Ningum motiva ningum1

por Norma Lcia Sander Brando

Uma das perguntas que mais temos ouvido em nossa prticaconsultoria em : "Como motivar meus colaboradores?". Grande preocupao em todas as organizaes e em todos os nveis gerenciais, a motivao tem sido redescoberta como um instrumento valioso para a abertura de caminhos rumo qualidade e produtividade. No cenrio mundial, paradoxalmente concorrncia acirrada, o acesso a novas tecnologias possvel a todos. Qual , ento, o verdadeiro diferencial entre as empresas? A resposta, todos ns sabemos: so as pessoas, que precisam estar comprometidas com resultados e motivadas para caminharem por novos processos. As organizaes no pensam mais em colaboradores que cumpram apenas suas obrigaes. Querem muito mais: querem pessoas que criem, que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura energia, que tenham "deuses" dentro de si (entusiasmo) . No entanto, ao mesmo tempo em que querem e precisam de tudo isso, esquecem-se de que os seres humanos so donos exclusivos de sua fora e vontade interiores. Muitas pessoas e organizaes se decepcionam dizendo que "ns fizemos isso ou aquilo, demos isso ou aquilo outro", e mesmo assim nada mudou. Por isso, embora a nossa pergunta inicial parea simples (e se espera que tenhamos a receita do bolo...), preciso uma reflexo maior sobre o processo motivacional do ser humano. O ponto de partida estabelecer uma diferenciao entre motivao e movimento, confundidos com frequncia. Pessoas em movimento so aquelas que apre sentam comportamentos que foram sendo aprendidos e portanto se estruturaram ao longo dos anos pelas recompensas recebidas. Nesse sentido, possvel dizer que pessoas sejam movimentadas (no motivadas!) por outras, bastando para tanto que recebam delas os reforos positivos ou negativos conforme a orientao que se pretenda imprimir ao comportamento. So os fatores externos (de punio ou recompensa) que impulsionam ou retm a ao. A pessoa "movimentada" necessita do condicionamento externo ininterrupto, seja ele positivo ou negativo, para continuar ou interromper o seu agir. Por outro lado, a origem da motivao humana est em suas necessidades internas e no nos fatores externos que satisfazem essas necessidades. Maslow foi o

pesquisador que estabeleceu a estrutura conceituai no estudo da motivao humana, a partir da elaborao da Teoria da Hierarquia das Necessidades Bsicas (1954). Segundo essa teoria, o ser humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas de necessidades : Autorealizao

Estima

Afetivo-Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Hierarquia das Necessidades Bsicas (A. Maslow) A pirmide sugere que todo ser humano possui necessidades internas a serem atendidas, de um nvel mais simples at um mais complexo. As necessidades fisiolgicas dizem respeito a questes como alimentao, moradia, vesturio, dentre outras. Quando s necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, aparece uma nova categoria: necessidades de segurana. Como exemplos desse tipo de necessidade, encontramos: proteo, preferncia por um trabalho estvel, reservas financeiras para o futuro, algum tipo de religio ou filosofia que fortaleam a f e a crena. Quando os dois primeiros tipos de necessidades esto satisfeitos, aparecem as de amor e afeto. A pessoa sentir imperiosa necessidade de amigos, relacionamentos afetivos, parentes e integrao nos grupos aos quais pertence. Satisfeitas pelo menos parcialmente as necessidades de amor, a pessoa sente tambm a necessidade de fortalecer a sua auto-estima e de receber a estima dos outros. Essas necessidades tm os seguintes significados: Auto-esti m a: desejo de fora, realizao, suficincia, domnio, competncia,

confiana, independncia e liberdade. Estima dos outros: desejo de reputao e prestgio, dominao, reconhecimento,

ateno,

importncia

ou

apreo

dos

demais.

