INGENIERIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MODULO DEL ESTUDIANTE

INTRODUCCION

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la contabilidad, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos o unidad del proceso. A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico y constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequea y mediana
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empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin. Objetivos Tener un conocimiento amplio de la administracin y cmo esta ha experimentado cambios profundos y amplios en su significado. Explicar por qu el xito de un organismo social depende directa o indirectamente de una buena administracin. Describir en forma correcta la evolucin de la administracin en el devenir de su historia y los cambios que la originaron.

Distinguir cada una de las diferentes etapas del proceso administrativo.

Explicar las aportaciones de las escuelas de la administracin y sus principales autores, a partir de su anlisis. Describir los tipos de empresas existentes a partir del anlisis de sus concepto, evolucin histrica, importancia y clasificacin.

UNIDAD UNO 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN La administracin es indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social, y lgicamente es imprescindible para lograr la competitividad en un mundo globalizado. A travs de las tcnicas administrativas se simplifica el trabajo y se establecen principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.

Esta disciplina a contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en los avances de la humanidad. La administracin es un proceso a travs del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad en la consecucin de sus objetivos. 1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1.2. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier mbito, ya sea, econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la administracin. El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia de esta actividad. Primeras ideas sobre la administracin Las personas llevan muchos siglos formando y reformando

organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
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ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. 1.3. EPOCA PRIMITIVA

El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la administracin, que consiste en obtener los mximos resultados con el mnimo esfuerzo. La poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para logara un fin determinado que requera de la participacin de varias personas.
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Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesit coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, aplic formas de administracin en la agricultura. 1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. 500 a.C)

Con la aparicin del estado, lo cual seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividi en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, bases en las que se apoyan estas civilizaciones, obviamente exiga una administracin ms compleja. En el cdigo de Hammurabi se declara: Si en albail construye una casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueo, el albail ser castigado con pena de muerte. Desde esta poca es evidente la preocupacin por obtener una mxima productividad.

Los proyectos de construccin requirieron de un gran nmero de hombres y una mayor especializacin del trabajo; esta situacin origin nuevas formas de organizacin, y el empleo de especificaciones y procesos de administracin ms eficientes. 1.5. ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C 400 d.C)

Sin duda Grecia, cuna de la civilizacin occidental, es un ejemplo claro del empleo de la administracin. Es una Grecia donde surge la democracia; adems, fue cuna de la filosofa, la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el derecho y la administracin. En fin, todos los grandes avances de occidente se sustentan en gran parte de esta cultura. El avance de esta poca se sustent en la organizacin social, poltica, militar y econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta supervisin del trabajo y el castigo fsico. Con la aparicin del cristianismo surgieron nuevas formas de administracin y es en el ao 325 cuando el concilio de Nicea establece la organizacin y lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio Romano de Occidente y Oriente. La capital del Imperio se trasladaba a Bizancio y
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se establece el papado. Es precisamente la organizacin de la iglesia catlica la que genera estructuras de administracin que an se aplican, y los principios de autoridad, jerarqua, disciplina y organizacin que prevalecen en la administracin; de hecho, gran parte de los modelos de administracin se fundamentan en las formas de organizacin de la iglesia y del ejrcito. 1.6. EDAD MEDIA (400 1400)

En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quin controlaba la produccin del siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organizacin y administracin ms complejas. En esta poca s hace patente la fuete disciplina que requeran los aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio

proliferaron los pequeos talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgi la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios para establecer el equivalente a la administracin de aquella poca. Una forma de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el XVIII, y que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adheran a las normas administrativas, y estas regan la administracin de los materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto terminado. El envo de mercancas a otras ciudades se haca tambin bajo un control particularmente estricto, puesto que la reputacin de todos los agremiados podra perjudicarse si existan mediocres resultados en los productos. 1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400 1700) Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen los gremios y los talleres continan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas de administracin y los estilos de liderazgo continan con las caractersticas de la edad media.

1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 1900)

Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor, propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en los proceso de produccin. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que atendan directamente todos los problemas de la fbrica. Durante la Revolucin Industrial, con la produccin en serie y la especializacin del trabajo, los problemas de fabricacin y administracin se tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuy, y aparecieron los intermediarios de produccin entre el dueo y el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la administracin. En esta etapa, para resolver la problemtica de la administracin, se contrataban especialistas en el estudio de factores tcnicos de materiales, procesos e instrumentos de medicin. De esta manera, muchos autores consideran a la administracin como un conjunto de tcnicas que surgen con la Revolucin Industrial, y como una disciplina de carcter eminentemente social, ya que se requiere

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trabajar de una manera ms eficiente, debido a la centralizacin de la produccin en grandes fbricas. 1.9. SIGLO XX

Este siglo se distingui por e avance tecnolgico e industrial y, en consecuencia, por la consolidacin y desarrollo de la administracin como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y econmico. A principios de este siglo surge la administracin cientfica Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de administracin de ah en adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y surgieron mltiples enfoques y teoras conocidas como escuelas de administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa. Taylor realiz grandes aportaciones a la administracin cientfica y a la ingeniera industrial, y mejor as la administracin de la produccin de bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la administracin y la ingeniera industrial. Henry Ford sistematiz la produccin mediante lneas de ensamble y la clasificacin de productos

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aceptables y no aceptables, lo que origin la aparicin del departamento del control de calidad en las fbricas. La utilizacin de mtodos estadsticos en las labores de inspeccin, y la introduccin de los grficos de control por Walter Schewart en 1931, constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricacin de artculos defectuosos. 1.10. SIGLO XXI

Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de empresas, y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administracin resulte imprescindible para lograr la competitividad.

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1.11.

IMPORTANCIA

CARACTERISTICAS

DE

LA

ADMINISTRACIN. IMPORTANCIA La importancia de la administracin es indiscutible; si analizamos su origen y evolucin a lo largo de la historia es posible concluir que gran parte del avance de la sociedad esta fundamentada en la administracin. Adems, la importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente: 1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para logara mayor rapidez y efectividad. 3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia estn en relacin directa con la aplicacin de una adecuada administracin. 4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para mejorar la calidad de vida y generar empleos. 5. Es la estructura donde se basa el desarrollo econmico y social de la comunidad.

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CARACTERSTICAS

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1.

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es

susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc
2.

Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente

prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
3.

Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan

diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
4.

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras

subsistemas de una organizacin formal.

5.

ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

6.

Interdisciplinariedad: La administracin es a fin a todas

aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7.

Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se

adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

1.12. CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACION.

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La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.

CIENCIAS SOCIALES:

Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.

Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.

Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil.

Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.

Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

CIENCIAS EXACTAS:

Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)

DISCIPLINAS TCNICAS

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Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas psicolgicos. anatmicas humanas incluyendo los aspectos

Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

1.13. TICA DE LA ADMINISTRACIN La administracin, de carcter social, se rige por una seria de principios que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino tambin principios ticos que deben orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los ms importantes son: Sociales: Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a travs de estos se persigue: Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para satisfacer las necesidades reales del consumidor. Contribuir a elevar el nivel socioeconmico de la poblacin. Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el cumplimiento de las obligaciones fiscales.

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 Disminuir la competencia desleal. Impulsar el desarrollo econmico y social a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales: Su finalidad es mejorar la organizacin: Lograr la satisfaccin integral de los clientes internos y externos. Promover la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico. Obtener la calidad, productividad, eficacia y mxima eficiencia. Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Mantener una planta estable de trabajo. Mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Financieros: Se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y rendimientos sobre la inversin: Generar riqueza Obtener utilidades y rendimientos. Manejar adecuadamente los recursos financieros. Promover la inversin. Satisfacer las expectativas de los accionistas.

