Sunteți pe pagina 1din 172

UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA

Cu titlu de manuscris C.Z.U: 334.7 (478) (043.3)

MIRONOV SVETLANA

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE


08.00.05 Economie i management (n afacerile mici i mijlocii)

TEZ DE DOCTOR N ECONOMIE

Conductor tiinific:

Certan Simion, doctor habilitat, profesor universitar

Autorul:

Mironov Svetlana

CHIINU, 2011

Mironov Svetlana, 2011

CUPRINS: ADNOTARE...................................................................................................................................5 ....6 ANNOTATION...7 LISTA ABREVIERILOR................................................................................................................8 INTRODUCERE ................................9 1. ASPECTE TEORETICO - CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII......................................................................................................................16 1.1 Abordri definitorii cu privire la noiunile utilizate n cercetare............................................16 1.2 Teorii, legi i principii aplicate n managementul afacerilor mici i mijlocii..........................27 1.3 Specificul funciilor managementului n afacerile mici i mijlocii........................................35 1.4 Corelaia ntre etapele ciclului de via i modificrile n managementul afacerilor mici i mijlocii...........................................................................................................................................41 1.5 Concluzii la capitolul 1............................................................................................................48 2. EVOLUIA SECTORULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA..................................................................................................................................50 2.1 Cadrul legislativ i instituional al reglementrii i susinerii activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova....................................................................................................50 2.2 Analiza evoluiei sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova...........55 2.3 Concluzii la capitolul 2............................................................................................................65 3. OBSTACOLE N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA................................................................................ 68 3.1 Metodologia cercetrii managementului afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova.........................................................................................................................................68 3.2 Caracteristica general a ntreprinztorului-manager autohton...............................................73 3.3 Desfurarea procesului de management n ntreprinderile participante la sondaj..................79 3.3.1 Exercitarea funciunilor ntreprinderii...................................................................................79 3.3.2Caracteristica funciilor managementului prin prisma interpretrii lor de ctre ntreprinztorii-manageri autohtoni...............................................................................................91 3.4 Concluzii la capitolul 3..........................................................................................................100

4. CI DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE................................................................102 4.1 Modele de dezvoltare a afacerilor mici i mijlocii................................................................102 4.2 Caracteristica general i metodologia implementrii modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii.............................................................................................................108 4.3 Perfecionarea funciilor managementului n contextul modelului dezvoltarii managementului afacerilor mici i mijlocii.............................................................................................................117 4.4 Oportunitatea dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, prin crearea businesspatronajului pentru etapele iniiale ale ciclului de via al afacerii.............................................129 4.5 Concluzii la capitolul 4..........................................................................................................138 CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI ....................................................................140 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................144 ANEXE........................................................................................................................................153 ANEXA 1 Organizaii orientate spre susinerea i dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii.........................................................................................................................................154 ANEXA 2 Acte normative care reglementeaz activitatea sectorului MM..............................156 ANEXA 3 Chestionar privind obstacolele n calea dezvoltrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii n Republica Moldova .......................................................................................157 ANEXA 4 Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional..............................................163 ANEXA 5 Domeniile analizei diagnostic...................................................................................166 ANEXA 6 Fia ntreprinderii......................................................................................................170 DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII...................................171 CV-ul AUTORULUI...172

ADNOTARE Mironov Svetlana Dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Tez de doctor n economie. Chiinu. 2011. Structura tezei: ntroducere, patru capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie din 163 surse, 6 anexe, 142 pagini de text de baz, 10 figuri, 9 diagrame, 40 tabele. Rezultatele obinute sunt publicate n 13 lucrri tiinifice. Cuvinte-cheie: afacere mic i mijlocie, ntreprinztor-manager, management, funcie, funciune, ciclu de via, dezvoltare. Scopul cercetrii const n identificarea cilor i mijloacelor de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Obiectivul de baz al lucrrii const n elaborarea modelului de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Noutatea i originalitatea tiinific a tezei de doctor const n : 1. Sistematizarea modificrilor, ce survin n caracteristicile managementului afacerilor mici i mijlocii i n caracteristicile personale i profesionale ale ntreprinztorilor-manageri, la diferite etape ale ciclului de via al afacerii. 2. Elaborarea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii. 3. Definirea noiunii i conceptului de business-patronaj, pentru afacerile mici i mijlocii aflate n etapele iniiale ale ciclului de via. Semnificaia teoretic a tezei const n redarea coninutului complex definirii afacerii i managementului afacerilor mici i mijlocii. Investigaiile realizate n cadrul temei de studiu, au permis identificarea problemelor legate de conducerea afacerii i n acest context, a fost propus modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii. Valoarea aplicativ a lucrrii. A fost definit noiunea i conceptul de business-patronaj, pentru afacerile mici i mijlocii aflate n etapele iniiale ale ciclului de via, care constituie soluia pentru supraveuirea i consolidarea poziiilor ocupate n arealul economic. Implementarea rezultatelor tiinifice. Propunerile i recomandrile cu privire la rezultatele obinute, au fost naintate Confederaiei Naionale a Patronatelor din Republica Moldova. Propunerile pentru reducerea numrului de ntreprinderi, care-i sisteaz activitatea n etapele incipiente ale ciclului de via, au fost naintate Direciei Politici de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii i profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei al Republicii Moldova i Organizaiei pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

. . 2011 . : , , , 163 , 6 , 142 , 10 , 9 , 40 . 13 . : , -, , , , , . . : 1. , , a . 2. . 3. -, . . , . . a , -. . , , . .

ANNOTATION Mironov Svetlana Development of management of small and medium business in the conditions of competitive economy PhD thesis in economic science. Chiinu. 2011. Work structure: the introduction, four chapters, conclusions and recommendations, 163 sources of the bibliography, 6 annexes, 142 pages of basic text, 10 figures, 9 diagrams, 40 tables. The research results have been published in 13 scientific works. Key-words: the small and medium business, the entrepreneurship-manager, management, functions of management, enterprise functions, development. Research purpose of the dissertational work is to reveal possibilities of creation conditions for a sustainable development of small and middle-sized enterprises of Republic Moldova. Researches are directed on studying of management of small and middle-sized business in Moldova. Novelty and originality of scientific of the dissertation: 1. Systematization of changes which occur in management of the small and medium enterprises, in professional and personal characteristics of businessmen-managers at various stages of life cycle of the enterprise. 2. The model of development of management of small and medium business is offered. 3. Definition and the conception of business-pantronage, for the enterprises being on the life cycle initial stages is offered. Theoretical significance of the thesis is to play content complex defining of business and management small and medium businesses. Accents of research have been placed on definition of problems of management by the enterprises both small and medium business which have allowed to design a model of development of management of the enterprises of small and medium business have been analysed. Practical value of the work. For reduction of number of the enterprises that stop their activity at early stages of life cycle, has been offered the concept of business-patronage. Implementation of scientific results. Offers and recommendations about results of research,were presented to National Confederation of employers of the Republic of Moldova, To Department on policy in the field of development of small and medium business from the Ministry of Economics of the Republic of Moldova and the Organization on development of small and medium-sized enterprises.

LISTA ABREVIERILOR: BNS Biroul Naional de Statistic BAS - Business Advisory Services BERD - Bnca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare CPM - coeficient de participare la munc CS Camera nregistrrii de Stat FGC Fondul de garantare a creditelor GEA - Gestiunea Eficient a Afacerii MM ntreprinderi mici i mijlocii ODIMM - Organizaia pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii OIM Organizaia Internaional pentru Migraiune PNAET - Programului Naional de Abilitare Economic a Tinerilor PSA - Prestatori de Servicii n Afaceri UE Uniunea European

INTRODUCERE Actualitatea i importana temei de cercetare. Calitatea managementului afacerilor mici i mijlocii este un factor determinant n asigurarea eficienei economice la nivel de unitate economic i sumar la nivel mezo i macroeconomic, lund n consideraie ponderea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n numrul total de ntreprinderi. Devansnd problematica managementului afacerilor mici i mijlocii, remarcm c cunoaterea managementului este astzi mai necesar dect oricnd, considerndu-l ca factor de sprijin n construirea unei societi economice intelegente, pe fondul accenturii competiiei ntre toi rivalii economici. Lipsa sau insuficiena cunotinelor n domeniul managementului genereaz multiple probleme n asigurarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor ntreprinderii. Datele statistice ale Republicii Moldova, ne ilustreaz c, din aproximativ 98% din numrul de ntreprinderi mici i mijlocii, numai 1/3 nregistreaz profit. Din care, putem deduce c, acest sector al economiei naionale, este puin efectiv. Considerm, c este necesar de gsit problema ineficienei activitii afacerilor mici i mijlociu n deficitul managementului profesionist al acestor ntreprinderi. Muli ntreprinztori dein idei de afaceri interesante i oportune momentului, ns, puini din acetia dein abilitile i cunotinele necesare pentru a le aplica n practic. Iniierea unei afaceri, este doar primul pas n valorificarea ideei de afacere. n urmtoarele etape, ntreprinztorul se confrunt cu o serie de probleme, n primul rnd, legate de managementul afacerii, de gestionarea resurselor umane, financiare, informaionale, adoptarea deciziilor de divers complexitate i eterogenitate etc. i n situaia cnd statul va asigura, prin politicile sale de susinere a activitii sectorului IMM, toate condiiile necesare de dezvoltare, lipsa sau insuficiena cunotinelor ntreprinztorilor-manageri de valorificare a acestor oportuniti, nu va aduce rezultatele ateptate, iar numrul ntreprinderilor care nregistreaz perioade ndelungate pierderi, sau care, rmnnd formal deschise, nu desfoar activitate, va crete. Problema managementului ineficient i inefectiv n cadrul afacerilor mici i mijlocii rmne a fi actual pn n prezent, indiferent de eforturile depuse de cercettorii din arealul tiinific autohton, n cutarea soluiilor de rezolvare a lor. Subliniem necesitatea continurii cercetrilor n domeniul managementului, considerndu-l factor cu impact major asupra dezvoltrii afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Gradul de studiere al temei. Multiple cercetri tiinifice au fost consacrate managementului afacerilor mici i mijlocii, fiecare autor fiind original prin formularea abordrilor, recomandrilor naintate, trasrii unor noi direcii de cercetare i dezvoltare a domeniului investigat. O contribuie major n studierea rolului i importanei afacerilor mici i mijlocii n dezvoltarea durabil a economiei naionale, o au eminenii oameni de tiin din ar Certan S., Srbu I., Cotelnic A., Bugaian L., Ulian G., Veveri V., uleanschi S., Stihi L., Solcan A., Aculai E., 9

Gorobievschi S. .a. n lucrrile specialitilor n domeniu Certan S., Srbu I., Solcan A., Gorobievschi S. .a au fost trecute n vizor doar unele aspecte ale managementului, fr a fi abordat ca factor major n asigurarea succesului afacerilor mici i mijlocii. Inclusiv, nu s-a fcut corelaia dintre etapele ciclului de via i particularitile managementului n fiecare etap i necesitatea identificrii caracteristicilor personale i profesionale ale ntreprinztorilor-manageri cu specificul fiecrei etape ale ciclului de via. Din spaiul romn, cei mai citai oameni de tiin, preocupai de problematicile managementului afacerilor mici i mijlocii, sunt Nicolescu Ov., Russu C., Rusu C., Sasu C., Istocescu A., Mureanu D., Istudor N., Ursachi I. .a. Din personalitile notorii, cunoscui i apreciai pe plan mondial, atenia noastr a fost acordat cu prioritate lui L. Greiner, N. Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Davis, I. Adizes, Filonovici S., Colesnicova L., irocova G. care s-au focalizat asupra cercetrii evoluiei afacerilor mici i mijlocii, prin prisma trecerii lor prin etapele ciclului de via i conformarea cunotinelor ntreprinztorilor, stilului de conducere, strategiilor i caracteristicilor managementului specificului fiecrei etape. Problemele abordate n lucrrile specialitilor n domeniu din ar sunt notabile, ns, nu dezvluie, pe deplin, viziunea complex a dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, accentele fiind puse pe dezvoltarea numai a unor elemente ale managementului, evideniate separat, astfel ignorndu-se caracteristica de sistem deschis al afacerii i a rolului managementului n contextul afacerii. n prezenta lucrare, vom cerceta managementul afacerilor mici i mijlocii, prin studierea aspectelor teoretico-metodologice n domeniu, studierea teoriei economice, teoriilor organizaionale, teoriei ciclului de via al ntreprinderii i teoriei managementului, cu scopul de a gsi modaliti de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii. Scopul cercetrii const n identificarea cilor i mijloacelor de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Obiectivul de baz const n elaborarea modelului de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. Pentru atingerea scopului i obiectivului cercetrii, s-au trasat urmtoarele sarcini: 1. Definirea conceptului de management al afacerilor mici i mijlocii . 2. Identificarea particularitilor exercitrii funciilor managementului afacerilor mici i mijlocii. 3. Analiza evoluiei sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova. 4. Cercetarea obstacolelor n realizarea managementului afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova.

10

5.

Identificarea posibilitilor de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale.

Domeniul de studiu al lucrrii l constituie managementul afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova. Metodologia cercetrii tiinifice. Pe parcursul realizrii cercetrii tiinifice a problematicii ce ine de managementul afacerilor mici i mijlocii, au fost respectate urmtoarele condiii: - coerena logic a datelor i informaiei utilizate; - deductibilitatea enunurilor; - completitudinea informaiei selectate pentru cercetarea managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. La baza cercetrii tiinifice au stat principiile: cauzalitii, corespondenei, observabilitii i complementaritii. Pentru elucidarea ampl i deplin a temei cercetate, au fost preluate i prelucrate date cu ajutorul metodelor matematice i statistice, folosindu-se urmtoarele procedee: - procedeul diviziunii i descompunerii rezultatelor obinute prin sondaj; - procedeul de grupare. Metodele de cercetare aplicate n lucrare sunt: metoda abstarciei tiinifice, metoda analizei i sintezei, metoda logic, metoda induciei i deduciei, metoda comparaiei, metode statistice i matematice, metodele cercetrii empirice (chestionarul, interviul, observarea). La baza abordrii conceptuale a temei de studiu au stat lucrri i publicaii a renumiilor oameni de tiin din ar, cum sunt: A. Cotelnic, S. Certan, I. Srbu, V. Veveri, L. Bugaian, A. Solcan, L. Stihi, E. Aculai, S. Gorobievschi .a; i de peste hotarele ei : P. Drucker, V. Lefter, D. Mureanu, C. Sasu, C. Russu, C. Rusu, M. Drguin, S. Vduv, A. Istocescu, N. Istudor, Ov. Nicolescu, I. Verboncu, M. Manolache, I. Moraru, A. Covaleva, E. Utkin, D. abanov, V. ipunov, E. Chicheli, S. Mazoli, G. irocova, S. Filonovici, A. Blinov, V. Gribov, I. Gherman, I. Acrepov, A. Orlov, L. Greiner, N. C Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Davis, R. Holl .a. Baza informaional a tezei de doctor au constituit-o actele legislative ale Republicii Moldova, care reglementeaz activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, datele statistice ale Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova pentru anii 2006-2010, Raportul Ministerului Economiei privind activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, Raportului Guvernului Republicii Moldova privind implementarea Programului de stat de susinere a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n anul 2010, informaia statistic, privind numrul de ntreprinderi nou-create i radiate, prezentat de Camera nregistrrii de Stat a Republicii Moldova, rezultatele chestionarului realizat de autor .a . Noutatea i originalitatea tiinific a tezei de doctor: 11

1. Precizarea i completarea demersului teoretic cu privire la definirea noiunilor de afacere i managementul afacerilor mici i mijlocii. 2. Sistematizarea modificrilor, ce survin n caracteristicile managementului afacerilor mici i mijlocii i n caracteristicile ntreprinztorilor-manageri, la diferite etape ale ciclului de via al afacerii. 3. Elaborarea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii. 4. Definirea noiunii i conceptului de business-patronaj, pentru afacerile mici i mijlocii aflate n etapele iniiale ale ciclului de via. Problema tiinific important soluionat n domeniul cercetat. Analiza teoriei managementului afacerilor mici i mijlocii i cercetarea empiric realizate n cadrul temei de studiu, au permis identificarea problemelor legate de managementul afacerii i formularea recomandrilor de perfecionare i de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. n acest context, a fost propus modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii. Iar pentru reducerea numrului de ntreprinderi carei sisteaz activitatea n etapele iniiale ale ciclului de via al afacerii, a fost propus conceptul de business-patronaj. Semnificaia teoretic a tezei const n: - rezultatele cercetrii sunt pertinente, pentru completarea coninutului teoriei managementului afacerilor mici i mijlocii. - au fost redefinite noiunile afacere i managementului afacerilor mici i mijlocii. - a fost formulat conceptul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, semnificaia teoretic al cruia const n deschiderea orizonturilor noi pentru cercettorii preocupai de cutarea posibilitilor de dezvoltare a ntreprinderii, prin dezvoltarea sistemului de management. - conceptul de business-patronaj poate fi preluat i dezvoltat de cercettorii preocupai de problema dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, prin etapele ciclului de via al afacerii. Valoarea aplicativ a lucrrii. ntreprinztorii-manageri cointeresai n dezvoltarea afacerii, prin implementarea conceptelor, metodelor i principiilor managementului tiinific, vor gsi n varianta propus a modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, soluia necesar pentru atingerea scopului/obiectivului organizaional propus. Pentru reducerea numrului de ntreprinderi care-i sisteaz activitatea n primele etape ale ciclului de via al afacerii, soluia pentru supraveuire i consolidarea poziiilor ocupate, const n implementarea conceptului de business-patronaj, prin crearea Centrului de business-patronaj, avnd funcie consultativ, educaional, de evaluare i monitorizare/ghidare. 12

n urma cercetrii empirice a managementului afacerilor mici i mijlocii, au fost scoase n eviden particulariti n conducerea afacerilor autohtone, prin prism de gen al ntreprinztorilor-manageri, ceia ce va permite centrelor de consultan n afaceri s elaboreze module de instruire, lund n considerare aceste particulariti. Rezultatele tiinifice principale naintate spre susinere: 1. Definiia Afacerea este o activitate economic, care este iniiat n cadrul unei ntreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajailor participani la procesul de valorificare a resurselor organizaionale antrenate n producerea bunurilor sau serviciilor menite s satisfac necesitile i preferinele consumatorilor. ntreprinderea red afacerii statut legal i o form organizatoricojuridic, iar afacerea ca activitate economic caracterizat prin diveri indicatori cantitativi i calitativi red ntreprinderii dimensiune mic, mijlocie sau mare. 2. Definiia Managementul afacerilor mici i mijlocii reprezint un proces complex, n care se pot combina cu succes capacitile de ntreprinztor i manager al proprietarului afacerii, care adopt decizii de utilizare raional i eficient a resurselor economice limitate, optnd pentru poziionarea avantajoas a ntreprinderii n arealul economic concurenial. 3. Elaborarea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii i selectarea insrumentarului metodologic pentru asigurarea funcionalitii acestui model. 4. Formularea conceptului de business-patronaj, care const n totalitatea aciunilor cu caracter educaional, instructiv i consultativ, orientat spre formarea i dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor manageriale profesioniste ale ntreprinztorilor nceptori, din primii ani de activitate. n cadrul business-patronajului se vor forma ntreprinztorilor competene i aptitudini de gestiune a afacerii, lund n consideraie modificrile structurale i procesuale care intervin n ntreprindere la diferite etape ale ciclului de via. Aprobarea rezultatelor tiinifice. Principalele rezultate ale tezei au fost expuse la apte Conferine tiinifice Internaionale, care au avut loc att pe teritoriul rii noastre: Chiinu USM (2006, 2010), AGEPI (2006), ASEM (2011) ct i n afar: Iai (2005), Moscova (2005), Cerkas (2005). Publicaiile la tema tezei. Cele mai semnificative i relevante idei ale temei cercetate, i-au gsit reflectare n diverse edituri: 1. Mironov S. Modaliti de prognozare i planificare a activitilor n ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. n: Analele tiinifice ale Universitii de Stat din Moldova, seria tiine socioumanistice, volumul IV. Chiinu: CEP USM, 2006. p.391-395. 13

2. Mironov S. Perfecionarea sistemului motivaional n ntreprinderile mici i mijlocii. n: Revista tiinific Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice, nr.2. Chiinu: CEP USM, 2007. p.160-163. 3. Mironov S. Caracteristici sociopsihologice ale ntreprinztorului autohton. n: Revis ta tiinific Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice, nr.7(27). Chiinu: CEP USM, 2009. p. 199-202. 4. Mironov S. Orientarea social a ntreprinderilor mici i mijlocii - element al PR-lui naional i internaional. n: Revista tiinific Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice, nr.2(32). Chiinu: CEP USM, 2010. p. 243-247. 5. Mironov S. Dezvoltarea capacitilor i abilitilor manageriale ale ntreprinztorilor-manageri ca factor esenial n realizarea managementului performant i gestiunea eficient a afacerii. n: Revista tiinific Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice, nr.2(42). Chiinu: CEP USM, 2011, p. 160-165. 6. Certan S., Mironov S. Modaliti de perfecionare a funciilor managementului n ntreprinderile mici i mijloci. n: Revista tiinific Economica, nr. 4 (78). Chiinu: ASEM, 2011. p. 24-32. Structura tezei de doctorat a fost determinat de scopul i sarcinile investigaiei tiinifice. Ea include: adnotrile, introducerea, coninutul tezei structurat n patru capitole, concluzii i recomandri, bibliografia, anexe. n Introducere este argumentat actualitatea temei cercetate, este estimat gradul de studiere a acesteia, s-a formulat scopul i obiectivul investigaiei i s-au trasat sarcinile de realizat. Este prezentat noutatea tiinific, importana teoretic i practic a rezultatelor obinute. Capitolul I include definirea noiunilor care au stat la baza cercetrii managementului afacerilor mici i mijlocii; s-au prezentat teorii, legi i principii aplicate n managementul afacerilor mici i mijlocii; s-a identificat specificul funciilor managementului n afacerile mici i mijlocii; s-a prezentat corelaia ntre etapele ciclului de via i modificrile n managementul afacerilor mici i mijlocii. Capitolul II include prezentarea general al cadrului legislativ i instituional al reglementrii i susinerii activitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova i analiza evoluiei sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova, pentru perioada anilor 2006-2010. n Capitolul III sunt prezentate rezultatele cercetrii obstacolelor n dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii din Moldova. n baza rezultatelor i informaiei obinute, s-au stabilit caracteristici ale ntreprinztorului-manager autohton, sursele de nvare 14

pentru administrarea afacerii, studiile deinute, realizarea funciilor managementului i funciunilor ntreprinderii. n Capitolul IV s-a fcut o retrospectiv a modelelor de evoluie a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin etapele ciclului de via; au fost prezentate, selectiv, abordri care se concentreaz asupra managementului afacerii; a fost elaborat modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, compus din apte elemente de baz; n contextul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, reieind din rezultatele chestionarului, au fost propuse msuri de perfecionare a funciilor managementului; a fost formulat conceptul de business-patronaj, pentru afacerile mici i mijlocii aflate n primele etape ale ciclului de via.

15

1. ASPECTE TEORETICO CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII 1.1 Abordri definitorii cu privire la noiunile utilizate n cercetare Punctul de plecare n abordarea managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale, l reprezint definirea i semnificaia noiunilor de economie concurenial, afacere, management, precum i a altor noiuni indispensabile temei investigate: activitate intreprenorial, ntreprindere, ntreprinztor- manager. Economia de pia este o economie ce se bazeaz pe principiile de antreprenoriat liber, diverse forme de proprietate asupra mijloacelor de producie, formarea preurilor n condiiile de pia, a relaiilor contractuale dintre agenii economici, intervenia limitat din partea statului n activitatea de gospodrire. Primele elemente ale economiei de pia au aprut odat cu apariia concurenei ntre productorii liberi n scopul creterii veniturilor n rezutatul producerii i desfacerii bunurilor sociale. [65, p.5] Economia de pia se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale: raiunea de a exista a firmelor este obinerea de profit; furnizorii caut toate modalitile ca s produc la preurile fixate de clieni; managerii prin deciziile pe care le adopt i aciunile pe care le ntreprind caut nu numai obinerea profitului ci i maximizarea lui; baza economiei de pia o constituie proprietatea privat care trebuie s fie garantat prin constituie; economia naional este alctuit din ageni economici care acioneaz n mod liber pe pia; economia de pia este o economie concurenial n care competiia are un rol esenial. Principiile de baz ale formrii i dezvoltrii economiei de pia sunt: - libertatea, -concurena, - interesul individual, - profitul, - autoreglarea echilibrului dintre cerere i ofert. [65, p.5] n condiiile economiei de pia se formeaz relaii economice ce in de producerea bunurilor sau prestarea serviciilor, desfacerea mrfurilor i serviciilor n rezultatul crora se creaz cererea, oferta i preurile. Economia de pia contemporan este deosebit de complex i variat, bazat pe interesele agenilor economici foarte diferite i divergente. Putem afirma c, agenii economici autohtoni activeaz n condiiile economiei concureniale, n care se au n vedere toate componentele mecanismului economic i nivelurile 16

economiei, a cror funcionare este aezat pe un cadru instituional-juridic adecvat statului de drept cu economie de pia. Afacerea este elementul esenial i indispensabil al economiei de pia. n Dicionarul explicativ uzual al limbii romne afacerea este redat ca tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de obicei pe specul.[4, p.16] T. Gavril i V. Lefter consider c afacerea poate fi definit ca un raport ntre doi ntreprinztori, pentru a-i impune unul altuia interese morale sau materiale [26, p. 242]. Certan S. definete afacerea ca o ndeletnicire, ocupaie care const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice, avnd ca scop obinerea de profit.[9, p.11] Ion Srbu definete afacerea ca activitate orientat spre obinere de profit pe calea producerii bunurilor sau prestrii serviciilor i formarea consumatorului. [115, p.10] O definiie similar cu cea de mai sus, o redau autorii romni Cornescu V., Mihilescu I. i Stanciu S., pentru noiunea de ntreprindere. n opinia lor ntreprinderea este denumirea generic pentru unitatea economic, care desemneaz acel tip de organizaie uman n care se produc bunurile materiale i se presteaz serviciile necesare existenei oamenilor i implicit societii umane. [17, p.45] Cu ncrctur a coninutului afacerii mai apare i noiunea de antreprenoriat, care n articolul 1 din Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, este definit ca activitatea de fabricare a produciei, executare a lucrrilor i prestare a serviciilor, desfurat de ceteni i de asociaii acestora n mod independent, din propria iniiativ, n numele lor, pe riscul propriu i sub rspunderea lor patrimonial cu scopul de a-i asigura o surs permanent de venituri. [39] Prin alte definiii antreprenoriatul se pretinde a fi identificat cu activitatea de afaceri i apare ca un proces de creare a ceva nou, care conine n sine o anumit valoare economic; proces economic creativ de realizare i comercializare a bunurilor materiale.......avnd caliti consumabile concrete i un pre capabil s satisfac cerinele oamenilor. [9, p.10] Ca un sinonim al afacerii este folosit i noiunea de activitate intreprenorial. Astfel, n viziunea americanului Dan Myzica, citat de Ov. Nicolescu, acivitatea intreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitilor economice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate. [50, p.39] Profesorul Hovard Stevenson definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat.[130;50,p.39] Cercettorul belorus Mazoli S.I. menioneaz c, activitatea intreprenorial mbin funciile de proprietar, inovator i manager. Spre deosebire de manager, ntreprinztorul, realiznd funcia de proprietar, poate de sinestttor 17

s modifice condiiile de gospodrire, s adopte unipersonal decizii i poart rspundere pentru rezultatele obinute.[105,p.6] Spre deosebire de inovatori i cercettori tiinifici, ntreprinztorii nu ntotdeauna sunt creatorii noilor combinaii, ns, activitatea lor este legat de vitalizarea noilor idei [105, p.6], remarc autorul citat. Pentru a evita inexactitile n tratarea afacerii ca obiect al managementului, vom apela la structura activitii intreprenoriale. Cunningham i Lischeron au propus urmtoarea structur a activitii intreprenoriale: [136, p.57] - recunoaterea oportunitii de afaceri; - aciune i management; - reevaluarea necesitii pentru schimbare; - evaluarea propriilor performane intreprenoriale. n opinia specialistului canadian L.J. Filion, preluat de d-l Certan S., procesul intreprenorial se structureaz n zece activiti, dup cum urmeaz: [9, p.12] 1. Identificarea oportunitilor economice; 2. Conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial; 3. Adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale; 4. Implimentarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Aprovizionarea cu materii prime; 7. Realizarea marketingului aferent afacerii; 8. Vnzarea produselor; 9. Asigurarea forei de munc competente; 10. Subcontractarea i atragerea colaboratorilor externi n activitile, care nu solicit competen i mijloace financiare. Evident, activitile intreprenoriale enumerate de L. J. Filion caracterizeaz oricare afacere i formeaz fundamentul procesului de management al afacerilor. [9, p.12] Din definiiile de mai sus deducem trsturi comune pentru termenii afacere, antreprenoriat, activitate intreprenorial, ntreprindere, precum: - activitate cu caracter industrial, comercial sau financiar orientat spre satisfacerea consumatorilor; - reuniunea unui grup de persoane, care au interese comune sau sunt orientai spre un scop comun; - activitate n nume propriu, pe risc i rspundere patrimonial; - autonomie decizional; - finalitate economic. 18

n opinia noastr, afacerea este o activitate economic, care este iniiat n cadrul unei ntreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajailor participani la procesul de valorificare a resurselor organizaionale antrenate n producerea bunurilor sau serviciilor, menite s satisfac necesitile i preferinele consumatorilor. Pn n prezent n teoria economic, nu exist o definiie unanim recunoscut i criterii comune, pentru a defini i atribui afacerii dimensiunea corespunztoare. n rile anglo-saxone este utilizat termenul de business mic, sau small business, n Japonia i rile Europei Occidentale cel de ntreprindere mic i mijlocie.[27, p.13] n practica naional i internaional, se practic dimensionarea ntreprinderilor i nu a afacerilor. Profesorul universitar Srbu I. afirm c, antreprenoriatul nu poate fi supus dimensionrii cantitative. El poate servi ca evaluare calitativ a rolului i poziiei unui subiect economic n structura produciei sociale. Poate fi evaluat cantitativ numai ntreprinderea sau afacerea n sistemul ntreprinderii.[115, p.10] Anume ntreprinderea poate fi dimensionat i atribuit categoriilor de ntreprinderi mici, mijlocii i mari [115, p.10], menioneaz autorul citat, ns, nu finiseaz gndul. Domnul Srbu I. subliniaz c, poate fi evalut i afacerea n sistemul ntreprinderii [115, p.10], deci afacerii, de asemenea, poate s i se atribuie criteriul dimensional mic sau mijlocie. n articolul 3 din Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, ntreprinderea se definete ca form organizatorico-juridic a antreprenoriatului. [39] Reeind din faptul c activitatea de antreprenoriat i afacerea au ncrctur semantic identic, deducem c ntreprinderea red afacerii statut legal i o form organizatorico-juridic, iar afacerea ca activitate economic caracterizat prin diveri indicatori cantitativi i calitativi red ntreprinderii dimensiune mic, mijlocie sau mare. Considerm, c fiind indispensabil ntreprinderii, afacerea red caracteristicile dimensionale ale acesteia. Precum i n cazul ntreprinderilor care practic mai multe genuri de activitate (afaceri), caracteristicile sumare ale acestora, dimensioneaz ntreprinderea ca fiind mic sau mijlocie. Conform demersului anterior, n prezenta lucrare, n dependen de context, vom utiliza att noiunile de afaceri mici i mijlocii, ct i de ntreprinderi mici i mijlocii. Subiectul afacerilor mici i mijlocii este ntreprinztorul. Fiind elementul principal al sistemului intreprenorial, i vom prezenta, n continuare, principalele caracteristici, precum i caracteristicile care l deosebesc de managerul profesionist salariat. Dei formele concrete de organizare al afacerilor au evoluat n timp, ntreprinztorul, fie acesta o persoan individual sau un ntreprinztor colectiv, a fost i a rmas fora motrice a dezvoltrii societii. [48, p.67] D. Moldovanu definete ntreprinztorul ca o persoan sau grup de persoane care are iniiativa orgnizrii i gestionrii unei ntreprinderi, asumrii riscurilor ce decurg dintr-o 19

asemenea activitate, n scopul obinerii unui profit ct mai mare posibil. [48, p.67] Asumndu-i toate riscurile, ntreprinztorul organizeaz o afacere i, combinnd munca, capitalul i resursele naturale, produce bunuri materiale sau presteaz diferite servicii. Avnd drept obiectiv maximizarea profitului, el inoveaz n permanen, inventeaz tehnologii i forme noi de organizare a activitii economice, aplic n practic ultimele realizri ale tiinei i tehnicii. [48, p.68] ntreprinztorul este cel care organizeaz i coordoneaz activitile fcnd s funcioneze o ntreprindere, n vederea realizrii unui ctig personal. El pltete materiile prime consumate, terenul pe care-l utilizeaz, angajaii, asigur tot capitalul necesar. n plus, aduce iniiativa personal, talentul, abilitatea sa planificnd, organiznd i administrnd firma. De asemenea, i asum eventualitatea de a ctiga sau de a pierde n funcie de circumstane neprevzute i necontrolabile. (R. Ely i R. Hess) [33, p.31] ntreprinztorii, n cele mai frecvente cazuri, conduc afacerea personal, ocupnd funcia de manager a ntreprinderii. Astfel, C. Russu n lucrarea sa Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii [62] utilizeaz noiunea de proprietar-manager, pentru a arta poziia pe care o deine ntreprinztorul n cadrul ntreprinderii proprii. Specialistul american J. Miner divizeaz ntreprinztorii n patru tipuri, dintre care un tip l denumete ntreprinztori-manageri, care n opinia acestuia, preluat de Ov. Nicolescu, dein urmtoarele caracteristici: [128; 50, p.60] - posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; - i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o ntreprindere de dimensiuni ct mai mare; - aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele/serviciile firmei sale; - ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; - pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i constituirea unei culturi organizaionale specifice firmei. Considerm c, caracteristicile enumerate, sunt specifice mai mult manageruluiprofesionist, dect ntreprinztorului-manager. n opinia noastr, sunt mai reuit formulate trsturile ntreprinztorilor-manageri, care au fost propuse de britanicul Alan Gibb, considerat ca fiind un apreciat specialist european n domeniul intreprenorial, citate i de Ov. Nicolescu: [50, p.55-56] 1. Posibiliti net superioare de examinare i realizare personal; 2. Restricii mai mari endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile; 3. Primatul savoir-change-lui, comparativ cu savoir-faire-ului, care se consider a fi o trstur definitorie a managerilor competeni; 20

4. Pronunatul caracter relaional al activitilor sale, cu o ncrctur afectiv superioar. Utiliznd noiunea de ntreprinztor-manager, n prezenta lucrare, ne vom referi la persoana ntreprinztorului, care, fiind proprietar al afacerii, i asum i funcia de manager. Exercitarea de ctre ntreprinztor a prerogativelor aferente ipostazelor de proprietar i manager, i confer mai multe avantaje: - maximum de motivare pentru ca firma s aib performana ridicat, avnd n vedere c este principalul beneficiar al veniturilor investite n firm i a celor distribuite ca profit; - maximum de putere decizional i acional, ceea ce i confer posibilitatea s decid rapid i s angajeze, fr restricii ierarhice, resursele ntreprinderii n diverse activiti economice; - maximum de informare, ntruct el concentreaz informaiile din sursele primare. Dezavantajele poteniale ale poziiilor de proprietar i manager ale ntreprinztorului se refer la cunotinele i talentul managerial al ntreprinztorului, care, dac nu sunt suficiente, influieneaz negativ starea i performanele ntreprinderii. Nu putem afirma, c caracteristicile de manager sunt indispensabile ntreprinztorului. ns, combinnd situaia de proprietar al afacerii i conductor (administrator) al afacerii, ntreprinztorul este pus n situaia s-i formeze i dezvolte cunotine, abiliti i aptitudini manageriale pe parcursul activitii ntreprinderii, ne-fiind profesionist n domeniul managementului. Gestiunea unei afaceri este o activitate complex. Ea presupune un sim de previziune deosebit, referitor la toate aspectele legate de afacere. Activitatea intreprenorial cere o anumit atitudine cu privire la activitatea managerial, aceasta derivnd din rolurile i responsabilitile unice pe care le are ntreprinztorul n cadrul afacerii [69, p.37], n cazul n care este i administratorul ei. n tabelul 1.1 sunt redate diferenele dintre ntreprinztor i manager, n viziunea autorului romn C. Sasu. Tabelul 1.1 Trsturi Orientare temporal Asumarea riscului Acceptarea incertitudinii Standarde personale Deprinderi de conducere Trsturi specifice ale ntreprinztorului i managerului ntreprinztor Manager Orientare pe termen mediu i lung Asumarea unui risc moderat Acceptarea unui grad ridicat de incertitudine Standarde autoimpuse, interne Limitate sau inexistente, educaie formal de management,deprinderi tehnice, poate fi un fost director Puternic motivat de realizri i ncreztor n sine Orientare pe termen scurt Asumarea unui risc minim Acceptarea unui grad de incertitudine sczut Standarde externe, ale organizaiei Educaie formal de manage-ment, cunotine i experien larg privind conducerea oamenilor i gestiunea resurselor Motivat n special de obiectivele i recompensele stabilite de organizaie