A satisfao das necessidades de

estima leva ao desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana, capacidade de ser til e ser necessrio para os outros. Por outro lado, sua frustrao produzir sentimentos de impotncia e inferioridade podendo levar a pessoa a apresentar, inclusive, manifestaes neurticas. Por fim, quando todas as demais necessidades esto satisfeitas, surge uma mais elevada, a de auto-realizao. Isso implica querer realizar suas potencialidades, com um sentido de plenitude do ser. Esto embutidos a os desejos de autodesenvolvimento e autoconhecimehto. Maslow acreditava que as pessoas s passavam de um degrau ao outro na escala de necessidades se o anterior estivesse satisfeito. No entanto, estudos mais modernos mostram que isso no rgido assim, podendo variar de pessoa para pessoa. Herzberg (1966) avanou nos estudos de Maslow e se voltou aos aspectos mais ligados ao trabalho. Este autor considera as necessidades fisiolgicas e de segurana como fatores higinicos (se no satisfeitos, geram insatisfao, ao passo que, se satisfeitos, no geram satisfao). Nesse sentido, salrios, benefcios e condies fsicas de trabalho inadequados podem causar insatisfao e, se adequados, podem no motivar as pessoas. Vrias situaes podem exemplificar o que foi dito. Observando o nosso Congresso Nacional, fica claro que, se salrio fosse fator motivacional, teramos sempre a casa lotada em todas as plenrias. Quem de ns no conhece algum que trocou de emprego, aceitando um salrio inferior, mas considerando oportunidades de desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o envolvimento de pessoas que, sem receber salrio algum, se comprometem de corpo e alma com causas sociais, instituies filantrpicas e outros movimentos? Ainda segundo Herzberg, as necessidades afetivo-sociais, de estima e de autorealizao compem o que ele chamou de fatores motivacionais. So estes que produzem efeitos duradouros nas pessoas, e englobam sentimentos profundos de satisfao, realizao, crescimento e reconhecimento. na busca de atender essas necessidades que observamos surgir o fenmeno da motivao como uma fora interna, uma energia interior prpria e exclusiva do ser humano. A nossa satisfao pessoal decorre dos fatores motivacionais. Assim, temos: Fatores Higinicos Ausentes:Insatisfao

Presentes :Ausncia de Insatisfao Fatores Motivacionais Ausentes :Ausncia de Satisfao Presente:Satisfao Podemos dizer que a motivao existe em funo do nosso desejo interno de objetivos do mundo exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro novo), desejamos a estima e a aceitao das pessoas, desejamos nos desenvolver, e os nossos desejos so infindveis. Isso nos coloca numa busca constante: a satisfao de uma necessidade no nos paralisa, ao contrrio, desencadeia dentro de ns outra necessidade a ser suprida, e l vamos ns atrs dela. O estado de carncia ou o desejo provoca em ns uma conduta de busca. Ao se dar o encontro da necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideram os que tenha ocorrido o "ato motivacional" rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfao obtida pela saciao da necessidade. Assim: Estado de carncia --> necessidade interna ( S E D E ) => Conduta de busca --> ato motivacional (PROCURAR Objetivo --> Satisfao (BEBER GUA))=> Novas necessidades Compreendido o processo motivacional, e voltando agora nossa pergunta inicial, muita gente fica confusa ao descobrir que ningum motiva ningum, j que m otivao uma fora interior (energia) que nos move a uma (motivos ao para ao), com a finalidade de alcanar um objetivorealizar e nossos desejos internos. O que fazer ento? Como conseguir que os colaboradores motivem se ? Prim eiramente, no deixando que eles se desmotivem! O gerente eficaz no mais concentra sua energia em m otivar as pessoas, mas em reduzir ou elim inar fatores que possam vir a desmotiv-las. Ele tem que ter claro que aes com o no cumpriment-los, cham ar a ateno na frente de outros, invadir espaos previamente definidos, no dar apoio psicolgico (ouvir e GUA)=>

ser emptico), designar duas pessoas simultaneamente realizar para a mesma tarefa, comparar desempenho de uma pessoa com outra, dentre outras, so aes que desmotivam. Por outro lado, os incentivos e estmulos aos colaboradores fundamentais: so O incentivo provoca o motivo. Quatro pontos se destacam para que se estimule o processo motivacional: 1 -A perspectiva de futuro / os desafios; 2 - O afeto / o reconhecimento; 3 - O poder / o prestgio; 4 - A participao / a realizao; Apresentar s pessoas uma viso clara do futuro da organizao como um todo, e mais especificamente do trabalho a ser realizado, dando-lhes ainda a dimenso e a oportunidade de encarar e vencer os desafios so estmulos concretos s necessidades de estima. Reconhecer um bom trabalho realizado, demonstrar afeto, promover a integrao das pessoas e proporcionar feed-backs construtivos so elementos poderosos para se atender as necessidades afetivo-sociais. Pessoas que sentem ter poder (de criar, de contribuir, de realizar, de acrescentar, de decidir e outros mais) se sentem tambm prestigiadas, valorizadas e motivadas a corresponder a expectativas cada vez maiores. Por fim, perceber-se participante integral desse processo todo como indivduo indivisvel - aquele que no se divide considerado e no seu todo (ser bio-psico-social), leva ao profundo sentimento de realizao, despertando a busca do autoconhecimento e do autodesenvolvimento. A energia interior gerada se exterioriza sob a forma de aes/atitudes que demonstram comprometimento com as metas e resultados a serem conquistados. So estes os profissionais do futuro.

Disponvel na Internet, no endereo http:www.ahmg.com.br/motivaca.htm "Norma Lcia Sander Brado Assistente Social, Ps-Graduada em Recursos Humanos e Sociologia e Consultora da Apis Consultores Organizacionais Ltda