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TAREA No. 1 1. Investiga la definicin de administracin de cinco autores diferentes. 2. En relacin con las anteriores definiciones anota mnimo cuatro elementos comunes. 3. Con dichos elementos elabora una definicin de administracin. 4. Explica cuatro causas que fundamenten la importancia de la administracin. 5. Ejemplifica tres caractersticas de la administracin. 6. Lee e investiga en los peridicos locales un artculo donde se demuestre la importancia de la administracin. puntos ms relevantes. 7. Explica la importancia de los siguientes valores en la administracin: VALOR - ACTITUD Honestidad Colaboracin Respeto Responsabilidad IMPORTANCIA EJEMPLO Anota los

8. Explica un ejemplo de la falta de valores en la administracin y sus consecuencias. 9. Anota las caractersticas de la administracin en cada una de las etapas de la historia universal. 10.Redacta tres conclusiones importantes sobre los temas de esta unidad. UNIDAD DOS

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2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es una metodologa que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una organizacin, y consiste en estudiar la administracin como un proceso integrado por varias etapas. Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales qu? para qu? cmo? con quin? cundo? y dnde?; interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administracin, y que son conocidas como las preguntas clave de esta disciplina. La unidad temporal de la administracin implica que sta comprende varias fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o simultneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso administrativo. Cundo se administra cualquier empresa existen dos fases: una estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, as como las alternativas para conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el perodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecnica y dinmica de la administracin. La mecnica administrativa es la parte de la administracin donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la fase dinmica u operativa se refiere a como manejar de hecho la empresa. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin.
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El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin.

ORGANIZACIN Cmo se va a hacer? Con quin se hace? INTEGRACIN Con qu recursos?

PLANEACIN Qu se quiere hacer? Qu se va a hacer?

MECANICA

ADMINISTRACIN

DINAMICA
DIRECCIN Cmo se ha realizado?

CONTROL Ver que se haga

2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso administrativo, se presentan en el siguiente cuadro:

Filosofa y valores Misin y Visin

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Planeacin Fase mecnica o estructural

Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Divisin de Trabajo

Proceso administrativo

Organizacin

Coordinancin

Seleccin Integracin Determinacin de requisitos Anlisis de proveedores Contratacin

Toma de Decisiones Fase dinmica u operativa Direccin o ejecucin Motivacin Comunicacin Liderazgo

Estndares Control Medicin Correcin Retroalimentacin

2.3. PLANEACIN

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Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. 2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN En las organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinacin de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
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7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa. 2.5. PASOS EN LA PLANEACIN Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.
1.

Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin

real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades.
2.

Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la

planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
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3.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin

es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que planea ejecutarse.
4.

Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en

buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5.

Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de

buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.
6.

Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se

adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8.

Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se

debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si

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se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. 2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan.

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Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 2.7. TECNICAS DE PLANEACIN Las tcnicas de planeacin son herramientas que se utilizan para llevar acabo eficientemente la administracin. Las tcnicas de planeacin pueden ser: - Cuantitativas, las que se basan en mtodos matemticos. - Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la experiencia o el criterio u observacin. Existen mltiples tcnicas de planeacin; las ms usuales son: 1. Anlisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes. 2. Grfica de Gant. Es la tcnica ms comnmente utilizada para establecer de manera grfica las etapas de un programa.

2.8. ORGANIZACIN A travs de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante la coordinacin de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificacin del trabajo. La organizacin consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades as como el establecimiento de mtodos, y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.

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El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fcil su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atencin y satisfaccin de los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseo de procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la rapidez en la consecucin de los objetivos plasmados en la fase de la planeacin. 2.9. IMPORTANCIA La organizacin aporta mltiples ventajas que fundamente su importancia: - Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. - Reduce los costos e incrementa la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad. 2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
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4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. 2.11. ETAPAS La organizacin se lleva a cabo en dos etapas: - Divisin del trabajo - Coordinacin Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden

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relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia es decir se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal.

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La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas, los cuales son conocidos como tcnicas de organizacin que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de una organizacin. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. 2.12. Tipos de organizaciones Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
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reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. 2.13. Principios de organizacin Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad

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La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. 2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
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TAREA No. 2 1. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente la misin, visin y valores de dos empresas. 2. Qu semejanzas y diferencias encuentras en la misin, visin y valores de las dos empresas. 3. Defina el concepto de planeacin. 4. Defina el concepto de organizacin. 5. Investiga los tipos de organigramas. 6. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente el organigrama de una empresa. 7. Investiga en cuatro autores diferentes una definicin del proceso administrativo. 8. Elabora el FODA de una empresa. 9. Explica la importancia de la aplicacin de los siguientes valores para la planeacin. VALOR - ACTITUD Honestidad Colaboracin Respeto Responsabilidad IMPORTANCIA

10.Explica la importancia de la aplicacin de los siguientes valores para la organizacin

VALOR - ACTITUD Honestidad

IMPORTANCIA

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Colaboracin Respeto Responsabilidad UNIDAD TRES 3.1. INTEGRACIN La integracin es la funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos; estos ltimos son los ms importantes .Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcin, la experiencia demuestra que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades. Tambin se provee de lso recursos materiales y tecnolgicos idneos para la organizacin. 3.2. ETAPAS 1. Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos, estndares de calidad y tiempos. 2. Determinacin de fuentes de abastecimiento. 3. Eleccin del proveedor ms confiable. 4. Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad. 3.3. TECNICAS Existen diversas tcnicas que apoyan el proceso de integracin, stas son bsicamente de dos tipos:
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Recursos Humanos. Para la integracin del personal se utilizan los exmenes psicomtricos, la entrevista, al anlisis del puesto, entre otros. Recursos materiales, financieros y tecnolgicos. Se aplican tcnicas de toma de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas. 3.4. IMPORTANCIA La integracin es trascendental ya que:
-

De la calidad de los insumos depende la calidad de los resultados.

- Una adecuada integracin implica reduccin de costos y optimizacin. - De una correcta seleccin de personal depende el xito o fracaso de la empresa. - Sin los recursos con las caractersticas, cantidades y calidad especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento de los funciones de la organizacin. 3.5. DIRECCIN IMPORTANCIA. Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para lograr eficazmente los objetivos de una organizacin; sin embargo, Al ser la direccin la etapa donde se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles
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se utiliza el trmino management para referirse indistintamente a la direccin de la administracin. En la direccin se aplican todas las etapas del proceso administrativo, y el xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin. La direccin es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa ptima para lograr los objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin se transmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la motivacin se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misin de la empresa. La direccin es la ejecucin de todas las fases del proceso administrativo mediante la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa. 3.6. ETAPAS TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de accin ptimo.

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Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los negocios; y, en efecto, de la adecuada seleccin de las alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin. MOTIVACIN Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable al menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eran las formas mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

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COMUNICACIN La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin que en una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. LIDERAZGO En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de
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grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. 3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIN Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. 3.8. CONTROL
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Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos: Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. 3.9. ETAPAS.
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Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin, correccin y retroalimentacin. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES. Un estndar es la unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn, para efectuar el control. Los estndares deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados; tambin son conocidos como indicadores. MEDICIN DE RESULTADOS La medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de medida para evaluar la ejecucin y los resultados. La medicin implica la determinacin, deteccin de fallas, desviaciones o no conformidades en relacin con los estndares. El establecimiento de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en reas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta funcin se utilizan primordialmente los sistemas de informacin y los indicadores. La efectividad del proceso de medicin depender directamente de la informacin recibida, la cual debe ser oportuna, es decir que se aplique a tiempo. CORRECCIN La correccin es la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades en relacin con los estndares.

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Antes de iniciar la accin correctiva es importante reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Existen diversas tcnicas para determinar la causa real del problema. RETROALIMENTACIN La retroinformacin consiste en la retroalimentacin de los resultados obtenidos para efectuar mejoras en el proceso. De la calidad de la informacin depende el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. La retroinformacin es fundamental para lograr la mejora continua, y es el sustento de la planeacin. 3.10. LA DMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS Las escuelas de administracin son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se aplica la administracin. 3.11. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida tambin como Teora Clsica. Postula que la administracin se realiza a travs de varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportacin de diversos autores la Teora Clsica dio origen a la escuela Eclctica, la cual comprende una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la administracin.

HENRY FAYOL
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Henry Fayol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales . PRINCIPIOS DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

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2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 3.12.. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Los representantes mas destacados de esta escuela son Frederick Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la administracin cientfica. La administracin cientfica es la aplicacin de los mtodos de ingeniera y experimentacin a la administracin, orientados hacia el incremento de la productividad. La aportacin ms importante de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin, y el surgimiento de sta como una rama especfica del conocimiento.

