DIVERSIDADE X SIMILARIDADE

Nereida Salette Paulo da Silveira psicloga formada pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), mestre em administrao de empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, tem especializao em gerncia de negcios e administrao de recursos humanos pela Fundao Getulio Vargas (FGV-EAESP) e atualmente cursa o doutorado em administrao de empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Atuou durante 20 anos na rea de gesto de recursos humanos de empresas multinacionais, envolvida em atividades de coordenao do sistema retributivo e administrao salarial, desenvolvimento e movimentao de pessoal, recrutamento e seleo, acompanhamento de clima, coaching, suporte a gestores e consultoria interna de RH e relacionamento sindical. No momento, dedica-se ao desenvolvimento de pesquisas no campo da diversidade e a atividades de docncia. Autora do livro Gesto do Fator Humano: Uma Viso Baseada em Stakeholders (ed. Saraiva), Darcy Mitiko Mori Hanashiro possui graduao em economia pela Universidade de So Paulo, mestrado em administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, doutorado em administrao pela Universidade de So Paulo e ps-doutorado pela Alliant International University Marshall Goldsmith School of Management, San Diego, Estados Unidos. coordenadora do Programa de PsGraduao em Administrao de Empresas/Universidade Presbiteriana Mackenzie e membro permanente do corpo docente. Atuou em empresas nacionais e multinacionais na rea de recursos humanos. Foi coordenadora da rea temtica comportamento organizacional das edies 2006 e 2007 do Encontro da Associao Nacional de Pesquisa e Ps-Graduao em Administrao (EnAnpad) e do Encontro de Estudos Organizacionais (EnEO) de 2006, tambm organizado pela Anpad.

A chave pode estar na similaridade percebida

Como disse Caetano Veloso, Narciso acha feio o que no espelho. O mito de Narciso talvez esteja mais presente nas empresas do que parece; embora o discurso seja o da diversidade, a prtica favorece amplamente a similaridade. No entanto, o que conta a percepo de similaridade. Por Nereida Salette Paulo da Silveira e Darcy Mitiko Mori Hanashiro

nmeros fatores como a migrao da base econmica de uma sociedade para uma economia de servios, o aumento da expectativa de vida, alteraes na distribuio de papis de gnero, o avano da escolaridade das mulheres etc. vm suscitando uma modificao na composio demogrfica da fora de trabalho nas organizaes brasileiras. Esta marcada principalmente pelo crescimento da participao de mulheres e de pessoas com mais de 50 anos de idade, conforme aponta o levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) em 2007. Adicionalmente, sob influncia de movimentos a favor de melhor qualidade de vida, de um lado, e da ampliao de horas de trabalho efetivamente realizadas, de outro, tambm se observam mudanas atitudinais e comportamentais dos trabalhadores em relao distribuio do tempo e esforos dedicados ao trabalho e vida pessoal, muitas vezes acompanhadas de conflitos entre essas duas esferas da vida. Esses fatores implicam a ampliao da diversidade no contexto organizacional nacional. A valorizao da diversidade vem sendo advogada como fundamental para desenvolver a eficcia das organizaes em um mundo globalizado e culturalmente diverso. Iniciativas que primeiramente buscavam apenas cumprir

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determinaes legais passaram a ser vistas como abordagens estratgicas para obteno de vantagem competitiva, reduzindo os custos legais e os de rotatividade, melhorando a soluo de problemas, ampliando a criatividade e, num argumento especialmente caro s empresas, favorecendo a entrada em novos mercados e aproximao com o consumidor. Embora a literatura e o coro dos especialistas em recursos humanos enfatizem tais vantagens da diversificao da fora de trabalho, alguns estudos indicam o contrrio: o ser humano tem mais dificuldade de lidar com aqueles que lhe parecem diferentes e est predisposto a sentir maior atrao e estima por seus semelhantes. Isso faz com que, por exemplo, mesmo quando em desacordo, indivduos e grupos similares tendam mais a negociar para resolver conflitos, enquanto os diferentes rumam ao afastamento e ao confronto. Uma das teorias de liderana, a LMX ( Leader-Member Exchange , em ingls, ou troca entre lder e subordinado), afirma inclusive que lderes dividem seus subordinados em categorias, como pertencentes ou no a seu grupo social, e desenvolvem relacionamentos que evoluem em diferentes direes por meio de uma srie de trocas com base nessa classificao. Dessa forma, o relacionamento de um lder pode desenvolver-se de forma mais ou menos harmoniosa com cada um de seus subordinados em conseqncia da identificao decorrente da similaridade em algum atributo. Este estudo investigou os efeitos da similaridade real e da similaridade percebida na qualidade do relacionamento entre superiores e subordinados, em um estudo de campo com 137 profissionais de alguns municpios dos estados de So Paulo e Paran, partindo dos pressupostos do Paradigma da Similaridade-Atrao, que especifica que a similaridade entre as pessoas leva atrao, na medida em que reforadora, e da prpria teoria LMX. Foram analisadas 89 dades ou avaliaes em dupla de lderessubordinados, sendo que, em alguns casos, o mesmo chefe tinha mais de um subordinado respondendo pesquisa. Os resultados, conforme detalhados a seguir, confirmam a influncia da similaridade percebida na qualidade do relacionamento entre superiores e subordinados. Ento, o que fazer, uma vez que a diversidade nas organizaes um fato inexorvel e supostamente desejvel neste sculo 21?