Motivaii

Sursa : C. Sasu. Iniierea i dezvoltarea afacerilor. Iai: Polirom, 2003, pag. 37. 21

n concluzie, se poate spune c, ntreprinztorii sunt i manageri, n cazul cnd i conduc propria afacere, ns nu toi managerii dein calitile unui ntreprinztor. Pentru succesul unei afaceri, considerm c, performane considerabile obin ntreprinderile conductorii crora mbin armonios caracteristicile ntreprinztorului de succes i caracteristicile manageruluiprofisionist. Mixul dat reprezint formula conceptului managementului afacerilor, care avnd la baz fundamentele tiinei managementului, presupune i un management specific, avnd propriile sale concepte, scopuri i metode. El se bazeaz pe gestiunea riscului i nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportuniti i nu spre resurse, pe aciune i nu pe analiz, pe o structur informal, supl de conducere i nu pe una formal. Aceste caracteristici deriv i din trsturile specifice ale ntreprinztorului. [69, p. 37-38] Nicolescu Ov. definete managementul intreprenorial ca o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regul, n organizaii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. [50, p.93] O alt definiie este prezentat de Istudor Nicolae n lucrarea sa Managementul afacerii n care afirm c, managementul unei afaceri studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. [132] Aceste definiii, nu scot n eviden nici o caracteristic specific afacerilor mici i mijlocii. Definiia formulat de Certan S. managementul afacerilor reprezint activitatea de planificare, organizare, antrenare i control ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea integrrii i coordonrii eficace i eficiente a activitilor altor persoane i a folosirii resurselor disponibile n scopul atingerii obiectivelor dorite [9, p.76], iniial, se pare c nu se deosebete esenial de alte definiii ale managementului general. n realitate, n aceast definiie este just evideniat separat de celelalte - funcia de coordonare, care n afacerile, mai cu seam micro i mici, are un rol important, care fiind realizat n paralel cu funcia de organizare i control, asigur atingerea rezultatului dorit de ntreprinztor. Corneliu Russu red managementului ntreprinderii noiunea de sistem de conducere, care are o latur constructiv, format din structura organizatoric i sistemul informaional, i o latur funcional, care const n deciziile prin care conductorii i exercit aciunea asupra obiectului conducerii lor, ansamblul acestor decizii formnd esena proceselor de conducere.... [62, p.170] Iar procesele de conducere desfurate n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, n 22

definirea aceluiai autor, comport succesiunea general i logic de aciuni constnd n: analiza situaiei, formularea problemei, stabilirea direciei de evoluie, fixarea obiectivelor, stabilirea prioritilor (a strategiei de urmat), evaluarea resurselor disponibile, alocarea acestora, alegerea metodelor, luarea deciziei de a aciona, organizarea sistemului de aciune, realizarea obiectivelor, controlul realizrilor, luarea deciziilor de corecie.[62, p.170] C. Russu confer procesului de conducere un caracter ciclic, fiecare ciclu finisndu-se cu ultima aciune a lanului logic prezentat mai sus. n continuare, se menioneaz c, aciunile desfurate corespunztor stadiilor ciclului de conducere pot fi grupate n anumite funcii ale conductorului previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul...[62, p.170] Autorul rus Orlov A.V.[108, p. 10-12] constat c, managementul intreprenoriatului n aspect conceptual i metodologic se afl n dependen direct de dimensiunile i specificul unui concret proces intreprenorial: el poate fi corporativ, transnaional (global), sau managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceste tipuri de management denot urmtoarele deosebiri: 1. n managementul transnaional(global) principiul de baz este coordonarea organizaiei n reea, n care, n nodulii reelei sunt situate structurile ierarhice. 2. Pentru managementul corporativ, eseniala caracteristic este aplicarea principiilor teiloriste, n condiiile prezenei unor reele limitate n dimensiuni, i cu reglarea obligatorie pe vertical a unor etape i rezultate de funcionare a sistemului. 3. Pentru micul business, ca baz servete autoorganizarea factorului uman. n acest caz, managementul micilor afaceri rezolv problema relaiilor de compromis cu clienii, lund n consideraie interesele fiecrei pri. Managementul micilor afaceri cel mai adecvat ilustreaz specificul unui numr nelimitat de clieni purttori ai resurselor actuale (ntreprinztori, ali manageri, intermediari, investitori, debitori etc.). n acest context orice structur de conducere a micilor afaceri reprezint o reea orizontal de relaii temporare a sus numiilor participani la proces, de obicei sub form de plas de pianjen. n acela timp, este necesar de avut n vedere c, n acest caz, conductorul afacerii poate fi reprezentat n dou variante: n calitate de nod al reelei (nucleul plasei) ca integrator i observator activ, cu asigurarea coordonrii depline a activitii tuturor clienilor. n calitate de observator pasiv, cu delegarea funciilor de producie i gestiune economic clientului-cheie, cu excepia sectorului financiar.[108, p. 10-12] Managementul afacerilor mici i mijlocii este influienat puternic de: - tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului; - experiena i talentul managerial; - caracteristicile personale ale ntreprinztorilor referitoare la temperament; 23

- puterea de munc a ntreprinztorului; - spiritul de observaie; - capacitatea organizatoric; - talentul decizional; - disponibilitatea pentru risc. Impactul capacitilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat n afaceri este amplificat i prin faptul c, el deine o putere mult mai mare dect un manager salariat. [9, p. 68] n sens general, procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mici i mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorai atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare, motivare/antrenare, control). ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe particulariti, care le deosebete de cele mari i care conduc la necesitatea aplicrii unui management special. La o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprinderi, apar diferene referitoare la: natura problemelor cu care se confrunt managerii, tipurile de metode i tehnici de management folosite, msura n care sunt aplicate i cum sunt aplicate. Analiznd particularitile managementului afacerilor mici i mijlocii, prezentate de mai muli specialiti n domeniu, le evideniem pe cele mai ilustrative. Corneliu Russu evideniaz urmtoarele aspecte specifice proceselor de conducere a ntreprinderilor mici i mjlocii: Dubla ipostaz de proprietar i manager; Tratarea practic a procesului de conducere n ansamblul su; Relaii directe a conductorilor ntreprinderii cu subordonaii lor; Posedarea cunotinelor polivalente i multilaterale, plus implicarea nemijlocit a ntreprinztorilor n domenii diversificate de activitate; Existena unui sistem informaional simplu, cu circuite scurte, cu date i informaii limitate; Pregtirea i luarea deciziilor de divers complexitate, uni i multicriteriale; Stilul de munc al conductorului; Practicarea managementului strategic. [62, p. 170-180] Amadeo Istocescu n lucrarea Managementul intraprenorial[33] prezint viziunea proprie asupra particularitilor procesului de conducere a ntreprinderilor mici i mijlocii. Cele mai importante fiind: Puterea este concentrat n mina ntreprinztorului, el exercitnd-o, de regul, personal. Strategia, dac exist, surprinde viziunea unei singure persoane, ntreprinztorul, care este, de fapt, proprietarul afacerii. 24

Procesul decizional este flexibil, iar centralizarea puterii permite conturarea unui rspuns rapid la elementele de mediu exogene organizaiei. Structura organizaiei intreprenoriale este simpl i departe de a fi elaborat. Comunicaiile se realizeaz n manier informal (fiind predominante cele de tip "margaret" sau de tip "ciorchine" i emannd de la conductorul organizaiei spre ceilali membri ai grupului). Configuraia intreprenorial tinde s apar n orice tip de organizaie n momente de criz sever. n opinia lui Nicolescu Ov. principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se difereniaz de managementul firmei n general, sunt : se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizaional reduse ; se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicat a ntreprinderilor mici i mjlocii; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n ntreprinderile mici i mjlocii, datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor; personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc.... apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade-cheie.... este un management puternic personalizat, datorit impactului decesiv al viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului. [50, p. 94] n acest context al tratrii particularitilor specifice managementului afacerilor mici i mijlocii, deducem viziuni comune a diferitor autori asupra acestor procese i anume: Rolul decisiv pe care l poart ntreprinztorul n procesul de conducere al afacerii; Necesitatea posedrii cunotinelor multilaterale, din cauza lipsei departamentelor funcionale; Sistem informaional simplu, cu circuite i canale informaionale scurte, cu date i informaii limitate, comunicaiile avnd caracter informal; Structura organizatoric simpl, cu grad nalt de ne-formalitate; Deciziile sunt flexibile, frecvent unipersonale i de divers complexitate. C. Russu afirm c practicarea managementului strategic este indispensabil micilor afaceri, argumentnd prin aceia c, managementul strategic se bazeaz pe analiza i armonizarea 25

continu a situaiei interne a ntreprinderii i a mediului extern al acesteia, iar pe de alt parte, c o ntreprindere mic sau mijlocie este mai puternic dependent de mediul de aciune dect o mare ntreprindere.[62, p.178] Contrargumentul acestei afirmaii reese nsi din complexitatea n sine a managementului strategic ca proces i disciplin, care nu se rezum numai la analiza i armonizarea mediului intern cu cel extern. n acest caz, nu putem vorbi despre aplicarea de ctre ntreprinztori a managementului strategic, ci despre analiza mediului extern al afacerii i acomodarea sistemului de management diverilor factori de mediu. Altfel spus, are loc respectarea principiului flexibilitii sistemului de management. Deci, concluzia este c, practicarea managementului strategic nu este un proces indispensabil micilor afaceri. O alt particularitate, care o atribuie C. Russu managementului afacerilor mici i mijlocii i care poate fi supus criticii, este stilul de munc al conductorului. n afirmaia autorului citat, n ntreprinderile mici i mijlocii se practic toate stilurile de conducere conturate de specialiti, manifestndu-se tendina de evoluie de la stilul autoritar, exercitat n faza de demarare a activitii i meninut apoi o perioad, la stilul democratic i chiar participativ, pe msur ce firma se dezvolt i se consolideaz.[62, p.177] Eroarea afirmaiei const n intercalarea stilului de conducere cu fazele ciclului de via al afacerii. Pe cnd, stilul de conducere depinde puternic de nsi persoana care conduce afacerea: de tipul de caracter i temperament. Dac ntreprinztorul este o persoan autoritar, care pretinde ascultare i supunere din partea tuturor n orice situaie i nu este predispus spre cooperare, aceste caracteristici ale lui se vor menine indiferent de etapa ciclului de via al afacerii, fie demarare, dezvoltare sau maturitate. i invers, dac dup natura caracterului su ntreprinztorul este deschis conlucrrii, cooperrii i asumrii responsabilitii pentru deciziile adoptate n comun cu angajaii, aceast linie de aciune i tip de comportament vor fi inute la toate etapele vieii afacerii. Studierea definiiilor i particularitilor managementului afacerilor mici i mijlocii, formulate de mai muli specialiti n domeniu, a permis relevarea propriei opinii asupra subiectului cercetat. Considerm c, managementul afacerilor mici i mijlocii reprezint un proces complex, n care se pot combina cu succes capacitile de ntreprinztor i manager al proprietarului afacerii, care adopt decizii de utilizare raional i eficient a resurselor organizaionale limitate, optnd pentru poziionarea avantajoas a ntreprinderii n arealul economic concurenial. Prin aceast definiie ne-am strduit s cuprindem cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor-manageri i anume: - creator al valorilor economice i sociale. - ntreprinztorul-manager este mai mult cointeresat n formarea combinaiilor raionale de utilizare eficient a resurselor financiare, umane, naturale etc., care sunt limitate n cadrul 26

afacerilor mici i mijlocii, dect managerul-salariat, al crui motivaie depinde de sistemul de recompense propus de proprietarii ntreprinderii. Pe lng aspectele specificate, considerm necesar de atenionat asupra unor momente importante n abordarea managementului afacerilor mici i mijlocii, i anume dependena puternic a proceselor de management i a abilitilor i cunotinelor ntreprinztorilormanageri, de etapele ciclului de via al afacerii.

1.2 Teorii, legi i principii aplicate n managementul afacerilor mici i mijlocii Procesele de management al afacerilor mici i mijlocii sunt influienate de legi i principii, care fundamenteaz i dicteaz formarea comportamentului ntreprinztorilor-manageri n diferite situaii i perioade ale evoluiei ntreprinderii. La baza managementului afacerilor mici i mijlocii stau teoriile economice, organizaionale, manageriale i culturale. n scopul formrii politicilor de dezvoltare a managementului afacerii, Certan S., recomand aplicarea teoriilor economice clasice, din care selectiv prezentm: Teoria avantajului comparativ care susine c, superioritatea potenial depinde de diferenele ntre costurile comparative. Astfel, trebuie s se formeze o structur de producie n aa mod nct costurile sumare s corespund celor mai eficieni operani externi; [9, p.84] i Teoria factorilor de producie, conform creia costurile sunt dependente de disponibilitatea i accesibilitatea factorilor de producie necesari procesului de producie sau prestrii serviciilor. Factorilor de producie le este caracteristic substituia i complementaritatea, migrarea lor dintr- un domeniu n altul i de la un posesor la altul. [9, p.84] Scopul ntreprinztorilor este obinerea i posedarea factorilor de producie, care vor crea valoare adugat net superioar. Studiind teoriile economice moderne (bazate pe firm) [157], evideniem teoriile oportune pentru dezvoltarea afacerilor mici i mijlocii i implicit a managementului acestora: teoria similaritii ntre ri, dezvoltat n 1961 de suedezul S. Linder i teoria avantajului competitiv, autorul creia este M. Porter. Esena teoriei similaritii ntre ri const n faptul c, schimburile cu produse manufacturate se datoreaz existenei n toate rile lumii a unor panele de utilizatori care au aceleai preferine de consum. La nceput firmele produc bunuri destinate prevalent pieei interne, iar pentru a valorifica efectele economiei de scar, caut noi oportuniti pe pieele externe. Steffan Linder constat c pieele cele mai avantajoase exist n rile n care preferinele consumatorilor sunt asemntoare cu cele ale consumatorilor din propria ar. Fora concurenial a firmei este asigurat de abilitatea ntreprinztorilor de a alege alternativa de combinare a factorilor de producie cea mai favorabil pentru a obine cele mai bune rezultate posibile cu ajutorul resurselor de care dispun (utilizarea unui capital tehnic mai eficient, 27

utilizarea unor tehnologii performante, investiii n cercetare-dezvoltare, n distribuia i promovarea produselor pe pia). [157] n teoria avantajului competitiv M. Porter pornete de la premisa c, ntreprinderile pot obine avantaje competitive prin deinerea avantajelor tehnologice i nu prin abundena relativ a factorilor de producie. Avantajul tehnologic se obine prin inovarea i valorificarea intelegenei umane. Conform teoriei lui M. Porter, ntreprinderile i pot crea avantaje competitive, prin startegiile adoptate, gama de produse i prin drepturile de proprietate intelectual deinute. [157] Teoriile organizaionale, reprezentate de T. J. Peters i P.H. Waterman, N. C. Churchill i V. Lewis, preluate de Ov. Nicolescu [50, p.37], trateaz fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptrii la mediu, considerat ca o reacie a organizaiilor i indivizilor din cadrul lor pentru a face fa evoluiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaionale, reprezentanii crora sunt H. Aldrich i C. Zimmer, abordeaz fenomenul intreprenorial din perspectiva seleciei, considerndu-l un rezultat al evoluiilor reelelor de relaii sociale. n viziunea adepilor acestei teorii, activitate intreprenorial genereaz succes dac exist un anumit sistem de relaii pe care ntreprinztorul, prin selecie i implicare, le folosete n mod adecvat. [50, p.37] Prin acest sistem de relaii, creat de ntreprinztorii-manageri pn la demararea afacerii i pe parcursul desfurrii activitii ntreprinderii, poate fi asigurat accesibilitatea la diveri factori de producie. O alt teorie, care trebuie evideniat datorit importanei pe care o are asupra dezvoltrii afacerilor mici i mijlocii, este teoria ciclului de via al ntreprinderii. Teoria ciclului de via al ntreprinderii este o teorie bazat pe comportamentul situaional al conductorilor, fundamentat pe conceptul potrivit cruia comportamentul efectiv i eficient poate fi obinut atunci cnd el se schimb, n dependen de maturitatea subordonailor, adic, atunci cnd acetea pot s-i asume responsabiliti. n opinia noastr, dezvoltarea afacerii, prin teoria ciclului de via, poate aduce avantajele i rezultatele dorite, n cazul cnd, ntreprinztorul dorete s-i modifice caracteristicile personale i profesionale, conform cerinelor i necesitilor fiecrei etape, fiind susinut de echipa de specialiti i angajaii loiali ntreprinderii. n prezent o mai mare rspndire o are teoria conlucrrii ntreprinderilor mici i a celor mari. [5, p.16] ntreprinderile mari nu tind s lichideze micile afaceri, ci le utilizeaz ca domeniu convenabil de investire a capitalului. ntreprinderile mici i mijlocii ridic viabilitatea i competitivitatea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai bine realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel, dac aceste ntreprinderi ar fi instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s desfoare multe activiti care nu sunt eficiente pentru ele. Activitile care pot fi mai eficient realizate n ntreprinderile mici i mijlocii sunt aprovizionarea 28

cu materii prime i subansamble (aceste ntreprinderi acionnd ca i subcontractani pentru ntreprinderile mari), respectiv distribuia produselor fabricate de ctre ntreprinderile mari. Beneficiind de susinerea ntreprinderilor mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu tind s concureze cu ele, frecvent sunt satisfcute de starea n care se afl i nu depun efort pentru a crete, savornd avantajele acestor conlucrri. Studiind operele eminenilor oameni de tiin Ov. Nicolescu i I. Verboncu, [50] T. Moga, [47] E. Radu, [24] E. Burdu, Gh. Cprrescu, [8] P. Nica, [55] I. Ursachi, [80] V. Cornescu, [17] I. Popa, [59] H. Mescon, M. Albert i F. Hedouri [106], sistematizm colile i abordrile managementului, n urmtoarele teorii: teoriile clasice (F. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. i L. Gilbreth, M. Weber .a), care s-au concentrat pe aspectele formale ale organizrii, pe organizarea raional a produciei, selectarea tiinific a muncitorilor, dezvoltarea cooperrii n procesul muncii, delimitarea muncii fizice de munca intelectual, planificarea i controlul activitilor, eficientizarea muncii, organizarea ergonomic a muncii. teoriile behavioriste (E. Mayo, A. Maslow, Mc. Gregor, F. Herzberg, Mc.Clelland, V. Vroom, E. Lawler, L. Porter, W. Ouchi .a) sunt axate pe factorul uman. Studiaz principii, factori i cerine pentru valorificarea potenialului uman, obinerea implicrii lui n atingerea obiectivelor i performanelor ntreprinderii. teoria sistemelor (P. Drucker, J. Lobstein, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter .a) studiaz organizaia ca un sistem deschis, compus din elemente care se intercondiioneaz. Conceptul de sistem a permis dezvoltarea teoriei deciziilor (A. Rappoport, J. Timbergen), care definete managementul tiinific ca pe un sistem decizional, n care prevederea face obiectul deciziilor strategice, iar organizarea i controlul definesc sistemul; i teoriei matematice (R.L. Ackoff, C.W. Churchman, R. Raffa, S. Beer, J. Saar, E. Kameniev, C. Afanasiev, A. Kaufman .a), care propune un sistem de modele i metode matematice, pentru obinerea soluiilor optime de rezolvare a diferitor probleme, iar metodele de prelucrare a informaiilor, scurteaz timpul destinat acestui proces, astfel, obinndu-se efectul economiei timpului. teoria situaional (R.J. Mockler, P.R. Lawrence, J.W. Lorch, D.S. Pugh, D.J. Hikson, T. Burns, G.M. Stalker .a) trateaz problemele managementului n termeni relativi i explic aciunile i deciziile managerilor ca fiind influienate de circumstane i situaii concrete. n cadrul acestei teorii aciunile de baz ale managerilor sunt: - analiza situaiei, pentru a stabili caracteristicile ei, cerinele naintate de aceast situaie fa de organizaie i factorii mediului intern i extern care influieneaz situaia; - alegerea variantei decizionale i metodei adecvate situaiei;

29

- analiza potenialului i flexibilitii organizaiei necesare pentru aplicarea stilului manageri al adecvat unei situaii concrete; - efectuarea schimbrilor necesare, pentru adaptarea sistemului ntreprinderii sau numai a unor componente ale sale la situaia creat. teoriile culturale includ n sine abordri relativ recente ale managementului comparat, managementului intercultural, managementului societilor multinaionale, adepii crora sunt G. Hofstede, J. Child, L. Kelly, F. Trompenaars, E. Hall, R. Worthley, S. Chevrier .a.[61] Teoriile culturale, dup cum specific Ov. Nicolescu [50, p.38], sunt conturate prin dou abordri principale. Prima, este abordarea determinist, care pune accentul pe elemente de ideologie, cultur, i structuri sociale. A doua este abordarea axat pe schimbare i pune accent pe schimbarea iniiat de ntreprinztori n vederea valorificrii unor oportuniti de afaceri n anumite condiii culturale. Importana teoriilor culturale n managementul afacerilor mici i mijlocii, este sesizat de ntreprinztorii-manageri n momentul expansiunii afacerii pe pieele externe, n ncheierea contractelor sau formarea relaiilor de parteneriat cu persoane fizice sau juridice din exterior. Pe lng teoriile economice, organizaionale, manageriale, n condiiile economiei de pia, la baza managementului, inclusiv i a managementului afacerilor mici i mijlocii, stau legi economice i manageriale. Este necesar de concretizat c, n acest paragraf accentele vor fi puse pe legile economice i legile specifice managementului i nu ne vom referi la legile cu caracter juridic, care in de reglementarea activitii agenilor economici. Legile economice, n afirmaia lui S. Certan, ne informeaz despre consecinele probabile ale unui anumit fenomen economic [10, p.9-35], iar legile managementului, sunt premisa unei organizri efective i eficiente ale activitii ntreprinderii. Srbu I. afirm c, procesul de conducere a ntreprinderii este coordonat de activitatea a trei grupe de legi, i anume: [71, p. 23] Legile socio-economice, n sensul c procesul de conducere se realizeaz n cadrul colectivelor de munc, unde se aplic structura social a problemelor cu caracter interpersonal; Legile economice, care studiaz i apreciaz funcionarea ntreprinderilor n procesul de activitate material i non-material n cmpul de afaceri; Legile generale ale organizaiei, n baza crora funcioneaz ca sistem, avnd ca punct de tangen metodele cantitative i estimarea lor economic, legile ciberneticii i altele.

30

n opinia autorului citat, aciunea acestor legi n sistemul de conducere a ntreprinderii se efectuiaz n mod diversificat, n funcie de influiena mediului interior i a celui exterior asupra sa. [71, p. 23] Legile economice, care au un impact n afacerile mici i mijlocii sunt: Legea cererii exprim raportul de interdependen dintre modificarea preului unitar al unui produs i schimbarea cantitii cerute. [48, p.123] Conform legii ofertei, creterea preului condiioneaz creterea cantitii bunurilor oferite i invers. [48, p.127] n condiiile economiei de pia, interesele consumatorilor i ale productorilor sunt satisfcute prin preul de echilibru. Legea raritii resurselor const n aceia c volumul, structurile, calitatea resurselor i bunurilor economice evoluiaz mai ncet dect volumul, structurile i intensitatea nevoilor umane.[9, p.77] n cazul respectiv, ntreprinztorii-manageri trebuie s contientizeze responsabilitatea social i ecologic, pe care o poart n faa generaiilor viitoare. Legea randamentelor neproporionale stipuleaz c, dac vom mri progresiv utilizarea unui factor de producie, n timp ce ceilali rmn neschimbai, produsul marginal al factorului variabil va fi neproporional la nceput va crete, apoi va atinge un punct de stabilitate, dup care va descrete. [48, p.92] Aceast lege economic, are tangene directe cu legea managerial privind meninerea proporionalitii optimale ntre organizaie i elementele sale i i are aplicare nemijlocit n procesul de management, n deosebi, n funcia de planificare. Legea concurenei se manifest prin faptul c o multitudine de productori vnztori se confrunt cu o mulime de cumprrtori consumatori i fiecare poate lua decizii numai din considerentele raionamentelor de pia.[9, p.78] Concurena stimuleaz activitatea eficient a agenilor economici, impunndu-i s optimizeze cheltuielile, s investeasc n dezvoltarea afacerii, s perfecioneze organizarea activitii economice. Crearea avantajelor concureniale, rmne frecvent problema de baz a agenilor economici, orientai pe meninerea pe pia pe termen lung. Legea utilitii descrescnde presupune c, cu ct consumul dintr-un bun oarecare este mai mare, cu att utilitatea unitilor suplimentare de bun consumate este mai mic. [48, p.60] n managementul afacerilor mici i mijlocii legea utilitii descrescnde este necesar a fi aplicat n cercetarea comportamentului consumatorului, n cadrul funciunii comerciale i funciunii de producie, n scopul planificrii volumului de producie i optimizrii stocurilor.

31

Legea lui Say (legea debueelor) prevede c marfa i creaz automat propria pia, asigurnduse deplina folosire a resurselor i echilibrului pe piaa bunurilor. Conform acestei legi, cererea i oferta de bunuri se echilibreaz prin mecanismul de pia deoarece oferta i creaz propria cerere. [9, p.79] Aceast lege i gsete confirmare n ntreprinderile cu activiti orientate pe innovaii i produse/servicii nestandarte. Managementul este o activitate de munc specific, care a aprut ca urmare a diviziunii muncii. Din aceast cauz, n afar de legile social-economice, managementul se subordoneaz propriilor legi i principii. [111, p. 53] Din categoria de legi specifice managementului, prioritare pentru managementul afacerilor mici i mijlocii, sunt urmtoarele: Legea specializrii conducerii. Producerea contemporan se bazeaz pe utilizarea celor mai moderne procese tehnologice, utilaje, nivel nalt al organizrii produciei, muncii i sistemelor informaionale. Pentru a conduce cu activitatea de producie sunt necesare cunotine nguste speciale i deprinderi n diferite domenii ale tiinei i tehnicii. Managementul include aspecte economice, social-psihologice, legislative i tehnico-organizaionale. Lund n consideraie c, n ntreprinderile mici i mijlocii lipsete nivelul funcional-specializat, ntreprinztorii-manageri trebuie s dein cunotine n fiecare domeniu al acestor direcii. [90, p. 34] Legea economiei timpului. Legea economiei timpului este valabil nu numai pentru domeniul producerii bunurilor. Orice economie, n fine, se rezum la economisirea timpului. Eficacitatea conducerii, de unde rezult atingerea obiectivelor, depinde de viteza reaciei managerilor la cerinele pieii i mobilizarea variabilelor interne i externe, pentru satisfacerea acestora. Rezolvarea oricrei probleme(situaii) ntr-un termen mai scurt dect concurenii, ntotdeauna influeneaz pozitiv rezultatele finale ale activitii firmei. [90, p. 35] Legea elasticitii sistemului de management prevede c orice sistem managerial, inclusiv al afacerilor, trebuie s corespund obiectivelor i n orice moment al evoluiei poate fi ajustat la cerinele factorilor care l influieneaz. [8, p. 80] Legea unitii sistemului de management cere ca toate elementele s fie mnuite n baza acelorai principii. Prin respectarea cerinelor acestei legi, se creeaz condiiile necesare pentru asigurarea ordinii i disciplinei n sistem. [8, p. 80] Legea asigurrii corelaiei optimale ntre centralizare i descentralizare stipuleaz c, gradul de centralizare al procesului de conducere, gradul de concentrare a procesului decizional, determinat de puterea formal, n special drepturile atribuite unui organ sau unei anumite persoane, trebuie s fie optimal corelate cu cele delegate mai multor persoane subordonate organului decident superior. [8, p. 80] Legea meninerii proporionalitii optimale ntre organizaie i elementele sale, permite n orice situaie de realizat la maximum potenialul ntregului sistem. De exemplu, n caz de un 32

numr exagerat de personal, unii muncitori nu au de lucru i se ncurc unul pe altul, i invers, cnd este un numr insuficient de personal, acetia nu pot s ndeplineasc nici lucrul curent. i ntr-un caz i n altul apar cheltuieli suplimentare, care pot fi excluse prin planificarea i organizarea raional a factorilor de producie. [91, p.195] Legea ontogenezei afirm c, viaa oricrei ntreprinderi este constituit din trei faze consecutive, ce se preced una pe alta: iniierea, dezvoltarea i declinul (stingerea). Din acest context reese c, sarcina conducerii ntreprinderii const n reducerea maximal a primei faze, prelungirea fazei a doua i amnarea apropierii ultimei faze. [91, p.196] Legile economice i legile managementului, sunt capabile s asigure funcionarea eficient, derularea normal a proceselor administrative i organizatorice i s asigure meninerea echilibrului dintre mediul intern i extern al afacerii. Radughin A.A [111, p. 53] menioneaz c, utilizarea legilor managementului presupune organizarea activitilor ntreprinderii, ntr-un mod, care permite atingerea obiectivelor stabilite mai eficient. Funcionarea principalelor elemente manageriale, precum: sistemul decizional, funciile managementului, structura organizatoric, sistemul informaional etc., este fundamentat pe principiile managementului. n linii generale, principiile n management constituie soluii logice de formare a comportamentului managerului n diferite situaii. Cea mai reuit sintez a principiilor manageriale a fost realizat de I. Dumbrav [23, p.38], accentele fiind puse pe principiile clasice ale lui F. Taylor i H. Fayol., care rmn a fi actuale i rezultative pn n prezent. Numitul autor prezint principiile manageriale prin prisma a trei perspective: 1. Perspectiva aciunii: - diviziunea muncii; - corelaia autoritii i responsabilitii; - disciplina; - ierarhia; - ordinea; - stabilitatea personalului n ocuparea funciei. 2. Perspectiva sistemic: - centralizare/descentralizare; - autonomia relaional; - supremaia obiectivelor; - corelarea factorilor interni cu cei externi; - principiul informaiei ca factor de reglare. 3. Perspectiva eficienei: 33

- apropierea conducerii de producie; - unitatea de direcie; - corelarea intereselor individuale cu cele de grup; - corelarea rezultatelor cu salarizarea; - principiul iniiativei; - principiul eficienei i eficacitii. Dup care, considerm indiscutabil utilitatea principiilor generale de management propuse de Ov. Nicolescu i I. Verboncu [54, p.54-56] : principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant, coninutul cruia rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice etc. Ca urmare, variabilele managementului i schimb parametrii sub influena factorilor micro i macromediului, determinnd modificri n coninutul procesului de management.

- principiul managementului participativ, mai mult se refer la ntreprinderile mijlocii, i


impune implicarea tuturor participanilor n procesul de management, ceea ce prevede un nivel de profesionalism nalt al acestora.

- principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei, exprim


necesitatea stabilirii i utilizrii a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale pentru prile implicate n activitatea ntreprinderii.