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Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores,

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que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal
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grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. Contribuciones La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. Limitaciones Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
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hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios. Henry L. Gantt (1861 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.
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El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt. Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo

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posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs)
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Buscar Escoger Pegar Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posicin) Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) Unir (juntar) Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Planear

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores. Teora clsica de la organizacin

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La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henry Metcalf (1847 - 1917): Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado meticulosamente la famosa fbrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de remuneracin vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de problemas de coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la fabricacin, que venan de organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perda as demasiado tiempo paseando por los talleres - que no poda emplear en tareas ms serias (todava no se percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones del "walking around" o "gemba"). Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems mejoraran el control de costes. Se numeraban las rdenes de fabricacin, y las rdenes acompaaban al material a elaborar. Adems de obtener informacin completa sobre costes de operaciones, poda controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos. Las fichas o formularios servan adems para el clculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneracin horaria. Todos los costes salriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo suceda en la firma donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya vena empleando tcnicas similares haca diez aos.
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Henry Robinson Towne (1844 1924) Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus mtodos, innov los sistemas de pago por trabajo a destajo, abog por un intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compaas pertenecientes a la asociacin de ingeniera mecnica (ASME) de Estados Unidos, para integrar datos sobre los que podra basarse una ciencia de la administracin. Charles Babbage (1792 1871) Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin, desarroll una mquina calculadora a la que llam mquina diferencial, precursora de la actual computadora. Anticip muchas teora de Taylor y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor habilidad en el desempeo por la frecuente repeticin de los procesos semejantes; invencin de herramientas y maquinaria para simplificar los procesos, y adecuacin del hombre en el puesto.

Principales aportaciones de la Administracin Cientfica Incentivos Seleccin cientfica de personal

Estndares

Ingeniera de mtodos Tiempos y movimientos

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3.13. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO La escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al hombre y su conducta como el punto de partida de la administracin. El humano relacionismo contribuy a que la administracin se enfocara hacia aspectos ticos y al respecto de la dignidad del trabajador. Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente la psicologa. El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del trabajador a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, basndose en estudios de motivacin, participacin y equipos de trabajo, entre otros. Robert Owen (1771 1858) Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 aos; a los 20 aos se hace con la direccin de una fbrica de tejidos en Manchester. El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo de la empresa New Lanark. Algunas obras importantes son La Formacin del Carcter Humano (1814) y Una Nueva Visin de la Sociedad (1823) que trata sobre las reformas del rgimen industrial. En 1825 fund la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el experimento fracas y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo con ello una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera un sindicato, ayudando tambin a otros.

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Robert Owen defenda la posibilidad de desarrollar un sistema econmico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era utpico porque pretenda sustituir el sistema capitalista por otro ms justo que evitara los problemas britnicos. Desde su perspectiva los obreros deban unirse para crear una nueva realidad europea basada en cooperativas que fuesen ms rentables que las industrias: Cooperativas de produccin y cooperativas de distribucin. Estos planteamientos fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existan unas 500 cooperativas que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centr todas sus energas en defender los intereses de los trabajadores, y se vincul con el Movimiento Obrero Britnico. Crea la Gran Unin Consolidada de Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero britnico. A los pocos meses de su fundacin empieza a tener las primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no cualificados no pueden soportar. Esto provoc un problema interno agravado por la presin externa. A pesar de ese gran fracaso esa experiencia sindical demostraba: El sindicato de masas y de mbito estatal era posible Se podan plantear alternativas al sistema capitalista (como cooperativas de produccin) Owen se dedicar a escribir y defender su visin de cooperativismo. Atacar instituciones como la familia, la religin, la herencia, etc., porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano. Confa en que la solucin vendr de la propia sociedad. Numerosas cooperativas de consumo britnicas surgieron influidas por sus ideas.

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George Elton Mayo (1880 1949) Psiclogo, socilogo y terico de la organizacin ermpresarial de origen australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949. Ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los periodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales
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como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la accesoria, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.

Principales aportaciones de la teora de las Relaciones Humanas Motivacin y moral de los trabajadores Comunicacin formal e informal

Estudio de necesidades del personal

Liderazgo

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3.14. ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA Esta corriente surge a partir de la revisin de los postulados del humano relacionismo. El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administracin debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones ya que es determinante para el xito de las empresas. Douglas McGregor Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
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Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
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En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin. Abraham Maslow Una de las teoras de motivacin mas aceptadas es la jerarqua de necesidades de Maslow. Para este autor, la motivacin se origina en las necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento. Maslow postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades: Fisiolgicas, de seguridad. de afecto, de estima y de autorrealizacin.

Segn la pirmide de Maslow dispondramos de: Necesidades fisiolgicas bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen: Necesidad de respirar Necesidad de beber agua Necesidad de dormir Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)

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Necesidad de comer Necesidad de liberar desechos corporales Necesidad sexual Necesidad de actividad fsica Necesidad de abrigo Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran: Seguridad fsica Seguridad de empleo Seguridad de ingresos y recursos Seguridad moral y fisiolgica Seguridad familiar Seguridad de salud Seguridad contra el crimen de la propiedad personal Seguridad de autoestima Seguridad emocional Afiliacin: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la autoestima.

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Autorrealizacin: Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a travs de su satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.

Principales aportaciones del Humano-Relacionismo

Teora X Teora Y Jerarqua de necesidades de Maslow

Motivacin

3.15. ESCUELA MATEMATICA. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES. ENFOQUE CUANTITATIVO La escuela matemtica parte del principio de que la administracin es una entidad lgica cuyos elementos pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicacin es bsica en la toma de decisiones. Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicacin de mtodos matemticos para optimizar logstica, asignacin de recursos, produccin y provisin de armamentos durante la guerra.

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Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigacin de operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administracin, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones: proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica inventarios , control de produccin , logstica , teoras de colas y asignacin de recursos, entre otros. La Escuela Matemtica ha sido de gran vala para el desarrollo de la administracin, ya que la toma de decisiones es la esencia de sta.Kaufman, Norbert Wiener e Irving D.J. Ross, han hecho grandes aportaciones en este campo, as como Dantzing, Von NeWman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se la conoce como la teora de las decisiones o el enfoque cuantitativo.

Principales aportaciones de la Escuela Matemtica

Pronsticos

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Mtodos cuantitativos

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3.16. ESCUELA SISTEMICA Esta escuela conceptualiza a la administracin como un sistema, es decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La Escuela de Sistemas define a la organizacin como un sistema de mltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripcin del mbito de la administracin. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interaccin con el ambiente. La administracin de sistemas se apoya en el uso de la informtica; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diferentes componentes. Ludwig Von Bertalanffy Fue pionero en la concepcin "organicista" de la biologa, concepcin que trascendi la dicotoma "mecanicista vs. vitalista" en la explicacin de la vida, a travs de la consideracin del organismo como un sistema abierto, dotado de propiedades especficas capaces de ser investigadas por la ciencia. La concepcin conjunta entre los conceptos de niveles de organizacin y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituy una declaracin temprana de una teora holstica de la vida y la naturaleza. Este concepto encontr resistencia general en los bilogos experimentales que pretendan explicar los procesos de la vida mediante la investigacin fsica y qumica de las leyes a niveles subcelulares.
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El tema resurgi en los aos sesenta en los debates sobre si la vida fue finalmente explicada en los trminos de las propiedades del ADN y de las leyes de la biofsica y bioqumica. El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de una Teora General de la Biologa, ms tarde lleg a ser el fundamento para la Teora General de los Sistemas. El desarrollo fue lgico: La concepcin organicista se refiri al organismo como un sistema organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biolgicos a todos los niveles de organizacin. La tarea fue tomada por Bertalanffy quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepcin, fue ms all de la biologa para considerar la psicologa y los niveles de organizacin sociales e histricos. Concibi una teora general capaz de elaborar principios y modelos que fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de sus partes y el nivel de organizacin. Bosquej el armazn para tal teora en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937 y ms tarde en lecturas en Viena.

