Entrevista con Michael E.

Porter, por Jos Salibi Neto

La movida estratgica
El prestigioso especialista analiza la evolucin de la estrategia y marca las diferencias entre nuevas teoras, propuestas y metforas.
ivalidad entre los jugadores existentes. Poder de negociacin de los clientes. Poder de negociacin de los proveedores. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutos. Estos cinco temas, seguramente familiares para el lector, son las cinco fuerzas del modelo estratgico ms reconocido del mundo empresarial: el modelo de Michael Porter. Pero los cambios ocurridos en los ltimos 15 o 20 aos llevaron a Porter a revisar su modelo, luego de comprobar que las economas de escala obtenidas del lado de la demanda se tornaban ms importantes que las obtenidas del lado de la oferta. Hoy, gracias a lo que denomina efecto red, los clientes constituyen una poderosa ventaja competitiva para las empresas que quieren evitar la amenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutos. Michael Porter explica en qu consiste el nuevo movimiento que envuelve a la estrategia en el mundo y abarca desde la responsabilidad social corporativa como factor competitivo, hasta el ocano azul de Chan Kim y Rene Mauborgne y el foco en la ejecucin, de Ram Charan. Lo relaciona ntimamente con este cambio en las economas de escala, y con el mayor acercamiento entre empresas y sociedad. Asimismo, el difcil escenario econmico actual ha dado origen a toda una corriente de ideas sobre cmo reaccionar frente a una crisis estratgicamente. La gran pregunta parece ser sta: qu puede hacer una empresa para manejar la cada de la demanda sin alejarse de su objetivo estratgico? Muchas de estas nuevas ideas han demostrado, por ejemplo, que cuando se atraviesa una crisis, lo peor que se puede hacer es retirarse. Lo ms importante es usar la cada del mercado como una oportunidad para reposicionar la empresa y hacer crecer el negocio. La inestabilidad econmica, lleva a un cambio en la esencia de la estrategia? Por supuesto. Estamos viendo un nuevo movimiento en estrategia, que ha creado un vnculo ms fuerte entre la estrategia y la sociedad. Cada vez ms personas estn reconociendo que tenemos graves problemas en el mundo. Los jvenes, en particular, estn bastante preocupados por cuestiones como la pobreza, la salud o el medio ambiente. Y estn apareciendo nuevas ideas para asociar lo econmico a lo social, en una visin integrada de cmo deben operar las empresas. He escrito mucho sobre esto ltimamente. Qu aspectos de este cambio le han interesado ms? Un tema que me mantiene muy ocupado es la estrategia para el sistema de salud. Hay serias dificultades en esta rea en prcticamente todos los pases. Cuando comenc a trabajar en salud me focalizaba en las economas avanzadas, pero ahora me estoy dedicando al desarrollo de servicios de salud en los pases ms pobres. Si bien se aplican muchos de los mismos principios, los problemas son bien diferentes. Otro aspecto que me preocupa es cmo influyen las empresas en el desarrollo econmico de sus comunidades. Creo que el modelo tradicional de ayuda econmica funciona bien, con instituciones como el Banco Mundial o el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo). Pero ya no es suficiente. Es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los dems sectores de la sociedad, y lo tome como algo de inters estratgico. Cmo encaja su modelo de las cinco fuerzas en este nuevo contexto? El modelo de las cinco fuerzas es una forma de pensar, en trminos bien amplios y bsicos, sobre la naturaleza de la competencia en un negocio determinado. Se puede aplicar a productos o servicios, y a instituciones sin fines de lucro, porque stas, al competir por clien-

ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD

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tes y patrocinadores, son tambin en cierto modo empresas comerciales. Lo que las cinco fuerzas intentan lograr es abstraer los detalles del momento dado, el estado de la tecnologa o la tendencia del mercado, y hacer que la organizacin se esfuerce por responder esta pregunta: cules son los verdaderos factores econmicos que estn en juego? Un ao y medio atrs sent la necesidad de hacer una gran revisin de todo mi trabajo sobre las cinco fuerzas. Analic sector por sector, rele la literatura y despus de un largo proceso me pregunt si deba actualizar el modelo y agregarle nuevas dimensiones. La respuesta fue s. Pero nos dimos cuenta de que el verdadero cambio que afecta a este modelo es el hecho de que inicialmente pensbamos en economas de escala del lado de la oferta; es decir, cmo entrar al mercado, construir una gran fbrica, mantener una larga cadena de abastecimiento. Pero, en realidad, en los ltimos 15 o 20 aos fueron mucho ms importantes las economas de escala del lado de la demanda: lo que llamamos efecto red. Imagino que all est la causa y tambin la consecuencia de esta mayor integracin con la sociedad, no es cierto? Qu significa este efecto red en la estrategia empresarial? S, las cosas estn relacionadas. Hoy una empresa puede crear una red de clientes que haga muy difcil que otra empresa penetre en su mercado. Sin duda esto constituye una ventaja competitiva y es, a mi entender, una dimensin muy importante. Por eso decid aadirla, al reescribir y republicar mi concepto original de las cinco fuerzas. Por otro lado, estoy convencido, despus de trabajar con cientos de sectores de la actividad econmica, de que los aspectos fundamentales de la competencia no varan con el tiempo. A veces lo que confunde a las personas es que el momento que estn atravesando genera nuevas posibilidades, pero que slo transforman a la competencia superficialmente, manteniendo intacta su estructura subyacente. Qu piensa de las nuevas propuestas estratgicas, como por ejemplo la del ocano azul? Creo que la mayor parte del trabajo sobre estrategia se enmarca en dos categoras. La primera consiste en darle un nuevo ropaje a lo que ya conocemos. Es el caso del ocano azul, una bella metfora, sin duda, que significa bsicamente establzcase donde sus competidores no estn. No es lo que yo llamara un nuevo marco o una nueva teora, sino una nueva, interesante y til metfora que incentiva a los gerentes a buscar espacios abiertos en el mercado. En la segunda se selecciona una tendencia y se la transforma en una teora completa. Son propuestas que buscan identificar reas crticas, como la ejecucin, la subcontratacin, la globalizacin o el foco en la base de la pirmide socioeconmica, sin desarrollar una visin holstica. El tipo de trabajo realizado en la base de la pirmide, por ejemplo, es extremadamente til, pues existe un mercado enorme all afuera, y la mayora de las empresas de las economas maduras no llegan a considerarlo una oportunidad. El desafo est en repensar un producto a partir de un conjunto de clientes totalmente diferente. En suma, hay mucho trabajo til en el campo estratgico. El mercado de ideas es muy eficiente y el mundo de los negocios est sediento de nuevas maneras de pensar. Pero quisiera ver a la comunidad acadmica dedicarse con ms empeo al debate estratgico, ya que en los ltimos diez aos han sido los periodistas, los observadores inteligentes y los consultores, quienes ms intervinieron en l. Hace falta un abordaje que examine los datos con rigor y mtodo, pues todava quedan muchas preguntas por formular. Lograr que una estrategia funcione sigue siendo una de las peores pesadillas de todo gerente, no es as? Para implementar una estrategia con xito, es necesario, antes que nada, tener claridad con respecto a su significado. Uno de los desafos ms grandes es conseguir que todos los integrantes de una organizacin entiendan la estrategia de la misma manera, lo cual nos lleva a otra rea clave: la comunicacin. Qu entiende por comunicacin? Ocuparse de que una gran cantidad de personas dentro de una compaa entiendan en qu consiste la estrategia: cul es el target, qu necesidades quiere satisfacer la organizacin, de qu manera pretende ofrecer algo diferente, y cmo se compara con sus competidores. La estrategia no slo debe ser entendida por la alta gerencia; tambin tienen que entenderla las personas que hacen los contactos de ventas, las que atienden el call center, y las que estn en un laboratorio intentando desarrollar el prximo producto de la empresa. El CEO tiene una responsabilidad especial en esto. Debe repetir siempre: Nosotros somos esto. Nuestra diferencia es sta. Y tambin debe garantizar que las mediciones utilizadas se relacionen especficamente con la estrategia; es decir, que no sean genricas, del tipo de las que utilizan todas las compaas. 2/4

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Un terico que no deja de renovarse

Poco tiempo atrs, una tpica nube de palabras de Michael Porter contena trminos como estrategia, trade-off, eleccin, diferenciacin, valor, competencia, ventaja, competidores, cluster y nacin. Hoy se suman importantes aportes, como sociedad, salud, educacin y responsabilidad social. No es el nico cambio experimentado por este acadmico de Harvard de 62 aos y talentoso jugador de golf que, segn la prestigiosa revista The Economist, es para el capitalismo internacional lo que Karl Marx es para la lucha de clases. Desde su firma de consultora Monitor Group, dictando clases y conferencias o a travs de sus escritos, Porter ha dedicado su vida a ensearles a empresas, industrias, regiones y pases, a competir en base a estrategias nicas, duraderas. Sus libros han sido considerados verdaderas biblias de la estrategia; entre ellos, los troncales: Ventaja competitiva; Estrategia competitiva y Ser competitivo, y los ms recientes Strategy and the Internet, Strategy and society y Redefining Health Care. Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard desde 2000, Porter dirige all el programa para nuevos CEOs y el Instituto para la Estrategia y la Competitividad.