- principiul eficacitii i eficienei. Prin eficacitate se subnelege ndeplinirea obiectivelor


i a sarcinilor stabilite n termenul planificat, ceea ce este considerat, n dese cazuri, ca element decisiv pentru competitivitatea ntreprinderii. Eficiena economic impune obinerea de venituri superioare cheltuielilor implicate. Piter Drucker [124], care este considerat printele managementului modern, n lucrarea sa The age af discontinuity: guidelines to our changing society, definete 5 postulate (principii) ale managementului: 1. stabilirea obiectivelor ntreprinderii, 2. organizarea produciei i a muncii, 3. motivare i comunicare, 4. stabilirea metodelor de msurare a performanelor, 5. dezvoltarea permanent a performanelor angajailor. Principiile managementului sunt ntr-o relaie de complementaritate i intredependen, avnd caracter sistematic de aplicare. Este imposibil de a opta pentru careva clasificri i viziuni separate deoarece, combinarea i succesiunea aplicrii principiilor manageriale este dependent 34

de caracteristicile actuale i cele dorite ale sistemului de management. Respectarea legilor i principiilor managementului, este indiscutabil, n cazul tinderii spre un management performant i o activitate durabil a ntreprinderii n condiiile economiei concureniale. 1.3 Specificul funciilor managementului n afacerile mici i mijlocii Procesul de management n afacerile mici i mijlocii const n aciunile, prin care se determin obiectivele, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind metode i tehnici n vederea organizrii i ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor, care au determinat nfiinarea afacerii. Pentru sistematizarea particularitilor, pe care le presupune procesul de management al afacerilor mici i mijlocii, acestea au fost grupate n raport cu funciile managementului. Caracteristicile funciilor managementului afacerilor mici i mijlocii, relatate de specialitii n domeniu n lucrrile sale, nu prezint divergene de viziuni, ci poart un caracter de complementaritate. Diferenele in de complexitatea aspectelor i elementelor abordate, inclusiv, sunt mai multe opinii asupra numrului i ordinii prezentrii funciilor managementului. (vezi tabelul 1.2) Tabelul 1.2 Diferene n prezentarea funciilor managementului afacerilor mici i mijlocii Autori Certan S. Funciile managementului Previziunea, Organizarea, Antrenarea (influienarea), Coordonarea, Controlul. Solcan A. Nicolescu Ov. Russu C. Mureanu D. Planificarea, Organizarea, Motivarea, Controlul. Previziune, Organizare, Antrenare, Coordonare, Control-Evaluare. Previziunea, Organizarea, Antrenarea, Coordonarea, Controlul. Previziune-Planificare, Organizare, Decizie i delegare de autoritate, Coordonare-Antrenare. Managementul resurselor umane, Control i evaluare. Popa I Cornescu V. Radu E. Planificare, Organizare, Coordonare, Control. Previziune, Organizare, Coordonare, Antrenare, Control. Previziunea, Organizarea, Coordonarea, Controlul, Managementul resurselor umane (Antrenarea Motivare). Gribov V. Sursa: elaborat de autor Specificm c, Popa I., prin funcia de coordonare, are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare la nivelul managerilor i lucrtorilor, precum i 35 Planificare, Organizare, Motivare, Control, Coordonare.

definirea clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei.[61, p. 20] Deci, funcia de motivare nu a fost ignorat de autorul citat, ci inclus n funcia de coordonare. V. Maniov distinge n procesul de management trei faze principale, i anume:[45] I - faza previzional, care este axat pe stabilirea obiectivelor i n principal a prognozelor veniturilor din vnzri. II - faza de organizare sau operaionalizare, care este orientat, cu preponderen, spre activiti din sfera organizrii, coordonrii i antrenrii personalului n vederea realizrii cotidiene a atribuiilor i sarcinilor de munc. Managementul operativ are un puternic caracter de execuie, iar deciziile sunt curente i se refer, n special, la activitatea de producie i/sau comercial. III - faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, care se caracterizeaz prin executarea funciei de control-evaluare. Aceste trei faze sunt ciclice deoarece procesul de management este un proces n continu desfurare. Managerii primesc n permanen informaii att din interiorul firmei ct i din exeteriorul acesteia. Astfel, pe baza rezultatelor previziunilor fcute ntr-o faz anterioar i a informaiilor acumulate n timp, ei purced la efectuarea de noi previziuni. n acest mod se reia ciclul: previziune, organizare, comensurare i interpretare a rezultatelor. [45, p. 16] n prezenta lucrare vom adera grupului de cercettori care pun accent pe urmtoarele funcii ale managementului: previziune-planificare, organizare, coordonare, motivare, controlevaluare. Funcia de previziune-planificare. n orice tip de ntreprindere, previziunea se refer la anticiparea viitorului, pentru a se ncerca, pe ct posibil, evitarea risipei i folosirea raional a tuturor resurselor organizaiei.[24, p.106] n cazul cnd, previziunea este realizat de ntreprinztor, menioneaz Emilian R., aceasta este limitat de gradul de cunoatere a mediului de afaceri, de nivelul de pregtire i de experiena acestuia. n fond, orice ntreprinztor are planuri pe viitor, cel puin de supraveuire, dac nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijin i de timpul pe care ntreprinztorul l are la dispoziie pentru a gndi planurile.... [24, p.106] n procesul de management al ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea i prognozarea sunt mai puin utilizate, comparativ cu ntreprinderile mari. Planurile elaborate n ntreprinderile mici i mijlocii poart un caracter flexibil, pot fi continuu adaptate la schimbrile endogene i exogene ale ntreprinderii, mai ales pe termen scurt. Slaba reprezentare a funciei de previziune se refer la faptul c orizontul de timp vizat este redus, iar strategiile adoptate sunt, preponderent, cele de meninere sau de supraveuire a afacerii. Previziunea n ntreprinderile mici i mijlocii se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de marketing. La baza elaborrii acesteia,

36

stau talentul i intuiia ntreprinztorilor, neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. [50, p.325] Funcia de organizare. Autorul rus Gribov V. consider c, ca i planificarea, organizarea cere ntreprinztorilor aptitudini analitice.[94, p.23] n opinia autorului citat, sarcina acestei funcii const n formarea structurii organizatorice; asigurarea ntreprinderii cu toate cele necesare pentru activitate normal cu personal, materiale, utilaje, spaiu de lucru, mijloace bneti etc. Dup elaborarea planului, sarcina de baz este crearea condiiilor reale pentru realizarea obiectivelor stabilite.[94, p.23-24] Gribov V. scoate n eviden principala problem cu care se confrunt managerul n faza organizrii lucrului n cadrul afacerilor mici i mijlocii. Aceasta const n alegerea variantei corecte de divizare a muncii, repartizarea judicioas a sarcinilor de munc i selectarea/angajarea oamenilor care se vor isprvi cu obligaiile lor. [94, p.24] Specialistul romn n domeniul managementului ntreprinderilor mici i mijlocii C. Russu clasific trecerea IMM-lor de la starea de informal la formal n patru etape organizatorice: 1. ntreprinderea compus dintr-o singur persoan; 2. coordonarea activitilor ctorva angajai ce realizeaz operaiunile de baz de ctre ntreprinztorul nsui; 3. apariia unui nivel ierarhic intermediar (n msura n care ntreprinztorul devine contient de necesitatea delegrii de autoritate i reuete s renune la managementul personal aplicat pn la aceast etap); 4. organizarea formal, ceea ce implic descrierea posturilor, ntocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc. [62, p.109] C. Russu afirm c, este admis, ca unele practici de management formal s apar naintea etapei 4, ns, definitorii pentru ntreprinderile mici sunt flexibilitatea i informalul. n general, aceasta reprezint avantaje majore, ns nu puine sunt cazurile n care informalul n exces s constituie o surs de conflict n ntreprindere. Documentele care definesc structura organizatoric regulamentele interne, instruciunile, fiele posturilor, organigrama .a. - sunt absente n microntreprinderi, se ntlnesc rar n ntreprinderile mici, i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor de talie mijlocie. n plus, indiferent de dimensiunile ntreprinderii, documentaia standardizat aferent procedurilor de lucru, cu un pronunat caracter organizatoric, este obligatorie pentru ntreprinderile, care au implimentat standardul de calitate ISO 9000 ISO 14000. [50, p.327] n opinia Doinei Mureanu [49, p.108], funcia de organizare ar trebui abordat n mod distinct n ntreprinderea mic n comparaie cu cea mijlocie, pe motiv c, managementul din

37

aceste dou tipuri de ntreprinderi se difereniaz n funcie de organizarea de ansamblu a ntreprinderii. ntreprinderilor mijlocii le sunt aplicabile structurile organizatorice funcionale, liniarfuncionale, i matriciale. Acestor tipuri de structuri le este specific, n linii generale, apariia ctorva nivele ierarhice; apariia posturilor funcionale, trecerea la principiul descentralizrii cu toate caracteristicele aferente acestui principiu; procesul organizatoric este formalizat; ncep s se contureze subsistemele sistemului de management; se aplic delegarea de responsabilitate i autoritate. Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a subsistemului informaional. Ca urmare a progreselor informaticii i accesibilitii crescnde a computerelor sub raportul costurilor i cunotinelor, o parte foarte mare din firme utilizeaz calculatoare i anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. n plus, progresele din ultimii ani, privitoare n special la Internet, contribuie la informatizarea crescnd a activitii firmelor mici i mijlocii. Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea informaional clasic, caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar larg la informaia oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate. [50, p.327] n figura 1.1, n baza elementelor descrise anterior, sunt prezentate sintetic particularitile exercitrii funciei de organizare n ntreprinderile mici i mijlocii. Particularitile organizrii

Simplitate organizatoric procesual i structural Flexibilitate organizatoric ridicat a firmelor Formalizare redus a documentelor organizatorice Prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii

Dependena decisiv a calitii organizrii firmei de capacitatea organizatoric a ntreprinztorului-manager Puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor organizrii Preponderena structurilor organizatorice ierarhice

Fig. 1.1 Particulariti ale organizrii n ntreprinderile mici i mijloci Sursa: Nicolescu Ov. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Economic, 2001, pag. 328.

38

Tendinele n conceperea i exercitarea funciei de organizare n ntreprinderile mici i mijlocii din ultimele decenii, precum i condiiile economiei de pia, impun un nivel nalt de creativitate i acumulare de cunotine a ntreprinztorilor, pentru organizarea judicioas a activitii ntreprinderii. Funcia de coordonare este funcia central a procesului de conducere, care asigur activitatea continu a ntreprinderii.[94,p. 25] Sarcina principal a coordonrii este atingerea unui dinamism n lucrul tuturor unitilor ntreprinderii prin crearea legturilor (comunicaiilor) raionale ntre ele.[94, p.26] Coordonarea beneficiaz n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii de condiii favorabile de exercitare. Dimensiunile restrnse ale colectivului ntreprinderilor mici i mijlocii permite realizarea contactelor nemijlocite ntre toi salariaii, fie c sunt efi sau subordonai, ceea ce faciliteaz ndeplinirea funciei de coordonare. Sistemul de comunicaii care se exercit ntre diferite niveluri de conducere i ntre conductori i subordonaii lor la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii se constituie ntr-un avantaj evident conferit de dimensiunea acestora care le explic dinamismul, viteza de reacie la modificarea cererilor clienilor i capacitatea de mobilizare extrem de rapid. [49, p.110] n comparaie cu ntreprinderile mari, n care se utilizeaz pe scar larg metode de coordonare ca edina, tabloul de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a aciunilor, n micile ntreprinderi, coordonarea se realizeaz prin discuii bilaterale cu salariaii i dirijarea aciunilor lor direct de ctre ntreprinztor. Acest tip de coordonare consum conductorului mai mult timp, ns, s-a dovedit n practic deosebit de eficace.[24] Funcia de motivare. Rezultatul unei motivaii este aciunea, iar rolul managerilor este de a orienta aceste aciuni n direcia atingerii obiectivelor organizaionale, n schimb, satisfcnd parial sau integral necesitile angajailor participani nemijlocit n proces. Pentru implicarea angajailor n realizarea, n termenul stabilit i cu succes, a obiectivelor ntreprinderii, sunt importante stimulentele motivaionale aplicate i stilul comportamental al ntreprinztorilor. Comparativ cu ntreprinderile mari, n cadrul afacerilor mici i mijlocii, datorit dimensiunilor reduse ale acestora, ntreprinztorul-manager are posibilitate s evaluieze personal aportul fiecrui angajat n atingerea performanelor i s aplice recompensele sau sanciunile meritate. Vectorul motivaiei angajailor antrenai n activitatea afacerilor mici i mijlocii, trebuie orientat n direcia acelor persoane, care particip activ n dezvoltarea activitii tehnico-economice a ntreprinderii. Iar, gradul de motivare al angajailor influeneaz nu numai coninutul activitilor lor, ci i entuziasmul manifestat de acetia, calitatea muncii i creativitatea. Considerm c, competitivitatea afacerilor mici i mijlocii va fi asigurat n cazul motivrii eficiente a angajailor si, iar succesul ntreprinderilor, este direct proporional cu performanele angajailor, care depind de dorina lor de a depune eforturi n munc, de dorina i posibilitatea 39

de a se perfeciona i instrui continuu, de capacitile i aptitudinilor lucrtorilor de a executa sarcinile de munc contient, n volumul i termenul planificat. Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, ntreprinztorul i impune o puternic amprent asupra proceselor de motivare. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n munc a angajailor. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea angajailor ntreprinderii. Funcia de control-evaluare. Activitatea de control exercitat de conductori n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii este substanial facilitat de dimensiunea unitilor respective i de volumul activitii pe care o desfoar: controlul se poate efectua direct, fr intermediari, riscul de deformare a realitilor supuse controlului fiind practic inexistent. Efectul nemijlocit al acestei situaii const n faptul c cele dou laturi ale funciei de control cea pasiv, de nregistrare i evaluare a situaiei reale, i cea activ, de corectare a abaterilor pe care le prezint situaia real fa de prevederile planurilor i programelor [49, p. 111] se regsesc n atribuiile ntreprinztorului-manager. Etapele procesului de control sunt prezentate n figura 1.2. Elaborarea obiectivelor

1. Elaborarea standardelor

2. Evaluarea activitii

Reevaluarea standardelor

Corectarea activitii

4. n caz de necorespundere, adoptarea msurilor de corecie

3. Compararea rezultatelor activitii cu standardele

4. n cazul corespunderii meninerea aceluiai regim de lucru

Fig. 1.2 Etapele procesului de control n ntreprindere Sursa: .. . : , 2002 ., . 26.

40

Comparativ cu ntreprinderile mari, exercitarea funciei de control n ntreprinderile mici i mijlocii are un puternic impact motivaional, datorit faptului c este desfurat chiar de ntreprinztor. Prin corectitudinea cu care se realizeaz controlul, prin stilul comportamental cu care acioneaz atunci cnd controleaz, ntreprinztorul poate genera, n rndul angajailor si, fie un sentiment de echitate - sursa principal de satisfacie n munc fie, din contra, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului fa de unii dintre acetia. O alt trstur, specific mai mult pentu microntreprinderi i ntreprinderi mici, const n faptul c, cei mai muli angajai practic autocontrolul.[50, p.334], fiind contieni c formnd o echip relativ mic rezultatele fiecruia sunt vizibile i pot influiena activitatea celorlali. Specialistul autohton, n domeniul managementului micului business, Solcan A. afirm c dup cum nu exist o planificare a afacerii, la fel nu exist i controlul asupra ei, deoarece nu se poate de comparat rezultatele obinute i de stabilit care este eficiena procesului de conducere.[73, p.16] Autorul citat recomand ca controlul managerial s se execute, prin evaluarea bugetelor, analiza indicatorilor financiari, a nivelului de rentabilitate i a situaiei fluxului n numerar.[73, p.16] Nu negm opinia unui specialist n domeniu, ns, optm pentru afirmaiile lui Nicolescu Ov. [50, p.334], care remarc anumite evoluii a funciei de controlevaluare n ntreprinderile mici i mijlocii, i anume: - extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarte i norme, ca urmare a proliferrii anumitor sisteme moderne manageriale i tehnice, cum ar fi ISO 900014000. La aceasta contribuie i reglementrile juridice referitoare la protecia consumatorului, mediului ambiant etc.; - realizarea unui control din ce n ce mai complex i riguros, n condiiile creterii nivelului de pregtire al ntreprinztorilor, a intensificrii concurenei i modificrii culturii economice a populaiei, subsumate viziunii privind calitatea vieii; - amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului. 1.4 Corelaia ntre etapele ciclului de via i modificrile n managementul afacerilor mici i mijlocii Afacerile mici i mijlocii parcurg n decursul vieii sale mai multe etape, care succedndu-se formeaz ciclul de via al acestora. Succesiunea etapelor ciclului de via al afacerilor mici i mijlocii relev o logic bine determinat i o serie de modificri n managementul afacerii i n caracteristicile cognitive, profesionale i de personalitate ale ntreprinztorilor. Din punct de vedere al numrului de etape al ciclului de via al afacerii, opinia specialitilor n domeniu difer considerabil. Astfel, profesorul scandinav Martin Lindell prezint trei etape ale ciclului de 41

via al firmei: incipient, cretere i maturitate, iar profesorul elveian Hans Pleitner identific patru etape nfiinare, cretere, maturitate/stagnare i decdere/nchidere. [129, 50, p. 315] C.V. Kroeger (1974) consider c ciclul de via al afacerii al ntreprinderii mici i mijlocii se compune din cinci etape, fiecrei revenindu-i un anumit rol managerial: [126] 1. etapa de iniiere: iniiator inventator; 2. dezvoltarea: planificator organizator; 3. cretere: de dezvoltare implementare; 4. maturitate: administrator operator; 5. declin: succesor reorganizator. Autorul citat subliniaz c, rolurile manageriale de la fiecare etap sunt eseniale pentru supraveuirea i dezvoltarea afacerii. Dac rolurile manageriale sunt ndeplinite contiincios, ntreprinderea va evolua n etapa urmtoare. Altfel, ntreprinztorul risc ca afacerea, pe care o conduce, s rmn la aceiai etap sau s revin la una din etapele anterioare. Profesorii americani, Neil Churchill i Virginia Lewis mpart ciclul de via al ntreprinderii n cinci etape principale: [123, p.156-213] 1. Lansarea ntreprinderii combinarea eficient a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni; 2. Supraveuirea ntreprinderea i demonstreaz viabilitatea; problema principal const n optimizarea costurilor i majorarea veniturilor; 3. Consolidarea ntreprinderea ocup o poziie bun pe pia, pentru a obine profit. Aceast etap are dou opiuni: a) de meninere, aceasta poate fi o consecin a sistemului de valori ale ntreprinztorului (satisfacia cu rezultatele obinute, lipsa motivaiei pentru dezvoltarea afacerii etc.) sau datorit capacitilor limitate ale pieei. b) pregtirea creterii se caracterizeaz prin inerea sub control al proceselor, reinvestirea profitului, atragerea resurselor externe, elaborarea de noi produse i servicii, dezvoltarea structurilor manageriale; 4. Creterea zone de atenie sunt mbuntirea eficienei i competenei manageriale ale ntreprinztorului, concentrarea ateniei asupra factorilor externi n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor; 5. Maturitatea momentele principale ale acestei etape se refer la consolidarea i controlul realizrilor i pstrarea avantajelor obinute n etapa de cretere. Neil Churchill i Virginia Lewis afirm c, trecerea de la o etap la alta, n procesul evoluiei sale, red ntreprinderii noi caracteristici, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. n cazul cnd, 42

ntreprinztorul ntreprinde activitile de prentmpinare a influienelor negative ale mediului intern i extern, rezolvarea problemelor legate de schimbri organizaionale va fi mai uoar, dect n cazul lurii unui comportament pasiv, adic implicarea n rezolvarea influienelor de mediu, dup ce acestea se fac simite. Autorii menioneaz c, este probabil c unele ntreprinderi mici i mijlocii nu vor parcurge toate etapele de mai sus, evoluia lor putnd prezenta particulariti dictate de influiena factorilor interni i externi. [123, p.156-213] Amadeo Istocescu prezint opt etape parcurse de ntreprinderile mici i mijlocii: iniiere, creare, dezvoltare, consolidare, expansiune, maturitate, declin i retragere din afaceri. [34, p.60] n abordarea ciclului de via al afacerii, Amadeo Istocescu recomand a se studia dou categorii de criterii care ajut la realizarea periodizrii evoluiei ntreprinderilor mici i mijlocii. Pe de o parte, spune autorul, trebuie luate n considerare criteriile generale de timp, domeniu de activitate, amplasare teritoriale i intensitatea activitii. Pe de alt parte, trebuie luate n considerare criteriile specifice, marcate puternic de personalitatea ntreprinztorului: vrsta, educaia, pregtirea n domeniul de activitate al organizaiei, pregtirea n domeniul vast al managementului, gradul de provocare i acceptare a riscului aferent afacerii, apelarea la consultan i expertiz n afaceri. [34, p. 61] n figura 1.3, sunt prezentate criteriile generale i specifice, care influieneaz durata trecerii ntreprinderilor mici i mijlocii prin etapele ciclului de via.

Criterii generale: Timpul Domeniul de activitate Amplasare teritorial Intensitatea activitii

Criterii specifice: Vrsta ntreprinztorului Educaia ntreprinztorului Gradul de provocare i de acceptare a riscului Pregtirea ntreprinztorului Apelarea la consultan i expertiz n afaceri

Fig. 1.3 Criterii de periodizare a etapelor din ciclul de via al unei ntreprinderi mici sau mijlocii Sursa: Istocescu A. Etapele de via ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Economia seria Management. Vol. 11, nr. 2/2008, pag.62. Timpul este o variabil prin mersul creia firma parcurge mai multe etape ale vieii sale, care deruleaz ntr-o anumit ordine logic succesiv. La anumite perioade de desfurare a activitii, ntreprinderea se poate ntoarce, sub influiena diferitor factori i/sau situaii, la una din etapele precedente, cu excepia etapei de lansare. Revenirea la una din etapele deja parcurse 43

de ntreprindere, este o ncercare a ntreprinztorilor de a utiliza timpul de parcurge re a acestei etape fr a comite erorile din trecut. Care, posibil, din lipsa de experien i cunotine, au provocat situaii dificile, pentru ulterioarele etape ale ciclului de via. Domeniul de activitate i amplasarea teritorial influieneaz direct asupra vitezei de parcurgere a etapelor activitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Cu ct domeniul este mai dificil ori mai vast, ori supus influienelor mediului ntreprenorial, adesea nefavorizant sau doar permisiv, cu att durata fiecrei etape este mai mare. [34, p.62] Influiena amplasrii teritoriale asupra derulrii etapelor ciclului de via deriv din accesul la resursele necesare activitii normale a ntreprinderilor mici i mijlocii i condiiile infrastructurii. Intensitatea activitii ntreprinderii ne trezete argumente contra acceptrii poziionrii lui ca criteriu general de influien asupra derulrii etapelor ciclului de via al afacerilor. Acest criteriu ine de caracteristicile individuale i profesionale ale ntreprinztorului i este mai degrab un criteriu specific. Criteriile specifice influieneaz decisiv asupra vitezei de parcurgere a etapelor activitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Astfel, la o vrst mai tnr, caracterizat deseori prin curaj, provocarea i acceptarea riscului, ntreprinztorii parcurg mai rapid primele etape ale ciclului de via al afacerii, ns, din insuficiena de cunotine i experien pot ntmpina dificulti n etapele urmtoare. Educaia i valorile morale ale ntreprinztorilor influieneaz parcurgerea anumitor etape, prin evaluarea motivelor aciunilor ntreprinse, deciziilor adoptate i consecinelor acestora. Nivelul de pregtire i cunoatere al ntreprinztorilor, att n domeniul de activitate al afacerii, ct i deinerea cunotinelor economice, juridice, psihologice, tehnice .a, i face s neleag mai bine cum este necesar de acionat n anumite situaii. Apelarea la consultan i expertiz n afaceri ajut ntreprinztorii s evite erori i riscuri i s valorifice oportuniti ale mediului de afaceri. n cazul existenei mai multor opinii asupra etapelor ciclului de via, este complicat de a opta pentru o abordare sau alta, fiecare variant avnd argumente pro i contra. Sarcina de baz, n cadrul acestui paragraf, este de a identifica modificrile aprute n managementul afacerilor mici sau mijlocii la diferite etape ale ciclului de via al afacerii inclusiv i modificrile survenite n caracteristicile personale i profesionale ale ntreprinztorilor. n primele etape ale ciclului de via, afacerile mici i mijlocii se afl sub conducerea direct a ntreprinztorilor. n etapa iniial, se obin diferite aprobri, autorizaii, licene pentru desfurarea activitii. Pentru demararea normal a activitii, se formeaz legturi de parteneriat cu alte organizaii, instituii financiar-creditare, instituii guvernamentale i neguvernamentale, cu administraia public local, clieni etc. Preocuprile ntreprinztorilor, n 44

etapele incipiente ale afacerii, sunt orientate spre organizarea procesului de producere/prestare a serviciilor, ncheierea contractelor de lung durat, atragerea clienilor prin noutatea i calitatea produselor/serviciilor. Exercitarea managementului poart un caracter empiric. Pe parcursul primelor etape ale ciclului de via al afacerii, sistemul organizatoric este simplu, numrul salariailor este redus, ntreprinztorul apeleaz la unul din managerii pe producie sau vnzri, ca s-l ajute n managementul firmei. Se creaz condiii de trecere la urmtoarea faz de dezvoltare a ntreprinderii. [50, p.318] n ceea ce priveste criteriul temporal, se poate observa c, n cazul n care etapa de dezvoltare s-a derulat rapid, ntr-un interval de timp scurt cuprins ntre unu i doi ani, exist pericolul ca aceast dezvoltare s nu se poat susine pe termen lung, deoarece s-a bazat prea mult pe valorificarea excesiv i exclusiv a unor oportuniti de afaceri. n acest caz, etapa de consolidare se va desfura ntr-un interval de timp mai ndelungat. n cazul n care, etapa de dezvoltare s-a derulat pe perioada mai multor ani cu o riguroasa verificare permanent i consecvent pe plan economic i managerial, atunci exist probabilitatea ca etapa de consolidare s nu necesite un interval de timp ndelungat. [34, p. 71] n tabelul 1.3, au fost sintetizate caracteristicile principale ale managementului i a ntreprinztorilor, n etapele incipiente ale activitii unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Tabelul 1.3 Caracteristicile managementului afacerilor mici i mijlocii n primele etape ale ciclului de via al afacerii Etapa ciclului Caracteristicile de via al managementului ntreprinztorului afacerii Desfoar activitatea atent, riguros, cu Lipsit de experien, curajos, respectarea legislaiei. Sistemul organizatoric ambiios, muncitor, dornic de Lansare simplu, neformalizat. Funciile de baz sunt reuit, nfrunt riscurile i de organizare i control. incertitudinea, creativitate i Structura organizatoric nedefinit ca form. imaginaie, rbdtor i perseverent. Preocuparea principal const n asigurarea supraveuirii afacerii. Atingerea unui nivel substanial al Sigur de reuit, centrat pe Dezvoltare/ produciei, vnzrilor i veniturilor. Se scopuri, disponibilitate pentru angajeaz personal suplimentar i manageri asumarea riscurilor, iniiativ, Cretere specializai pe domenii. Se pun la punct capacitate de a lua decizii. sistemul organizatoric, informaional i decizional. Este prezent o intensitate ridicat a Mulumit de rezultatele obinute, Consolidare activitii firmei. Sistemul de management experimentat, dornic s extind se contureaz i se dezvolt n continuare. afacerea, perseveren, ncredere Pentru a atinge performane ridicate, n forele proprii. ntreprinztorii-manageri trebuie s-i perfecioneze cunotinele i aptitudinile. Sursa: elaborat de autor 45

Intrarea afacerii n etapa de expansiune confirm rezultatele pozitive ale viziunii, intuiiei, cunotinelor i eforturilor depuse de ntreprinztori.[34, p.72] Expansiunea poate fi n domeniul de baz al activitii ntreprinderii i n alte domenii (afaceri), generat de observarea absenei de pe pia a unor produse/servicii pe care, cu puin efort, ntreprinderea le-ar putea oferi. n aceast etap, se conturaz i se dezvolt sistemul organizatoric, informaional, decizional i metodologico-managerial. Cu toate c ntreprinztorul i menine poziia dominant n organizaie, exist un sistem managerial care funcioneaz de sinestttor i n mod eficace. [50, p. 319] Etapa de maturitate este faza n care ntreprinderea i ncetinete ritmul de dezvoltare i savoreaz efectele rezultatelor din trecut. ntreprinztorii nu mai au spiritul antreprenorial i entuziasmul din etapele iniiale ale afacerii. Fiind sigur c ntreprinderea va nregistra rezultate pozitive i n continuare, ntreprinztorii nu mai ntreprind msuri de import al inovaiilor i know-how tehnic i tehnologic. Aceasta fiind eroarea principal, care transfer ntreprinderile n etapa final de declin al afacerii i dispariie de pe pia. Caracteristicile managementului afacerilor mici i mijlocii n etapa lor de maturitate i stabilitate economic, sunt prezentate n tabelul 1.4. Tabelul 1.4 Caracteristicile managementului afacerilor mici i mijlocii n etapele mature ale ciclului de via al afacerii Etapa ciclului Caracteristicile de via al managementului ntreprinztorului afacerii Se asigur lichiditile necesare pentru a Iniiativ i dinamism, capacitate satisface cerinele mari de resurse de a negocia, explorator al altor Expansiune financiare, implicate n expansiunea piee, nie, consumatori. afacerii.Organizaia este descentralizat. Crete competitivitatea ntreprinderii i se caut oportuniti pentru afacere. Sistemul de management este bine Bun profesionist al afacerii, conturat i modernizat. contiinciozitate, autoritate, Volumul de activitate stagneaz. abiliti de preveziune i Importul de know-how este redus. organizare, prudent n probleme Maturitate ntreprinztorii se implic n activiti ce financiare, lider veritabil, nu in de afacere. capacitate de a motiva i rezolva probleme. Capacitatea ntreprinztorilor de a obine Rbdare i struin redus, nivel lichiditi scade. sczut de creativitate i imaginaie, Se reduce calitatea managementului. lipsit de iniiativ i dinamism, Declin lips de motivaie proprie. Sursa: elaborat de autor S-a intenionat prezentarea caracteristicilor managementului afacerilor mici i mijlocii i ale ntreprinztorilor, separat pentru etapa tnr i matur a ciclului de via, pentru a face mai 46

observabile particularitile evoluiei n timp ale acestor caracteristici. Din ambele tabele se observ diferena sesizabil a evoluiei n timp a caracteristicilor, att a managementului ntreprinderii, ct i a ntreprinztorilor. De unde deducem c, este necesar de corelat cunotinele, aptitudinile i calitile ntreprinztorilor-manageri cu particularitile fiecrei etape a ciclului de via. Marcanii oameni de tiin n domeniul managementului, precum: L. Greiner, I. Adizes, B. Milner, C.V. Kroeger, N.C. Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Devis .a, au gsit modul n care ntreprinderile mici i mijlocii pot s evoluieze, dezvoltnd caracteristicile elementelor ntreprinderii la fiecare din etapele pe care le parcurge ntreprinderea. ns, unii autori sunt sceptici n abordarea ciclului de via al ntreprinderii, afirmnd c ntreprinderile pot supraveui, fr s dispar, chiar i n condiiile cnd nu ajung la etapa de maturitate. Considerm c evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii depinde de motivaiile, dorina i potenialul de autorealizare a ntreprinztorulor, prin afacerea pe care au iniiat-o. Unii ntreprinztori sunt satisfcui cu nivelul atins i nu doresc s dezvolte afacerea n continuare. Despre aceti ntreprinztori putem spune c ei au un grad redus de toleran a riscului. Trecerea la o etap urmtoare a ciclului de via al afacerii, denot i eforturi de autoperfecionare a ntreprinztorului, datorit creterii complexitii deciziilor adoptate. Creterea i dezvoltarea cer alt tip i nivel de cunotine i aptitudini de management al afacerii, comportament social separat, atribuit de statutul obinut. ntreprinztorul, nu ntotdeauna, fiind pregtit de aceste exigene ale schimbrii. Iar, alt categorie de ntreprinztori doresc s savoreze din plin succesul afacerii, depunnd eforturi pentru a-l atinge. Problema principal n teoria ciclului de via al afacerii, const n faptul c, dup cum remarc R. Holl (2000) nc nu s-au stabilit metodologii de determinare la care etap a ciclului de via se afl ntreprinderea la un moment concret.[120, p.299] Aceeai problem este evideniat i de ali specialiti n domeniu S. Filonovici (2005) [163], G. irocova (2010)[161], care i-au dedicat studiile i cercetrile dezvoltrii organizaiilor, prin etapele ciclului de via. Problema unificrii etapelor ciclului de via al afacerii i metodologia identificrii etapei n care se afl ntreprinderea sau afacerea n sistemul ntreprinderii, a rmas nesoluionat pn n prezent. Nici n cazul apelrii la diagnosticarea financiar, economic sau managerial, nu vom stabili exact n care etap se afl ntreprinderea, pe motiv c lipsesc criteriile cantitative de comparaie i de difereniere a unei etape de alta, care s fie unanim recunoscute de specialiti. Respectiv, problema tiinific necesar de soluionat, n prezenta lucrare, const n identificarea unei combinaii logice de elemente, care vor asigura dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale, indiferent de etapa n care se afl afacerea.

47

1.5 Concluzii la capitolul 1 Economia de pia este o economie ce se bazeaz pe principiile de antreprenoriat liber, diverse forme de proprietate asupra mijloacelor de producie, formarea preurilor n condiiile de pia, a relaiilor contractuale dintre agenii economici, intervenia limitat din partea statului n activitatea de gospodrire. Primele elemente ale economiei de pia au aprut odat cu apariia concurenei ntre productorii liberi, n scopul creterii veniturilor n rezutatul producerii i desfacerii bunurilor sociale. Afacerea este elementul esenial i indispensabil al economiei de pia. Afacerea este o activitate cu caracter industrial, comercial sau financiar desfurat de o persoan sau grup de pesoane, care au interese comune sau sunt orientai spre un scop comun, intenionnd s obin profit. n opinia noastr, afacerea este o activitate economic, care este iniiat n cadrul unei ntreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajailor participani la procesul de valorificare a resurselor organizaionale antrenate n producerea bunurilor sau serviciilor menite s satisfac necesitile i preferinele consumatorilor. Subiectul afacerilor mici i mijlocii este ntreprinztorul. ntreprinztorul este cel care organizeaz i coordoneaz activitile fcnd s funcioneze o ntreprindere, n vederea realizrii unui ctig personal. Asumndu-i toate riscurile, ntreprinztorul organizeaz o afacere i, combinnd munca, capitalul i resursele naturale, produce bunuri materiale sau presteaz diferite servicii cu destinaie social. Avnd drept obiectiv maximizarea profitului, el inoveaz n permanen, inventeaz tehnologii i forme noi de organizare a activitii economice. Deoarece, rolul de manager al ntreprinztorului este adesea determinant pentru performanele ntreprinderii, el trebuie s se autoperfecioneze continuu, din punct de vedere al caracteristicilor personale i profesionale, pentru a corespunde exigenelor mediului de afaceri. Managementul afacerilor mici i mijlocii este o ramificaie a tiinei managementului, avnd trsturile sale specifice. n contextul tratrii particularitilor specifice managementului afacerilor mici i mijlocii, deducem viziuni comune a diferitor autori asupra acestor procese, i anume: - Rolul decisiv pe care l poart ntreprinztorul n procesul de conducere al afacerii; - Necesitatea posedrii cunotinelor multilaterale din cauza lipsei n ntreprinderile micro i mici a departamentelor funcionale; - Sistem informaional simplu, cu circuite i canale informaionale scurte, cu date i informaii limitate, comunicaiile avnd caracter informal; - Structura organizatoric simpl, cu grad nalt de ne-formalitate; - Deciziile sunt flexibile, frecvent unipersonale i de divers complexitate. 48

n opinia noastr, managementul afacerilor mici i mijlocii reprezint un proces complex, n care se pot combina cu succes capacitile de ntreprinztor i manager al proprietarului afacerii, care adopt decizii de utilizare raional i eficient a resurselor economice limitate, optnd pentru poziionarea avantajoas a ntreprinderii n arealul economic concurenial. n condiiile economiei de pia, la baza managementului, inclusiv i a managementului afacerilor mici i mijlocii, stau teorii economice, organizaionale, manageriale i culturale, principii, legi economice i manageriale, care nu trebuie confundate cu legile juridice, care reglementeaz activitatea ntreprinderilor. Este necesar de concretizat c, legile specifice managementului - regleaz procesele de management i deciziile manageriale, iar legile economice ne informeaz despre consecinele probabile ale unui anumit fenomen economic. Legile economice i legile managementului, sunt capabile s asigure funcionarea eficient, derularea normal a proceselor administrative i organizatorice i s asigure meninerea echilibrului dintre mediul intern i extern al afacerii. Afacerile mici i mijlocii parcurg n decursul vieii sale mai multe etape, care succednduse formeaz ciclul de via al acestora. Cercetrile i observaiile efectuate de specialitii n domeniul managementului afacerilor mici i mijlocii au demonstrat existena dependenei ntre etapele ciclului de via i caracteristicile intreprenorial-manageriale. Fiecare etap a ciclului de via are caracteristicile sale, att din punct de vedere al caracteristicilor ntreprinztorilor, ct i ale managementului, care pe parcursul evoluiei ntreprinderii, nregistreaz schimbri semnificative. Problema principal n teoria ciclului de via al afacerii, const n faptul c, pn n prezent, nc nu s-au stabilit metodologii de determinare la care etap a ciclului de via se afl ntreprinderea la un moment concret. Dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii trebuie privit printr-o abordare sistemic, totodat dezvoltnd abilitile i cunotinele ntreprinztorilor-manageri, n domeniul managementului, din etapele incipiente ale demarrii afacerii. Managementul afacerilor mici i mijlocii nu poate s se dezvolte de sinestttor, fr implicarea ntreprinztorului-manager. Respectiv, n cercetarea nostr trebuie s identificm care este gradul de pregtire, sursele de instruire, rezultatele obinute de ntreprinderi i problemele cu care se confrunt ntreprinztorii-manageri n realizarea procesului de management.

49

2. EVOLUIA SECTORULUI NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN


REPUBLICA MOLDOVA 2.1 Cadrul legislativ i instituional al reglementrii i susinerii activitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova ntreprinderile mici i mijlocii sunt fora motrice a dezvoltrii economice i reprezint sursa principal a inovaiilor i performanelor. Prin demararea afacerilor proprii oamenii activi i ating aspiraiile, i demonstreaz talentul i i fructific creativitatea. Dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii constituie o prioritate pentru Guvernul Republicii Moldova, i din acest motiv, eforturile acestuia sunt orientate spre realizarea msurilor privind stimularea populaiei pentru iniierea propriilor afaceri, extinderea libertii economice a ntreprinztorilor, dezvoltarea sectorului privat, n special a ntreprinderilor mici i mijlocii. Obiectivele principale n aceast direcie sunt urmtoarele: 1.crearea unui climat de afaceri favorabil, pentru dezvoltarea antreprenoriatului; 2.stimularea dezvoltrii i competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Pentru protecia concurenei, Guvernul stabilete urmtoarele principii: 1. dreptul agenilor economici de a beneficia de concuren loial n cadrul legislaiei i inadmisibilitatea limitrii concurenei, abuzul de situaia dominant, lezrii drepturilor obligativitatea pentru autoritile publice centrale i locale de a contribui la dezvoltarea i protejarea de ctre stat a drepturilor i intereselor agenilor economici i ale cetenilor Aceste principii au fost elaborate cu scopul de cretere a competitivitii mrfurilor autohtone, implementarea intens a noilor tehnologii, ameliorarea calitii serviciilor i mrfurilor, lichidarea obstacolelor administrative inutile i asigurarea consecutiv a dezvoltrii dinamice a economiei naionale n ansamblu. [149] n cadrul Programului de stat de susinere a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pentru anii 2009-2011, au fost trasate urmtoarele direciile prioritare: - Asigurarea unui cadru legislativ i normativ favorabil nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii; - Ameliorarea mediului financiar pentru ntreprinderile mici i mijlocii; - Promovarea culturii antreprenoriale i performanelor manageriale ale ntreprinderilor; 50 regulilor de derulare corect i onest a afacerilor; 2.

legitime ale consumatorilor; 3. protecia concurenei; 4. contra activitilor monopoliste neregulamentate i a concurenei neloiale.