Principales aportaciones de la Escuela de Sistemas

Ciberntica Empresa como sistemas

Sistemas abiertos

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3.17. ESCUELA ESTRUCTURALISTA El estructuralismo aparece a finales de la dcada de 1950. Esta escuela pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo nfasis en los aspectos de autoridad y comunicacin. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las empresas. - Autoridad - Comunicacin - Comportamiento - Estructura. Renate Mayntz Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas : 1 : Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3 : Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin.

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Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: - Cuando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas - Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo - Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa - Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. Amitai Etzioni Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones:

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Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.

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Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. Considera que la empresa puede ser organizada con base en las necesidades especficas de cada estructura. Ralph Dahrendorf Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Derivados: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos: provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

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Principales aportaciones del Estructuralismo Descentralizacin

Anlisis del conflicto

Forma de Autoridad

Tipo de estructuras y organizaciones

3.18. ESCUELA NEOCLSICA O ECLCTICA. Esta corriente es la ms utilizada y postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin y utilizando el proceso administrativo. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados con las situaciones actuales. La escuela eclctica integra conocimientos y postulados de diversas corriente, y trata de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin de proceso administrativo. Meter F. Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como periodista en Londres se traslad a EE.UU. en 1937 y public Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, ms de 30 han aparecido regularmente (tiene ms de 30) A lo largo de su vida ha acuado frases como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido
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conceptos como la administracin por objetivos. Ha sido profesor durante tres dcadas en la escuela para graduados de Claremont, California. Ningn otro autor ha contribuido tanto a la profesionalizacin de la gestin, su compromiso con la disciplina de la gestin arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales ms importantes del mundo y que se mantendran como tales; ms influyentes, ms absorbentes y frecuentemente ms entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo terico con lo prctico, lo analtico con lo emotivo, lo privado y lo social con ms perfeccin que cualquier otro escritor de temas de gestin. Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado". Ernest Dale Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de Administracin y catedrtico de
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la Escuela Wharton de Administracin, Escuela de administracin de Empresas de la Universidad de Virginia y fundador de Ernest Dale Associates. Ernest Dale afirma que la direccin de empresas no es una ciencia exacta como otras; por esto es esencial que los directivos usen su criterio basado en el sentido comn y la experiencia. Para Dale, las funciones del directivo son: planteamiento, organizacin, direccin, control, personal, innovacin y coordinacin. Lawrence Appley Este autor afirma que la administracin tiene un gran impacto sobre todas las actividades humanas. Dirigi durante los primeros aos de su creacin la American Manangement Association. Appley diseo el famoso curso de Administracin la AMA, de cuatro semanas de duracin, parte del cual est en su libro la frmula del xito, un concepto medular de la administracin. Appley divide la administracin en dos funciones: planeacin y control. La planeacin abarca todo el campo de la decisin sobre lo que se desea que realice el personal. El control requiere el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la organizacin a trabajar conforme a un plan.

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Principales Aportaciones de la Escuela Neoclsica

Administracin por objetivos Profundizacin en proceso administrativo

Sistemas de organizacin

3.19. EFOQUES ACTUALES DE LA ADMINSITRACIN Los enfoques son importantes, y deben utilizarse de acuerdo a las necesidades y recursos de la organizacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante

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(e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
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clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: Saber ms de s, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podamos Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales
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de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario: Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente
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adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje.

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En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

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Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.

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Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. INVESTIGACION Y DESARROLLO Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes: ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da.

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EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: Oferta y demanda Aspectos macroeconmicos Orden pblico Los conocimientos que la gente tiene La legislacin. Que pasa con el producto interno bruto. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

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INVESTIGACIN

BSICA,

INVESTIGACIN

APLICADA

DESARROLLO TECNOLGICO Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas. Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es
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lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador. 3.20. CALIDAD TOTAL La calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad primero en japn y ahora tambin en empresas de Occidente; de hecho, con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. En un sentido coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin embargo, para los enfoques y metodologas de calidad. La calidad es el cumplimiento de los requisitos para las satisfacciones del cliente. Ishikawa y el control total de calidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardisation), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Muri en 1989.

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Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base en equipos. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad.
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1. Elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace). 2. Grficas (con que frecuencia se hace). 3. Histogramas (visin grfica de la variacin). 4. Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas). 5. Anlisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas). 6. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 7. Grficas de control (medicin y control de la variacin). Principios de calidad de Ishikawa. Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

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Deming y el mtodo de mejoramiento de la calidad. Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus". Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo

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de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
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productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma

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calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
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6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
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Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas
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econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque
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de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

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Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

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13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos

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lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente Crosby y la filosofa cero efectos Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos". El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento". Metodologa para implantar la calidad Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC). CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY 1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el da cero defectos 9. Festejar el da cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad
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14. Repetir el proceso LAS SEIS C DE CROSBY: 1. Comprensin 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicacin 5. Correccin 6. Continuidad LAS TRES T DE CROSBY Tiempo - Talento - Tesoro Un resumen de su obra puede ser el siguiente: "Su lema mejor conocido es la exhortacin a lograr cero defectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: La definicin - Sistema - Estndar de desempeo - La medicin

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TAREA No. 3 1.- Defina del concepto de direccin. 2.- Anota las etapas de cada fase: Fase Integracin Direccin Control Etapas

3.- Elabora un cuadro sinptico con las principales aportaciones de las distintas escuelas de la administracin. 4.- Anota una ventaja y una desventaja de cada una de las escuelas de administracin. 5.- Elabora un cuadro comparativo entre los pasos de Deming y los de Crosby. UNIDAD CUATRO 4.1. LA EMPRESA La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma

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jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la

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gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el mando interno de la empresa con su entorno econmico y social 4.2. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Sectores Econmicos El origen de su capital. Su Tamao Conformacin de su capital El nmero de propietarios La funcin social POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
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Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva. POR EL ORIGEN DEL CAPITAL Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.

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Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad. POR EL NMERO DE PROPIETARIOS Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn. POR LA FUNCIN SOCIAL Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.
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4.3. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de trabajo. rea de Direccin General de la empresa rea de Administracin rea de Mercadeo y Ventas rea de Produccin rea Contable y Financiera. rea de Direccin General de la Empresa: Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma. Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes.
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rea de Administracin y Operaciones: Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial. Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo. rea Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en

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www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequea empresa. rea de Mercadeo y Ventas: En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. rea de Produccin. En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones. Aspectos de la Administracin de la Produccin Esquema organizativo de las reas funcionales bsicas de una empresa

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Esquema organizativo de las reas funcionales bsicas de una empresa

4.4.

LA

EMPRESA

EN

LA

NUEVA

CONFORMACIN

ECONMICA MUNDIAL. La globalizacin La globalizacin es una teora entre cuyos fines se encuentra la interpretacin de los eventos que actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economa mundial, los escenarios sociales y las influencias culturales y polticas. La globalizacin es un conjunto de propuestas tericas que subrayan especialmente dos grandes tendencias: (a) los sistemas de comunicacin mundial; y (b) las condiciones econmicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de los recursos financieros y comerciales. A travs del proceso de globalizacin, uno de los supuestos esenciales es que cada vez ms naciones estn dependiendo de condiciones integradas de comunicacin, el sistema financiero internacional y de comercio. Por lo tanto, se tiende a generar un escenario de mayor
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intercomunicacin entre los centros de poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995; Scholte 1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores" pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel externo de los pases, o nivel sistmico; y (b) el nivel de las condiciones internas de los pases, o aproximacin subsistmica. En este ltimo caso, las unidades de anlisis seran aquellas que corresponden con las variables de crecimiento y desarrollo econmico, as como indicadores sociales. Respecto a los procesos de globalizacin que estn teniendo lugar en la actualidad, en la esfera econmica, existen dos aspectos medulares relacionados con el rea de la poltica econmica internacional: (a) la estructura del sistema econmico mundial, y (b) cmo esta estructura ha cambiado. Estos temas pueden ser abordados a partir de la teora de la globalizacin tomando en cuenta los conceptos del desarrollo. Los fundamentos de la globalizacin sealan que la estructura mundial y sus interrelaciones son elementos claves para comprender los cambios que ocurren a nivel social, poltico, de divisin de la produccin y de particulares condiciones nacionales y regionales. La premisa fundamental de la globalizacin es que existe un mayor grado de integracin dentro y entre las sociedades, el cual juega un papel de primer orden en los cambios econmicos y sociales que estn teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin embargo, en lo que se tiene menos consenso es respecto a los mecanismos y principios que rigen esos cambios.