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SAIBA MAIS SOBRE O ESTUDO

As variveis relativas similaridade foram constitudas, originalmente, por gnero, idade e conflito famliatrabalho. Para a anlise estatstica, essas variveis sofreram transformaes, visando a obteno do valor de similaridade/dissimilaridade tanto na dimenso real como na dimenso percebida na tica dos subordinados. Os homens constituram 60% da amostra, dentre os quais 56% figuraram como superiores e 62% como subordinados, enquanto, dos 40% de mulheres, 44% exerciam cargo de comando de pessoas e 38% eram subordinadas. Quanto distribuio de idade, os superiores de ambos os gneros concentraram-se nas faixas de 30 a 39 anos (38%) e de 40 a 49 (48%) anos, somando 86% dos respondentes, enquanto os subordinados apresentaram-se distribudos quase uniformemente entre as faixas que vo de 20 a 29 anos (35%), 30 a 39 (33%) e 40 a 49 (26%), totalizando 94% dos entrevistados. Nas dades dissimilares em relao a gnero, ocupando a posio de comando, foram encontrados 10 mulheres (35,8%) e 18 homens (34,2%). Nas dades similares, a distribuio ficou em 16 mulheres (26,2%) e 45 homens (73,8%) em cargo superior. Quem quiser mais informaes sobre o estudo e sua metodologia pode contatar as autoras Nereida Paulo da Silveira pelo e-mail nereidasps@uol.com.br e Darcy Hanashiro pelo e-mail darcyhanashiro@uol.com.br.

RESULTADOS
Os achados apontaram a influncia do grau de similaridade/dissimilaridade percebida na qualidade da relao entre lder e subordinado, evidenciando uma relao positiva entre o grau percebido de dissimilaridade e a qualidade do relacionamento. Igualmente indicam que no h relao entre similaridade ou dissimilaridade real e a qualidade desse relacionamento. Tais resultados reforam a proposio de que as pessoas agem com base na percepo da realidade e no na realidade propriamente dita. Importante: o estudo revelou que a similaridade em atributos reais e prontamente visveis, como gnero e idade, ou no visveis, como a existncia de conflitos entre famlia e trabalho, no so caractersticas que contribuem diretamente para a percepo de similaridade dos mesmos atributos entre su-

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periores e subordinados e, portanto, no exercem influncia na qualidade do relacionamento. Um bom exemplo o fator idade. Embora a idade seja um dado absoluto, sua percepo est mais associada com a identificao do grupo de pertencimento, influenciada, portanto, pelo compartilhamento de experincias de uma gerao, pela data de entrada na organizao e pelas situaes l vivenciadas, pela representatividade numrica etc. Outro dado importante evidenciado que, por meio de um contato mais satisfatrio, as relaes interpessoais entre lderes e subordinados representantes de grupos sociais diferentes podem passar por um processo que leva descategorizao dos indivduos pertencentes a determinado grupo e a sua recategorizao em outro grupo mais amplo em que ambos sejam identificados como pertencentes, ampliando a percepo de similaridade e, por isso, a qualidade de seu relacionamento. Contatos satisfatrios so aqueles mais baseados na voluntariedade, cooperao e igualdade de status . Obviamente a desigualdade de status tem que ver com a hierarquia organizacional, mas pode ser contrabalanada por uma liderana mais participativa. Um dado curioso que se verificou uma significativa correlao positiva entre similaridade de gnero e a similaridade de vivncia de conflitos na distribuio das responsabilidades e do tempo disponvel para famlia e trabalho. Isso sugere que as demandas a homens e mulheres so diferentes entre os grupos e compartilhadas dentro de um mesmo grupo. Quando as duplas ldersubordinado so do mesmo gnero dois homens ou duas mulheres, as demandas de famlia e trabalho tambm tendem a ser similares, ainda que nem sempre sejam percebidas dessa forma.

PARADOXAL, PORM SOLVEL

Os resultados deste estudo conduzem a um conceito paradoxal: enquanto, na prtica, o ser humano atrado por seu semelhante, e, quanto mais semelhante o percebe, melhor se relaciona com ele, o discurso da literatura recente destaca os ganhos que se obtm por meio da diversidade da fora de trabalho. De um lado, cada vez mais mulheres ingressam no mercado de trabalho e desenvolvem carreiras para posies de comando; os avanos na medicina e as melhorias das condies de vida permitem s pessoas atingir idades mais avanadas; indivduos de diferentes origens tnicas e raciais buscam a igualdade de acesso s oportunidades de trabalho; e o respeito s preferncias sexuais cada vez mais demandado. De outro, as prticas organizacionais ainda privilegiam um tipo homogneo de trabalhador.

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Mas no se deve jogar a toalha to cedo. H uma chave que pode resolver esse paradoxo; ela est na palavra percepo. Ou seja, mesmo que haja diversidade real, o que importa a percepo de similaridade entre os membros do grupo e o lder, e essa pode ser construda por meio do contato. A satisfao do subordinado com o contato contribui significativamente para ampliar a percepo de similaridade e a qualidade da relao entre lder e subordinado. Ento, perfeitamente possvel ampliar a qualidade percebida das relaes nas empresas com o desenvolvimento de prticas e polticas que promovam condies para o desenvolvimento de contatos mais satisfatrios em qualidade e freqncia. Tais condies se desenvolvem a partir de quatro condies: igual status dos grupos no contexto de interao; metas comuns; cooperao entre os grupos e apoio de autoridades e instituies. As empresas que esto investindo na ampliao da diversidade de sua fora de trabalho devem estar cientes de que o valor da diversidade no reside em sua composio absoluta, mas na harmonia com a cultura da organizao e suas formas de gesto e liderana.

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