- Dezvoltarea competitivitii i internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii; - Intensificarea dialogului dintre Guvern i sectorul privat. [149] n planul de activitate al Ministerului Economiei pentru anul 2011, n cadrul Politicii de competitivitate, pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii au fost propuse urmtoarele obiective: 1.Promovarea dezvoltrii tehnologice a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aciunile prioritare n cadrul acestui obiectiv sunt: - simplificarea regimului de certificare industrial a echipamentului industrial importat, care corespunde standardelor internaionale i europene de securitate industrial. - ncurajarea integrrii ntreprinderilor mici i mijlocii n reele i clustere tehnologice naionale/internaionale i ntroducerea unor practici moderne de management industrial. - susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii la programe i iniiative europene n domeniul calitii i n obinerea standardelor de management al calitii bazate pe ISO, precum i continuarea implementrii programelor de cofinanare n acest sens. Intensificarea eforturilor n vederea implementrii proiectelor de asisten extern i valorificarea liniilor de creditare pentru stimularea competitivitii, n special a exportatorilor. - promovarea antreprenoriatului inovaional: crearea unui mediu favorabil de dezvoltare a parcurilor tiinifico-tehnologice i incubatoarelor de inovare prin perfecionarea cadrului legal de creare i funcionare a acestora. Utilizarea infrastructurii inovaionale n vederea dezvoltrii ntreprinderilor, atragerii investiiilor i modernizrii economiei prin intermediul inovrii i transferului tehnologic - sprijinirea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii prin dezvoltarea parcurilor tiinifico-tehnologice, incubatoarelor de inovare i de afaceri, a altor instrumente de inovare a antreprenoriatului inovaional, precum i crearea acestora pe lng instituiile de nvmnt superior pentru derularea programelor aplicativ executate la comanda sectorului real. 2. Dezvoltarea infrastructurii de suport pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aciunile prioritare propuse n cadrul acestui obiectiv sunt: - Perfecionarea cadrului legislativ naional n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii. - Crearea unei reele de business-incubatoare i fortificarea celor existente, pentru asigurarea infrastructurii de susinere i viabilitii ntreprinderilor mici i mijlocii, sporirea activitilor inovaionale, introducerea noilor tehnologii i de know-how i, respectiv, majorarea veniturilor bugetare. - Asigurarea condiiilor de dezvoltare a unei economii bazate pe cunoatere. Promovarea culturii antreprenoriale i a performanelor manageriale ale ntreprinderilor mici i mijlocii prin cultivarea abilitilor antreprenoriale i manageriale. Prestarea serviciilor de informare i 51

consultare a agenilor economici din zonele rurale de ctre punctele de contact din cadrul consiliilor raionale. - Implementarea de ctre Organizaia pentru Dezvoltarea Sectorului ntreprinderilor Mici i Mijlocii (ODIMM) a programului de instruire antreprenorial continu destinat ntreprinztorilor existeni i celor poteniali - Stimularea crerii ntreprinderilor mici i mijlocii noi i susinerea celor existente prin implementarea programelor de asisten tehnic i financiar din partea partenerilor de dezvoltare, precum i adaptarea condiiilor de finanare la exigenele pieei, prin ajustarea programelor. [150] Pentru anii 2012-2014, de ctre Ministerul Economiei a fost elaborat Programul de stat de susinere a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, care reprezint cadrul politic i economico-social de baz pe termen mediu privind dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova. n Republica Moldova activeaz organizaii guvernamentale i neguvernamentale locale i internaionale care au scopul de a acorda asisten financiar, de consultan i de instruire a ntreprinztorilor din diferite ramuri ale economiei, prin implimentarea diferitor proiecte, orientate n ultima perioad spre dezvoltarea antreprenoriatului rural i susinerea tinerilor n faza de antrenare n afaceri. Una din organizaiile naionale nfiinate cu scopul stimulrii dezvoltrii i creterii competitivitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii este Organizaiei pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii (ODIMM). ODIMM a fost creat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 538 din 17 mai 2007, avnd formulate urmtoarele obiective: - Crearea oportunitilor de lansare i dezvoltare a unei afaceri de succes, n special n zonele rurale; - Formarea i amplificarea culturii i a abilitilor antreprenoriale; - Facilitarea accesului IMM-lor la resurse financiare; - Facilitarea accesului IMM-lor la resurse informaionale; - Stimularea dialogului public-privat; - Susinerea dezvoltrii a infrastructurii de suport n afaceri. Funciile principale ale Organizaiei pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii (ODIMM) sunt: - Elaborarea i implementarea programelor i proiectelor de dezvoltare a sectorului IMM - Administrarea Fondului de Stat de Garantare a Creditelor (FGC); - Acordarea serviciilor de consultan i instruire a managerilor i angajailor IMM; - Crearea i dezvoltarea unei reele de Incubatoare de Afaceri n Moldova; 52

- Susinerea formrii de clustere i reele inovative; - Susinerea dezvoltrii asociaiilor i instituiilor de suport n afaceri; - Cooperarea cu organizaii naionale i internaionale similare. [150] n cadrul Programului Naional de Abilitare Economic a Tinerilor (PNAET) elaborat i implementat de ODIMM, n anul 2010, au fost acordate credite n sum total de 132,74 mil. lei, inclusiv granturi n valoare de 52,86 mil. lei, destinate pentru 474 proiecte. De asemenea, au fost organizate 15 seminare de instruire n 12 localiti: mun. Chiinu, raioanele: tefan Vod, Orhei, Ialoveni, Cahul, Clrai, Criuleni, Edine, Streni, Ungheni, Nisporeni i Leova, prin intermediul cruia 405 persoane au fost instruite privind modalitile de lansare i dezvoltare a propriilor afaceri. [150] Reglementarea activitii sectorului MM din partea organelor de conducere se realizeaz prin crearea unei baze legislative menite s regleze att activitatea agenilor economici ct i relaiile dintre acetia. n Anexa 2 sunt prezentate doar o parte din Legile i Hotrrile guvernamentale cu impact asupra acivitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Pentru soluionarea problemelor de reglementare a acivitii de antreprenoriat i a ntreprinderilor businessului mic i mijlociu, Guvernul a lansat procesul de reformare a cadrului regulatoriu respectiv. n acest scop, a fost adoptat Legea nr.424-XV din 16 decembrie 2004 privind revizuirea i optimizarea cadrului normativ de reglementare a activitii de ntreprinztor, implimentarea creia are drept scop revizuirea structurii instituiilor publice cu funcii de reglementare a activitii antreprenoriale. Activitile n cauz se nscriu n prima etap a reformei care va continua cu stabilirea unui sistem nou, construit pe baza principiilor de bun guvernare, conform crora accentul va fi pus pe evaluarea impactului regulator al actelor legislative i normative. Activitile n cauz snt necesare ntru simplificarea structurii i numrului procedurilor administrative la care este supus ntreprinztorul la diferite etape ale ciclului de via al afacerii, efectul urmrit fiind reducerea costului desfurrii afacerii. Pentru asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor, n special a celor mici i mijlocii, sunt necesare legi i reglementri clare i transparente, administrate ntr-un mod eficient. n acest scop, a fost iniiat revizuirea actelor normative ale Guvernului i ale autoritilor administraiei publice centrale, conform prevederilor Legii privind revizuirea i optimizarea cadrului normativ de reglementare a activitii de ntreprinztor numit ghiliotina I i trecerii la revizuirea masiv a legilor ghiliotina II. Drept urmare, n Nomenclatorul autorizaiilor, permisiunilor i certificatelor, eliberate de ctre autoritile administraiei publice centrale persoanelor fizice i juridice, pentru practicarea activitii antreprenoriale, au fost incluse numai 125 de documente de autorizare, dintre care 82 sunt eliberate fr plat. S-a anulat plata pentru 24 tipuri de autorizaii, anterior eliberate cu plat. Termenul de eliberare a tuturor tipurilor de autorizaii este 53

stabilit de cel mult 10 zile lucrtoare, cu excepia celor, pentru care n legile respective, sau acordurile i conveniile internaionale este prevzut altfel. ncepnd cu 3 septembrie 2010, data intrrii n vigoare a Legii pentru modificarea i completarea unor acte legislative, precum i a altor legi, a fost instituit ghieul unic, potrivit cruia organul nregistrrii de stat, n colaborare cu autoritile publice, obine avize i informaii necesare pentru nregistrarea de stat a persoanelor juridice i a ntreprinztorilor individuali, precum i remite acestor autoriti, prin intermediul reelelor electronice, informaii privind nregistrarea de stat, fr implicarea n acest proces a solicitantului nregistrrii. Prevederile sunt realizate n practic i din momentul nregistrrii de stat a unitilor de drept, acestea automat se pun n evidena ageniilor teritoriale ale Casei Naionale de Asigurri n Medicin ca pltitor de prime de asigurare obligatorie de asisten medical. n anul 2010, Ministerul Economiei n parteneriat cu proiectul USAIDBIZTAR, a lansat Ghilotina 2+, care are ca scop facilitarea desfurrii afacerilor prin reducerea obstacolelor de ordin birocratic. n scopul optimizrii reglementrilor privind activitatea de ntreprinztor, prin implementarea extins a ghieului unic, s-au efectuat modificri i completri a actelor legislative, astfel nct Datele din documentele gestionate de autoritile publice, eliberate pentru nregistrarea de stat, se verific potrivit principiului ghieului unic. Implementarea principiului ghieul unic pentru perfectarea procedurilor vamale la posturile vamale de frontier, nceput n ianuarie 2009, asigur schimbul electronic de date ntre Serviciul Vamal i instituiile implicate n procesul vmuirii mrfurilor. Pe parcursul anului 2010, a fost perfecionat sistemul informaional automatizat Frontiera, ajustat la necesitile autoritilor de control, care particip la ghieul unic, asigurnd schimbul de informaii n regim on-line ntre autoritile, investite cu atribuii de control a mrfurilor i mijloacelor de transport la frontier. [151] Pe lng organizaiile i instituiile statale, n susinerea i dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii mai sunt implicate un grup de asociaii i organizaii neguvernamentale att de talie naional ct i internaional (o parte din ele sunt prezentate n Anexa 1). Spre exemplu, Banca European pentru Reconstrucii i Dezvoltare(BERD) i Corporaia de Finanare Internaional au acordat bncilor comerciale locale linii de credit destinate micului business, unui ir de organizaii, precum ProCredit, Corporaia de Finanare Rural i Microinvest, care la rndul lor ofer credite microntreprinderilor i ntreprinderilor mici. n anul 2010, ntreprinderilor mici i mijlocii le-au fost acordate credite de consum n sum de 8,2 mil. lei, cu ponderea de 32,2% n totalul de credite acordate i cerine privind leasingul financiar, ceea ce n comparaie cu anul 2009 reprezint un volum mai mare de credite de consum IMM-urilor n sum de 0,7 mil. lei. Cu toate acestea, accesul la credite a ntreprinderilor mici este sczut, acestea confruntndu-se cu probleme comune de slab capitalizare, lipsa gajului, 54

experiena limitat n utilizarea creditelor, rate nalte ale dobnzii i accesul limitat la informaia financiar de consultan. Cu suportul financiar al Organizaiei Internaionale pentru Migraiune (OIM), s-a organizat un curs de instruire antreprenorial pentru 21 tineri social vulnerabili din raionul Cahul, care, dup absolvire, intenioneaz s-i nfiineze o afacere proprie. Prin intermediul proiectului Susinerea implementrii componentei de migraiune, dezvoltare a parteneriatului pentru mobilitate Moldova-UE, implementat de OIM, cele mai viabile afaceri vor fi finanate cu un grant de pn la 2000 euro. [151] Eforturile depuse de organele de conducere centrale, locale, de diverse asociaii i organizaii de susinere a ntreprinderilor mici i mijlocii nu aduc toate efectele dorite. Pn n prezent rmne a fi joas competitivitatea ntreprinderilor mici i mijlocii din Moldova, att pe plan naional, ct i internaional. Aceasta fiind deseori i vina ntreprinztorilor, datorndu-se unei gestiuni ineficiente a afacerii, din motivul lipsei sau insuficienei de cunotine elementare de gestiune a unei afaceri, de asigurare cu informaia necesar adoptrii unor decizii oportune, necunoaterea instrumentarului metodologic care uureaz i eficientizeaz munca ntreprinztorilor. 2.2 Analiza evoluiei sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii constituie unul din factorii majori n dezvoltarea durabil a economiei naionale. n pofida mijloacelor financiare modeste acest sector asigur piaa muncii cu noi locuri de munc; are mai multe oportuniti de manevrare economic n comparaie cu ntreprinderile mari. Pe parcursul evoluiei antreprenoriatului din Republica Moldova, ntreprinderile micului business au trecut prin diferite faze ale vieii sale, nregistrnd diferite rezultate economicofinanciare i transfernd economia naional la alt nivel de dezvoltare calitativ i cantitativ . Este de menionat, c n anul 2006 a fost abrogat Legea cu privire la susinerea i protecia micului business i adoptat Legea cu privire la susinerea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, n care a fost ntrodus o nou categorie de ntreprinderi - ntreprinderi mijlocii, concomitent s-au modificat criteriile de definire i pentru ntreprinderile mici i micro. n conformitate cu Legea privind susinerea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii nr. 206-XVI din 7 iulie 2006, n Moldova exist trei tipuri de ntreprinderi: [37] microntreprindere - numr mediu scriptic anual de salariai de cel mult 9 persoane, sum anual a veniturilor din vnzri de cel mult 3 milioane de lei i valoare total anual de bilan a activelor ce nu depete 3 milioane de lei; 55

ntreprindere mic - numr mediu scriptic anual de salariai de cel mult 49 de persoane, sum anual a veniturilor din vnzri de cel mult 25 milioane de lei i valoare total anual de bilan a activelor ce nu depete 25 milioane de lei; ntreprindere mijlocie - numr mediu scriptic anual de salariai de cel mult 249 de persoane, sum anual a veniturilor din vnzri de cel mult 50 milioane de lei i valoare total anual de bilan a activelor ce nu depete 50 milioane de lei. Noiunea de microntreprindere nu este specificat n denumirea Legii, ns, sunt redate caracteristicile acestui tip de ntreprinderi. Noi vom prelua aceast practic, n elucidarea evoluiei i dinamicii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova, n perioada anilor 2006-2010. Tabelul 2.1 Caracteristici ale ntreprinderilor mici i mijlocii n perioada anilor 2006-2010
Denumirea indicatorilor Anii ntrepri nderi Numrul de ntreprinderi Pondere a n total republic (%) 98,3 75,6 18,0 4,7 97,8 74,3 19,2 4,2 97,6 73,8 19,8 4,0 97,8 75,7 18,5 3,6 97,7 74,8 19,6 3,4 Numrul de salariai Ponderea n total mii persoan republic (%) e Venituri din Vnzri Ponderea n total republic (%) Profit(+), pierdere(-) pn la impozitare Ponderea mil. lei n total republic (%)

mii uniti

mil. lei

2006

Total Micro Mici Mijlocii Total Micro Mici Mijlocii Total Micro Mici Mijlocii Total Micro Mici Mijlocii Total Micro Mici Mijlocii

35,5 27,3 6,5 1,7 39,1 29,7 7,7 1,7 41,1 31,1 8,3 1,7 43,7 33,8 8,3 1,6 45,6 34,9 9,1 1,6

332,7 82,2 107,2 143,3 327,4 79,2 115,1 133,1 328,1 82,4 120,2 125,5 316,2 84,1 117,1 115,1 309,4 79,7 121,0 108,8

57,9 14,4 18,6 24,9 57,0 13,8 20,0 23,2 57,3 14,4 21,0 21,9 58,7 15,6 21,7 21,3 58,8 15,1 23,0 20,7

54280,7 9084,1 25891,5 19305,1 56738,3 6852,6 28533,2 21352,5 64984,1 8079,2 33598,7 23306,2 57480,0 8057,6 29104,2 20318,3 65263,2 8471,3 33992,7 22799,2

46,3 7,7 22,1 16,5 38,2 4,6 19,2 14,4 37,1 4,8 19,2 13,1 39,2 5,5 19,9 13,9 36,8 4,8 19,2 12,8

1748,0 249,7 911,2 587,1 3120,8 213,3 1648,2 1259,3 5483,2 511,8 3124,4 1847,0 2243,2 160,1 1357,5 725,6 5456,9 683,0 2842,4 1931,5

35,2 5,0 18,4 11,8 28,8 2,0 15,2 11,6 35,3 3,3 20,1 11,9 61,2 4,4 37,0 19,8 41,4 5,2 21,6 14,7

2007

2008

2009

2010

Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat)

56

Analiza evoluiei ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru perioada anilor 2006-2010, atest creterea numrului ntreprinderilor micro i mici, numrul ntreprinderilor mijlocii sunt n scdere n anul 2009 cu 0,1% comparativ cu anii precedeni. Numrul de angajai, antrenai n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, nregistreaz scdere, pe toat perioada de analiz. n anul 2010, numrul de angajai n sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, n valoare numeric, s-a redus comparativ cu anul 2006, cu 23,3 mii persoane. n aceeai perioad de comparaie, se atest scderea semnificativ a numrului persoanelor angajate n ntreprinderile mijlocii cu 34,5 mii persoane, iar n ntreprinderile mici, numrul persoanelor angajate s-a majorat cu +138 mii persoane. Reducerea numrului de angajai, nu a influienat negativ rezultatele economice ale sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, nregistrndu-se majorarea veniturilor din vnzri pe perioada analizat, excepie fiind anul 2009, care a fost influienat de criza economic mondial. n anul 2008, veniturile din vnzri cresc fa de anul 2007 cu +10703,4 mil.lei. n anul 2010, veniturile din vnzri cresc fa de anul 2009 cu +7783,2 mil.lei, fa de anul 2008 cu +279,1 mil.lei, iar n comparaie cu anul 2006, cu +10982,5 mil.lei. n anul 2010, creterea veniturilor din vnzri se observ pe toate tipurile de ntreprinderi. n tabelul 2.2 este prezentat antrenarea populaiei economic active n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Tabelul 2.2
Anii

Evoluia agenilor economici dup mrimea activitii


Mrimea ntreprinderilor Numrul de ntreprinderi Ponderea n uniti total republic (%) 35542 98,3 1724 4,7 6544 18,0 27274 75,6 39320 97,7 1774 4,2 7194 19,2 30352 74,3 41109 97,6 1685 4,0 8329 19,8 31095 73,8 43658 97,8 1589 3,6 8264 18,5 33805 75,7 45631 97,8 1587 3,4 9132 19,6 34912 74,8 Numrul mediu de salariai Ponderea n total Persoane republic (%) 332720 57,9 143342 24,9 107182 18,6 82196 14,4 343525 57,0 140821 23,2 111662 20,0 91042 13,8 328065 57,3 125482 21,9 120249 21,0 82334 14,4 316244 58,7 115055 21,3 117104 21,7 84085 15,6 309434 58,8 108771 20,7 120969 23,0 79694 15,1

2006

2007

2008

2009

2010

Total Mijlocii Mici Micro Total Mijlocii Mici Micro Total Mijlocii Mici Micro Total Mijlocii Mici Micro Total Mijlocii Mici Micro

Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat) 57

n sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, microntreprinderile sunt cele mai numeroase. n anul 2010 au fost 34912 ntreprinderi sau 74,8% din numrul total de ntreprinderi. n cadrul microntreprinderilor sunt ncadrai 79694 angajai, ceea ce constituie aproximativ 2 persoane pe ntreprindere. Din categoria celor mici, n anul 2010, au fost 9132 de ntreprinderi, deinnd ponderea de 19,6%, n cadrul crora au activat 120969 angajai. Numrul de salariai pe o ntreprindere mic constituie, n mediu, 13 angajai, fiind n descretere comparativ cu anii precedeni. n anul 2006, au fost 1724 de ntreprinderi mijlocii, deinnd ponderea de 4,7% n total ntreprinderi pe republic. Pn n anul 2010, numrul lor a sczut pn la 1587 ntreprinderi, deinnd 3,4% n total ntreprinderi pe republic, nregistrnd o scdere absolut de 137 ntreprinderi n perioada de analiz. Corelarea datelor privind dinamica numrului de ntreprinderi i dinamica numrului de angajai n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, pe perioada anilor 2006-2010, observm un dezechilibru ntre aceti indicatori. n condiii normale, creterea numrului de ntreprinderi trebuie s conduc, respectiv, la creterea numrului de persoane angajate. n situaia Republicii Moldova, pe toat perioada de analiz, numrul ntreprinderilor micro, mici i mijlocii crete, iar numrul de persoane angajate, n sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, descrete. Una din explicaiile acestui fenomen se rezum la faptul c, nu toate ntreprinderile acestui sector desfoar activitate economic. Analiza evoluiei microntreprinderilor, pentru perioada anilor 2006-2010, atest creterea numrului acestei categorii de ntreprinderi. n dinamic situaia se prezint astfel: n anul 2007 numrul de microntreprinderi crete cu +3078 fa de anul 2006; n anul 2008 se nregistreaz cu +743 mai multe microntreprinderi comparativ cu anul 2007; n anul 2009 se nregistreaz o cretere cu +2710 microntreprinderi, fa de anul 2008, iar n anul 2010 numrul microntreprinderilor au crescut cu +1107, comparativ cu anul 2009. Din anul 2006 pn n anul 2010 numrul microntreprinderilor a crescut cu +7638 ntreprinderi. nfiinarea n anul 2007 a 3078 de microntreprinderi a format 8846 locuri de munc. n anul 2008, cu toate c numrul de microntreprinderi crete cu +743 uniti, numrul de angajai, din aceast categorie de ntreprinderi a sczut cu -8708 persoane. n anul 2010, numrul de microntreprinderi a crescut comparativ cu anul 2008 cu +3817 ntreprinderi, iar numrul angajailor din aceast categorie de ntreprinderi a sczut cu -2640 persoane, ceea ce presupune existena problemelor n cadrul acestor ntreprinderi. ntreprinderile mici au o dinamic a evoluiei pozitiv. Creterea numrului de ntreprinderi mici este nsoit de creterea numrului persoane angajate n activitatea acestor ntreprinderi. Datele statisticice arat c ntreprinderile mici sunt mai rezistente la crizele economice. n perioada de analiz 2006-2010, numrul ntreprinderilor mijlocii s-a redus cu 200 de ntreprinderi, reducndu-se ponderea lor de la 4,7% n anul 2006, pn la 3,4% n anul 2010. 58

Descreterea numrului ntreprinderilor mijlocii a condus, respectiv, la reducerea numrului de angajai din aceste ntreprinderi. Prima descretere a numrului de ntreprinderi mijlocii a fost nregistrat, n anul 2008, cu 89 de ntreprinderi comparativ cu anul 2007, i a fost nsoit de reducerea numrului de angajai cu -15339 persoane. n acelai timp, se nregistreaz o cretere a numrului de angajai n ntreprinderile mari cu +13458 persoane i cu +8587 persoane n ntreprinderile mici. Deci, putem atesta o redistribuire a forei de munc eliberate din ntreprinderile mijlocii i angajarea lor n alte ntreprinderi. Urmtoarea reducere a numrului ntreprinderilor mijlocii, a fost n anul 2009, cu 96 ntreprinderi, a condus la reducerea personalului angajat n aceast categorie de ntreprinderi cu -10427 persoane. n anul 2009, s-a urmrit reducerea numrului persoanelor angajate n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, pe toate tipurile de ntreprinderi. n tabelul 2.3 sunt prezentate numrul ntreprinderilor care, n perioada anilor 2006-2010, au primit profit, au suferit pierderi sau nu au desfurat activitate. Tabelul 2.3 Prezentarea ntreprinderilor cu profit, pierderi i inactive n perioada anilor 2006-2010
Anii Numrul Mrimea ntreprinderilor care au ntreprind primit profit erilor Ponderea Uniti n total pe republic, (%) Total 14086 38,9 Mijlocii 1093 3,0 Mici 3891 10,7 Micro 9102 25,2 Total 16243 40,6 Mijlocii 1260 3,1 Mici 4520 11,3 Micro 10463 26,2 Total 18366 43,6 Mijlocii 1207 2,9 Mici 5562 13,2 Micro 11597 27,5 Total 17241 38,7 Mijlocii 948 2,2 Mici 4730 10,6 Micro 11563 25,9 Total 19445 41,6 Mijlocii 1135 2,4 Mici 5807 12,4 Micro 12503 26,8 Numrul ntreprinderilor care au suferit pierderi Ponderea Uniti n total pe republic, (%) 17003 47,1 608 1,7 2400 6,6 13995 38,7 18382 46,0 491 1,2 2396 6,0 15495 38,8 18596 44,3 447 1,1 2507 6,0 15642 37,2 22098 49,5 613 1,3 3283 7,4 18202 40,8 21737 46,6 428 0,9 3024 6,5 18285 39,2 Numrul ntreprinderilor care nu desfoar activitate* Ponderea Uniti n total pe republic, (%) 4453 12,28 23 0,06 253 0,7 4177 11,6 4695 11,8 23 0,1 278 0,7 4394 11,0 4147 10,0 31 0,1 260 0,7 3856 9,2 4319 9,8 28 0,1 251 0,6 4040 9,1 4449 9,6 24 0,1 301 0,7 4124 8,8

2006

2007

2008

2009

2010

Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat) *calculat de autor n baza datelor Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova 59

Analiznd situaia din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, privind obinerea rezultatelor financiare, situaia general, pentru perioada anilor 2006-2010, se prezint astfel: numrul ntreprinderilor, care nregistreaz pierderi, este mai mare dect a celor, care nregistreaz profit. Iar, aproximativ 10% din ntreprinderile mici i mijlocii, sunt inactive. Ponderea semnificativ a numrului de ntreprinderi, care au suferit pierderi, pe toat perioada analizat, o dein microntreprinderile. Rezultatele financiare (profitul perioadei de gestiune pn la impozitare), obinute de sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii pe perioada de analiz 2006-2010, sunt prezentate n tabelul 2.4. Tabelul 2.4 Prezentarea rezultatelor financiare pentru anii 2006-2010, pe tipuri de ntreprindeeri Mrimea Rezultatul Rezultatul Rezultatul Anii ntreprinderilor financiar pn la financiar al financiar al impozitare, mil.lei ntreprinderilor ntreprinderilor cu profit, mil.lei care au suferit pierderi, mil. lei 2006 Total* 1748,1 3321,3 -1573,2 Mijlocii 587,0 1198,2 -611,1 Mici 911,2 1467,7 -556,5 Micro 249,8 655,5 -405,7 2007 Total* 3777,5 5394,5 -1616,9 Mijlocii 1486,0 1923,5 -437,4 Mici 1855,1 2496,4 -641,3 Micro 436,4 974,6 -538,2 2008 Total* 5483,3 13014,8 -2048,3 Mijlocii 1847,0 2419,3 -572,3 Mici 3124,4 4000,7 -876,3 Micro 511,8 1111,5 -599,7 2009 Total* 2243,2 5920,2 -3677,0 Mijlocii 725,6 1807,7 -1082,1 Mici 1357,5 3038,1 -1680,6 Micro 160,1 1074,4 -914,3 2010 Total* 5456,9 8154,8 -2697,9 Mijlocii 1931,5 2658,1 -726,6 Mici 2842,4 3994,2 -1151,8 Micro 683,0 1502,5 -819,4 Sursa: *calculat de autor n baza datelor de pe site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat) Abaterea absolut a profitului obinut n perioada de analiz 2006-2010: 2007-2006 + 2073,2 mil.lei 2008-2007 +7620,3 mil.lei 2009-2008 -7094,6 mil.lei 2010-2009 +2234,6 mil.lei 60

2010-2008 2010-2006

- 4860,0 mil.lei +4833,5 mil.lei.

Abaterea relativ a profitului obinut n perioada de analiz 2006-2010: 2007/2006 2008/2007 2009/2008 2010/2009 2010/2008 2010/2006 162,4% 241,3% 45,5% (se nregistreaz descretere cu 54,5%) 137,7% 62,7% (se nregistreaz descretere cu 37,3%) 245,5%.

Cei mai rezultativi ani, pentru sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii au fost anul 2008 i anul 2010. Creterea cu 137,7% a profitului obinut n anul 2010 comparativ cu anul 2009, indic asupra capacitii ntreprinderilor mici i mijlocii de a fi flexibile sub influiena factorilor de mediu extern i s-i mobilizeze rezervele pentru meninerea poziiilor ocupate pe pia. Corelnd datele din tabelul 2.1, privind obinerea profitului (pierderi) pn la impozitare, datele din tabelul 2.3, privind numrul ntreprinderilor care au obinut profit, pierderi sau au fost inactive i datele din tabelul 2.4, privind rezultatele financiare nregistrate de ntreprinderi determinm c, n anul 2010, din 74,8% de microntreprinderi, numai 26,8% au obinut profit, 39,2% au nregitrat pierderi, iar 8,8% au fost inactive. Aceasta este o situaie mai bun comparativ cu anul 2009, cnd profit au obinut 25,9% din 75,7% de microntreprinderi, iar pierderi au nregistrat 40,8% de microntreprinderi. ns, nu a fost atins nivelul anului 2008, n care profit au obinut 27,5% de microntreprinderi, iar pierderi au nregistrat 37,2%. Ponderea semnificativ a microntreprinderilor, care nregistreaz pierderi i a celor care sunt inactive, ne vorbete despre un management ineficient i inefectiv n cadrul acestor ntreprinderi. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, rezultatul financiar al ntreprinderilor care au primit profit este mai mare dect pierderile nregistrate de ntreprinderile sectorului investigat. ns, este suficient de mare numrul ntreprinderilor mici i mijlocii, care nregistreaz pierderi i a celor care sunt inactive. Aceast situaie este valabil pentru toat perioada de analiz. Presupunem c din aceast categorie de ntreprinderi fac parte i cele care se afl n etapele iniiale ale ciclului de via, ai cror conductori nu dein cunotine de gestionare eficient a afacerii. n tabelul 2.5, sunt prezentai indicatori, care reprezint situaia sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, n mediu pe ntreprindere.

61

Tabelul 2.5 Indicatorii activitii ntreprinderilor mici i mijlocii n anii 2006-2010 Denumira indicatorilor Anii Total n MM inclusiv ntreprinderi: Micro Mici Mijlocii Numrul de salariai pe o ntreprindere, ( persoane/ntreprindere) 2006 2007 2008 2009 2010 Veniturile din vnzri pe o ntreprindere, (mii lei/ntrepindere) 2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010 2006 9 8 8 7 7 1529,0 1451,1 1581,1 1315,3 1431,2 163,2 173,3 198,1 181,8 210,9 49,2 79,8 133,4 51,3 119,7 5,2 3 3 3 2 2 332,8 230,7 259,8 238,4 242,7 110,5 86,5 94,0 95,8 106,3 9,1 7,2 16,5 4,7 19,6 3,0 16 15 14 14 13 3983,3 3705,6 4048,0 3506,5 3735,5 241,5 247,9 279,5 248,5 280,9 140,2 214,0 376,4 163,5 312,4 8,5 84 78 74 72 68 11355,9 12560,3 13709,5 12698,9 14249,5 134,7 160,4 185,7 176,5 209,6 345,3 740,7 1086,4 453,5 1207,2 4,1

Venituri din vnzri pe un salariat, (mii lei/salariat) Profit(+), pierdere(-) pn la impozitare pe o ntreprindere, (mii lei/ntrepr.) Profit(+), pierdere(-) pn la impozitare pe un salariat, (mii lei/salariat)

2007 9,5 2,7 14,3 9,5 2008 16,7 6,2 26,0 14,7 2009 7,1 1,9 11,6 6,3 2010 17,7 8,5 23,5 17,8 Sursa: calculat de autor n baza datelor de pe site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat) Numrul de salariai pe ntreprindere scade pe toat perioada de analiz n toate tipurile de ntreprinderi. Veniturile din vnzri n medie pe o ntreprindere au constituit n 2008 1581,1 mii lei sau cu 130 mii lei (cu 9%) mai mult fa de anul 2007 i cu 52,1 mii lei (cu 3,4%) mai mult comparativ cu anul 2006. n anul 2009 se observ micorarea semnificativ a veniturilor din vnzri pe o ntreprindere, nregistrnd o scdere cu 8% n ntreprinderile micro, de 13% n ntreprinderile mici i 7% n ntreprinderile mijlocii. n anul 2010, volumul veniturilor din vnzri al sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii a crescut cu +116,1 mii lei pe ntreprindere comparativ cu anul 2009, ns, este mai puin cu -143,9 mii lei pe ntreprindere, comparativ cu anul 2008. Veniturile din vnzri pe un salariat n total sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii atest cretere pe toat periaoda anilor 2006-2010, excepie fiind anul 2009. Veniturile din vnzri pe un salariat s-a majorat din anul anul 2006 pn n anul 2010 cu +47,7 mii.lei, n 62

valoare relativ constituind 128,7%. n anul 2009 veniturile din vnzri n mediu pe un salariat au constituit 181,8 mii lei, avnd o micorare a acestui indicator cu 8% fa de anul 2008. n timp cnd ntreprinderile mici i mijlocii atest micorarea veniturilor din vnzri pe un salariat, n microntreprinderi acest indicator este n cretere cu +1,8 mii lei pe salariat. n anul 2010, se nregistreaz o dinamic pozitiv a veniturilor din vnzri pe un salariat pe toate tipurile de ntreprinderi. Profitul pn la impozitare este un indicator reprezentativ al eficienei economice. n anul 2007 rezultatele financiare ale ntreprinderilor mici i mijlocii cresc considerabil fa de anul 2006. Profitul pn la impozitare a constituit n anul 2008 valoarea de 133,4 mii lei n mediu pe ntreprindere sau cu 53,6 mii lei (cu 67,2%) mai mult fa de anul 2007, ponderea considerabil fiind deinut de ntreprinderile mijlocii. n anul 2009 acest indicator nregistreaz o scdere dubl fa de anul precedent pe toate tipurile de ntreprinderi, acestea fiind consecinele crizei economice mondiale. n anul 2010, profiturile ntreprinderilor mici i mijlocii cresc, iar profitul pn la impozitare pe o ntreprindere n microntreprinderi i ntreprinderile mijlocii depesc rezultatele anului 2008. Profitul pn la impozitare n mediu pe un salariat din ntreprinderile mici i mijlocii a constituit n anul 2008 16,7 mii lei sau cu 7,2 mii lei (cu 75,7%) mai mult fa de anul 2007. Rezultatele pentru anul 2009 nregistreaz o scdere dubl fa de anul precedent. n anul 2010, microntreprinderile i ntreprinderile mijlocii au obinut profit pn la impozitare pe un salariat mai mare dect n anul 2008, care se consider cel mai rezultativ pe toat perioada de analiz. Tabelul 2.6 Numrul de MM pe genuri de activitate ale ntreprinderilor, 2006-2010 Principalele genuri de activitate Total MM din care:
Agricultura,economia vnatului i silvicultura Industria prelucrtoare Energia electric, gaze i ap Construcii Comer cu ridicata i amnuntul Hoteluri i restaurante Transport, depozitare i comunicaii Tranzacii imobiliare Alte activiti

2006 35,5 2,0

2007 39,1 2,1

2008 41,1 2,1

2009 43,7 2,3

mii uniti 2010 45,6 2,3

4,5 5,0 0,1 0,1 2,1 2,4 14,7 16,0 1,1 1,2 2,5 2,8 4,5 5,2 4,0 4,3 Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Rubrica Antreprenoriat)

5,0 5,1 5,0 0,1 0,2 0,2 2,5 2,5 2,5 16,9 18,0 18,7 1,3 1,3 1,4 2,9 3,0 3,1 6,0 6,6 7,3 4,3 4,7 5,1 Moldova (www.statistica.md /

63

Datele din tabelul 2.6 arat c, din anul 2006 pn n anul 2010, numrul ntreprinderilor s-a majorat cu +10089 uniti. Din punct de vedere al numrului de ntreprinderi, situaia nu a suferit schimbri semnificative, n domeniul agriculturii, economiei vnatului i silviculturii, industriei prelucrtoare, construciilor, energiei electrice, gaze i ap. O dinamic pozitiv nregistreaz, pe tot parcursul perioadei de analiz, domeniul transporturi, depozitare i comunicaii, hoteluri i restaurante i tranzacii imibiliare. Cea mai mare pondere n numrul ntreprinderilor mici i mijlocii o dein ntreprinderile antrenate n sfera comerului cu ridicata i amnuntul, nregistrnd o cretere pe toat perioada de analiz. Datele din tabelul 2.7, prezint antrenarea salariailor din ntreprinderile mici i mijlocii n diverse genuri de activitate. Tabelul 2.7 Numrul de salariai ale MM pe genuri de activitate ale ntreprinderilor mii persoane Principalele genuri de 2006 2007 2008 2009 2010 activitate Total MM 332,7 327,4 328,1 316,2 309,4 din care: Agricultura,economia vnatului i 66,5 58,5 53,8 50,7 48,1
silvicultura Industria prelucrtoare Energia electric, gaze i ap Construcii Comer cu ridicata i amnuntul Hoteluri i restaurante Transport, depozitare i comunicaii Tranzacii imobiliare Alte activiti

61,2 59,5 4,0 2,8 26,2 27,2 79,7 79,6 9,7 9,8 24,8 24,6 29,6 31,9 31,2 33,3 Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Rubrica Antreprenoriat)

58,1 54,7 51,9 2,6 2,7 3,0 27,2 24,1 22,8 81,2 79,7 77,9 10,7 10,0 10,1 24,4 24,0 24,0 36,2 35,4 36,4 33,8 34,9 35,3 Moldova (www.statistica.md /

Creterea numrului de ntreprinderi, n mod logic, presupune i creterea numrului de persoane antrenate n activitatea acestor ntreprinderi. ns, datele din tabelul 2.7 prezint urmtoarea situaie: numrul de angajai n domeniul agriculturii, economiei vnatului i silviculturii a sczut din anul 2006 pn n anul 2010 cu -18,4 mii persoane. n industria prelucrtoare, n aceeai perioad, se nregistreaz scderea numrului de angajai cu -9,3 mii persoane, n construcii cu -3,4 mii persoane, n comer cu ridicata i amnuntul cu -1,8 mii persoane. Creterea numrului de angajai se atest n domeniul serviciilor hoteliere i restaurante i domeniul tranzaciilor imobiliare. Veniturile din vnzri, pe genuri de activitate ale ntreprinderilor mici i mijlocii, sunt prezentate n tabelul 2.8.