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Las teoras econmicas neoclsicas acentan la preeminencia de las ventajas comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los mtodos propios de las relaciones internacionales resaltan las variables geopolticas (Keohane 1993, y Thompson 1991), mientras que las perspectivas desde la teora de los sistemas mundiales subrayan los intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991). Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del cambio a nivel mundial. De manera ms particular, las principales reas de disputa en trminos de la teora de la globalizacin tienen relacin con: (a) el hecho de que los pases pueden tener ms de tres reas de colocacin en el sistema mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986); (b) las caractersticas de posicin de varios pases en cuanto a compartir un mismo patrn de relaciones pueden estar relacionadas con la formacin de "camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relacin entre ellos y dbil agrupacin con el resto, ocurriendo esta situacin especialmente a niveles regionales (Snyder 1989); (c) An dentro de una misma posicin de pases, por ejemplo dentro de la periferie, se pueden detectar variaciones significativas entre las naciones, tales como tamao de las economas, demanda efectiva interna, estructura de exportacin, y niveles de crecimiento y desarrollo econmico (Smith 1992); y (d) existe fuerte evidencia de que los patrones de concentracin econmica entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional y de las finanzas mundiales; estos rasgos estaran asociados a los niveles de desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la corriente terica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992). La Globalizacin como una Teora del Desarrollo
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En trminos generales la globalizacin tiene dos significados principales: Como un fenmeno, implica que existe cada vez ms un mayor grado de interdependencia entre las diferentes regiones y pases del mundo, en particular en las reas de relaciones comerciales, financieras y de comunicacin; Como una teora del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor nivel de integracin est teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese nivel de integracin est afectando las condiciones sociales y econmicas de los pases. Los niveles de mayor integracin que son mencionados por la globalizacin tienen mayor evidencia en las relaciones comerciales, de flujos financieros, de turismo y de comunicaciones. En este sentido, la aproximacin terica de la globalizacin toma elementos abordados por las teoras de los sistemas mundiales. No obstante, una de las caractersticas particulares de la globalizacin, es su nfasis en los elementos de comunicacin y aspectos culturales. Adems de las relaciones tecnolgicas, financieras y polticas, los acadmicos de la globalizacin argumentan que importantes y elementos nunca antes vistos de comunicacin econmica estn teniendo lugar entre naciones. Esto se pone de manifiesto preferentemente mediante novedosos procesos tecnolgicos que permiten la interaccin de instituciones, gobiernos, entidades y personas alrededor del mundo.
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Los principales aspectos de la globalizacin son resumidos en los puntos siguientes: Los sistemas de comunicaciones globales estn teniendo una creciente importancia en la actualidad; es por medio de estos procesos que las naciones, grupos sociales y personas estn interactuando de manera ms fluida tanto dentro como entre naciones; An cuando los sistemas ms avanzados de comunicacin estn operando preferentemente entre las naciones ms desarrolladas, estos mecanismos tambin estn haciendo sentir sus efectos en las naciones menos avanzadas. Esta situacin puede permitir la interaccin de grupos a partir de las naciones ms pobres en su comunicacin con otros centros ms desarrollados de manera ms fcil. En esto cobrara sentido hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en cuanto a las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras; Respecto a las actividades econmicas, los nuevos avances tecnolgicos en las comunicaciones estn llegando a ser cada vez ms accesibles a pequeas y medianas empresas locales. Esta situacin est creando un nuevo escenario para las transacciones econmicas, la utilizacin de los recursos productivos, de equipo, intercambio de productos y la presencia de los "mecanismos monetarios virtuales". Desde una perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicacin estn desarrollando un patrn de intercambio e interconexin mundiales; El concepto de minoras dentro de los diferentes pases est siendo afectado por los patrones de comunicacin. A pesar de que las minoras pueden no estar completamente integradas dentro de los nuevos
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circuitos de comunicacin, reciben la influencia incluyendo el hecho de que los sectores de mayor poder econmico y poltico si se estn integrando en la nueva esfera de interconexin. En ltima instancia continua el factor de que son las elites de negocios y polticas las que determinan las decisiones polticas dentro de los estados-nacin; Elementos de ndole econmica y social que se hallan bajo la influencia de las condiciones actuales del fenmeno de la globalizacin ofrecen circunstancias dentro de las cuales se desarrollan las condiciones sociales dentro de los pases. Con base en los principales aspectos que incluye la teora de la globalizacin, los principales supuestos de esta teora se resumen en los siguientes. Primero, factores econmicos y culturales estn afectando cada aspecto de la vida social de una manera cada vez ms integrada. Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios especficos de particulares esferas de accin -por ejemplo comercio, finanzas o comunicaciones- la unidad de anlisis basada estrictamente en el concepto de estado-nacin tiende a perder vigencia. . En particular las comunicaciones estn haciendo que esta categora no posea como antes, una preponderancia causal en muchos aspectos del comportamiento a nivel de naciones. Uno de los elementos claves de la globalizacin es su nfasis en el estudio de la creciente integracin que ocurre especialmente entre las naciones ms desarrolladas. Esta integracin afecta especialmente las reas de comercio, finanzas, tecnologa, comunicaciones y coordinacin macroeconmica (DeMar 1992; Carlsson 1995). A nivel subsistmico, es decir dentro de las sociedades de los pases, se observa un fenmeno
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de integracin social, pero tambin de creciente discriminacin y marginalidad econmica en varios sectores (Sunkel 1995; Paul 1996; Scholte 1996). Durante los ltimos aos, el trmino globalizacin ha sido utilizado preferentemente en relacin con la revolucin tecnolgica en el rea de comunicaciones y la creacin del cyberespacio. Sin embargo, uno de los principales argumentos ya substanciales con las condiciones actuales de la economa y los flujos informativos, que incluso formulaba el concepto de la "globalizacin de los mercados" en sus formas actuales, puede ser encontrado en un artculo de 1983 firmado por Theodore Levitt en el Harvard Business Review. El aspecto funcionalista de la globalizacin es el que distingue esta teora del concepto de la internacionalizacin econmica. De conformidad con Peter Kickens, la globalizacin contiene procesos que son cualitativamente distintos de la internacionalizacin. En ellos se involucra no solamente la extensin geogrfica de las actividades econmicas, procesos de internacionalizacin, sino tambin y ms importante, la integracin funcional de actividades que antes se encontraban dispersas. Esto ltimo siendo el rasgo peculiar de la globalizacin dentro de las innovaciones tecnolgicas ms recientes. El actual proceso de globalizacin redunda, por ello, en la formacin de unidades funcionales a nivel planetario. La Globalizacin y otras Teoras del Desarrollo Adems de la globalizacin, las otras teoras que tienen un papel central en los estudios del desarrollo son:
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1 modernizacin; 2 de sistemas mundiales; y 3 de la dependencia. Desde una ptica ms comparativa, la teora de la globalizacin coincide en ciertos aspectos con la teora de la modernizacin. Uno de esos aspectos es que ambos enfoques establecen que la "direccin orientativa" del desarrollo son las condiciones propias de Europa Occidental y de Estados Unidos. Se enfatiza el hecho de que los avances tecnolgicos y los patrones de acumulacin que se establecen en esos polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar mejores niveles de vida. No obstante, la perspectiva de la modernizacin difiere de la globalizacin en varios aspectos, incluyendo el que se refiere a que la modernizacin sigue una exposicin ms normativa - el desarrollo debiera ser un seguimiento de la "ruta" de los pases ms desarrollados. Indica cmo el desarrollo debiera ser. La globalizacin por su parte contiene un carcter ms descriptivo e interpretativo con base en una aproximacin ms "positiva" de los fenmenos que se hacen evidentes. En cuanto a que la globalizacin enfatiza que los aspectos econmicos y culturales determinan los procesos sociales, esta teora ofrece rasgos similares a los de la "sociologa comprehensiva" de Max Weber. Desde esta ptica, el sistema de valores, creencias y los patrones de identidades son aspectos claves para entender la dinmica social. Ya sea que esos caracteres se refieran a los grupos dominantes o a grupos subalternos dentro del contexto social. Para la globalizacin, los planteamientos de Weber de los aos veinte deben ser adaptados a las actuales condiciones
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de principios del siglo XXI tomando en cuenta la difusin de ideas, valores culturales y la influencia en general de los medios de comunicacin en las sociedades. Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teora de la globalizacin y la teora de los sistemas mundiales toman como unidad fundamental de anlisis lo global, ms que la categora de estadonacin, la cual es ms utilizada en los estudios de modernizacin y de dependencia. El sentido contrastante entre la globalizacin y la teora de los sistemas mundiales se refiere, no obstante, a que esta ltima contiene adaptaciones de principios de materialismo dialctico e histrico, mientras que la globalizacin acenta sus fundamentos ms bien estructurales y funcionalistas. De all que los globalistas consideren formas de transformacin ms tendientes a las secuencias graduales de sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rpida transformacin. Para la globalizacin el reto de las sociedades es adaptarse secuencialmente a las innovaciones que plantean los nuevos escenarios con sus cambios en las esferas de comunicacin y la economa. La teora de la globalizacin, la de los sistemas mundiales y hasta cierto punto la teora de la dependencia toman en cuenta los cambios que ms acentuadamente han ocurrido en la esfera econmica. Por ejemplo: (a) en marzo de 1973, los gobiernos de las naciones ms desarrolladas principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en sus mercados monetarios, lo que limit la permanencia de polticas de tasas fijas para el valor de las monedas; esta condicin impact con drasticidad en el movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocacin de recursos en bonos y en bolsas de valores; (b) especialmente desde 1976 las transacciones comerciales han reforzado su carcter
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especulativo en los valores a futuro, lo que se ha visto ms favorecido con la implementacin de innovaciones tecnolgicas en el campo de la informtica, computadores y comunicaciones en general; (c) la revolucin de las computadoras personales de los ochentas contribuy a un ms fluido movimiento de capitales, situacin que tambin cont con el apoyo del fax en esa dcada; (d) durante los noventas la principal caracterstica ha sido la promocin y acceso a los servicios de internet lo que ha dado un carcter de mayor rapidez y flexibilidad a las intercomunicaciones. Es internet quien ha creado mayormente en los ltimos aos el escenario para una "economa virtual", afectando significativamente con ello a las operaciones de mercados especficos. En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio dentro de la corriente terica de la globalizacin se refieren a: (a) nuevos conceptos, definiciones y evidencias empricas relacionadas con las variables culturales y como las mismas afectan los cambios nacionales y regionales; (b) procesos especficos en los cuales se concretan los mecanismos de una "sociologa comprehensiva" dentro de las condiciones de la "aldea global"; (c) integracin a diferentes niveles de poder tanto dentro como entre naciones y en trminos comparativos con las diferentes modalidades de integracin/marginacin que ocurren a nivel mundial; (d) formas dinmicas mediante las cuales los nuevos patrones de comunicacin estn afectando a los grupos minoritarios dentro de las sociedades; (e) conceptos relacionados con la autonoma relativa de los estados y la relacin de los mismos con las sociedades civiles, y dentro de ese contexto, la eficacia de la toma de decisiones nacionales respecto al campo macroeconmico El proceso de la globalizacin.
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Desde el punto de vista econmico, la globalizacin es un proceso de integracin de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formacin de bloques econmicos orientados bajo la lgica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente interconexin de los mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema econmico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los pases del mundo. En el campo social, implica la reduccin de las distancias entre todos los pases. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet. Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fra, hecho que permiti que el poder y las relaciones econmicas estn dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemona se enfrenta hoy a bloques como la Unin Europea, y otros bloques en Asia, Amrica Latina y frica. Caractersticas de la globalizacin. Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los pases del planeta, independientemente de la posicin que ocupen dentro de la economa mundial y del orden poltico. Al existir un proceso irreversible de integracin de los mercados, se parte de la existencia de pases mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza econmica es excluyente, porque aquellas naciones o
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regiones que no pueden ser competitivas, quedarn a la saga del desarrollo, al ser en mercado el elemento primordial de la globalizacin, el Estado como unidad poltica y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberana de los pases, queda en segundo plano, al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los pases y regiones, la capacidad de consumo determinar su valor y no su condicin humana. Por esa razn se dice que la globalizacin es deshumanizante; est cimentada por los Medios Masivos de Comunicacin, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales, polticos y econmicos de los involucrados (el mundo entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones de personas. Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de trabajo, la informacin, el conocimiento y la tecnologa se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales. La competencia y las estrategias econmicas, tanto de grandes como de pequeas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o global. La globalizacin empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente hilvanadas a escala planetaria. La ciencia, el conocimiento, la informacin, la cultura, la educacin, etc. Tienden a escapar de los lmites o controles nacionales y ha asumir, al igual que los mercados, una lgica de red transnacional y global. Causas y ventajas