Usted acaba de mencionar un punto muy sensible en la actualidad: las mediciones genricas. Predominan en las empresas? S. Sucede porque los mercados financieros y de capitales tienden a imponer mediciones genricas: indicadores tales como las ventas por tienda o la facturacin por empleado. Una buena estrategia requiere de indicadores a medida. Observe el caso de HSM, que organiza eventos fantsticos en todo el mundo. Es una empresa que busca un pblico de altos ejecutivos y se esfuerza para ofrecer las mejores ideas y experiencias a los participantes. Medir la facturacin por empleado no tiene sentido para HSM, porque no refleja en absoluto el de-sempeo de la compaa. Tenemos que transformar esa nocin vaga de estrategia en algo que sea lo ms claro y concreto que se pueda, para el mayor universo posible de personas. El lder es fundamental para construir una interpretacin comn y una comunicacin eficaz. Tambin debe ayudar a definir los indicadores? Los buenos lderes tienen que vivenciar ellos mismos la estrategia. Hay muchos casos en los que un buen lder da un paso aparentemente pequeo, pero con esto transmite un mensaje increble sobre la estrategia. Es por ello que la implementacin de la estrategia sigue siendo tan importante como su concepcin. Durante mucho tiempo, Neutrogena fue un modelo de estrategia admirado por usted. Cul sera hoy un caso de empresa ejemplar? Es una pregunta difcil. Veo dimensiones fascinantes en casi todas las empresas, ya que ms all de sus aciertos y equivocaciones y su mayor o menor claridad, siempre ofrecen alguna leccin sobre principios. He utilizado mucho como ejemplo a Nespresso. La divisin de Nestl para el caf expreso incorpor gran parte del trabajo que vengo realizando sobre competencia entre empresas, y redefini la nocin de calidad para un segmento de bebedores de caf: los apasionados por el caf expreso. Y pas de largo por los sistemas de distribucin convencionales, de manera que hoy es posible comprar sus productos online, no en una tienda. En la actualidad, es el negocio de Nestl que ms crece, y ya alcanz una facturacin de US$ 1.300 millones. Italia fue elegida como mercado piloto, segn una lgica muy interesante: Los italianos son los consumidores ms fanticos de este tipo de producto. Si queremos ser los mejores, tenemos que superar la prueba del mercado ms exigente. Es un caso revitalizador en un sector en el que uno hubiera imaginado que no haba lugar para nuevas estrategias, ya que el caf se viene produciendo desde hace cientos de aos. Con la reciente crisis mundial que todava resiste en los pases maduros, surgen nuevas oportunidades especficas para los grandes mercados emergentes como Brasil? Creo que existen oportunidades para las empresas brasileas, pero no dira que se convertirn en competidoras en las economas maduras debilitadas. Debo decirle que me impresion profundamente la capacidad de transformacin y reestructuracin de muchas empresas de los Estados Unidos y del mundo occidental con las que trabajo, que se adaptaron al momento econmico con medidas rpidas y agresivas, desafiando dogmas sagrados. La crisis fue una especie de terapia de choque para la comunidad empresarial. Brasil se est recuperando rpidamente, y esto se debe a que cuenta con empresas con un alto grado de madurez, y con un mercado interno vibrante. En algunos aspectos, las empresas brasileas 3/4

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Si Porter fuera secretario de Estado de Estrategia...

Qu hara Michael Porter si fuera designado en un hipottico cargo de secretario de Estado de Estrategia de los Estados Unidos? Su respuesta es la siguiente: En primer lugar, no s si estara entusiasmado o ms bien mortificado. Nuestro problema ms visible (el de los Estados Unidos) es una fuerza de trabajo de calidad insuficiente: hemos tenido grandes dificultades para lograr que las personas completen sus estudios secundarios. Otro obstculo es el costo cada vez mayor de hacer negocios en los Estados Unidos. Si me designaran en tal cargo tomara algunas medidas drsticas para modificar el sistema educativo de nuestro pas, dejando de lado las eternas rivalidades entre demcratas y republicanos, y partiendo de la pregunta: Cmo podemos hacer para que la educacin pblica funcione bien?.

son ms impresionantes que las de China o la India, debido a un mayor espritu emprendedor, una mayor creatividad y, fundamentalmente, una mayor sensibilidad a la estrategia. Me sorprendera mucho si en breve no surgieran algunas grandes empresas brasileas de nivel internacional, no slo en reas tradicionales ligadas a los commodities, sino en una gran variedad de mbitos. Pero Brasil tiene un arduo trabajo por delante: mejorar su infraestructura y eliminar una burocracia muy entorpecedora y an muy arraigada en la mentalidad del gobierno. Cuando hace algunos aos se lanz el concepto de BRIC, enseguida China e India asumieron el liderazgo, mientras Brasil y Rusia quedaban al margen. Brasil entr finalmente en el juego? Y Rusia? Hay quienes sugieren la sigla BIIC, con la I de Indonesia En realidad, la nica luz roja del grupo BRIC es Rusia, que contina atascada en un sistema autoritario y fallido, sin haber tomado las medidas necesarias para crear una economa competitiva. Y este pas, con sus cientficos, su tecnologa y su elevado nivel educativo, podra ser una potencia extraordinaria. Creo que Brasil est finalmente asumiendo su lugar como un legtimo miembro del BRIC gracias a su base fuerte de talento, competencia, innovacin y capacidad emprendedora. Adems, tiene la ventaja de ser mucho ms pluralista, abierto y democrtico que China y tener una complejidad mucho menor que la de la India. <
Gestin
HSM Management de Brasil

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