64

Veniturile din vnzri ale MM pe genuri de activitate ale ntreprindrilor mil.lei Principalele genuri de activitate 2006 2007 2008 2009 2010 Tabelul 2.8 Total MM din care:
Agricultura, economia vnatului i silvicultura Industria prelucrtoare Energia electric, gaze i ap Construcii Comer cu ridicata i amnuntul Hoteluri i restaurante Transport, depozitare i comunicaii Tranzacii imobiliare Alte activiti

54280,7 2718,9

56738,3 2771,6

64984,1 3680,2

57480,0 3161,6

65263,2 4588,9

7542,6 408,5 4757,4 29785,3 599,3 4274,3 2511,7 1682,6 Sursa: site-ul Biroului Naional de Statistic Rubrica Antreprenoriat)

8179,1 9377,4 8098,7 8975,4 266,6 243,5 199,8 246,4 5207,7 5655,8 3992,4 5038,3 30100,4 33400,0 30109,0 32723,7 695,7 908,2 817,2 874,8 4777,9 5578,2 4915,2 5946,5 2909,3 3948,5 3866 ,2 4197,4 1830,0 2191,9 2320,0 2671,7 al Republicii Moldova (www.statistica.md /

Veniturile din vnzri, pe genuri de activitate, sunt repartizate neuniform. Astfel, partea cea mai considerabil din volumul veniturilor din vnzri ale sectorului MM sunt realizate de ntreprinderile mici i mijlocii antrenate n comerul cu bucata i cu amnuntul. Indicatorii activitii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru perioada anilor 2006-2010, demonstreaz viabilitatea acestui sector important pentru economia naional. Pasul urmtor trebuie fcut n direcia creterii eficienei ntreprinderilor mici i mijlocii, care sunt n etapele iniiale ale ciclului de via, pentru a asigura funcionalitatea lor i pstrarea locurilor de munc formate de aceste ntreprinderi. Rezultatele economice atinse demonstreaz viabilitatea i funcionalitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiei naionale.

2.3 Concluzii la Capitolul 2

Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii constituie o prioritate pentru Guvernul Republicii Moldova, i din acest motiv, eforturile acestuia sunt orientate spre realizarea msurilor privind stimularea populaiei pentru iniierea propriilor afaceri, extinderea libertii economice a ntreprinztorilor, dezvoltarea sectorului privat, n special a ntreprinderilor mici i mijlocii. Pe parcursul evoluiei antreprenoriatului din Republica Moldova, ntreprinderile mici i mijlocii au trecut prin diferite faze ale evoluiei, nregistrnd diferite rezultate economicofinanciare i transfernd economia naional la alt nivel de dezvoltare calitativ i cantitativ. 65

Analiza evoluiei sectorului cercetat arat c, din anul 2006 pn n anul 2010 numrul ntreprinderilor mici i mijlocii a crescut cu +10,1 mii ntreprinderi, constituind n valoare relativ 127,3%. ns, creterea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii nu a fost condus i de creterea numrului de persoane angajate n acest sector al economiei naionale, ci invers, pe toat perioada de analiz, se atest reducerea numrului de persoane ocupate n activitatea MMlor. n valoare absolut, se nregistreaz reducerea numrului de angajai n ntreprinderile mici i mijlocii de la 332,7 mii persoane n anul 2006 pn la 309,4 mii persoane n anul 2010, fiind disponibilizate n perioada anilor 2006-2010 -23,3 mii persoane. Numrul de angajai n domeniul agriculturii, economiei vnatului i silviculturii a sczut din anul 2006 pn n anul 2010 cu -18,4 mii persoane. n industria prelucrtoare, n aceeai perioad, se nregistreaz scderea numrului de angajai cu -9,3 mii persoane, n construcii cu -3,4 mii persoane, n comer cu ridicata i amnuntul cu -1,8 mii persoane. Creterea numrului de angajai se atest n domeniul serviciilor hoteliere i restaurante i domeniul tranzaciilor imobiliare. n perioada de analiz 2006-2010, numrul ntreprinderilor mijlocii s-a redus cu 200 de ntreprinderi. Descreterea numrului ntreprinderilor mijlocii a condus, respectiv, la reducerea numrului de angajai din aceste ntreprinderi. Prima descretere a numrului de ntreprinderi mijlocii a fost nregistrat, n anul 2008, cu 89 de ntreprinderi comparativ cu anul 2007, i a fost nsoit de reducerea numrului de angajai cu -15339 persoane. Urmtoarea reducere a numrului ntreprinderilor mijlocii, a fost n anul 2009, cu 96 ntreprinderi, a condus la reducerea personalului angajat n aceast categorie de ntreprinderi cu -10427 persoane. n anul 2009, s-a urmrit reducerea numrului persoanelor angajate n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, pe toate tipurile de ntreprinderi. Reducerea numrului de angajai, nu a influienat negativ rezultatele economice ale sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, nregistrndu-se majorarea veniturilor din vnzri pe perioada analizat, excepie fiind anul 2009, care a fost influienat de criza economic mondial. n anul 2008, veniturile din vnzri cresc fa de anul 2007 cu +10703,4 mil.lei. n anul 2010, veniturile din vnzri cresc fa de anul 2009 cu +7783,2 mil.lei, fa de anul 2008 cu +279,1 mil.lei, iar n comparaie cu anul 2006, cu +10982,5 mil.lei. n anul 2010, creterea veniturilor din vnzri se observ pe toate tipurile de ntreprinderi. Analiznd situaia din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, privind obinerea rezultatelor financiare, situaia general, pentru perioada anilor 2006-2010, se prezint astfel: ponderea numrului ntreprinderilor mici i mijlocii, care nregistreaz pierderi, este mai mare dect a celor, care nregistreaz profit, excepie fiind anul 2008. n valoare absolut, rezultatele financiare ale ntreprinderilor mici i mijlocii care au nregistrat profit, sunt mai mari dect rezultatele financiare ale ntreprinderilor care au nregistrat pierderi. Iar aproximativ 10% din ntreprinderi, sunt inactive. 66

Ponderea semnificativ a microntreprinderilor, care nregistreaz pierderi i a celor care sunt inactive, ne vorbete despre un management ineficient i inefectiv n cadrul acestor ntreprinderi. Aceasta este consecin a conducerii microntreprinderilor de ctre proprietarii acestora, care, cel mai frecvent, nu dein aptitudini i cunotine n domeniul managementului. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, ponderea ntreprinderilor care au primit profit este mai mare dect ponderea sumar a ntreprinderilor, care au nregistrat pierderi i celor care sunt inactive. Aceast situaie este valabil pentru toat perioada de analiz. Deci, respectiv, putem concluziona c, datorit angajrii n ntreprinderile mici i mijlocii a managerilor specializai pe domenii funcionale, crete eficiena deciziilor n aceste domenii. Creterea cu 137,7% a profitului obinut n anul 2010 comparativ cu anul 2009, indic asupra capacitii ntreprinderilor mici i mijlocii de a fi flexibile sub influiena factorilor de mediu extern i s-i mobilizeze rezervele pentru meninerea poziiilor ocupate pe pia. Rezultatele economice atinse, n perioada anilor 2006-2010, demonstreaz viabilitatea i funcionalitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiei naionale, ns, ponderea mare a ntreprinderilor care nregistreaz pierderi sau care sunt inactive, ne impune s cutm soluii de nvigorare a lor, prin dezvoltarea i eficientizarea managementului acestor ntreprinderi.

67

3. OBSTACOLE N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA 3.1 Metodologia cercetrii managementului afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova Investigaiile realizate n cadrul tezei au permis s deducem c, cele mai multe lacune n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii se regsesc n incapacitatea gestionrii lor eficient i efectiv, din lipsa de cunotine a ntreprinztorilor-manageri n domeniul managementului tiinific. Contietiznd rolul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii n dezvoltarea durabil a economiei naionale, n acest capitol, ne-am fixat obiectivul de a depista obstacolele n calea dezvoltrii managementului acestei categorii de ntreprinderi, prin intermediul informaiei colectate din chestionarea ntreprinztorilor-manageri, care s-au oferit s participe la cercetare. n cercetarea temei tezei, ne-am condus dup urmtoarele principii: 1. principiul cauzalitii; 2. principiul corespondenei, care a servit la verificarea valabilitii condiiilor stabilite; 3. principiul observabilitii; 4. principiului complementaritii a permis completri reciproce a anumitor noiuni, date i informaii. Pe parcursul realizrii cercetrii tiinifice a managementului afacerilor mici i mijlocii, au fost respectate urmtoarele condiii: 1. coerena logic a datelor i informaiei utilizate; 2. deductibilitatea enunurilor; 3. completitudinea informaiei selectate. Pentru elucidarea ampl i deplin a temei cercetate, au fost preluate i prelucrate date cu ajutorul metodelor matematice i statistice, folosindu-se urmtoarele procedee: - procedeul diviziunii i descompunerii rezultatelor obinute prin sondaj; - procedeul de grupare, prin intermediul cruia s-au separat participanii la sondaj dup 3 criterii, cu prelucrarea consecutiv i separat a datelor: 1. tipul ntreprinderii: -micro; - mici; - mijlocii. 2. vrsta ntreprinztorilor-manageri: - pn la 25 ani; - 26-35 ani; - 36-45 ani; - 46-55 ani; - peste 56 ani. 3. durata de activitate a ntreprinderii: - pn la 1 an; - 1-3 ani; - 4-6 ani; - 7-9 ani; - procedeul comparaiei. 68 - peste 10 ani.

Rezultatele obinute au fost incluse n tabele, care au permis deducerea concluziilor asupra unor fenomene economice i manageriale observate. Datele au fost prezentate prin intermediul tabelelor i diagramelor, care au permis vizualizarea i structurarea corelaiilor pe criterii specifice domeniului cercetat. Metodologic cercetarea s-a bazat pe inferare (deducia, inducia), analiz, sintez, observarea tiinific i chestionare. Chestionarul aplicat este de tip mixt i cuprinde 34 de ntrebri, care au fost grupate n 4 categorii: 1. ntrebrile 1, 2, 24, 29, 30, 31, 32, 34 elucideaz informaia general despre ntreprindere. 2. ntrebrile 3, 4, 5, 25, 26, 28, 33 elucideaz informaia despre ntreprinztori. 3. ntrebrile 8, 14, 20, 21, 22, 23 reliefeaz exercitarea funciilor managementului. 4. ntrebrile 7, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19 scot n eviden probleme i obstacole legate de realizarea funciunilor ntreprinderii. n calitate de respondeni la sondaj au participat managerii de vrf ai ntreprinderilor, fie n calitate de angajai sau proprietari ai afacerii. Modelul chestionarului este prezentat n Anexa 3. Obiectul cercetrii l constituie categoriile de ntreprinderi micro, mici i mijlocii cu cifra de afaceri mai mare dect zero (cu excepia ntreprinderilor din sectorul financiar, ntreprinderilor de stat i municipale). Eantionul a fost selectat dup urmtoarele criterii: venitul din vnzri numrul de angajai tipul de proprietate (privat). Dup talia ntreprinderilor, eantionul a fost grupat n 3 straturi: 0-9; 10-49; 50-249 salariai. S-a aplicat gruparea conform criteriilor de clasificare a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru a facilita deduciile pe fiecare categorie de ntreprinderi. Sondajul a fost efectuat n perioada anilor 2007-2008. Chestionarul cuprinde urmtoarele date: 1. Despre ntreprinztor: Sexul Vrsta la momentul chestionrii Vsrta la care a demarat afacerea proprie Statutul n ntreprindere 69

Nivelul de instruire Sursele de instruire 2. Despre ntreprindere: Durata de activitate a ntreprinderii Sursele de finanare a afacerii Managementul ntreprinderii Sursa principal de informaie pentru cercetarea temei tezei au constituit-o rezultatele prelucrrii chestionarelor. La sondaj au participat 228 de ntreprinderi, rata sondajului fiind de 0,5%. Contientizm, c lipsete o rat de reprezentativitate a eantionului, aceasta explicndu-se prin abinerea multor ntreprinztori de a participa la chestionar, fiind limitai n timp i din alte motive. Informaia prezentat este veridic i calitativ i are o relevan suficient pentru subiectele tratate n prezenta lucrare. n diagrama 3.1 este prezentat repartizarea ntreprinderilor, participante la sondaj, dup mrimea afacerii, lund ca indicator de baz numrul angajailor. Diagrama 3.1 Repartizarea ntreprinderilor participante la sondaj, dup mrime i sexul ntreprinztorilor-manageri, %
60 50 40 30 20 10 0

49,9 32,4 17,5 36,0 Total 24,6 11,4 Micro Mici 14,1 10,5 3,6 Brbai Femei

Mijlocii

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Din totalul ntreprinderilor incluse n cercetare, 49,9% sunt microntreprinderi; 36,0% ntreprinderi mici i 14,1% sunt ntreprinderi mijlocii. Dintre acestea, brbaii-ntreprinztori conduc 32,4% microntreprinderi; 24,6% conduc ntreprinderi mici i 10,5% conduc ntreprinderi mijlocii. Femeile-ntreprinztoare conduc 17,5% din microntreprinderi, 11,4% din ntreprinderile mici i 3,6% din ntreprinderile mijlocii. Informaia privind repartizarea ntreprinztorilor-manageri, participani la sondaj, pe categorii de vrst i sexe, este prezentat n tabelul 3.1.

70

Tabelul 3.1 Repartizarea ntreprinztorilor dup vrst, la momentul sondajului, % inclusiv, ntreprinderi conduse de: Brbai Femei ponderea n ponderea n ponderea n ponderea n Categorii de vrst Total total numrul total numrul respondeni brbailor respondeni femeilor respondeni respondente 100 67,5 100 32,5 100 10,4 8,1 pn la 25 ani 9,6 7,0 2,6 41,6 24,3 26-35 ani 35,9 28,1 7,8 26,0 32,5 36-45 ani 28,1 17,5 10,6 18,2 27,0 46-55 ani 21,1 12,3 8,8 3,8 8,1 peste 56 ani 5,3 2,6 2,7 Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Cota esenial, n numrul total de ntreprinztori-manageri, care au participat la sondaj, aparine categoriei de vrst ntre 26-35 ani, constituind 35,9%. Respondenii, din aceast categorie de vrst, sunt atribuii categoriei ntreprinztorilor tineri. Sumar ponderea tinerilor ntreprinztori, cu vrsta de pn la 25 ani i ntre 2535 ani, constituie 45,5% din numrul ntreprinztorilor-manageri participani la sondaj, iar ponderea ntreprinztorilor-manageri maturi, cu vrsta de peste 36 de ani, constituie 54,5%. Ponderea brbailor-ntreprinztori, cuprini n vrsta de 26-35 ani, este semnificativ mai mare dect ponderea femeilorntreprinztoare din aceeai categorie de vrst i constituie 28,1% contra la 7,8%. Ponderea brbailor tineri, cuprini n vrsta de pn la 25 ani i 2535 ani, antrenai n afaceri la momentul sondajului, constituie 52,0%, iar ponderea brbailor-ntreprinztori maturi constituie 48,0%. Situaia cu antrenarea femeilor n afaceri este invers. Ponderea femeilor, care conduc o afacere, incluse n categoria de vrst de pn la 25 ani i ntre 2535 ani, constituie 32,4%, iar ponderea femeilor-ntreprinztoare, cu vrsta peste 36 de ani, constituie 67,6%. n tabelul 3.2 este prezentat informaia privind durata de activitate a ntreprinderilor, pe grupe de vrst a participanilor la sondaj. Tabelul 3.2 Repartizarea ntreprinderilor dup durata de activitate i pe grupe de vrst a ntreprinztorilor, % Durata ativitii Total Grupe de vrst, ani ntreprinderii pn la 25 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani peste 56 ani ani Total 100 9,6 35,9 28,1 21,1 5,3 inclusiv: Pn la 1 an 1,7 2,6 0,9 1,8 7,0 1-3 ani 2,6 10,5 2,6 3,5 19, 2 4-6 ani 3,5 12,3 10,6 0,8 27,2 7-9 ani 1,8 6,1 4,4 1,8 0,9 15,0 Peste 10 ani 4,4 9,6 13,2 4,4 31,6 Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 71

n baza datelor din tabelul 3.2, ne putem forma o imagine general privind vrsta ntreprinztorilor-manageri i experiena pe pia a ntreprinderilor pe care le conduc. O pondere semnificativ, din ntreprinderile mici i mijlocii participante la cercetare, o au ntreprinderile cu durata de activitate de peste 10 ani (31,6%), fiind conduse, n cea mai mare parte, de ntreprinztori-manageri maturi, cuprini n vrsta ntre 36-45 ani (9,6%) i 46-55 ani (13,2%). ntreprinderile, care activeaz pe pia ntre 7-9 ani, sunt conduse, preponderent, de ntreprinztori-manageri tineri cuprini n categoria de vrst ntre 26-35 ani (6,1%) i ntreprinztori-manageri maturi cu vrsta ntre 36-45 ani (4,4%). ntreprinderile mici i mijlocii, care au o durat de activitate ntre 1-3 ani i 4-6 ani, de asemenea, sunt conduse, preponderent, de ntreprinztorii-manageri cu vrsta ntre 26-35 ani i 36-45 ani. Diagrama 3.2 Gruparea ntreprinderilor participante la sondaj, dup durata de activitate, %
16 14 12 10 8 6 4 2 0

14,0 12,3 9,6 9,6 7,9 9,6 7,9 5,3 2,6 0 pn la 1 an 0 1-3 ani Microntreprinderi 0,9 4-6 ani 7-9 ani ntreprinderi mici peste 10 ani ntreprinderi mijlocii 4,5 11,4

4,4

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Datele din diagrama 3.2 ne ilustreaz c, din ntreprinderile care activeaz peste 10 ani pe pia, 12,3% sunt microntreprinderi, 11,4% sunt ntreprinderi mici i numai 7,9% sunt ntreprinderi mijlocii. Microntreprinderile dein o pondere important n toate grupele de vrst a ntreprinderilor. Faptul c, activnd pe pia mai mult de 4-6 ani, ntreprinderile rmn n categoria de microntreprinderi, i poate avea explicaia n: lipsa motivaiei ntreprinztorilor de a dezvolta afacerea, lipsa sau insuficiena condiiilor de dezvoltare a afacerii, ntreprinztorii nu dein cunotinele necesare pentru a asigura dezvoltarea afacerii. Un alt motiv, care poate constrnge dezvoltarea afacerii, este segmentul restrns de pia pe care-l deservete ntreprinderea cu produsele sau serviciile sale, care din condiii obiective nu poate fi extins. ntreprinderile mici, de asemenea, sunt prezente n toate grupele de vrst a ntreprinderilor respondente. ntreprinderile mijlocii lipsesc n grupele ntreprinderilor tinere, cu durat de activitate de pn la 3 ani, inclusiv. Deci, putem presupune o evoluie (o cretere), ntr-o anumit perioad de timp, ca 72

rezultat al valorificrii oportunitilor mediului de afaceri, a unor ntreprinderi din categoria de mici n ntreprinderi mijlocii. Datele din diagrama 3.2 vor servi drept baz de corelaie cu alte date (informaii), pentru a explica unele fenomene i procese aferente managementului din ntreprinderile mici i mijlocii, participante la chestionar. 3.2 Caracteristica general a ntreprinztorului-manager autohton Rezultatele nregistrate de ntreprinderile mici i mijlocii, sunt dependente de capacitile i aptitudinile manageriale ale ntreprinztorului-manager. Pentru formarea unei viziuni mai clare asupra realizrii managementului acestei categorii de ntreprinderi n ara noastr, este necesar, mai nti, de studiat personalitatea ntreprinztorului-manager. Studierea personalitii managerului apare pe prim plan, ca fiind principalul generator de idei i decizii n ntreprindere. n acest scop, au fost selectate urmtoarele criterii: Vsrta la care ntreprinztorii au demarat afacerea proprie Statutul n ntreprindere (manager angajat sau proprietar) Nivelul de instruire Sursele de instruire Diagrama 3.3 Repartizarea ntreprinztorilor-manageri dup vrsta demarrii afacerii, pe categorii de vrst i sexe, %
51-55 46-50 41-45 36-40 31-35 25-30 18-24 0%

1,3 5,2 6,5 7,8 16,9 38,9 23,4


20% 40%

2,7 5,5 13,5 16,2 18,9 27,0 16,2


60%

1,8 5,2 8,8 10,5 17,5 35,1 21,1


80% 100%

Brbai Femei Total

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Datele obinute relateaz faptul c, persoanele tinere i de vrst medie se lanseaz mai activ n afaceri. Ei tind s se autorealizeze n via, s ating performane nalte i s i dobndeasc bunstare financiar i material. Populaia tnr se ncadreaz n afaceri, pentru ai asigura venituri decente cu care i vor satisface necesitile crescnde. Tinerii ncadrai n afaceri reprezint o cast aparte a societii, ei sunt ncrezui n propriile puteri, sunt flexibili i perceptibili la schimbri, accept i implementeaz noul, se ncadreaz uor n afaceri riscante. n adoptarea deciziilor se bazeaz mai mult pe intuiie, acumulnd experiena din propriile erori. 73

Analiza repartizrii ntreprinztorilor-manageri, dup vrsta demarrii afacerii, a artat c ponderea majoritar este constituit de ntreprinztorii din dou grupe de vrst 25-30 ani (35,1%) i 18-24 ani (21,1%). n total aceste grupe au format 56,2% din numrul total de respondeni. Grupa cu vrsta cea mai naintat 51 - 55 ani au constituit 1,3% din respondeni. Difereniind respondenii dup sexe, observm c att brbaii-ntreprinztori, ct i femeilentreprinztoare se lanseaz mai frecvent n afaceri n categoria de vrst cuprins ntre 25 i 30 ani. Cota procentual fiind mai mare la brbai 38,9%, iar a femeilor constituie 27,0%. Poziia a doua este ocupat la brbaii de vrsta 18-24 ani (23,4%), comparativ cu 16,2% a femeilor din aceiai categorie de vrst. Diferena semnificativ n lansarea n afaceri la brbai i femei se observ de la categoria de vrst 31-35 ani. Incepnd cu aceast categorie de vrst tot mai puini brbai se lanseaz n afaceri, cota procentual reducndu-se semnificativ pn la 16,9%. Faza activ de antrenare n business, observat la brbaii n categoria de vrst 25-30 ani, se reduce de 2,3 ori comparativ cu categoria 31-35 ani. La femei aceast diferen este mai mic comparativ cu brbaii. La vrsta de 31-35 ani n afaceri se antreneaz 18,9% din femei, ceia ce constituie de 1,4 ori mai puin n comparaie cu categoria de vrst de 25-30 ani. ns, ncepnd cu vrsta 31-35 ani, n afaceri se antreneaz de 2 ori mai multe femei dect brbai. Explicaia acestui fenomen se ascunde n educaia de veacuri a femeilor. O bun parte din ele dedic perioada vieii cuprins n segmentul 18-35 ani naterii, creterii i educrii copiilor. Dup vrsta de 35 ani apare posibilitatea de autorealizare i dezvoltare a carierei profesionale i statutului social. Principalele surse de nvare pentru gestiunea afacerii, ntreprinztorii-manageri, participani la sondaj, le-au numit pe cele indicate n tabelul 3.3. Tabelul 3.3 Principalele surse de nvare pentru conducerea afacerii, pe vrst a ntreprinztorilor-manageri, %* Sursele de nvare Total Grupe de vrst, ani 18-24 25-30 31-35 36-40 41-45 De la locul de munc 20,8 37,5 40,0 33,3 10,0 31,6 precedent nvnd fcnd 54,2 37,5 60,0 41,7 50,0 46,5 Din diferite programe de 12,5 22,5 10,0 16,7 14,9 pregtire pentru ntreprinztori, cursuri, seminare Autodidact 41,7 37,5 40,0 33,3 40,0 38,6 De la universitate 25,0 27,5 15,0 25,0 21,9 Din familie 33,3 12,5 5,0 16,7 13,2 De la clieni 12,5 5,0 10,0 4,4 De la furnizori 12,5 16,7 10,0 5,3 Colegiu 4,2 1,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) categorii de

46-50 50,0 33,3 16,7

51-55 16,7

33,3 16,7 16,7 16,7

16,7 16,7 16,7 -

74

Lansarea n afaceri este punctul de start spre realizarea dorinelor i justificarea motivelor de iniiere a afacerii proprii. Important este ca n continuare ntreprinztorii-manageri s depun eforturi, pentru perfecionarea cunotinelor n scopul asigurrii unui management afacerii eficient. Pentru aceasta, ei au nevoie de cunotine pe care le dobndesc din diverse surse de nvare. Principalele surse de nvare, indicate de ntreprinztorii-manageri, sunt nvndfcnd (46,5%), autodidact (38,6%) i experiena acumulat la precedentul loc de munc (31,6%). Cunotinele pentru conducerea afacerii, acumulate la universitate i colegiu, sunt utile numai pentru 21,9% i respectiv 1,8% din respondeni. Deci, putem deduce c managementul n ntreprinderile mici i mijlocii, participante la sondaj, poart un caracter empiric. Analiznd sursele de nvare pe fiecare categorie de vrst, observm c ntreprinztoriimanageri, cu vrsta ntre 18-24 ani, au nvat s-i conduc afacerea nvnd-fcnd (54,2%), autodidact (41,7%) i din familie (33,3%). ntreprinztorii-manageri cu vrsta ntre 25-30 ani pe lng sursele de nvare menionate anterior, n conducerea afacerii se bazeaz i pe aptitudinile i deprinderile acumulate la precedentul loc de munc 37,5%. De asemenea, aceast categorie de vrst utilizeaz cunotinele dobndite la universitate (27,5%) i din diferite programe de pregtire pentru ntreprinztori, cursuri i seminare organizate de centrele de consultan i asisten n afaceri. Seminare specializate sunt organizate regulat de Inspectoratul fiscal i periodic de Organizaia pentru Dezvoltarea ntreprinderilor Mici i Mijlocii (ODIMM). Diagrama 3.4, prezint nivelul studiilor deinute de ntreprinztorii participani la sondaj. Diagrama 3.4 Repartizarea ntreprinztorilor-manageri, dup nivelul studiilor deinute, %
70 60 50 40 30 20 10 0 1

62,3 46,5
Total Brbai

10,5

15,8 7,9 8,8 2,6


2

15,7 5,4
3

3,4

6,1
4

9,6 2,7 1,8 0,9


5

Femei

1. Studii superioare n economie 2. Studii superioare n alte domenii 3. Studii medii speciale 4. Studii medii generale (liceale) 5. Studii superioare neterminate Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Analiznd datele din diagrama de mai sus, determinm c 62,3% din respondeni sunt deintori ai diplomelor de studii superioare n alte domenii dect cel economic. Ponderea 75

posesorilor diplomelor de studii superioare (liceniai) n economie este de 10,5%. Sumar ponderea respondenilor cu studii superioare este 72,8%, ceea ce nseamn c nivelul intelectual i cognitiv al acestor ntreprinztori este net superior comparativ cu persoanele cu studii medii speciale i cu studii medii generale (liceale), deci crete calitatea deciziilor adoptate i responsabilitatea pentru afacerea iniiat. Comparnd nivelul de instruire a brbailor-ntreprinztori cu cel al femeilorntreprinztoare observm, c ponderea brbailor cu studii superioare, care s-au lansat n afaceri, este mai mare dect ponderea femeilor, constituind respectiv 54,4% i 18,4%. Brbaintrepriztori cu studii superioare sunt, practic, de 3 ori mai muli dect femei-ntreprinztoare. Studiul dat arat c, femeile-ntreprinztoare cu studii medii generale (liceale) se lanseaz n afaceri mai des dect brbaii-ntreprinztori fr studii, ponderea lor constituind 9,6% din numrul de femei-ntreprinztoare respondente. Ponderea brbailor-ntreprinztori cu studii medii generale (liceale), care se lanseaz n afaceri, fiind numai de 6,1%. Unii din participanii la sondaj au menionat c sunt manageri angajai, alii c sunt patroni ai afacerii, fie ca proprietari unici sau coproprietari. Diagrama 3.5 Repartizarea ntreprinztorilor-manageri, dup statutul n ntreprindere, pe sexe,%
12,3 29,9 25,5

Proprietar unic Coproprietar Managerangajat

7,9 14,9 9,5

Brbati

Femei

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Ca manageri angajai, la sondaj, au participat 20,2%, din care: brbai - 12,3% i femei 7,9%. n cazul primelor dou poziii din tabel, att proprietarii unici, ct i coproprietarii, participani la sondaj, ndeplinesc n ntreprindere funcia de Manager general. Funcia deinut n ntreprindere le cere un grad mai nalt de responsabilitate i necesitate de autoinstruire i autoperfecionare permanent. La ntrebarea privind poziia ocupat n cadrul firmei 44,8% din respondeni, au identificat c sunt proprietari unici, 35,0% - coproprietari, iar 20,2% - manageri-angajai. Corelaia dintre nivelul studiilor deinute i statutul respondenilor n ntreprinderi, prin prisma de gen a ntreprinztorilor-manageri, este prezentat n tabelul 3.4.

76

Tabelul 3.4 Corelaia dintre statutul ntreprinztorilor n ntreprindere i studiile deinute, prin prism de gen, % Poziia ocupat Proprietar Coproprietar Manager general Studii Total unic angajat Deinute Brbai Total Studii superioare n economie Studii superioare n alte domenii Studii medii speciale 100 10,5 62,3 8,8 29,9 2,6 20,2 1,8 Femei Brbai 14,9 1,8 3,5 2,6 25,5 1,8 19,3 1,8 2,6 Femei 9,5 0,8 7,9 0,8 Brbai 12,3 3,5 7,0 1,8 Femei 7,9 4,4 0,8 2,7 -

Studii medii generale 3,5 6,1 15,7 (liceale) Studii superioare 1,8 0,9 2,7 neterminate Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului)

Rezultatele sondajului arat c, deintorii diplomelor de liceniat n economie sunt mai puin activi n iniierea afacerilor proprii, cota parte a lor fiind ca proprietari unici 4,4%, coproprietari sunt 2,6%, iar ca manageri generali-angajai activeaz 3,5% din respondeni. Activ se lanseaz n afaceri persoanele cu studii superioare n alte domenii dect cel economic (pedagogi, ingineri, medici, agrarieni etc). Ponderea lor de 62,3%, este cea mai mare n numrul respondenilor. Dintre ntreprinztorii-manageri, att de gen masculin ct i feminin, cu studii superioare n alte domenii, proprietari unici al afacerii sunt 23,7%, coproprietari 27,2%. n articolul su Responsabilitatea social a universitii n formarea antreprenorial, profesorul universitar, din cadrul Universitii Tehnice din Moldova, dna Bugaian L. scrie, un tnr inginer trebuie s capete cunotine teoretice i practice necesare pentru gestionarea unui proces tehnologic, dar, n acelai moment, trebuie s posede cunotine necesare pentru soluionarea unui numr mare de probleme ce in de aspectul social, managerial i organizaional, de stilul de comunicare i negociere eficient. Aceasta accentuiaz faptul c profesia de inginer trebuie instruit prin combinarea competenelor inginereti cu cele manageriale.[5, p.28] Deci, opiunea universitilor cu profil ne-economic este pregtirea specialitilor care vor avea posibilitatea de a se integra n mediul afacerilor, nu n calitate de executori, ci ca fondatori sau manageri-angajai. i din datele tabelului observm c, n calitate de Manageri generali-angajai, mai frecvent, sunt solicitate persoanele cu studii superioare n alte domenii dect cele economice. Ponderea lor a constituit 11,4%, contra la 3,5% de Manageri generali-angajai cu studii superioare economice. n baza datelor din tabelul 3.5 deducem c, 77

proprietarii afacerilor, care intenioneaz s delegheze conducerea ntregii activiti unor persoane tere, angajeaz n calitate de Manageri generali deintori ai diplomelor de studii superioare n domeniul n care activeaz ntreprinderea. Considerm c, studiile deinute de ntreprinztorii-manageri i sursele de nvare pentru conducerea afacerii, se expun direct asupra rezultatelor activitii ntreprinderii. Tabelul 3.5 Prezentarea venitului din vnzri, dup durata de activitate a ntreprinderii, % Durata de activitate a ntreprinderii Venitul din vnzri Total Pn la 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste 10 1 an ani 100 7,0 19,2 27,2 15,0 31,6 Sub 500 mii lei ntre 500 mii lei i 1 mln lei 46,3 21,1 3,4 1,8 14,8 2,6 9,6 4,4 5,4 3,4 2,6 1,8 5,3 6,1 1,8 0,9 0,9 13,2 6,2 3,5 3,4 4,4 0,9

ntre 1 mln lei i 3 mln lei 0,9 0,9 12,5 ntre 3 mln lei i 10 mln lei 7,7 Peste 10 mln lei 7,0 Non-rspunsuri 0,9 0,9 5,4 Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului)

Din datele tabelului 3.5, se observ c, aproximativ o jumtate din ntreprinderile participante la sondaj, au nregistrat un volum din vnzri mai mic de 500 mii lei. Acest rezultat poate fi considerat bun pentru afacerile noi, ns, indic asupra ineficienei activitii ntreprinderilor cu experien mai mare de 3 ani. Faptul c avnd o experien de peste 10 ani de activitate, 13,2% din ntreprinderile mici i mijlocii au nregistrat un volum din vnzri sub 500 mii lei, supune ndoielii eficiena managementului practicat. Contientiznd faptul c, volumul din vnzri depinde nu numai de vrsta afacerii, ci i de dimensiunile ei, prezentm acest indicator pe tipuri de ntreprinderi. Tabelul 3.6 Prezentarea venitului din vnzri, dup tipul ntreprinderii, % Dimensiunea ntreprinderilor Venitul din vnzri Total Total: Sub 500 mii lei ntre 500 mii lei i 1 mln lei ntre 1 mln lei i 3 mln lei ntre 3 mln lei i 10 mln lei Peste 10 mln lei Non-rspunsuri 100 46,3 21,1 12,5 7,7 7,0 5,4 micro 49,9 34,1 9,6 3,5 2,7 mici 36,0 11,4 9,7 7,2 4,2 1,7 1,8 mijlocii 14,1 0,8 1,8 1,8 3,5 5,3 0,9

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 78

Datele din tabelul 3.6, demonstreaz proporionalitatea direct ntre veniturile obinute de ntreprindere i dimensiunile ei. Un numr semnificativ din ntreprinderile participante la sondaj au nregistrat, n perioada de analiz, sub 500.000 lei. Ponderea de 34,1% din aceste ntreprinderi revenindu-le microntreprinderilor. Volumul maxim al veniturilor din vnzri, nregistrat de microntreprinderi, a fost de 3 milioane lei. Volumul din vnzri sub 500.000 lei a fost nregistrat, inclusiv, de 11,4% de ntreprinderi mici i 0,8% de ntreprinderi mijlocii. Considerm c, 4,4% din ntreprinderile mijlocii nregistreaz rezultate oneste, pentru aceast categorie de ntreprinderi. Aceeai critic poate fi adus i pentru 21,1% din ntreprinderile mici care nregistreaz venituri din vnzri sub 1 mln.lei. Factorii de baz al randamentului sczut al muncii ntreprinztorilor-manageri, l constituie lipsa pregtirii lor n business administrare i respectiv a incompetenelor n adoptarea deciziilor eficiente. 3.3 Desfurarea procesului de management n ntreprinderile participante la sondaj 3.3.1 Exercitarea funciunilor ntreprinderii Succesul realizrii obiectivelor organizaionale depinde de aptitudinile i capacitile ntreprinztorilor-manageri de a forma combinaii optime de funciuni i identificarea intensitii procesrii lor la diferite etape a ciclului de via al ntreprinderii. n ntreprinderile mici i mjlocii, nu toate funciunile au aceeai intensitate de realizare. n cele ce urmeaz, va fi prezentat descrierea funciunilor firmei n ntreprinderile mici i mijlocii, care au participat la sondaj, i problemele principale cu care se confrunt ntreprinztorii-manageri n realizarea lor. Funciunea comercial Funciunea comercial este una din principalele funciuni ale agenilor economici. Funciunea comercial cuprinde trei activiti de baz: 1. aprovizionarea tehnico-material prin aceast activitate se asigur procurarea factorilor materiali de producie necesari pentru procesul de producie/prestrii serviciilor i asigurrii realizrii continuitii activitii ntreprinderii; 2. vnzarea prin aceast acivitate se realizeaz, de facto, transferarea produciei din proprietatea vnztorului n proprietatea cumprtorului; 3. marketing prin acest ansamblu de activiti se determin necesitile consumatorilor, se formeaz avantajele concureniale ale produselor i/sau serviciilor ntreprinderii, se caut soluii creative de promovare a produselor/serviciilor ntreprinderii i se identific atuurile produselor/serviciilor concurenilor.