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Causas: 1. La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el apoyo de sus Estados para el financiamiento de la infraestructura cientfica y tecnolgica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a los mercados pblicos, y proteccin en las negociaciones comerciales. Simultneamente la misma legitimidad poltica del Estado depende de su capacidad para atraer a los capitales financieros y las empresas innovadoras y creadoras de empleo. 2. La revolucin tecnolgica en los procesos productivos, la informacin, las telecomunicaciones y el transporte. El "toyotismo" o sistema de produccin flexible permite combinar las ventajas de la produccin artesanal (calidad de producto) con aquellas de la produccin de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se basa ms en la organizacin (trabajo y produccin) que en la capacidad tcnica. 3. El predominio de la esfera financiera. Un reducido nmero de operadores controla las transacciones sobre el conjunto de mercados mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar rdenes de compra y venta en tiempo real. Ventajas: 1. Reduccin de Costos: La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: 2. Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o ms pases.
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3. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajos costos. 4. Produccin concentrada: significa reducir el numero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. 5. Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado. 6. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. 7. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentracin en un nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son tpicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. 8. Ms Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. 9. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece mas puntos de ataque y contraataque contra los competidores. Gracias a la globalizacin, es posible beneficiarse de mercados cada vez ms vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa, y beneficiarse de importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases deben estar dispuestos a adoptar las polticas necesarias y, en el caso de los pases ms pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.
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Abre posibilidades para que las economas desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite a las economas en vas de desarrollo mejorar el nivel de vida de su poblacin. En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de generacin de valor que crearn empleo segn el conocimiento de las personas. La globalizacin implica adaptarse a nuevos criterios de divisin del trabajo. Consecuencias y desventajas Consecuencias: 1. Los costos laborales: lo ms importante en este aspecto, es el desnivel de estos costos en los pases desarrollados respecto a los que estn en vas de desarrollo, como su enorme variacin en los ltimos 10 aos. Esto se explica por la continua devaluacin del dlar en los ltimos 20 aos y en menor medida a razones histricas como conflictos sociales, etc. 2. Los costos impositivos: la diferencia relativa entre los impuestos a las ganancias de las empresas, tiene muchas divergencias entre los pases en desarrollo y los desarrollados, debido en gran medida a las exenciones de impuestos que muchos pases en desarrollo otorgan a sus zonas francas. 3. Los costos ambientales: estos costos son originados por regulaciones encaminadas a la preservacin ambiental entre los pases con un grado comparable de desarrollo econmico. La inclusin de fuertes medidas
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para disminuir la emisin de CO2 y el uso de energa figuran en casi todos los tratados de integracin, aunque todava se deja a cada pas fijar el tope de esos valores. Desventajas: 1. Aumento de gastos administrativos: La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. Adems, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares. Son debidos al aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. 2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarizacin de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. 3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la globalizacin de la estrategia a menudo se requiere que uno o ms pases abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente del mismo.
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4. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases. 5. Aumento de riesgos por fluctuacin de divisas. Influencia en el medio ambiente En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la aparicin de las primeras crticas a la industrializacin por sus efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de discutir acerca del valor que tiene la preservacin y conservacin de los recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta, as como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la poblacin. Un ejemplo claro de esto se encuentra en la nueva nocin de desarrollo. Si bien el desarrollo se conceptualiz en un primer momento como crecimiento econmico y ms tarde se le incluyeron elementos relacionados con la distribucin del ingreso y la justicia social, ahora es la conservacin del ambiente el nuevo aadido. Es as como nos encontramos con el concepto de desarrollo sostenible, el cual implica el crecimiento econmico, con el resguardo de los aspectos sociales y la conservacin de los recursos naturales. Este concepto tiene severas implicaciones para Amrica Latina, en tanto modelo de desarrollo. Si partimos de la idea de que el desarrollo es algo deseable y un objetivo para nuestros pases, nos encontramos en que este modelo lo hace inviable. Decimos esto porque no existe otro tipo
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que no sea el capitalista, cuyo modelo es el del los pases industrializados. Todos sabemos que los pases europeos, as como Estados Unidos, han basado su alto desarrollo industrial en la degradacin y destruccin salvaje del ambiente y de los recursos naturales; por lo tanto, el modo privilegiado de alcanzar el modelo deseado se encuentra vetado para Amrica Latina. Esto es, si no podemos hacer uso de los recursos naturales, en tanto factores productivos, no podemos tener un desarrollo capitalista. El factor ambiente tiene otras formas de expresin en el marco de la globalizacin, las cuales tambin representan serios problemas para la regin. Dada la importancia de la proteccin del entorno natural, en los ltimos tiempos se ha creado una importante legislacin ambiental, la cual se orienta bsicamente hacia los estndares de calidad que deben tener las empresas y sus productos para producir el menor impacto ambiental. Muchos gobiernos parten de esa normativa para evaluar los productos y las empresas con posibilidades de ingresar en el mercado interno de su pas, es decir, aquellos productos contaminantes (segn sus criterios) y aquellas empresas de alto impacto ambiental no pueden entrar ni funcionar en su territorio. Ese es el caso de muchos productos y empresas de Amrica Latina. Para nadie es un secreto que los estndares de proteccin ambiental exigidos a las empresas y productos slo pueden ser cumplidos si se trabaja con tecnologa de punta, recurso escaso en Latinoamrica. Por lo tanto, esta normativa ha servido para la consolidacin de los grandes monopolios industriales de los pases industrializados, en la medida en que excluyen de la posibilidad de competir a nuestras empresas.

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Por su parte, las grandes corporaciones no dejan de quebrantar las normas. En un momento no muy lejano las grandes empresas se desplazaban por el mundo hacia donde la mano de obra fuese ms barata, buscando incrementar su nivel de productividad a travs de la superexplotacin de el factor trabajo. En esos movimientos lo deseado era quebrantar la legislacin laboral que tantas luchas cost a los trabajadores. Ms recientemente, las transnacionales ya no slo se desplazan buscando escapatoria de la legislacin laboral, sino tambin de la legislacin ambiental. Como no todos los pases cuentan con al mismo poder para la implementacin de las leyes, ahora la "migracin empresarial" se dirige hacia aquel territorio donde menos obstculos exista a la hora de ejecutar actividades proclives a la degradacin ambiental. No por casualidad son los pases latinoamericanos los ms dbiles en la proteccin del ambiente, motivo por el cual las firmas ms importantes del mundo han instalado sus maquilas en nuestro continente. El impacto de esto es doblemente grave, pues no slo se explota a la poblacin con largas jornadas de trabajo y bajos salarios, sino que tambin se est dejando una secuela de destruccin y contaminacin de consecuencias impredecibles para la poblacin. Por otra parte, so pretexto del resguardo del ecosistema ms importante del mundo y con la excusa de la necesidad de conocerlo y protegerlo, la selva amaznica se ha convertido en el lugar predilecto de cientficos norteamericanos y europeos que realizan cualquier cantidad de investigaciones sin mnimo control y para los fines ms insospechados. Recientemente se discuti el caso de un antroplogo norteamericano que caus la muerte a cientos de indgenas Yanomami en Venezuela, gracias a que los utiliz como "conejillos de indias" para una vacuna que estudiaba. Esta situacin no es nueva, ya varios antroplogos
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venezolanos han denunciado que las grandes empresas farmacuticas tienen gran apego en utilizar a los aborgenes de la regin para sus experimentos, gracias a los "beneficios" brindados para las investigaciones por sus particularidades genticas y sanguneas. De igual forma se encuentran en esta regin otro tipo de cientficos, los cuales se encargan de investigar sobre la presencia de nuevos materiales para la industria, que de ser explotados causaran el total destrozo de ese ecosistema. Como podemos notar, igual que en muchos otros aspectos, a pesar de la belleza del discurso ambientalista que sustenta estas prcticas, las mismas no benefician a Latinoamrica. Las polticas ambientales son un factor reproductor de las bajas condiciones de vida de la poblacin latinoamericana, en vista de que disminuyen las posibilidades de nuestros pases de insertarse en la economa global. Adems, da pi para cualquier cantidad de aberraciones por parte de la ciencia de los pases industrializados. En fin, no debemos dejarnos arrastrar por los discursos ambientalistas, sin realizar una evaluacin exhaustiva de las implicaciones que tengan para los pases de la regin latinoamericana. En sntesis, la globalizacin muestra implicaciones a nivel mundial. La conservacin de los recursos naturales se ha constituido en una tarea de todos los seres humanos. Esto por cuanto el desarrollo industrial desmedido y no planificado de los ltimos aos implica mayores perjuicios al medio ambiente, ya que se han contaminado los ros y ocanos, y tambin han aumentado los problemas en el manejo de los desechos slidos y la globalizacin pone de manifiesto lo que podemos llamar amenazas globales, entre ellas tenemos el manejo de los

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desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que agravan el problema de la capa de ozono 4.5. PROCESO PRODUCTIVO Un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos fsicos, tecnolgicos, humanos, etc. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada y producen un cambio o transformacin de materiales, objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto. Los procedimientos definen la secuencia lgica de las actividades que se deben de realizar para la ejecucin del proceso. Cmo se hace?, Qu se utiliza? y Quines lo realizan? El diseo de un proceso se debe enfocar para proporcionar los mejores resultados en cuanto a eficiencia del mismo; es decir, debe estar diseado de tal forma que los resultados que se obtengan consuman la menor cantidad de recursos posible. Las organizaciones establecen los procesos a desarrollar de acuerdo a los bienes o servicios que se desean suministrar a los usuarios, es decir una empresa de servicios de telefona debe establecer procesos enfocados a la atencin y satisfaccin de sus usuarios. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los
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transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos. Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del
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trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin de la Calidad. Fases de un proceso productivo Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms

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cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin). Definicin de Eficiencia: En trminos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas. - Aplicada a la Administracin: Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados" Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos"
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 Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mnima inversin" Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma ms adecuada" Definicin de Eficacia: En trminos generales, se habla de eficacia una vez que se han alcanzado los objetivos propuestos. Como un ejemplo muy ilustrativo podramos decir que equivale a ganar un partido de ftbol independientemente de si el juego es aburrido o emocionante para el espectador, porque lo importante es hacer lo necesario para lograr el triunfo. Y punto. Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de resultados" Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa de la eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia directiva"
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 Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente significado de Eficacia: (Del lat. eficacia). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin general de eficacia: "Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos" Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los

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principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. Qu es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Como se mide la productividad? La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos

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involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. TAREA No. 4 1.- Investigue cuatro definiciones de empresa. 2.- Elabore un cuadro sinptico de la clasificacin de la empresa 3.- Con un ejemplo identifique las reas funcionales de la empresa. 4.- Defina que es globalizacin. 5.- Ejercicio Prctico: Dos hermanos han decidido formar una pequea empresa de fabricacin de calzado. Enumera los recursos necesarios para que inicien sus actividades (Recursos humanos, Materiales, financieros, administrativos y tecnolgicos).