79

n diagrama 3.6 sunt prezentate principalele obstacole, cu care se confrunt ntreprinztorii-manageri, n activitatea de aprovizionare tehnico-material a ntreprinderii. Diagrama 3.6 Prezentarea obstacolelor n activitatea de aprovizionare a firmei, indicate de participanii la chestionar, %*
Pre

4,5 17,6

30,7 18,4 21,9

53,6

Calitate Ritmul aprovizionrii Condiiile de aprovizionare Serviciul post-vnzare Reglamentrile Guvernului privitoare la importuri

*respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Preul de achiziie este principalul obstacol, indicat de 53,6% din respondeni, n aprovizionarea cu necesarul de resurse i materiale implicate n activitatea economic a ntreprinderilor mici i mijlocii, i care influieneaz direct asupra volumului achiziiilor i nivelului de calitate al bunurilor procurate. Reglementrile Guvernului privitoare la importuri, este al doilea obstacol n activitatea de aprovizionare tehnico-material, fiind indicat de 30,7% din respondeni. De calitatea bunurilor achiziionate, sunt preocupai doar 21,9% din participanii la chestionar. Respectiv, putem deduce c, ntreprinztorii autohtoni, n procesul de aprovizionare a ntreprinderii cu resursele necesare, pun accentele mai mult pe preul de procurare, dect pe calitatea lor. Ritmul i condiiile de aprovizionare sunt considerate obstacole n activitatea de aprovizionare pentru 18,4% i respectiv 17,6% din respondeni. n tabelul 3.7 vom analiza principalele obstacole n activitatea de aprovizionare a ntreprinderilor mici i mijlocii, participante la sondaj, pe fiecare categorie de ntreprinderi. Tabelul 3.7 Prezentarea obstacolelor n activitatea de aprovizionare, dup tipul ntreprinderii, %* Obstacole n activitatea de Dimensiunea ntreprinderilor aprovizionare a firmei micro mici mijlocii Pre 53,6 56,1 57,1 Calitate 21,4 24,4 21,4 Ritmul aprovizionrii 16,1 21,9 21,4 Condiiile de aprovizionare 14,3 24,4 14,3 Serviciul post-vnzare 3,8 4,9 7,1 Reglamentrile Guvernului 30,4 26,8 50,0 privitoare la importuri Non-rspunsuri 5,4 *respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 80

Analiznd datele din tabel constatm c, mai mult de jumtate din ntreprinderile mici i mijlocii au indicat preul ca fiind unul din principalele obstacole n aprovizionarea ntreprinderii cu necesarul de bunuri pentru activitatea de baz i necesitile de consum curent al ntreprinderii. Cu precdere, preul de achiziie la bunurile necesare procesului de producie i desfurrii activitii ntreprinderii, n regim normal, se impune asupra preuilui final al produselor i serviciilor. n aceast situaie, ntreprinderilor mici i mijlocii le este complicat s obin avantaje concureniale, ntreprinztorii-manageri fiind nevoii s compromit calitatea produselor i serviciilor, n schimbul unor preuri acceptate de consumatori. Reglamentrile Guvernului privitoare la importuri constituie un obstacol n activitatea de aprovizionare pentru 50% din ntreprinderile mijlocii, 30,4% din ntreprinderile micro i 26,8% din ntreprinderile mici, participante la sondaj. Aceasta se datoreaz faptului c, statul, pentru protecia productorilor interni, protecia consumatorilor i securitatea ecologic, impune anumite cerine i interdicii fa de mrfurile (produsele), tehnica, utilajele importate, care sunt neconforme standartelor naionale, care sunt periculoase pentru consumatori, mediul natural etc. Alte obstacole, n aprovizionarea firmelor, menionate de ntreprinztorii-manageri participani la sondaj, sunt calitatea bunurilor oferite de furnizori, condiiile i ritmul de aprovizionare. Abaterile n ritmul aprovizionrii pot crea ntreprinderilor diverse probleme, care influieneaz continuitatea procesului de producie i integral activitatea ntreprinderii. Pe lng toate, abaterile n ritmul de aprovizionare i nerespectarea condiiilor de aprovizionare pot nruti relaiile cu partenerii de afaceri, din cauza ne-onorrii obligaiilor contractuale. In continuare, vom analiza obstacolele n activitatea de aprovizionare tehnico-material a ntreprinderilor, dup durata lor de activitate. Tabelul 3.8 Prezentarea obstacolelor n activitatea de aprovizionare a firmei dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Obstacole n activitatea de Durata de activitatea a ntreprinderii aprovizionare a firmei Total Pn la 1-3 4-6 7-9 ani Peste 1 an ani ani 10 ani Pre 2,6 11,4 15,0 8,8 15,8 53,6 Calitate 6,1 4,4 2,6 8,8 21,9 Ritmul aprovizionrii 1,8 3,5 3,5 2,6 7,0 18,4 Condiiile de aprovizionare 1,8 2,6 5,3 5,3 2,6 17,6 Serviciul post-vnzare 1,8 0,9 1,8 4,5 Reglamentrile Guvernului privitoare 2,6 5,3 5,3 2,6 14,9 30,7 la importuri Non-rspunsuri 0,9 0,9 0,9 2,7 *respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului)

81

Analiznd datele din tabel constatm c, preul de achiziie rmne a fi obstacolul principal n activitatea de aprovizionare tehnico-material, pe toat durata de activitate a ntreprinderilor. Ponderea mare a preului, ca obstacol n activitatea de aprovizionare a ntreprinderilor mici i mijlocii cu durat de activitate peste 10 ani, este explicat prin ponderea micrntreprinderilor, n aceast categorie de vrst (vezi diagrama 3.2), care dispun de resurse financiare limitate. Calitatea bunurilor achiziionate a fost considerat, ca obstacol n activitatea de aprovizionare, de ntreprinderile cu durat de activitate peste 10 ani (8,8%) i ntreprinderile tinere cu durat de activitate ntre 1 i 3 ani (6,1%). Acest fenomen are explicaie simpl n primul caz ntreprinderile au o imagine deja format, pe care doresc s-o menin, n al doilea caz, avem ntreprinderile aflate n faza de dezvoltare, care sunt n procesul de formare a imaginii firmei i consolidrii poziiilor ocupate pe pia. Dintre ntreprinderile mici i mijlocii, care activeaz pe pia ntre 7-9 ani, numai 2,6% au indicat calitatea, ca obstacol n activitatea de aprovizionare. Reieind din aceeai pondere de 2,6% i pentru ritmul de aprovizionare, putem deduce, dou variante ale explicaiei. n prima variant, ntreprinderile respective, au furnizori care-i asigur cu bunurile necesare la o calitate acceptat. A doua explicaiei, este una mai pesimist, i se rezum la ignorarea calitii bunurilor achiziionate de ntreprinderile, care au rezitat pe piaa Moldovei timp de 7-9 ani, considernd stabil poziia ocupat. ns, n condiiile existenei pe pia a unor concureni puternici, acest tip de comportament este inadmisibil. Totodat obsrvm c, ntreprinderile tinere, care le pot fi poteniali concureni, pun accentele n activitatea de aprovizionare tehnico-material, att pe pre ct i pe calitate. Desfacerea produciei (vnzarea) este etapa final a circuitului valoric, realizat de ntreprindere prin vnzarea bunurilor i serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat continua procesul de producie. n condiiile economiei de pia, ntreprinderile mici i mijlocii au frecvent de rezolvat mai multe dileme legate de desfacerea produselor. Acest proces nu se limiteaz numai la vnzarea lor, pentru a satisface cererea existent pe pia la moment, ci are funcia de a stimula apariia necesitii pentru produsele ntreprinderii din partea noilor consumatori, prin activiti publicitare active. n condiiile unei concurene acerbe, desfacerea produselor/serviciilor este o activitate complicat i complex, care necesit, pe lng cunoaterea metodelor moderne de vnzare, creativitate i gndire sistemic-analitic din partea ntreprinztorilor-manageri i a personalului antrenat n acest proces. n tabelul 3.9 sunt prezentate principalele obstacole pe care le ntmpin ntreprinderile mici i mijlocii n desfacerea produselor/serviciilor sale.

82

Tabelul 3.9 Repartizarea principalelor obstacole n activitatea de desfacere, dup tipul ntreprinderii, %* Dimensiunea ntreprinderilor Obstacole n activitatea de desfacere Total micro mici mijlocii Cerere insuficient sau instabil pe pia 26,3 22,8 7,9 57,0 Concurena mare 35,1 18,4 9,6 63,1 Fonduri restrnse disponibile pentru publicitate Reglementrile Guvernului privind exportul Calitatea forei de munc Reglementrile altor ri privind produsele moldoveneti Nici un fel 21,0 17,5 33,3 15,8 2,7 7,0 6,1 9,6 2,6 9,6 5,3 14,9 7,9 1,8 4,4 6,1 8,8 5,3 0,9

* respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Principalele obstacole n activitatea de desfacere a ntreprinderilor mici i micro sunt cererea insuficient sau instabil i concurena mare pe pia. Concurena mare, este indicat ca obstacol n calea desfacerii produselor/serviciilor, de ctre 63,1% din ntreprinderile participante la sondaj. Din punctul de vedere al economitilor, concurena nu poate fi privit ca factor economic negativ, ci invers, este demonstrat efectul pozitiv al concurenei, ca fiind motorul economiei i al societii n general, prin impunerea ntreprinztorilor de a cuta soluii inovative i creative de soluionare a problemelor aprute, utilizarea rezervelor cognitive ale angajailor i motivarea acestora de a se implica activ n viaa ntreprinderii. Cererea insuficient sau instabil pe pia este urmtorul, dup importan, obstacol, care afecteaz activitatea de desfacere a produselor/serviciilor, fiind indicat n mediu de 57,0% din ntreprinderi. Acesta este un factor care poate fi dirijat direct de ntreprindere, prin determinarea necesitilor i preferinelor consumatorilor nainte de a pune pe pia produsul sau serviciul. Pe de alt parte, cererea insuficient sau instabil pe pia este determinat de veniturile populaiei. Pe lng cele enumerate, desfacerea bunurilor, produse de ntreprinderile mici i mijlocii respondente, a fost influienat de reglementrile Guvernului privind exportul (17,5%). Bunurile orientate de aceste ntreprinderi la export, au nimerit sub incidena restriciilor impuse de Guvern, n scopul protejrii intereselor i securitii economice a rii. n acelai timp, activitatea de desfacere a 15,8% din ntreprinderile mici i mijlocii respondente, a fost restricionat de reglementrile altor ri privind produsele moldoveneti. n ambele cazuri, ntreprinderile au fost impuse de situaie, s caute opiuni de desfacere a bunurilor pe piaa intern.

83

Tabelul 3.10 Repartizarea principalelor obstacole n activitatea de desfacere, dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Durata de activitatea a ntreprinderii Obstacole n activitatea de desfacere Pn la 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste 1 an 10 ani Cerere insuficient sau instabil pe pia 50,0 68,2 48,4 64,7 55,6 Concurena mare 37,5 59,1 61,3 76,5 66,7 Fonduri restrnse disponibile pentru 37,5 31,8 16,1 11,8 19,4 publicitate Reglementrile guvernului privind 25,0 13,6 12,9 30,6 exportul Calitatea forei de munc 37,5 22,7 29,0 47,1 36,1 Reglementrile altor ri privind 37,5 13,6 9,7 25,0 produsele moldoveneti Nici un fel 3,2 11,8 *respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Analiznd activitatea de desfacere a ntreprinderilor mici i mijlocii cu durate de activitate diferite, determinm c, indiferent de experien, principalele obstacole n activitatea de desfacere sunt cererea instabil i concurena mare. Calitatea forei de munc, implicat n activitatea de desfacere a bunurilor/serviciilor, a fost considerat ca obstacol de ntreprinderile aflate n etapa de lansare (pn la 1 an) i ntreprinderile cu durata de activitate peste 6 ani. Datele din tabelul 3.10, ne ilustreaz c att ntreprinderile cu activitate de pn la 1 an, ct i cele cu activitate de peste 10 ani, indic, cu o pondere semnificativ, toate categoriile de obstacole n activitatea de desfacere. Cu toate acestea, explicaiile, pentru fiecare categorie de vrst a ntreprinderilor, sunt diferite. n primul caz, cererea insuficient sau instabil a bunurilor/serviciilor este explicat de lipsa imaginii pe pia a agentului economic. n al doilea caz, sunt mai multe situaii care influieneaz vnzrile ntreprinderii. Putem vorbi despre saturaia consumatorilor cu bunurile/serviciile oferite, compromiterea calitii bunului/serviciului oferit, sau oferta aceluiai bun/serviciu n condiii mai avantajoase pentru consumatori, din partea concurenilor principali. Este cunoscut c, succesul activitii de desfacere a produciei depinde de informarea consumatorilor vizavi de produsele/serviciile oferite de ntreprindere. Rezultatele cercetrii au artat c, nu fac publicitate produselor/serviciilor sale 45,6% din respondeni, dintre care 28,9% sunt microntreprinderi, 14,9% ntreprinderi mici i 1,8% din ntreprinderile mijlocii. Activitatea promoional pasiv a ntreprinderilor mici i micro influieneaz cererea pentru produsele/serviciile oferite de aceste ntreprinderi, reeit din insuficiena informrii consumatorilor. Fondurile restrnse pentru publicitate au fost menionate ca obstacol n

84

activitatea de desfacere, preponderent, de ntreprinderile n etapa de lansare (pn la un an de activitate) i ntreprinderile tinere cu experien ntre 1-3 ani de activitate. Diagrama 3.7 Prezentarea formrii bugetului pentru publicitate n ntreprinderile mici i mijlocii,%
Nu fac publicitate Mai puin de 1% 1% - 2% Peste 2%
0

1,8 3,5 1,8


1,8

14,9 12,3

28,9 15,8

Mijlocii Mici Micro

5,3 3,5 3,5


5 5,3 10 15 20 25 30

Non-rspunsuri 1,6% Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Pentru atragerea unui numr mai mare de consumatori, ntreprinderile mici i mijlocii formeaz mixuri din elemente de marketing, n scopul obinerii avantajelor concureniale pentru produsele i/sau serviciile sale. n tabelul 3.11 sunt prezentate avantajele concureniale ale produselor/serviciilor ntreprinderilor participante la sondaj, cu repartizarea lor pe tipuri de ntreprinderi. Tabelul 3.11 Formarea avantajelor concureniale ale produselor/serviciilor, dup tipul ntreprinderii, % Avantajele (atuurile) Dimensiunea ntreprinderilor produselor/serviciilor oferite de Total micro mici mijlocii ntreprindere 100 100 100 100 Preurile practicate 35,8 17,1 23,6 Calitatea 17,9 34,1 14,3 22,0 Promptitudinea livrrilor 4,9 1,8 Ambalajul 3,6 4,9 3,6 Serviciul post-vnzare 8,9 4,4 Pre + calitate 28,6 19,5 42,9 29,0 Calitate + serviciul post-vnzare 2,4 14,3 2,6 Pre + serviciul post-vnzare 2,4 7,1 1,8 Pre + promptitudinea livrrilor 1,8 4,9 2,6 Calitate +ambalaj 2,4 0,9 Pre + calitate + ambalaj 2,4 14,3 1,7 Pre + calitate + serviciul post1,7 1,7 vnzare Pre + calitate + promptitudinea 5,0 2,6 livrrilor Pre + calitate + promptitudinea 1,7 7,1 1,7 livrrilor+ serviciul post-vnzare Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 85

n activitatea comercial, 35,7% din microntreprinderi pun accentul pe pre, pentru a atrage un numr mai mare de cumprtori, iar 28,6% - pe pre i pe calitate. Promptitudinea livrrilor a fost menionat numai de 4,9% din ntreprinderile mici. Iar 5,0% din ntreprinderile mici, obin avantaje concureniale pentru produsele sale, prin oferirea combinaiei pre + calitate + promptitudinea livrrilor. ntreprinderile mijlocii (42,9%) obin avantaje concureniale prin mixul pre i calitate. Un interes aparte prezint studierea formrii avantajelor concureniale la diferite perioade de activitate a ntreprinderilor mici i mijlocii. Dup cum arat rezultatele sondajului, accentele n crearea combinaiilor atractive pentru consumatori, la ntreprinderi de diferit vrst sunt diferite. n tabelul 3.12 sunt prezentate avantajele concureniale ale produselor/serviciilor ntreprinderilor participante la sondaj, repartizate dup durata de activitate a ntreprinderilor. Tabelul 3.12 Prezentarea avantajelor produselor/serviciilor, cu repartizare dup durata de activitate a ntreprinderii, % Avantajele (atuurile) Durata de activitatea a ntreprinderii produselor/serviciilor oferite de Pn la 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste ntreprindere 1 an 10 ani Preurile practicate 37,5 31,8 32,3 5,9 16,7 Calitatea 25,0 36,4 12,9 29,4 16,7 Promptitudinea livrrilor 5,6 Ambalajul 3,2 5,6 Serviciul post-vnzare 4,5 6,4 11,8 Pre + calitate 25,0 22,7 29,0 23,5 33,3 Calitate + serviciul post-vnzare 5,9 5,6 Pre + serviciul post-vnzare 5,9 2,8 Pre + promptitudinea livrrilor 5,9 8,3 Calitate +ambalaj 12,5 Pre + calitate + ambalaj 3,2 Pre + calitate + serviciul post9,7 vnzare Pre + calitate + promptitudinea 4,5 11,8 2,8 livrrilor Pre + calitate + promptitudinea 3,2 2,8 livrrilor+ serviciul post-vnzare Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) ntreprinderile tinere pn la un an se limiteaz la formarea avantajelor concureniale prin pre (37,5%) i calitate (25,0%). Prin pre se ncearc atragerea unui numr mai mare de consumatori, iar prin calitate se formeaz imaginea ntreprinderii. ntreprinderile mici i mijlocii care activeaz pe pia mai mult de 4 ani ncep s-i diversifice spectrul avantajelor concureniale, prin formarea mixurilor atractive pentru consumatori. Rezultatele obinute ne arat c, odat cu acumularea experienei ntreprinderilor, variaiile combinaiilor elementelor de marketing cresc proporional cu vrsta ntreprinderii. 86

Funciunea de personal Funciunea de personal concentreaz toate activitile privind asigurarea cantitativ i calitativ a forei de munca necesar ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. n afacerile mici i mijlocii, personalul este factorul de producie esenial, care asigur valorificarea celorlali factori de producie. n scopul asigurrii condiiilor de dezvoltare eficient al afacerii, ntreprinztoriimanageri trebuie s asigure condiiile optime pentru personalul angajat, s ncadreze pe posturi persoane competente i devotate muncii respective. n condiiile microntreprinderilor i ntreprinderilor mici, ntreprinztorii-manageri conduc direct cu personalul, i asigur cu informaia necesar pe noii angajai, formuleaz obiective strategice i tactice, repartizeaz personalul pe activiti i organizeaz munca acestora, controleaz rezultatele muncii i aplic prghii materiale i morale de recompensare a muncii lor. n tabelul 3.13 este prezentat informaia privind evoluia numrului persoanelor angajate n ntreprinderile mici i mijlocii participante la sondaj, att n totalul respondenilor, ct i pe fiecare categorie de ntreprinderi. Tabelul 3.13 Prezentarea evoluiei numrului de personal, pe tipuri de ntreprinderi, % Dimensiunea ntreprinderilor Evoluia numrului de personal Total micro mici mijlocii n ntreprindere * ** * ** * ** 49,9 100 36,0 100 14,1 100 100 A rmas stabil 39,0 28,6 58,8 40,3 80,3 14,1 4,4 A crescut 12,5 41,5 57,1 28,9 6,1 14,9 7,9 A sczut 5,4 19,5 14,3 11,4 2,6 7,0 1,8 Non-rspunsuri 1,8 0,9 0,9 * ponderea n numrul total de ntreprinderi **ponderea n fiecare categorie de ntreprinderi Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Faptul c, n 58,8% din ntreprinderi numrul angajailor a rmas stabil, nu nseamn c, n cadrul acestor ntreprinderi, nu au avut loc ieiri i intrri a personalului. Fenomenul de stabilitate a numrului personalului ne vorbete despre faptul c ntreprinderea a rmas la aceeai etap a ciclului de via. Ca urmare a dezvoltrii afacerii, n 28,9% din ntreprinderi numrul personalului s-a majorat. Creterea numrului personalului a fost nregistrat n 14,9% din ntreprinderile mici, 7,9% din ntreprinderile mijlocii i n 6,1% din microntreprinderi. Sub influiena efectelor crizei economice mondiale, 11,4% din ntreprinderi au fost nevoite s-i reduc numrul de personal. ns, ponderea ntreprinderilor a cror numr de personal a crescut sau a rmas stabil este de 7,6 ori mai mare dect numrul ntreprinderilor care au recurs la concedierea angajailor. Aceasta ne demonstreaz c, ntreprinderile mici i mijlocii sunt

87

capabile s reziste sub influiena factorilor economici inceri, iar n unele cazuri, s gseasc n aceste condiii oportuniti pentru dezvoltarea afacerii. n tabelul 3.14 sunt prezentate cele mai frecvente probleme legate de personal cu care se confrunt ntreprinztorii-manageri. Tabelul 3.14 Prezentarea problemelor legate de personal pe tipuri de ntreprinderi, %* Principalele probleme legate de personal Total Dimensiunea ntreprinderilor micro mici mijlocii Erori frecvente de activitate 9,6 11,4 21,0 Absenteism 9,6 Lipsa de disciplin 27,2 Neutilizarea integral a timpului de munc 25,4 Fluctuaia personalului 21,0 Scderea nivelului profesionalismului 21,9 Nedorina personalului de a se perfeciona 18,4 continuu Non-rspunsuri 10,5 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 3,5 10,5 8,8 5,2 7,9 7,9 8,8 6,1 12,3 10,5 11,4 9,6 7,9 1,7 4,4 6,1 4,4 4,4 2,6 -

Informaia din tabel ne ilustreaz, c ntreprinderile mijlocii mai puin sunt afectate de probleme legate de personal. Unele ntreprinderi, din aceast categorie, se confrunt cu probleme legate de neutilizarea integral a timpului de munc, lipsa de disciplin, scderea nivelului profesionalismului i fluctuaia personalului. Neutilizarea integral a timpului de munc i absenteismul angajailor duce la creterea ponderii timpului de munca neproductiv, ceea ce duce la scderea productivitii i eficienei muncii. Cauz a apariiei acestor simptome negative, pot fi i ntreprinztorii-manageri, care nu asigur la timp angajaii cu materie prim i materiale necesare procesului de produciei, ntreruperea funcionrii utilajelor, care frecvent au un grad de uzur tehnic nalt etc. O alt cauz a problemelor legate de personal, este lipsa procedurilor formalizate de structurare i organizare a muncii angajailor, n ntreprinderile mici i mijlocii. Scderea nivelului profesionalismului i nedorina personalului de a se perfeciona continuu, este mai mult o problem a ntreprinderilor mici i micro. Aceasta se explic prin lipsa posibilitii dezvoltrii carierei profesionale n ntreprinderile de dimensiuni reduse. Angajaii se autoperfecioneaz atunci cnd este necesar demonstrarea unor cunotine profesionale performante pentru ocuparea unui post ierarhic mai nalt. Respectiv, ntreprinztorii-manageri trebuie s caute metode de motivare a personalului care ar necesita perfecionare profesional continu, altfel, ntreprinderile risc s nu fac fa exigenelor mediului de afaceri i s ocupe poziii mai puin avantajoase comparativ cu principalii si concureni. 88

Tabelul 3.15 Prezentarea problemelor legate de personal dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Principalele probleme legate de Durata de activitatea a ntreprinderii personal Total Pn la 1-3 4-6 ani 7-9 ani Peste 1 an ani 10 ani Erori frecvente de activitate 2,6 4,4 2,6 6,1 5,3 21,0 Absenteism 4,4 0,8 2,6 1,8 9,6 Lipsa de disciplin 2,6 4,4 5,3 3,5 11,4 27,2 Neutilizarea integral a timpului 0,9 6,1 5,3 3,5 9,6 25,4 de munc Fluctuaia personalului 0,9 2,6 6,1 4,4 7,0 21,0 Scderea nivelului profesionalismului 21,9 4,4 5,3 3,5 8,7 Nedorina personalului de a se 5,3 4,4 2,6 6,1 18,4 perfeciona continuu Non-rspunsuri 2,6 2,6 1,8 3,5 10,5 *respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Problemele legate de personal, pot fi structurate n dou categorii: - organizatorice: erori frecvente de activitate, lipsa de disciplin, neutilizarea integral a timpului de munc. - motivaionale: fluctuaia personalului, scderea nivelului profesionalismului, nedorina personalului de a se perfeciona continuu. n ntreprinderile mici i mijlocii autohtone analizate, problemele de personal, cu caracter organizatoric i motivaional, sunt determinate, att n cadrul ntreprinderilor tinere, ct i n cadrul celor cu experien. Respectiv, deducem c, cauza acestor probleme sunt ntreprinztorii-manageri, care nu dein aptitudini i capaciti de organizare i motivare a angajailor n etapele primare ale activitii ntreprinderii i nu le dezvolt nici n etapele mature. Analiznd informaia din tabelul 3.15, observm c ntreprinderile aflate n etapa de lansare, au indicat cele mai puine probleme legate de personal. Considerm c, ntreprinztorii-manageri, la aceast etap, acord prioritate altor genuri de probleme (organizarea activitii ntreprinderii, desfacerea produciei, asigurarea financiar a afacerii, cutarea furnizorilor etc.), dect celor legate de personal. ns, urmrind ponderea problemelor legate de personal, la ntreprinderi cu durat de activitate diferit, observm creterea ponderilor tuturor tipurilor de probleme legate de personal, cu excepia absenteismului, la ntreprinderile cu experien peste 10 ani. Deci, problemele ignorate de ntreprinztoriimanageri iniial, se pot transforma n obstacole de dezvoltare a ntreprinderii n viitor. Funciunea financiar Funciunea financiar cuprinde activitile prin care se realizeaz obiectivele, privind obinerea i utilizarea eficient a resurselor financiare necesare desfurrii normale a activitii 89

ntreprinderii. Activitatea financiar n ntreprindere se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare ale ntreprinderii, la achitarea obligaiilor financiare, contractarea de credite i rambursarea lor, fundamentarea deciziilor de investiii i de finanare a acestora etc. n tabelul 3.16 sunt prezentate principalele surse de finanare a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii, participante la sondaj. Tabelul 3.16 Repartizarea principalelor surse de finanare a activitii ntreprinderii, pe tipuri de ntreprinderi, %* Surse de finanare a Dimensiunea ntreprinderilor activitii ntreprinderii Total micro mici mijlocii Fonduri proprii 37,7 66,7 Credite de la bncile autohtone 14,1 35,2 Linii de credit 6,1 12,2 Investiii de capital 1,8 7,1 Fonduri de investiii 0,9 3,6 Prieteni/familie 14,1 25,5 Leasing 1,8 Subvenii, subsidii 1,8 1,8 Avans de la clieni 5,3 15,8 Granturi 1,8 Non-rspunsuri 1,8 1,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 22,8 13,2 3,5 4,4 0,9 9,6 0,9 6,1 0,9 6,2 7,9 2,6 0,9 1,8 1,8 0,9 4,4 0,9 -

Rezultatele obinute din sondaj denot c, 66,7% din ntreprinderi au utilizat pentru finanarea activitii sale fondurile proprii, ponderea cea mai mare revenind microntreprinderilor (37,7%) i ntreprinderilor mici (22,8%). La credite bancare au recurs numai 14,1% din microntreprinderi i 13,2% din ntreprinderile mici. Majoritatea ntreprinderilor mijlocii, pentru asigurarea necesarului de mijloace financiare, au apelat diverse surse de finanare extern. ncrederea creditorilor n rambursarea integral i la termen a resurselor nprumutate, pentru ntreprinderile mijlocii, este incomparabil cu ncrederea acordat ntreprinderilor mici i, mai cu seam, celor micro, care ntmpin dificulti de atragere a resurselor financiare externe din cauza valorii patrimoniale mici i, adesea, lipsei gajului. Avansul de la clieni este o modaliatate de atragere a resurselor financiare pentru asigurarea procesului de producie. Din datele prezentate n tabel, observm c, microntreprinderile i ntreprinderile mici apeleaz, mai frecvent, la avansul de la clieni, comparativ cu ntreprinderile mijlocii. Pe lng atragerea gratis a resurselor financiare externe, ceea ce de facto i reprezint avansul de la clieni, ntreprinderile micro i mici se asigur de refuzul comenzii. Adic, odat cu pre-plata, ntreprinderea productoare este sigur, c clientul va procura bunurile comandate.

90

Deseori, avnd resurse financiare insuficiente, ntreprinztorii-manageri se abin de la atragerea creditelor bancare din diverse motive. Rezultatele sondajului arat c, pentru 51,5% din ntreprinderile mici i mijlocii, motivele principale de ne-apelare la credite bancare sunt rata dobnzii nalt, nu au avut nevoie de credite - 27,1% din respondeni, iar din cauza lipsei gajului nu au avut posibilitate s atrag credite bancare 8,5% din respondeni. Diagrama 3.8 Motive de ne-apelare la credite bancare, pe tipuri de ntreprinderi,%
40 30,0 30 20 10 0 1 2 3 12,9 11,4 2,8 14,3 7,2 1,5 1,5 0 2,8 1,5 0 4 5,7 2,8 0 5 2,8 2,8 6 Micro Mici Mijlocii 0

Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Legenda: 1. Nu am avut nevoie 2. Rata dobnzii nalt 3. Risc nalt de nerambursare a creditului 4. Condiii nerealizabile impuse de banc 5. Lipsa gajului 6. Termenul rambursrii creditului Analiznd motivele de ne-apelare la credite bancare, pe tipuri de ntreprinderi, determinm c, bariere n atragerea creditelor bancare ntmpin ntreprinderile micro i mici. Rata dobnzii nalt a fost o barier n atragerea creditelor bancare pentru 30,0% din microntreprinderi i pentru 14,3% de ntreprinderi mici, participante la sondaj. Reieind din diagrama 3.8, constatm c, pe msura creterii dimensiunilor ntreprinderii, barierele n atragerea resurselor financiare prin mprumut, se reduc. 3.3.2 Caracteristica funciilor managementului, prin prisma interpretrii lor de ctre ntreprinztorii-manageri autohtoni Funciile managementului au fost identificate i analizate pentru prima dat de Henry Fayol, care a definit cinci funcii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Studierea realizrii funciilor managementului n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii participante la sondaj, va permite identificarea problemelor care se confrunt ntreprinztoriimanageri n procesul de management.

91

Funcia de planificare Funcia de planificare n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii este mai puin realizat, comparativ cu ntreprinderile mari. Astfel ncep majoritatea surselor bibliografice, cnd descriu funcia de planificare. Pentru a confirma sau contesta aceast opinie vom analiza datele obinute din chestionar. Tabelul 3.17 Prezentarea tipurilor de planuri, pe tipuri de ntreprinderi, % * Tipuri de planuri Dimensiunea ntreprinderilor Total micro mici mijlocii Strategice 11,9 21,8 Tactice 22,0 24,5 Operaionale 44,1 44,8 Business-plan 15,3 20,2 Nu planific activitatea 18,6 11,3 Non-rspunsuri 0,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 26,8 29,3 36,6 24,4 4,9 4,9 35,7 21,4 57,1 28,6 -

Cel mai frecvent, ntreprinztorii-manageri elaboreaz planuri operaionale 44,8%, avnd ponderea cea mai mare n toate categoriile de ntreprinderi participante la chestionar. Planuri tactice 24,5%, planuri strategice 21,8% i business-planuri 20,2% sunt elaborate n toate categoriile de ntreprinderi, cu abateri nesemnificative. Reeind din orizontul de planificare, deducem c, ntreprinztorii-manageri elaboreaz, preponderent, planuri pe termen scurt. Business-planurile se elaboreaz atunci cnd se dorete obinerea creditelor bancare sau atragerea investiiilor. n urma chestionarului realizat, s-a determinat c ponderea ntreprinztorilor-manageri, care nu planific activitatea, constituie 11,3% din respondeni. Deci, n cazul respectiv, putem nega afirmaiile autorilor care susin c, funcia de planificare este mai puin regsit n ntreprinderile mici i mijlocii. Tabelul 3.18 Prezentarea tipurilor de planuri, dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Durata de activitatea a ntreprinderii Tipuri de planuri Total Pn la 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste 1 an Strategice 0,9 2,6 21,8 Tactice 2,6 3,5 24,5 Operaionale 2,6 8,8 44,8 Business-plan 0,9 4,4 20,2 Nu planific activitatea 2,6 11,3 Non-rspunsuri 0,8 0,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 92 6,1 3,5 10,6 4,4 5,3 2,6 4,4 7,0 4,4 2,6 10 ani 9,6 10,5 15,8 6,1 0,8 -

Pentru a nelege care este rolul planificrii n ntreprinderile mici i mijlocii, vom corela datele din tabelul 3.18 n care sunt prezentate tipurile de planuri elaborate de ntrep rinderile aflate la diferite etape ale evoluiei, i datele din diagrama 3.2, n care este prezentat gruparea ntreprinderilor mici i mijlocii, dup durata de activitate. Analiznd orizonturile de planificare, ntreprinse de ntreprinderile mici i mijlocii la diferite perioade de activitate, constatm c, ntreprinderile tinere ignor planificarea strategic i tactic, limitndu-se, mai mult, la planificarea operaional. Rolul planificrii strategice crete odat cu trecerea ntreprinderilor la etapa de dezvoltare. n mod logic, ponderea planurilor strategice ar trebui s fie mai mare n ntreprinderile tinere, sub presiunea mare a concurenei, iniial, elabornd planuri strategice de supraveuire a afacerii, apoi de dezvoltare, diversificare, expansiune etc. Datele din tabel, ne ilustreaz o pasivitate n planificarea strategiilor, ceea ce, considerm constituie un obstacol serios n dezvoltarea i evoluia afacerilor. De altfel, aceasta ar fi o explicaie pentru ponderea mare a ntreprinderilor mici i micro, care activeaz pe pia peste 10 ani, comparativ cu ponderea joas a ntreprinderilor mijlocii. Planificarea operaional este important pentru activitatea curent a ntreprinderilor, ns, presupune stagnare, urmat de declin, n cazul cnd ntreprinderile nu stabilesc obiective strategice de dezvoltare. Funcia de motivare Funcia de motivare n ntreprinderile mici i mijlocii, similar ntreprinderilor mari, const, n linii generale, n gsirea unor modaliti de cointeresare a personalului ntreprinderii n realizarea unei productiviti a muncii sporite. n ntreprinderile mici i mijlocii, rolul determinant n motivarea personalului, i aparine ntreprinzatorului-manager. Rezultatele sondajului au permis s determinm care sunt principalele modaliti de motivare a angajailor, practicate n ntreprinderile autohtone. Tabelul 3.19 Prezentarea modalitilor de motivare a angajailor, pe tipuri de ntreprinderi, %* Principalele modaliti de Dimensiunea ntreprinderilor motivare a angajailor Total micro mici mijlocii Premii lunare 7,0 6,1 4,4 17,5 Premii trimestriale 3,5 2,6 0,9 7,0 Premii anuale 3,5 5,3 1,7 10,5 Creteri salariale 6,1 8,8 3,5 18,4 Acordarea unei pri din profit 10,5 2,6 3,5 16,6 Promovarea n funcie 7,0 4,4 11,4 Premii individuale dup rezultate 16,7 10,5 5,3 32,5 Procente din vnzri 4,4 5,3 9,7 Alte modaliti 1,8 0,9 1,7 4,4 Non-rspunsuri 0,9 0,9 1,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 93

Datele din tabel ne ilustreaz c, ntreprinztorii-manageri autohtoni se axeaz pe diferite modaliti de motivare a personalului, cel mai frecvent utilizat fiind motivarea prin premii individuale dup rezultate 32,5%. Motivarea prin procente din vnzri au un factor motivator puternic, care-l impun pe angajat s se autoorganizeze, autoperfecioneze, s fie creativ i autonom n adoptarea deciziilor, fiind cointeresat n majorarea volumului vnzrilor. Acest tip de motivare este practicat preponderent de ntreprinderile mici 5,3% i micro 4,4%. Promovarea n funcie a fost aplicat numai de 11,4% din ntreprinztorii-manageri participani la chestionar, ponderea mai mare revenindu-i ntreprinderilor mici 7,0%. In tabelul 3.20 sunt prezentate modalitile de motivare a angajailor n cadrul ntreprinderilor aflate la diferite etape ale evoluiei sale. Tabelul 3.20 Prezentarea modalitilor de motivare a angajailor, dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Principalele modaliti de Durata de activitatea a ntreprinderii motivare a angajailor Total Pn la 1-3 4-6 ani 7-9 ani Peste 1 an ani 10 ani Premii lunare 2,6 0,9 7,0 2,6 4,4 17,5 Premii trimestriale 0,9 1,8 0,9 0,9 2,5 7,0 Premii anuale 1,8 2,6 1,8 4,3 10,5 Creteri salariale 0,9 2,6 3,5 1,8 9,6 18,4 Acordarea unei pri din profit 4,3 5,2 1,8 5,3 16,6 Promovarea n funcie 2,6 5,3 0,9 2,6 11,4 Premii individuale dup rezultate 2,6 7,0 9,6 2,7 10,6 32,5 Procente din vnzri 4,4 1,8 3,5 9,7 Alte modaliti 0,9 0,9 0,9 1,7 4,4 Non-rspunsuri 0,9 0,9 1,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) n ntreprinderile, care activeaz mai puin de un an, posibilitile de aplicare a diverselor modaliti de motivare a angajailor sunt mai reduse, resursele fiind orientate spre dezvoltarea afacerii. Managerii ntreprinderilor cu experiena ntre 1-3 ani, preponderent, acord premii dup rezultate, considerndu-l un factor motivaional mai puternic. Aceeai opinie o au i ntreprinztorii-manageri care conduc afaceri cu durat de activitate mai mare. n afar de aceasta, n ntreprinderile cu experien de 4-6 ani, angajaii sunt motivai prin acordarea premiilor lunare (7,8%), acordarea unei pri din profit (5,2%) i promovarea n funcie (5,3%). Comparativ cu ntreprinderile mai tinere, ntreprinderile mici i mijlocii care au o durat de activitate peste 10 ani, utilizeaz, mai intensiv, diverse modaliti de motivare a angajailor. ns, corelnd datele din tabelul 3.20 cu datele din tabelul 3.15, observm c, nu toi angajaii sunt receptivi la motivaiile aplicate. Eforturile depuse de ntreprinztorii-manageri, pentru motivarea angajailor, nu creaz un feed-back pozitiv din partea acestora. Indiferent de motivaiile aplicate, 94

angajaii nu depun efort pentru a respecta disciplina, timpul de lucru i nu ndeplinesc calitativ sarcinile de munc. Funcia de control Prin ntrebrile propuse n chestionar, autorul a urmrit s determine momentul desfurrii aciunii de control i frecvena realizrii controlului n ntreprinderile mici i mijlocii. n tabelul 3.21, sunt prezentate tipurile i frecvena realizrii controlului de ntreprinztorii-manageri, pe categorii de ntreprinderi. Tabelul 3.21 Prezentarea tipurilor de control realizate n IMM-le participante la sondaj, %* Tipuri de control Dimensiunea ntreprinderilor Total micro** mici** mijlocii** nainte de a ncepe lucrrile (preventiv) n timpul lucrului (operativ) La sfritul lucrului (postoperativ) Zilnic Sptmnal Lunar Non-rspunsuri 14,9 30,7 20,2 46,5 13,2 14,9 1,8 10,2 35,6 18,6 38,9 11,9 6,8 3,4 19,5 17,1 24,4 53,7 12,2 26,8 21,4 50,0 14,3 57,1 21,4 14,3 -

* respondenii au putut indica cteva variante de rspuns ** ponderea tipurilor de control, pe fiecare categorie de ntreprinderi Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Conform rezultatelor obinute, funcia de control n ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n regim real i se axeaz, cel mai frecvent, pe coninutul activitilor curente. Funcia preventiv a controlului, care const n prentmpinarea apariiei erorilor i abaterilor de la rezultatele planificate, este realizat de 14,9% din respondeni. Astfel, ntreprinztorii-manageri se asigur c exist condiiile i resursele necesare pentru realizarea sarcinilor de munc sau activitilor planificate. Funcia evaluativ a controlului este realizat de 20,2% din respondeni, ponderea mai mare revenindu-le ntreprinderilor mici. Controlul operativ (n timpul procesului de lucru) este realizat de 30,7% din respondeni. Reeind din rezultatele indicate n tabel, observm c, ntreprinderile mijlocii i microntreprinderile prefer verificarea corectitudinii desfurrii procesului de lucru concomitent cu realizarea lui, astfel reducndu-se nivelul abaterilor de la valorile i normele stabilite. Corelnd datele din tabelul 3.14 i tabelul 3.21, determinm c datorit controlului operativ zilnic, ntreprinderile mijlocii nu au nregistrat erori frecvente de activitate, iar ponderea neutilizrii integrale a timpului de lucru, este mai redus, comparativ cu alte ntreprinderi participante la chestionar. Microntreprinderile, de asemenea, punnd accentele pe controlul operativ, au nregistrat mai puine erori de activitate a personalului,

95

comparativ cu ntreprinderile mici. Din datele tabelului 3.21, determinm c n ntreprinderile mici, preponderent, se realizeaz controlul la sfritul lucrului i nainte de a ncepe lucrrile, acordnd controlului operativ atenie insuficient. Concomitent observm c, n ntreprinderile mici se nregistreaz o pondere mai mare a problemelor legate de disciplina muncii, erorile frecvente n activitate i neutilizarea integral a timpului de munc, comparativ cu ntreprinderile mijlocii i microntreprinderile. n tabelul 3.22 sunt prezentate tipurile de control i frecvena realizrii lui n ntreprinderile mici i mijlocii, cu durat de activitate diferit. Tabelul 3.22 Prezentarea tipurilor de control, dup durata de activitate a ntreprinderii, %* Durata de activitatea a ntreprinderii Tipuri de control Pn la 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste Total 1 an 10 ani nainte de a ncepe lucrrile (preventiv) 14,9 n timpul lucrului (operativ) 30,7 La sfritul lucrului (postoperativ) 20,2 Zilnic 4,4 46,5 Sptmnal 2,6 13,2 Lunar 14,9 Non-rspunsuri 1,8 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 5,2 5,2 4,4 7,0 1,8 5,2 0,9 5,2 9,7 6,1 10,5 0,9 3,5 1,8 5,2 2,7 10,6 1,8 1,8 2,7 10,6 7,0 14,0 6,1 4,4 0,9

n baza datelor din tabel, determinm c frecvena i gradul de intensitate al realizrii controlului n ntreprinderile mici i mijlocii, este nalt, indiferent de durata lor de activitate. Frecvena i intensitatea cu care se realizeaz controlul, ne vorbesc despre implicarea activ a ntreprinztorului-manager n activitatea pe care o gestioneaz. Generaliznd informaia, constatm c ntreprinztorii-manageri aloc funciei de control o parte semnificativ din timpul su de munc, care, reieind din problemele legate de personal privind organizarea, disciplina i nendeplinirea calitativ a sarcinilor de munc, este consumat inefectiv. Reieind din genul de probleme legate de personal, observm c ele au, preponderent, caracter organizatoric. Respectiv, eforturile ntreprinztorilor-manageri trebuie ndreptate spre perfecionarea funciei de organizare, schimbarea mentalitii angajailor i aplicarea unor tactici motivaionale, datorit crora va crete rolul autocontrolului angajailor n ndeplinirea sarcinilor de munc.

96

Specificul adoptrii deciziilor n ntreprinderile mici i mijlocii Decizia deine rolul esenial n ntreprindere, indiferent de tipul i dimensiunile ei. Prin decizie se direcioneaz dezvoltarea ntreprinderii, se declaneaz activiti i se armonizeaz aciunile angajailor. n procesul de adoptare a deciziilor, ntreprinztorii-manageri se asigur cu informaii din diverse surse, dndu-le preferin celor care s-au dovedit a fi veridice n permanen. n tabelul 3.23 sunt prezentate principalele surse de informare pentru adoptarea deciziilor, pe tipuri de ntreprinderi. Tabelul 3.23 Repartizarea principalelor surse de informare pe tipuri de ntreprinderi, %* Surse de informare Dimensiunea ntreprinderilor Total micro mici mijlocii Mass-media 28,9 Internet 46,4 Monitorul Oficial 30,6 Prieteni, rude 14,0 Parteneri de afaceri 42,1 Clieni 31,6 Furnizori 21,0 Firme de consultan 6,2 Seminare specializate 14,8 Cunoscui angajai n instituiile de stat 8,8 Non-rspunsuri 0,9 * respondenii au putut indica cteva variante de rspuns Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) 14,0 21,0 10,5 6,1 17,5 16,7 9,6 0,9 3,5 2,6 0,9 7,9 18,4 14,0 7,9 20,2 11,4 7,9 1,8 6,1 4,4 7,0 7,0 6,1 4,4 3,5 3,5 3,5 5,2 1,8 -

Nu exist surse de informare pentru care ar opta buna majoritate a respondenilor, ns, s-au evideniat cteva surse cror le acord ncredere aproape jumtate din ntreprinztorii-manageri participani la sondaj. Principalele surse de asigurare informaional a ntreprinderilor mici i mijlocii, dup frecvena apelrii la ele, sunt: Internet 46,4% Parteneri de afaceri 42,1% Clieni 31,6% Monitorul Oficial 30,6% Mass-media 28,9%. n scopul perfecionrii activitii ntreprinderii, ntreprinztorii-manageri, n diferite perioade de timp, adopt o extrem varietate de decizii de divers natur, cu sau fr implicarea n acest proces a specialitilor i angajailor simpli. Adepii managementului modern, opteaz pentru managementul participativ i motivarea implicrii angajailor n procesul de adoptare a deciziei, fcndu-i s se simt ataai i responsabili de soarta ntreprinderii. Analiznd situaia

97

din ntreprinderile autohtone, identificm c 44,7% din ntreprinztorii-manageri, participani la sondaj, adopt deciziile prin consultarea principalilor specialiti, 15,8% din ntreprinztori atrag i angajaii simpli i numai n 38,6% din ntreprinderi, deciziile se adopt unipersonal de manager. Tabelul 3.24 Prezentarea modului de adoptare a deciziilor, pe tipuri de ntreprinderi i sexe, % Adoptarea deciziilor Dimensiunea ntreprinderilor Total micro mici mijlocii Total 100 100 100 100 Unipersonal de manager 50,8 29,3 14,3 38,6 Prin consultarea principalilor specialiti 28,8 56,1 78,6 44,7 Sunt atrai i angajaii simpli 18,6 14,6 7,1 15,8 Non-rspunsuri 1,8 0,9 Brbai 100 48,0 36,4 15,6 Unipersonal de manager 37,6 24,6 10,4 2,6 Prin consultarea principalilor specialiti 48,1 14,3 22,1 11,7 Sunt atrai i angajaii simpli 13,0 7,8 3,9 1,3 Non-rspunsuri 1,3 1,3 Femei 100 54,1 40,5 5,4 Unipersonal de manager 40,6 29,8 10,8 Prin consultarea principalilor specialiti 37,8 16,2 16,2 5,4 Sunt atrai i angajaii simpli 21,6 8,1 13,5 Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Datele din tabelul 3.24 ne ilustreaz c, n 50,8% din microntreprinderi deciziile se adopt unipersonal de manager. Iar odat cu creterea dimensiunii ntreprinderii, acest fenomen prezint o pondere n descretere. Analiznd modul de adoptare a deciziilor n fiecare categorie de ntreprinderi, determinm c, n 29,3% din ntreprinderile mici, deciziile se adopt unipersonal de manager. Consultarea principalilor specialiti, n adoptarea deciziilor, se practic n 56,1% din ntreprinderile mici. Iar n 14,6% din micile ntreprinderi, n procesul de adoptare a deciziilor, sunt atrai i angajaii simpli. n microntreprinderi, rolul principal, n adoptarea deciziilor, aparine ntreprinztoruluimanager. Aceasta este confirmat de 50,8% din respondeni. Adoptarea deciziilor, prin consultarea specialitilor, este practicat de 28,8% din respondeni, iar n 18,6% din microntreprinderi, n procesul de adoptare a deciziilor, sunt atrai i angajaii simpli. n ntreprinderile mijlocii, implicarea angajailor simpli, n adoptarea deciziilor, scade considerabil, comparativ cu microntreprinderile i ntreprinderile mici, fiind practicat numai de 7,1% din ntreprinderi. Deciziile adoptate unipersonal de manageri, dein o pondere mai mic, comparativ cu microntreprinderile i ntreprinderile mici.

98

Din datele tabelului 3.24, observm, c odat cu creterea dimensiunilor ntreprinderii, ponderea deciziilor adoptate unipersonal de manageri i prin aportul angajailor simpli scade, majorndu-se rolul specialitilor principali, n procesul de adoptare a deciziilor. Diagrama 3.9 Prezentarea modului de adoptare a deciziilor, prin prisma de gen a ntreprinztorilor-manageri,%

13,0
Sunt atrai i angajaii simpli Prin consultarea principalilor specialiti Unipersonal de manager
0

21,6 37,8 48,1 37,6


20 40
Brbai Femei

40,6
60 80 100

Non-rspunsuri (Brbai) 1,3% Sursa: elaborat de autor (n baza rezultatelor sondajului) Analiza prin prisma caracteristicelor de gen arat c, 48,1% din brbaii-ntreprinztori adopt decizii prin consultarea principalilor specialiti, 12,9% implic i angajaii simpli, iar 37,7% adopt decizii unipesonal. Adic, n adoptarea deciziilor brbaii-ntreprinztori redau persoanei proprii sau specialitilor principali rolul de baz, angajailor simpli referindu-le rolul de aplicare a deciziei. Pe tipuri de ntreprinderi, situaia se prezint n felul urmtor: n microntreprinderi brbaii-ntreprinztori acord rolul primordial n adoptarea deciziei persoanei proprii, iar cel secundar specialitilor principali; n ntreprinderile mici rolul primordial n adoptarea deciziilor brbaii-ntreprinztori acord specialitilor principali, iar cel secundar persoanei proprii; n ntreprinderile mijlocii rolul primordial n adoptarea deciziilor brbaiintreprinztori l acord specialitilor principali. Comportamentul femeilor-ntreprinztoare, n procesul adoptrii deciziilor, este identic cu cel al brbailor-ntreprinztori, excepie fcnd femeile care conduc ntreprinderi mici, care comparativ cu colegii lor de sex masculin, implic mai frecvent angajaii simpli n adoptarea deciziilor. Concluzia la care s-a ajuns n urma prelucrrii datelor referitoare la modul de adoptare a deciziilor este c, rolul implicrii principalilor specialiti n adoptarea deciziilor crete proporional cu dimensiunile ntreprinderii i contientizrii acestui rol de ctre ntreprinztorii-manageri, iar implicarea angajailor simpli n adoptarea deciziilor scade odat cu creterea dimensiunilor ntreprinderii.

99

Rolul angajailor simpli n microntreprinderi crete, datorit lipsei n structura organizatoric a microntreprinderilor a nivelului ierarhic mediu, n care sunt incluse posturile specializate pe domenii.

3.4 Concluzii la Capitolul 3 Principalele obstacole n calea dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, identificate, n baza rezultatelor chestionarului, sunt: 89,5% din ntreprinztorii, participani la sondaj, care au iniiat i conduc singuri afacerea, sunt fr pregtire economic. Principalele surse de nvare, pentru conducerea afacerii, sunt nvnd-fcnd, autodidact i experiena acumulat la precedentul loc de munc, din care rezult c managementul practicat n majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii, are un caracter empiric, bazat pe experiena dobndit fcnd-nvnd, adic experiena obinut din propriile erori i eecuri. Lipsa pregtirii ntreprinztorilor n domeniul managementului, poate fi un obstacol serios n meninerea poziiilor i extinderea afacerii, n condiiile existenei pe pia a unor concureni puternici. Proprietarii afacerilor, care intenioneaz s delegheze conducerea ntregii activiti unor persoane tere, angajeaz n calitate de Manageri generali deintori ai diplomelor de studii superioare n domeniul n care activeaz ntreprinderea. Respectiv, aptitudinile predominante, la aceast categorie de manageri, vor fi cele tehnice, i nu aptitudinile conceptuale, dup cum recomand teoria managementului. n aceast situaie, managerii nu vor deine cunotinele necesare pentru dezvoltarea elementelor managementului i perfecionarea proceselor manageriale, reieite din condiiile mediului intern i extern. Analiznd orizonturile de planificare, ntreprinse de ntreprinderile mici i mijlocii la diferite perioade de activitate, constatm c, ntreprinderile tinere ignor planificarea strategic i tactic, limitndu-se, mai mult, la planificarea operaional. Pasivitatea n planificarea strategiilor constituie un obstacol serios n dezvoltarea i evoluia afacerilor. Planificarea operaional este important pentru activitatea curent a ntreprinderilor, ns, presupune stagnare, urmat de declin, n cazul cnd ntreprinderile nu stabilesc obiective strategice de dezvoltare i nu ntreprind msuri de realizare a lor. Frecvena i intensitatea cu care se realizeaz controlul n ntreprinderile m ici i mijlocii, ne vorbesc despre implicarea activ a ntreprinztorului-manager n activitatea pe care o gestioneaz. ns, frecvena i gradul de intensitate nalt al realizrii controlului, nu reduc problemele legate de organizarea, disciplina i erorile frecvente de activitate a angajailor. 100

Acestea au o pondere mare, att n cadrul ntreprinderilor tinere, care activeaz pe pia de 1-3 ani, ct i n cadrul ntreprinderilor cu durat de activitate mai mare. Reieind din genul de probleme legate de personal, determinm c ele au, preponderent, caracter organizatoric. Eforturile depuse de ntreprinztorii-manageri, pentru motivarea angajailor, nu creaz un feed-back pozitiv din partea acestora. Indiferent de motivaiile aplicate, angajaii nu depun efort pentru a respecta disciplina, timpul de lucru i nu ndeplinesc calitativ sarcinile de munc. Imaturitatea profesional a angajailor, de asemenea, poate fi considerat ca obstacol esenial n dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii, datorit rolului pe care l dein n calitatea lor de factor de producie, prin intermediul crora se valorific celelalte resurse organizaionale i de care depinde succesul transformrilor structurale, procesuale i economice din ntreprindere.

101

4. CI DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI I MIJLOCII N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE 4.1 Modele de dezvoltare a afacerilor mici i mijlocii Pe msura trecerii timpului, ncepnd cu momentul fondrii, afacerile mici i mijlocii sunt supuse unor modificri economice, organizatorice, tehnologice i manageriale. Aceste modificri evolutive reprezint un salt calitativ n dezvoltarea afacerilor. Alan Gibb prezint patru abordri, pentru dezvoltarea afacerilor mici i mijlocii: [125, p.45-56] 1. abordri care determin rolul care i revine ntreprinztorului n dezvoltarea afacerilor, ncluznd calitile, capacitile, obiectivele personale i viziunile strategice ale ntreprinztorilor. 2. abordri care caracterizeaz modul n care afacerea se dezvolt, trecnd prin diferite etape ale ciclului de via. 3. abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare. 4. abordri care caut s evalueze influiena factorilor externi n dezvoltarea afacerii. Prima abordare se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind dependente de acestea. Se consider c diferite tipuri de caracteristici i comportamente ale ntreprinztorului sunt necesare n medii distincte, pentru a asigura dezvoltarea afacerii, n dependen de sistemul cultural existent, gradul de incertitudine i complexitate a pieei. A doua abordare caracterizeaz modul n care afacerile mici i mijlocii trec prin diferite etape ale ciclului de via. Trecerea de la o etap la alta este perceput ca un salt calitativ n dezvoltarea afacerii, nsoit de transformri de ordin economic, organizatoric, structural, managerial, care au loc n fiecare etap a ciclului de via. Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c dezvoltarea afacerii este dependent de aptitudinile manageriale ale ntreprinztorilor, pentru realizarea performanei i eficienei maxim, folosind elementele planificrii operaionale, strategice i controlul, mai cu seam, referitor la costuri. ntreprinderile care practic un management eficient, au o disponibilitate de dezvoltare al afacerii mai mare. Abordrile, care caut s evalueze influiena factorilor externi n dezvoltarea afacerii, cer un anumit comportament al ntreprinztorilor, bazat pe stri de stres i confruntarea cu permanente dezechilibre i schimbri, nu ntotdeauna previzibile, ale mediului n care activeaz. Aceast abordare trezete cele mai multe ntrebri, din motiv c nici un model, care urmrete evoluia 102

afacerii, nu va atinge rezultatul dorit, numai n baza evalurii factorilor de mediu extern. Nu este supus criticii importana acestor factori n dezvoltarea afacerii, ns, ei trebuie examinai n context cu alte caracteristici i criterii ale ntreprinderii, perceput ca sistem economic deschis. Sunt discutabile modelele care se bazeaz numai pe importana caracteristicilor i comportamentului ntreprinztorului, sau pe abordrile, care pun accentele numai pe mediul extern, n evoluia afacerilor mici i mijlocii. Din aceste considerente, n prezenta lucrare, ne vom opri atenia asupra: 1. abordrilor care caracterizeaz modul n care afacerea se dezvolt, trecnd prin diferite etape ale ciclului de via; 2. abordrilor care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii. I. Modele de evoluie a afacerilor mici i mijlocii, prin etapele ciclului de via

Specialistul american n domeniul economiei i managementului Larry Greiner, profesor la coala de Business din Harvard, n anul 1972, n articolul Evolution and Revolution as Organizations Growth, propune cinci etape, prin care trece ntreprinderea, n perioada existenei sale pe pia, care se realizeaz de la mic la mare, n funcie de vnzri i numrul de angajai. Schematic modelul lui L. Greiner este prezentat n figura 4.1.

Etapa1 Mare

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4
Criza de ? Criz de

Etapa 5

rutin
Criz de autonomie Criz de conducere Criz de control

Cretere prin
coordonare

Cretere prin colaborare

Cretere prin delegare


Cretere prin conducere Cretere prin Mic creativitate

Lansare

Vrsta ntreprinderii

Maturitate

Fig. 4.1 Modelul lui Greiner de evoluie a ntreprinderii, prin cinci faze de cretere Sursa: Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow. In Harvard Business Review, July-August, 1972, pag. 41.

103

La baza construciei modelului lui L. Greiner stau cinci factori-cheie: - vrsta ntreprinderii; - dimensiunile ntreprinderii; - etapa evoluiei; - etapa revoluiei; - ritmul de cretere a ramurii. [138, p.37- 46] Modelul evoluiei afacerilor mici i mijlocii propus de L. Greiner este considerat, de unii specialiti, ca model al ciclului de via al managementului. n opinia acestui autor, fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la etapa anterioar i apoi printr-o criz, care precede saltul la urmtoarea etap. Fiecare etap de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil de management i fiecare perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt ntreprinderea. Acest model are o logic clar de dezvoltare a managementului la diferite etape a ciclului de via al afacerii. De asemenea, sunt clare msurile de ieire din crizele manageriale. Detaliat modelul Greiner este prezentat n Anexa 4. n anul 1979, I. Adizes a preluat i a dezvoltat ideile din modelul lui L. Greiner. Modelul lui I. Adizes poart denumirea de analogie organismic, la baza creia st presupunerea c dinamica dezvoltrii organizaiei este similar organismelor biologice i sistemelor sociale. n modelul su, I. Adizes pornete de la ideea c, ntreprinderea trebuie s-i asume patru funcii principale: a ntreprinde (a se adapta la mediu), Principalele postulate ale modelului lui I. Adizes sunt: - Dezvoltarea ntreprinderii este similar dezvoltrii organismului viu. - Toate ntreprinderile, au probleme la fiecare etap a ciclului de via. - Problemele ntreprinderii se divizeaz n afeciuni de dezvoltare i patologii organizaionale. - Afeciunile de dezvoltare sunt nlturate de sinestttor. - Patologiile organizaionale necesit implicaii din exterior. - ntoarcerea ntreprinderii la o etap anterioar, nu este prestabilit. - Obiectivul de baz al ntreprinderii este evoluia i nu revenirea la etapele precedente. Cu toate c modelul lui I. Adizes a avut o larg aplicare n practic i a adus ntreprinderilor rezultate concrete, el are i unele limite, legate de: - neclaritatea relaiilor dintre elementele managementului; - lipsa criteriilor de dezvoltare a ntreprinderii. [162] Autorii, ai cror modele sunt prezentate n tabelul 4.1, au utilizat ca variabile ale sistemului de reprezentare, pe de o parte dimensiunea afacerii, i pe de alt parte stadiul de cretere. a administra, a produce i de integrare.

104

Tabelul 4.1 Caraceteristicile generale ale modelelor de dezvoltare al afacerilor mici i mijlocii Autori Caracteristica general a modelului Stadiile avute n vedere 1.Firma tradiional. Joseph Modelul prezint organizaia trecnd prin Mc Guire patru stadii ale dezvoltrii economice i 2.Planificarea pentru cretere. 3.Decolarea de la condiiile existente pune accentul pe management. (iniiale). 4.Management tiinific. C. Roland Modelul prezint creterea complexitii 1.O singur unitate de management fr Christensen organizaionale, lund n considerare componente specializate organizaional. relaia producie-pia. Presupune trei 2.Unitatea de management are pri stadii de evoluie a ntreprinderii, prin funcionale: marketing i finane. prisma numrului de produse, cotei de 3.Apar uniti operatorii care pia. acioneaz n nume propriu pe pia. Lawrence Modelul presupune c pentru a 1.Conducerea direct un stadiu la L. Steimetz supraveui, afacerile mici trec prin patru sfritul cruia proprietarul trebuie s stadii ale creterii. Fiecare stadiu are o devin un manager care nva s faz critic, care trebuie analizat nainte delege altora. de trecerea ntreprinderii n urmtorul 2.Conducerea supravegheaz stadiu. managerul acord atenie creterii ntreprinderii sale i conduce n situaii critice, gestionnd finane complexe. 3.Controlul indirect managerul general trebuie s tie s colaboreze cu managerii de nivel inferior. 4. Organizaional divizional ntreprinderea are resurse suficiente i o structur organizatoric, care-i permit s rmn viabil. Sursa: N.C. Churchill, V.L. Lewis. The five stages of small business growth. Harvard Review nr.3, mai-iunie, 1983, pag. 5. N. Churchill i V.L. Lewis, n modelul su, privesc schimbrile evolutive ale ntreprinderilor mici i mijlocii, prin urmtorii parametri ai managementului: - obiective strategice; - stil de conducere; - gradul de formalizare a conducerii; - structura organizatoric; - influiena ntreprinztorului asupra afacerii. [123, p. 156-213] n opinia autorilor, la fiecare etap a evoluiei ntreprinderii, componentele managementului trebuie s fie adecvate mediului intern i extern, n caz contrar, nu se vor obine rezultatele dorite. 105

N. Churchill i V.L. Lewis evideniaz patru factori cheie legai de ntreprindere i patru factoricheie legai de ntreprinztori, care influieneaz evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii. Factorii legai de ntreprindere sunt: 1. resurse financiare proprii i atrase; 2. resurse de personal (numrul i calitatea pregtirii profesionale); 3. resurse de sistem gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; 4. resurse de afaceri baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie. Factorii care privesc ntreprinztorul: 1. abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea; 2. obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc ntreprinderea; 3. abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce; 4. abilitile strategice ale ntreprinztorului, pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari i slabe ale ntreprinderii. Etapele ciclului de via al ntreprinderii, n opinia lui Milner B.Z. [107], evoluiaz calitativ dup urmtoarele caracteristici: Lansarea - etapa intreprenorial potenial creativ nalt, obiectivele nu sunt clar formulate; Creterea - etapa relaional structuri i relaii neformale, grad nalt al responsabilitilor; Maturitatea - etapa de formalizare a managementului formalizarea regulilor, stabilizarea structurii, accentele sunt puse pe eficien, crete complexitatea structurii organizatorice, descentralizarea, diferenierea pieelor. Declinul - etapa de declin fluctuaia nalt a personalului, crete frecvena conflictelor. Modelele de evoluie sau de dezvoltare prin etapele ciclului de via, nu constituie o formul universal pentru toate ntreprinderile mici i mijlocii, pe motiv c nu toate ntreprinderile trec n mod identic prin toate etapele ciclului de via i n succesiunea propus de autori. n unele ntreprinderi, etapa de lansare este urmat de moartea ntreprinderii, ntreprinztorul, din diverse motive, nefiind n stare s valorifice ideea de afacere. Dup cum s-a observat i din informaia prezentat n primul capitol, succesiunea etapelor, la diferii autori, difer dup numr, coninut i caracteristici. n cazurile respective, ntreprinztorii pot rmne confuzi n pledarea pentru un model sau altul, necunoscnd exact care vor fi rezultatele. 106

II.

Abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii

Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c, dezvoltarea afacerii poate fi atins n urma eficientizrii proceselor de management i de execuie i dezvoltrii subsistemelor organizaional, informaional, decizional i metodologic. Pn n prezent, n teoria managementului, au fost propuse instrumente pentru dezvoltarea managementului, care pot fi pertinente, inclusiv, i pentru afacerile mici i mijlocii. Din acestea fac parte: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul participativ .a. Rolul de baz al instrumentelor de management const n creterea eficienei i competitivitii ntreprinderii. ns, fiecare din ele dezvolt selectiv elementele sistemului de management. Prin aplicarea managementului prin obiective se satisface principiul eficienei i eficacitii managementului i implic o corelare ntre obiective, rezultate i recompense. Managementului prin obiective a fost elaborat n anul 1954 de P. Drucker, n scopul de a promova autocontrolul n conducerea organizaiilor.[8, p.230] Ulterior s-a demonstrat c, implementarea acestui instrument managerial conduce la dezvoltarea elementelor sistemului de management: organizaional, decizional, informaional, metodologic; precum, mbin organic funcia de planificare, organizare, motivare i control. Managementul prin proiecte este oportun afacerilor mici i mijlocii, care sunt preocupate n sfera inovaiilor i inveniilor i ine de modificri temporale la nivel organizatoric i structural, ns, nu dezvolt elementele managementului. Managementul prin produs pune accent pe nnoirea produselor sub influiena factorilor de mediu concurenial i preferinelor consumatorilor. Astfel, adaptarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele diferitelor segmente ale pieei se rsfrnge nemijlocit n sporirea, att a volumului vnzrilor, ct i a profiturilor obinute.[54, p.356] Deci, eforturile ntreprinztorilor vor fi orientate n direcia dezvoltrii funciunilor de cercetare-dezvoltare, de producie i comercial. Implementarea managementului participativ n cadrul afacerilor mici i mijlocii satisface din plin ideea conceperii acestui instrument de management, datorit dimensiunilor reduse i gradului nalt de comunicare dintre echipa managerial i subordonai. Dup cum au artat rezultatele sondajului, adoptarea deciziilor prin implicarea principalilor specialiti i angajai simpli, este valabil pentru 60,5% din participanii la chestionar. Pe lng elementul decizional, prin intermediul managementului participativ se asigur un climat moral-spiritual pozitiv, se amplific elementul motivaional i cultural. Avantajele managementului participativ se rezum la: - creterea gradului de fundamentare a deciziilor, datorit implicrii n procesul decizional a mai multor decideni; 107

- creterea gradului de responsabilitate n stabilirea i atingerea obiectivelor individuale i organizaionale; - cointeresarea angajailor n derularea eficace a proceselor de munc. [54, p.363] Totodat, n cazul implementrii managementului participativ n cadrul afacerilor mici i mijlocii, dispar dezavantajele acestui instrument, care, n cazul afacerilor mari, sunt legate de consumul mare de timp necesar organizrii consultrii specialitilor i subordonailor. Instrumentele de management prezentate, iniial au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme de management la nivelul companiilor industriale. Dup care, a fost apreciat oportunitatea utilizrii lor i la nivelul managementului afacerilor mici i mijlocii. 4.2 Caracteristica general a modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii n conceperea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, propus de noi, a fost luat n considerare gradul de dezvoltare al elementelor organizatorice, informaionale, decizionale, metodologice, care sunt dependente de dimensiunile ntreprinderii, inclusiv, i aptitudinile i cunotinele ntreprinztorilor n domeniul managementului. Funcionalitatea modelului va fi asigurat de: managementul prin obiective, care va fi acomodat la dimensiunile i caracteristicile managementului ntreprinderii, managementul prin excepii, teoria motivaional Porter-Lawler i metoda diagnosticului. Metoda diagnosticului va avea rolul de identificare a punctelor forte i slabe, stabilirea cauzelor care le-au generat, finalizndu-se cu recomandarea soluiilor de eliminare a cauzelor generatoare de efecte negative i amplificarea celor care genereaz efecte pozitive. Aplicarea metodei diagnosticului, va permite cunoaterea situaiei curente a ntreprinderii, formularea obiectivelor viitoare i stabilirea indicatorilor de performan. Postulatele deduse pentru modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii sunt urmtoarele: - formularea sistemului de obiective integreaz elementele sistemului de management organizatoric, decizional, informaional i metodologic. - stabilirea obiectivelor i ntreprinderea msurilor de realizare a lor, asigur dinamismul afacerilor mici i mijlocii. - stabilirea obiectivelor viitoare, este o reacie a ntreprinderii la influienele factorilor de mediu i condiioneaz flexibilitatea sistemului de management. Obiectivele modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii constau n: - Asigurarea integralitii elementelor componente ale ntreprinderii. 108

- Asigurarea dinamismului ntreprinderii. - Supraveuirea afacerilor mici i mijlocii, prin flexibilitatea la influiena factorilor de mediu intern i extern. Modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii are urmtoarele elemente de baz: Obiective; Inovare i creativitate; Analiza valorii; Comportament orientat spre rezultate; Performane; Climat psihologic pozitiv; Abordarea sistemic. Elementele modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii au fost divizate n patru blocuri interconectate: Blocul I : Obiective Comportamentul organizaional orientat spre rezultate i realizri Analiza valorii Performan Blocul II : Inovare i creativitate Blocul III : Climat psihologic pozitiv Blocul IV: Abordarea sistemic a afacerii Schematic conceptul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii este prezentat n figura 4.3. Climat psihologic pozitiv Performana

Analiza valorii Creativitate /inovare Obiective Comportament orientat spre rezultate

Abordarea sistemic a afacerii Fig. 4.3 Modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii Sursa : elaborat de autor 109

Blocul I : Obiective

Comportamentul organizaional orientat spre rezultate i realizri

Obiectivele i comportamentul orientat spre realizri stau la baza funcionrii afacerilor eficiente. Centrarea pe obiective ntotdeauna au fost considerate motorul afacerii de succes. Din aceast cauz lucrul cu obiectivele trebuie s fie poziia de centru a oricrei afaceri mici sau mijlocii. Stabilirea obiectivelor sunt indispensabile de formarea comportamentului organizaional orientat spre rezultate i realizri. Comportamentul organizaional orientat spre rezultate i realizri const n formularea obiectivelor incitante pentru subordonai. Prin urmare este necesar ca ntreprinztorii-manageri s-i exprime ncrederea n capacitile i aptitudinile subordonailor i s-i ncurajeze s depun toate eforturile pentru realizarea obiectivelor n timpul stabilit. Stimulii motivatori, stabilii n acord comun cu angajaii, vor asigura eficacitatea managementului. Este de menionat, c pentru asigurarea rezultatului scontat, ntreprinztoriimanageri vor trebui s stabileasc selectiv modalitile de motivare a personalului, astfel cointeresndu-i pe ultimii n ndeplinirea calitativ i cantitativ a sarcinilor de munc, respectnd termenii planificai. Funcionalitatea Blocului I, va fi asigurat de urmtoarele instrumente manageriale: managementul prin obiective, managementul prin excepii, managementul participativ, teoria motivaional Porter-Lawler, modelul Hersey-Blanchard, tehnici i procedee organizaionale (delegarea, instruciunile, norme i standarde de calitate, .a.). Managementul prin obiective se consider a fi un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial.[51, p.190] Studiile efectuate, au permis poziionarea centric a managementului prin obiective n modernizarea i dezvoltarea elementelor sistemului de management n afacerile mici i mijlocii, deoarece, obiecivele ntotdeauna au fost considerate fora motrice a dezvoltrii. Pentru implementarea reuit a managementului afacerilor mici i mijlocii, n cadrul afacerilor mici i mijlocii, este necesar de corelat caracteristicile acestui instrument managerial cu caracteristicile afacerii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective sunt [51, p.190]: grad nalt de complexitate aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale ntreprinderilor, n funcie de problemele necesare de rezolvat. dimensiunea managerial asigur gestionarea eficient a timpului i resurselor limitate ale ntreprinderii. dimensiunea economic permite gestionarea eficient a resurselor financiare, prin utilizarea bugetului de venituri i cheltuieli. El poate fi elaborat la nivel de ntreprindere, unitate de gestiune sau pentru realizare obiectivelor.