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INDICE Introduccin Objetivos Unidad Uno Introduccin a la Administracin Concepto de Administracin Origen y evolucin de la Administracin poca Primitiva Grandes Civilizaciones Antigedad Grecolatina Edad Media Edad Moderna Revolucin Industrial Siglo XX Siglo XXI Importancia y caractersticas de la Administracin Ciencias y tcnicas auxiliares de la Administracin tica de la Administracin Tarea Uno Unidad Dos El Proceso administrativo Etapas del proceso administrativo 2 3 3 3 4 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 18 19 19 20
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Planeacin Elementos de planeacin Tcnicas de planeacin Organizacin Tipos de organizacin Tarea Dos Unidad Tres Integracin Direccin Principios de Direccin Control La Administracin y sus Escuelas Administracin Cientfica Escuela del Comportamiento Humano Escuela Neohumano Relacionista Escuela Matemtica Escuela Sistmica Escuela Estructuralista Escuela Neoclsica Enfoques actuales de Administracin Calidad Total Tarea Tres

22 25 26 26 30 33 34 34 35 39 40 42 45 55 59 63 65 67 71 74 84 99
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Unidad Cuatro La Empresa Clasificacin de la empresa reas funcionales de la empresa La empresa en la nueva conformacin econmica mundial Globalizacin Proceso productivo Tarea Cuatro Bibliografa Bibliografa:
-

99 99 101 104 107 107 127 134

Chiavenato, Adalberto, Administracin, 3era. Edicin, Mc. Wraw Hill, Mxico

Franklin, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas, 2da. Edicin, Mc, Wraw Hill , Mxico

Fred R. David,

Administracin Estratgica, 9na. Edicin,

Pearson Prentie Hall,

-

Gibson Ivancevich Donnelly, Las Organizaciones, Gmez, Guillermo, Hill, Mxico. Sistemas Administrativos, Mc Graw

Koontz, Harold, Hill. Mxico.

Administracin, 12. Edicin, Mc. Graw

Munich, Lourdes, Administracin, 1era. Edicin, Pearson.

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SILLABUS CURRICULAR
Ao Lectivo: 2.008

1. DATOS INFORMATIVOS:
CARRERA
INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FORMACIN Crditos FonoCelular

TUTOR DRA. NORMA VILLAVICENCIO Email noredit2003@yahoo.com Asignatura

SEMESTRE <S2>

4 095438261

Cdigo Requisitos: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION HORARIO Abril 2008 Agosto 2008 SABADOS Periodo Desde hasta
JUSTIFICACIN de la asignatura Permite la comprensin de los principios y fundamentos de la administracin, bsicos para su aplicacin. Analiza los conceptos y procesos administrativos para desarrollar criterios de eleccin y el enfoque de administracin mas adecuado a las caractersticas y recursos de su entorno. Competencias Especificas - Distinguir las etapas caractersticas esenciales de la administracin en cada una de las etapas. - Definir e identificar cada una de las etapas del proceso administrativo. - Explicar en que consiste cada una de las reas funcionales de la empresa. - Enumerar las diferencias entre las escuelas de administracin - Ejemplificar la evolucin de empresa y sus caractersticas.

IMPORTANCIA de la asignatura La administracin es fundamental para lograr la mxima productividad y calidad en cualquier actividad. Con la globalizacin, esta disciplina se ha convertido en el factor decisivo para competir en los mercados internacionales. Se capacita al estudiante con la metodologa del proceso administrativo, indispensable para administrar cualquier organizacin.

Competencias Generales - Comprende los fundamentos de la teora general de la administracin. - Diferencia de forma clara los fundamentos del proceso administrativo. - Distingue los fundamentos de las reas funcionales bsicas de las organizaciones. - Identifica la relacin entre la teora general de la administracin, el proceso administrativo y las funciones bsicas de las organizaciones.

2.
No.

CONTENIDOS A DESARROLLAR Y PRODUCTOS DEL APRENDIZAJE

A. UNIDADES Y TEMAS A DESARROLLAR
SISTEMA GRADUAL DE APRENDIZAJE POR UNIDADES

UNIDAD: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN TEMAS: Sbado 5 de abril /2008 I Origen y evolucin de la Administracin Importancia y caractersticas de la II Administracin Ciencias y tcnicas auxiliares de la III Administracin IV Etica en la Administracin UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO SEMANA #1
Fecha entrega

Estrategias de EVALUACIN:

Tareas Evaluacin Diagnstico

8-Abril

10-Abril

Producto Integrador 1: Tendr los conocimientos y la prctica para explicar conceptos y caractersticas de la administracin. Estrategias de EVALUACIN:

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Tareas
TEMAS: Sbado 12 de Abril/2008 V El proceso administrativo VI Etapas del proceso administrativo VII Planeacin Organizacin VIII UNIDAD: LA ADMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS EMANA #2
Fecha entrega

Examen #1

15-Abril 17-Abril

Producto Integrador 2: Podr aplicar e identificar las etapas del proceso administrativo en un empresa Estrategias de EVALUACIN: Examen #2

SENAMA #3

Tareas
TEMAS: Sbado 19 de Abril/2008 IX Integracin X Direccin y control XI La Administracin y sus escuelas Enfoques actuales de Administracin XII UNIDAD: LA EMPRESA, REAS FUNCIONALES Y LA PRODUCTIVIDAD
Fecha entrega

21- Abril 23-Abril

Producto Integrador 3: Conocimientos suficientes acerca de la importancia de aplicar valores en las distintas escuelas administrativas Estrategias de EVALUACIN: Examen Final o Proyecto de Integracin

SEMANA #4

Tareas
TEMAS: Sbado 26 de Abril/2008 XIII La empresa XIV Areas funcionales de la empresa La empresa en la nueva conformacin XV econmica mundial La productividad XVI
Fecha entrega

29- Abril

2- Mayo

Producto Integrador 4: Identificacin de las diferentes reas que conforman la organizacin y su interrelacin y describe la responsabilidad y el compromiso de las empresas ante la sociedad

Coordinador Acadmico Tutor Nombre ________________ ____________________ Tef: ____________________ ______________

Profesor Fecha de Aprobacin ________________ Tef:

B. PROYECCIN METODOLGICA Y ORGANIZATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA ASIGNATURA

PROYECCCIN DE LOS MTODOS DE ENSEANZA-APRENDIZAJE.

Se utilizarn mtodos de reproduccin de procesos tcnicos y mtodos de direccin de la reproduccin de nuevos conocimientos

PROYECCIN DEL EMPLEO DE LAS TIC..JD(Tecnologa-Informtica-Comunicacin)D

-

Organizar eficientemente el momento inicial de la clase. Guiar ptimamente la comunicacin. Trabajo de evaluacin de la formacin progresiva de las competencias

DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DE LA ASIGNATURA (4 Crditos):

TOTAL HORAS CONFERENCIAS MAGISTRALES CLASES DOCENCIA PRCTICAS LABORATORIOS Y TUTORIAS PRCTICAS ESCENARIOS REALES CLASES DEBATES y CHATS CLASES DE EVALUACIN

139

64

20

18

10

C. ESTRATEGIA GENERAL DE EVALUACIN DEL APRENDIZAJE

TCNICAS QUE SE EMPLEARN PARA EVALUAR ESTNDARES DE CALIDAD ( se confeccionan a partir de las exigencias de las unidades de competencias) INDICADORES OPERATIVOS (Calificaciones)

La Observacin -Revisin de Tareas -Pruebas -Investigaciones de Campo -Autoevaluacin -Covaloracin -Heterovaloracin

Conocimiento y diseo de procesos organizacionales.

30 Puntos

30 Puntos

40 Puntos

100

D. LIBROS DE TEXTOS BSICOS Y LECTURAS PRINCIPALES QUE SE ORIENTAN REALIZAR TEXTOS BSICOS:

Chiavenato, Adalberto, Administracin. Franklin, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas, Fred R. David, Administracin Estratgica, Gibson Ivancevich Donnelly, Las Organizaciones, Gmez, Guillermo, Sistemas Administrativos, Koontz, Harold, Administracin, Munich, Lourdes, Administracin,
LECTURAS PRINCIPALES QUE DEBEN EFECTUAR LOS ESTUDIANTES: El Reto Global ( Fred David) Factores claves de la cultura organizacional (Gibson ) Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos. (Koontz)

Coordinador Acadmico Tutor Nombre ________________

Profesor Fecha de Aprobacin 140

____________________ Tef: ____________________ ______________

________________

Tef:

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