110

dimensiune participativ n elaborarea obiectivelor sunt antrenai specialitii principali i executanii. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, aceasta are un rol motivaional nsemnat.

Cerinele fa de obiective sunt: 1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile. 2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. 3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti. 4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat/performan. Blocul II : Inovare i creativitate Analiza valorii

Inovarea i creativitatea sunt locomotiva dezvoltrii afacerii, prin intermediul crora se vor fructifica obiectivele propuse i se va asigura succesul ntreprinderilor mici i mijlocii, n condiiile mediului de afaceri schimbtor. Stimularea i susinerea inovaiilor sunt un factor motivaional puternic pentru angajaii creativi, care le trezete un nivel de satisfacie maxim cu rezultatele muncii lor. Analiza valorii permite reducerea costurilor inutile sau disproporionate ale unor pri de produse fa de aporturile de calitate i utilitate, pe care prile respective l aduc. Prin utilizarea acestei metode, se determin creterea calitii produselor, optimizarea funciilor i proprietilor eseniale. Aceast metod are ca obiectiv fundamental stabilirea unui raport minim ntre valoarea de ntrebuinare a unui produs i costurile de producie pe care le genereaz. Metoda pleac de la premisa c pe utilizator nu-l intereseaz produsul ca obiect fizic, ci serviciile i satisfaciile pe care acesta i le poate aduce. Se pornete asfel, tocmai de la stabilirea funciilor necesare produsului, pentru a satisface nevoia social, iar orice costuri care nu contribuie la realizarea funciilor, adic, care pot fi considerate inutile pentru majoritatea consumatorilor, vor fi eliminate, obinndu-se n acest mod economii importante. [133] Spre deosebire de metodele clasice, care mbuntesc ceia ce exist, analiza valorii concepe sau reconcepe produsul n funcie de necesiti i urmrete realizarea unei funcii ignornd soluia actual. Metoda analizei valorii nu urmrete n exclusivitate numai reducerea costurilor, ci este folosit n acelai timp i pentru mbuntirea valorii de ntrebuinare a produselor i pentru satisfacerea mai deplin a utilizatorului. Analiza valorii are ca obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor, a ateptrilor acestora, ca produsele, serviciile furnizate s le asigure ceva mai bun i mai ieftin. [133] Metoda analizei valorii se recomand a fi pus n aplicare pentru produsele-pilot, n faza lor de proiectare, prin cercetare a pieei, pn a pune n fabricare varianta final a produsului. Din 111

acest motiv, analiza valorii produselor sau serviciilor trebuie s fie indispensabil, att de procesul inovaional din ntreprindere, ct i de cercetarea nevoilor, necesitilor i comportamentului consumatorilor, care le determin decizia de cumprare. Funcionalitatea Blocului II, va fi asigurat de urmtoarele instrumente manageriale: metode de stimulare a creativitii personalului, modele inovaionale, metoda analizei valorii. Oportun pentru afacerile mici i mijlocii este modelul de inovare "market pull" (n trad. "piaa care trage"). Acest model presupune c inovaiile deriv dintr-o cerin perceput de pia, care influeneaz direcia i rata dezvoltrii tehnologice, iar cercetarea-dezvoltarea are numai rol reactiv n procesul inovaional. Orientarea ntregului proces inovaional are loc spre satisfacerea exigenelor consumatorilor. Fazele modelului "market pull" sunt urmtoarele: Cerinele pieei Cercetare-Dezvoltare Fabricaie Vnzri. [158] Blocul III : Climat psihologic pozitiv Performan Angajaii ntreprinderii, pe lng faptul c sunt specialiti ntr-un anumit domeniu, posed caliti, trsturi de caracter i temperament distinct i reacioneaz diferit la toate procesele derulate n cadrul ntreprinderii. n implementarea modelului de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii, una din prioriti const n formarea i pstrarea unui climat psihologic pozitiv, care poate fi asigurat prin selectarea angajailor, nu numai dup criterii profesionale, ci i caracteristici socio-psihologice. n acest scop se recomand, obligatoriu, n selectarea noilor angajai, aplicarea testelor psihometrice i sociometrice, pentru determinarea nivelului de toleran i compatibilitate a caracterelor candidailor la postul vacant cu membrii colectivului de munc existent. Climatul psihologic este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, care se integreaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. n condiiile turbulenei retrite de businessul autohton, cnd fiind orientai, fixai i mnai de lupta concurenial i dobndirea bunstrii personale, ntreprinztorii-manageri neglijeaz, n formarea comportamentului su, personalitatea uman a angajailor, prin intermediul i datorit cruia, atinge bunstarea i statutul n societate. n acest context, este necesar trecerea la un nivel de dezvoltare i formare a relaiilor manager angajat, asigurat prin implementarea intelegenei emoionale, care duce la dezvoltarea climatului psihologic pozitiv n ntreprindere. Angajaii ateapt s-i desfoare activitatea n condiiile unui climat de munca, n care s se bucure de stim i apreciere, s contribuie la procesul de luare a deciziilor, s se implice mai mult n procesele ce se deruleaza n ntreprindere, ceea ce presupune i un nou mod de percepere a responsabilitilor asumate. n linii generale, inteligena emoional este abilitatea de a folosi emoiile ntr-un mod pozitiv i constructiv cu ceilali, de a ti s interacionezi cu oamenii pentru a-i atrage i nu 112

respinge, de a recunoate propria stare emoional i a percepe starea emoional a altor oameni, tratarea corect a oamenilor pentru atingerea anumitor scopuri comune. Inteligena emoional este n strns legtur cu aptitudinile umane, pe care trebuie s le posede ntreprinztoriimanageri, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl i statutul social deinut. n formarea climatului psihologic pozitiv, prin dezvoltarea aptitudinilor umane ale ntreprinztorilor-manageri, sunt necesare respectarea unor reguli obligatorii : - a conduce fr a jigni pe nimeni, indiferent de postul ocupat ; - a exprima dezacordul, fr a fi dezagreabil i critic excesiv ; - a controla echilibrul emoiilor ; - a forma un colectiv integru ; - a media un conflict. [28] Cu toate c, implementarea intelegenei emoionale nu necesit resurse materiale i financiare suplimentare, ea necesit un efort psiho-emoional din partea tuturor prilor implicate, adic ntreprinztori-manageri i subordonai. inerea sub control a impulsurilor emoionale, necesit un efort psihic suplimentar, care necesit timp pn a se transforma n deprindere. Considerm c, n lipsa coeziunii membrilor colectivului de munc, chiar i n prezena unei bune organizri al activitii ntreprinderii, atingerea performanelor individuale i organizaionale vor fi supuse unor ncercri grele. n ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova persist concurena ntre angajai, de care companiile strine s-au dezis deja, demonstrnd c performanele organizaionale i individuale pot fi dobndite prin conlucrare i cooperare ntre nivelul conductor i cel executor, numai n condiiile unui climat psihologic pozitiv. Subliniem necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale i asigurarii climatului psihologic pozitiv, prin aplicarea intelegenei emoionale, la nivelul tuturor ntreprinderilor mici i mijlocii, n scopul dezvoltrii relaiilor armonioase de conlucrare ntre angajaii de pe acelai nivel ierarhic i nivele intersectate, performarea relaiilor conductor-angajat, reducerea nivelului conflictelor distructive i formarea unei culturi organizaionale civilizate. Blocul IV: Abordarea sistemic a afacerii n lucrarea Sisteme de planificare n afaceri, Cotelnic A. [14, p.15] identific principiile raiunii, care explic necesitatea utilizrii conceptului de sistem n afaceri, dintre care evideniem: concepia de sistem pune bazele unei abordri integratoare a proceselor analizate, deoarece trateaz ntregul ca o entitate unitate, i nu ca o simpl juxtrapunere a elementelor componente; 113

viziunea sistemic permite evidenierea unor delimitri calitative, pe care nu le posed nici unul din elementele componentele luate separat, precum i relevarea unor proprieti fundamentale ale sistemelor. Modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii are la baz abordarea

sistemic, care permite formarea unei viziuni largi, cuprinztoare asupra funionrii ntreprinderii, care se desfoar sub aciunea factorilor de mediu intern i extern. Schematic, ntreprinderea ca sistem deschis este prezentat n figura 4.4.

Cadrul juridico-instituional (regulamente, legi, fiscalitate, infrastructura)

informaii

informaii

Piee n amonte

informaii

Centrul de comand Variabile de intrare Variabile de ieire


Instruciuni Decizii

Piaa muncii Piaa financiar

Intrri Resurse

Ieiri

Piee n aval

Sistem fizic de transformare

Bunuri Clieni Servicii

Bugete

Concureni Variabile de intrare

Piaa consumurilor intermediare cheltuieli

Variabile de ieire

_ _ _ _ Sistem financiar

____

venituri

Legenda: _______ Flux de informaii Flux fizic Flux financiar Fig. 4.4 ntreprinderea sistem deschis Sursa: M. Darbelet i J.M. Lauginie, conomie de l' entreprise. Les ditions Foucher. Paris, 1995. preluat de la: Zahiu L., Nastase M. Economia ntreprinderilor. Bucureti: ASE, 2002. Abordarea sistemic a afacerii trebuie privit prin prisma sistemului conductor i sistemului condus. Sistemul conductor sau sistemul de management reprezint totalitatea 114

elementelor cu caracter organizatoric, informaional, decizional i metodologic interconectate i interdependente, care asigur funcionalitatea proceselor i relaiilor de management, n vederea realizrii obiectivelor. [54, p. 57-58] Proiectarea interconexiunilor raionale ntre elemente va asigura funcionalitatea ntregului sistem, n caz contrar, ntreprinztorii-manageri se vor confrunta cu probleme sistematice de diferit gen. Schematic relaiile dintre elementele sistemului de management sunt prezentate n figura 4.5. Sistemul metodologic Sistemul organizatoric Sistemul decizional Sistemul informaional Planificare cer CercetareDezvoltare Producie Comercial Personal FinanciarContabil Fig. 4.5 Sistemul integrat de management Sursa: elaborat de autor Abordarea sistemic trebuie s fie prezent n toate deciziile, procesele i schimbrile care au loc n afacerile mici i mijlocii. Este necesar ca ntreprinztorii-manageri s sesizeze importana lurii n considerare a caracteristicilor afacerii n sistemul ntreprinderii i contientizarea faptului c adoptarea deciziei pentru un segment (element) al afacerii, involuntar va afecta, prin reacie n lan, alte segmente (elemente) ale acesteia, datorit interdependenei elementelor sistemului. Elementele sistemului de management sunt n strns corelare i cu etapele ciclului de via al ntreprinderilor mici i mijlocii, iar gradul de complexitate a lor crete proporional cu dimensiunile ntreprinderii. Nu ntmpltor accentum criteriul dimensional al ntreprinderii i nu 115 Organizare Coordonare Control

cel temporal. n opinia noastr, creterea dimensiunilor ntreprinderii, prin numrul de angajai, volumul de producie, deschiderea reprezentanelor .a, impune modificri structurale, decizionale, creterea circuitelor i fluxurilor informaionale. Criteriul temporal, dac nu este nsoit de cel dimensional, poate s nu atrag modificri eseniale n elementele sistemului de management. Aceasta se refer mai mult la ntreprinderile mici, care ocup nie de pia, fr perspective de dezvoltare dimensionale. Etapele implementrii modelului dezvoltrii afacerilor mici i mijlocii sunt: 1. Diagnosticarea situaiei curente (identificarea punctelor forte i slabe, cauzelor care au generat punctele slabe, factorii de influien interni i externi). Diagnosticarea funcionalitii i eficienei pe elementele sistemului de management i pe domeniile ntreprinderii. (vezi Anexa 5) 2. 3. Stabilirea obiectivelor i performanelor ateptate. Stabilirea indicatorilor de comparaie (volumul de vnzri, termene calendaristice, standarde Elaborarea planului de aciune. Formularea exact a sarcinilor de munc, indicarea

de calitate, cota de pia, norme de producie etc.) 4. responsabilului i termenelor de realizare. Evaluarea bilanului resurselor organizaionale (resursele existente i cele necesare). 5. Stabilirea sistemului de recompense i stimularea comportamentului orientat spre rezultate. Amplificarea funciunii cercetare-dezvoltare, prin creativitate i inovaii. Evaluarea rezultatelor i aprecierea eficienei activitilor i proceselor. Evaluarea necesitii formrii competenelor, dezvoltrii cunotinelor i aptitudinilor Se va realiza prin teoria motivaional Porter-Lawler. 6. 7. 8.

manageriale ale ntreprinztorilor, pentru a asigura dezvoltarea managementului i evoluia afacerii. Efectele pozitive n urma aplicrii modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii: abordarea sistemic a afacerii, va asigura corelaia ntre sitemul conductor, sistemul condus i mediul de afaceri; instaurarea climatului psihologic pozitiv n colectivul de munc, ca urmare a respectrii intelegenei emoionale; creterea motivaiei personalului pentru atingerea performanelor organizaionale. n viziunea noastr, implimentarea practic a modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, va aduce rezultate pozitive de durat. Avnd un algoritm clar i nesofisticat, va putea fi implimentat cu succes de ntreprinztorii-manageri, care posed cunotine n domeniul managementului i de ntreprinztorii-manageri, care nu dein studii economice, dar care vor fi cointeresai i vor trece un curs de instruire. 116

4.3 Perfecionarea funciilor managementului n contextul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii Dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii poate fi realizat n condiiile derulrii normale a proceselor de management. Unul din paii spre atingerea performanelor, se rezum la perfecionarea realizrii funciilor managementului, reeind din particularitile lor n afacerile mici i mijlocii. Funcia de planificare Planificarea efectuat la nivel tiinific corespunztor este considerat funcia de baz a managementului. Pentru a desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s aplice un anumit sistem de planificare. [14, p. 10] Confruntai cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o competitivitate n cretere, precum i de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, ntreprinztorii-manageri sesizeaz tot mai mult c adaptarea la mediu i fructificarea oportunitilor oferite de acesta presupune o abordare strategic a aciunilor ce vor fi desfurate cu scopul ctigrii unei poziii favorabile n cadrul pieei. Ca urmare, planificarea devine instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop i, n esen, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. Msurile de perfecionare a funciei de planificare includ: - Elaborarea obligatorie a business-planului. - Elaborarea strategiilor pe termen scurt i mediu. - Respectarea strict a succesiunii etapelor planificrii. - Utilizarea la maximum a metodelor de planificare, n scopul asigurrii comoditii vizualizrii i aplicrii planurilor. Din aceast categorie fac parte graficul Gantt, metoda ABC, PERT, ntocmirea bugetului ntreprinderii .a. - Evaluarea eficacitii planificrii. Eficacitatea planificrii poate fi calculat prin dou modaliti: Obiective atinse Ef pl = --------------------------Obiective planificate Activiti realizate Ef pl = -------------------------Activiti planificate

(4.1)

(4.2)

Ideal valoarea obinut trebuie s fie egal cu 1, ceea ce indic c obiectivele sau activitile planificate au fost atinse. 117

n cazul n care Efpl >1, presupune c managerul a realizat mai multe activiti dect au fost planificate. Aceasta nseamn c, iniial nu au fost corect planificate activitile i timpul acordat realizrii lor. Dac situaia se repet frecvent, ntreprinztorul-manager trebuie s revad concepia de planificare. n cazul n care Efpl < 1 nseamn c, o parte din activitile planificate au rmas nerealizate i vor fi trecute ca restane pentru urmtoarea zi. Motivele nendeplinirii planului de aciuni sunt urmtoarele: - ntreprinztorul-manager nu a organizat corect lucrul; - ntreprinztorul-manager a supraevaluat posibilitile proprii i ale angajailor; - au intervenit factori care nu au fost luai n eviden n momentul elaborrii planului; - nu a fost corect gestionat timpul de realizare a activitilor; - nu au fost apreciate corect necesitile de timp pentru fiecare activitate. Dac situaia va avea un caracter repetitiv, acest fenomen se va expune negativ asupra rezultatelor activitii ntreprinderii i asupra relaiilor cu angajaii. Ca i n cazul precedent, ntreprinztorul-manager trebuie s revad concepia de planificare i s lase rezerve de timp pentru situaii neprevzute. Eficacitatea planificrii se reflect direct asupra eficacitii manageriale i determin nivelul ndeplinirii obiectivelor sau activitilor planificate, care este un moment esenial pentru competitivitatea ntreprinderii, n condiiile unei economii concureniale. n cadrul unui management profesionist, funcia de planificare are un rol superior, care identific scopuri, obiective, strategii, mijloace i responsabili, pentru atingerea scopurilor propuse n termenii stabilii. Planificarea n cadrul afacerilor mici i mijlocii necesit stabilirea indicatorilor economico-financiari cantitativi i calitativi, inclusiv previziunea nivelurilor costurilor i profiturilor. Sistematizarea pe componente i planificarea detaliat a elementelor i activitilor din cadrul unitii economice, vor permite ntreprinztorilor-manageri valorificarea la termen a planurilor, cu condiia asigurrii unei organizri raionale i coordonrii activitilor angajailor. O condiie obligatorie pentru realizarea reuit a planurilor este stabilirea metodologiei planificrii, calitii surselor de informaii interne i externe. Planificarea trebuie s fie precedat de diagnosticul economic, financiar i managerial, pentru a stabili cu exactitate direciile de planificare. n condiiile ntreprinztorilor-manageri autohtoni, care n cea mai mare parte nu dein studii economice, pretinderea la elaborarea unor planuri complexe, bazate pe previziuni i prognoze calitative, nu se face posibil. Din acest motiv, n cadrul afacerilor mici i mijlocii, se propun urmtoarele direcii de planificare: 1. Programul de fabricare i comercializare a produciei. 2. Costuri de producie, profitul i rentabilitatea. 118

3. Aprovizionarea tehnico-material. 4. Planificarea necesarului de resurse umane. 5. Planul muncii i salarizrii. 6. Planul financiar. Activitatea n condiiile unui mediu de afaceri incert i instabil impune unele rezerve sau limite funciei de planificare. Respectiv, ntreprinztorii-manageri trebuie s lase spaii de aciune, pentru a ntroduce corecii de rigoare n planurile elaborate, impuse de factorii mediului intern i/sau extern. Funcia de organizare Unul din factorii care conduce la crearea situaiilor deficile din ntreprinderile mici i mijlocii, este imperfeciunea funciei de organizare. Cel mai fercevent ntlnite imperfeciuni ale funciei de organizare, n cadrul afacerilor mici i mijlocii, sunt: - lipsa documentat a structurii organizatorice, care stabilete locul fiecrui angajat n ntreprindere, relaiile orizontale i verticale ale postului de munc, relaiile de subordonare. - lipsa fiei postului, - lipsa instruciunilor n form scris, - lipsa documentat a regulamentului intern .a. n scopul asigurrii organizrii corecte a activitii afacerilor mici i mijlocii, precum, i excluderii la maximum a situaiilor de deprimare a angajailor, se recomand: - s se documenteze procedurile organizatorico-administrative, care reglementeaz activitile angajailor n ntreprindere; - s se elaboreze organigrama ntreprinderii, care indic poziia fiecrui angajat n ntreprindere i relaiile cu alte posturi pe orizontal i vertical; - s se documenteze fiecare post, inclus n organigrama ntreprinderii, prin Fia postului; - s se elaboreze instruciuni de lucru pentru fiecare post; - s se elaboreze Codul etic al ntreprinderii. Recomandrile propuse mai sus corespund sistemelor mecaniciste de management, care au urmtoarele caracteristici: 1. Unitatea economic activeaz n conformitate cu regulile i procedurile instaurate de conducerea de vrf, pentru asigurarea controlului angajailor. 2. Managerii, n adoptarea deciziilor, se bazeaz pe regulile i procedurile formale i nu pe sesizrile personale. 3. Structura organizatoric construit dup principiul lanului ierarhic. 4. Sarcinile de munc sunt divizate n pri componente specializate. 119

5. Comunicarea are loc pe vertical de sus n jos. 6. Managerii se supun acelorai reguli de diciplin i control ca i ceilali. 7. Resursele umane sunt selectate dup criterii profesionale stricte. [99, p. 240-241] Construcia sistemului organizatoric al afacerilor mici i mijlocii, dup principiile sistemului mecanicist, va aduce avantaje n urmtoarele condiii: Sunt clar stabilite scopul i obiectivele organizaionale; Munca poate fi divizat n operaiuni; Cuantificabilitatea rezultatelor muncii; Sistem de recompense eficient; Autoritatea conducerii unanim acceptat. [99, p. 241]

Alt tip de construcie al sistemului organizatoric, care poate fi propus afacerilor mici i mijlocii, este cel organic. Sistemele organice sunt recomandate ntreprinderilor care desfoar activiti n condiiile unui mediu de afaceri instant i dinamic. Sistemele organice se caracterizeaz prin: - descentralizarea conducerii i implicarea angajailor simpli n adoptarea deciziilor; - control mai puin pronunat; - flexibilitatea structurii organizatorice; - ajustarea i redifinirea continu a sarcinilor de munc, prin interaciunea reciproc dintre manager i executant. [99, p. 241] Caracteristicile sistemelor organice cel mai bine corespund afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova. ns, din cauza lipsei regulilor, instruciunilor i procedeelor de munc formale, care sunt caracteristice sistemelor mecaniciste, se nregistreaz probleme legate de neutilizarea integral a timpului de munc, absenteism, lipsa de disciplin, erori frecvente de activitate. Toate aceste defecte ale managementului influieneaz negativ rezultatele i performanele agenilor economici. De unde putem deduce c, indiferent de afirmaiile specialitilor n domeniul managementului c, sistemele mecaniciste sunt funcionale n condiiile mediului economic stabil, considerm c ele pot aduce efecte pozitive pentru ntreprinderi i n condiiile unui mediu economic turbulent i incert. n condiiile Republicii Moldova, este raional de utilizat mixul dintre elementele sistemelor mecaniciste i organice. Combinarea reuit a elementelor sistemului mecanicist i organic, n cadrul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, poate fi aplicat cu ajutorul modelului Hersey-Blanchard, denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile Eficacitatea leaderului i profilului adaptabilitii) [54, p.523]. Acest model nu presupune cutarea eficacitii managementului printr-o singur cale, ci pune accentul dependenei eficacitii managementului de situaie. Modelul Hersey-Blanchard definete maturitatea celor implicai n proces ca unul 120

din factorii-cheie situaionali, care este determinat de aptitudinile i dorina angajailor s ndeplineasc obiectivele i sarcinile propuse. Maturitatea include dou componente. Prima component constitue profesionalismul compus din cunotine, aptitudini, deprinderi, experien i capaciti. A doua component - maturitatea psihologic corespunde motivaiei interne i dorinei angajailor de a munci i atinge obiective. Nivelul nalt al acestei componente nu va necesita, din partea ntreprinztorilor-manageri, eforturi considerabile pentru a motiva angajaii.[101,p.141-142] Conform ideii autorilor P. Hersey i K. Blanchard, maturitatea nu este o caracteristic constant a unei persoane sau grup de persoane, ci, mai degrab, o caracteristic a unei situaii concrete. Respectiv conductorul poate s-i modifice comportamentul n dependen de maturitatea participanilor la proces.[101,p.141] Astfel, n cadrul organizrii activitilor afacerilor mici i mijlocii, ntreprinztorii-manageri vor determina gradul de maturitate prin evaluarea comportamentului personalului i capacitatea lor de a-i asuma responsabiliti. De asemenea, se evaluiaz nivelul studiilor, cunotinelor, experiena dobndit i rezultatele sarcinilor de munc anterioare. Autorii modelului LEAP - P. Hersey i K. Blanchard scot n eviden patru etape de maturitate a participanilor, prezentate n figura 4.6. mare

S 3 Etapa stilului participativ


Comportament orientat pe colaborare (Particippating style)

Etapa stilului orientat pe sarcin i relaii S2 (Selling style)

S 4 Etapa stilului prin delegare


(Delegating style) redus

Etapa stilului indicativ S 1 (Telling style) mare

Comportament orientat pe sarcin Fig. 4.6 Modelul Hersey-Blanchard Sursa: .. : . , , 2 2009. 13 . Ideeia general a modelului Hersey-Blanchard const n corectarea comportamentului i atitudinii fa de angajai a managerilor, precum i modului de organizare a activitilor ntreprinderii. Modelul se construiete pe formarea comportamentului managerilor orientat pe 121

sarcin i comportamentului orientat spre colaborare. Anume n aceast construcie se observ mpletirea armonioas a caracteristicilor sistemelor mecaniciste, care pun accentele n conducere pe structurarea i ndeplinirea riguroas a sarcinilor de munc cu respectarea instruciunilor i procedeelor de munc i a caracteristicilor sistemelor organice, care se bazeaz pe principiile managementului participativ, cu transferare, prin delegare de sarcini i responsabiliti spre executani. n cadrul managementului afacerilor mici i mijlocii, aplicarea modelului HerseyBlanchard va permite organizarea raional a muncii i construirea comportamentului ntreprinztorilor-manageri fa de subordonaii si, prin determinarea gradului de maturitate a celor implicai n procesul muncii. Pentru personalul cu grad de maturitate profesional i psihologic nalt, se va adopta un stil de conducere participativ, iar pentru angajaii mai puin contieni sau cu mai puin experien, va fi necesar de adoptat un stil de conducere indicativ. n momentul schimbrii comportamentului angajailor se va schimba i stilul de conducere al ntreprinztorilor-manageri. Comportamentul ambelor pri, fiind o variabil dependent de o situaie concret. Rolul modelului Hersey-Blanchard, n cadrul modelului de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii, se rezum la: - asigurarea armoniei dintre comportamentele conductorilor i executanilor, - organizarea activitilor angajailor i efortul depus de ei pentru realizarea corect n termen a sarcinilor muncii i obiectivelor prestabilite, - creterea motivaiei personalului pentru atingerea performanelor individuale i organizaionale, - amplificarea rezultatelor economice, prin obinerea avantajelor din aplicarea elementelor sistemelor mecaniciste i organice. Funcia de motivare Adesea ntreprinztorii-manageri asum succesele afacerii propriei persoane, neglijind rolul angajailor n obinerea acestora. Este necesar ca ntreprinztorii-manageri s contientizeze c, ntreprinderea poate obine mai multe succese, n cazul cnd motivaia i satisfaciile angajailor cu munca cresc. Ilutrii oameni de tiin accentuiaz necesitatea acordrii ateniei sporite motivrii decente a resurselor umane, practic deja dovedit de firmele de prestigiu. Atunci cnd se vorbete despre motivaie, este necesar s se abordeze tema performanelor individuale, suma crora se echivaleaz cu performana organizaional i cu avantajele concureniale ale ntreprinderilor mici i mijlocii. n linii mari, performana individual depinde de: - dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, 122

- de perfecionarea i instruirea angajailor, - de capacitatea angajailor de a executa ceea ce li se cere. n contextul obinerii performanelor organizaionale, considerm oportun s se pun accentele pe productivitatea muncii i aplicarea n ntreprinderile mici i mijlocii a sistemului de remunerare pe baz de rezultate. Aceasta, n opinia noastr va duce la reducerea cheltuielilor cu salariile angajailor neproductivi i va avea un efect motivator durabil pentru angajaii care depun eforturi considerabile pentru obinerea performanelor organizaionale. n afar de aceasta, remunerarea pe baz de rezultate va reduce semnificativ problemele legate de personal, care au fost indicate de ntreprinztorii-manageri, participani la chestionar (informaia prezentat n tabelul 3.15). Conform formulei clasice, productivitatea medie a muncii(W L) se msoar prin raportul dintre producie (Q) i factorul munc (L):

WL=Q/L

(4.3)

n calcularea productivitii muncii, volumul produciei se raporteaz la numrul de personal al ntreprinderii. n scopul asigurrii diferenierii motivrii angajailor propunem o difereniere a productivitii muncii, pentru a aprecia la justa valoare munca echipei manageriale i angajailor executani. Astfel vom clasifica productivitatea muncii n : a) Productivitatea muncii echipei manageriale se va calcula ca raportul dintre profitul pn la impozitare i numrul persoanelor din echipa managerial: WLA = Profit pn la impozitare / Numrul persoanelor din echipa managerial (4.4)

Considerm a fi logic luarea n calcul, pentru determinarea productivitii muncii managerilor, anume indicatorul profitul pn la impozitare, din considerentul c, acesta nglobeaz n sine rezultatul activitii echipei manageriale a ntreprinderii, sau altfel spus rezultatul deciziilor manageriale n direciile atragerii investiiilor, activitatea financiar, economic, politica de promovare a produselor i serviciilor, activitatea neoperaional etc. Performana echipei manageriale va fi determinat prin urmtoarea relaie: WLA = WLA pl * (Kp - 1) - WLA ef, unde: WLA modificarea productivitii muncii echipei manageriale; WLA pl productivitatea muncii planificat a echipei manageriale; WLA ef - productivitatea muncii efectiv a echipei manageriale; Kp coeficientul de realizare a performanei. Se determin ca raport dintre profitul perioadei de gestiune pn la impozitare planificat i profitul perioadei de gestiune pn la impozitare efectiv. n cazul n care, ntreprinztorii-manageri nu au valori planificate ai indicatorilor menionai, pot fi utilizate rezultatele anului curent i rezultatele anului precedent. 123 (4.5)

b) Productivitatea muncii personalului de producie care se calculeaz ca raport ntre volumul de producie i numrul personalului implicat n procesul de producie. n aceast categorie considerm necesar de a fi inclus nu numai personalul care particip direct la producere, ci i personalul de deservire. Wpp = Volumul produciei / Numrul personalului de producie (4.6) Performana personalului de producere va fi calculat similar performanei echipei manageriale, cu excepia calculului coeficientului de realizare a performanei (Kp). Pentru personalul de producere, coeficientului de realizare a performanei (Kp) va fi determinat ca raport dintre volumul produciei planificat i volumul produciei efectiv. Un moment important n alegerea formei de salarizare n ntreprinderile mici i mijlocii este determinarea raportului ritmului de cretere a productivitii muncii i salariului mediu. Pentru obinerea rentabilitii i profitului planificat, este necesar ca ritmul de cretere a productivitii muncii s depeasc ritmul de cretere al salariilor. Nerespectarea acestui principiu duce la risipa fondului de salarizare, creterea sinecostului produciei sau cheltuielilor de realizare a produciei i respectiv la reducerea profitului. Modificarea salariului mediu ntr-o anumit perioad de timp (or, ziu, lun, an) se caracterizeaz prin indicile salariului mediu (Ism), care se determin ca raportul dintre salariul mediu n perioada curent (SM 1) i salariul mediu n perioada raportat (de baz) (SM 0): Ism = SM 1/ SM 0 (4.7) Iniial determinm salariul mediu lunar pentru un muncitor pentru perioada de analiz curent SM 1 i perioada raportat SM 0. Pentru aceasta fondul de salarizare mprim la numrul de angajai. Fondul de salarizare n perioada raportat SM 0 = ---------------------------------------------------------Numrul de personal n perioada raportat Fondul de salarizare n perioada curent SM 1= ---------------------------------------------------------Numrul de personal n perioada (4.8)

(4.9)

Urmtorul pas este determinarea indicelui salariului mediu (Ism) dup formula indicat mai sus. n mod analog calculm i indicile productivitii muncii (Ipm): Ipm = PM 1/ PM 0 managerial i executori separat. (4.10) Indicile productivitii muncii se poate calcula n baza clasificrii propuse, pentru echipa

124

Creterile salariale, ca metod de motivare a angajailor, a fost aplicat de 18,4% din ntreprinztorii-manageri, participani la chestionar. Practica managerial, ns, demonstreaz c majorarea salariului are efect de motivare i satisfacie pentru angajat nu mai mult de 2-3 luni, dup care gradul de satisfacie a angajailor, prin acest tip de motivare, scade. nainte de a recurge la majorarea salariilor angajailor, se recomand de a determina raportul dintre productivitatea muncii i salariul mediu, pentru a exclude cheltuielile nentemeiate cu retribuia muncii, ceea ce ar prezenta nite costuri suplimentare expuse n preul unitar i reducerea avantajelor concureniale pentru produsele sau serviciile oferite de ntreprindere. Pentru aceasta este necesar de a determina Coeficientul de depire (kd), care se calculeaz ca raportul dintre indicile salariului mediu (Ism) i indicile productivitii muncii (Ipm). kd = Ism / Ipm (4.11) n cazul cnd coeficientul de depire este mai mare ca unitatea (kd>1), aceasta nseamn c ritmul de cretere al salariului depete ritmul de cretere al productivitii muncii, ceea ce este negativ pentru ntreprindere. Pentru a determina suma economisirii sau depirii fondului de salarii se recomand formula: E (D) = FS1*( Ism Ipm) / Ism, unde E (D) suma economisirii (depirii) fondului de salarii; FS1 fondul de salarii n perioada curent; Ism - indicile salariului mediu; Ipm - indicile productivitii muncii. Aceste formule vor permite ntreprinztorului-manager s determine eficiena utilizrii resurselor umane i s ntroduc coreciile cerute de situaie. Ca model de aplicare a remunerrii pe baz de rezultate poate fi aplicat Sistemul Scanlon. Acest sistem de salarizare a aprut n SUA n anii 40, ns, este valabil pn n prezent i este oportun ntreprinderilor mici i mijlocii din Moldova i permite ca salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite cu ntreprinztorulmanager. Sistemul de remunerare Scanlon are efect motivator puternic i durabil, ns, nu poate fi aplicat tuturor categoriilor de ntreprinderi mici i mijlocii. Pentru ntreprinderile care nu pot aplica remunerarea prin Sistemul Scanlon, propunem remunerarea prin coeficientul de participare la munc (CPM), conform cruia salariul se calculeaz n dependen de aportul personal al fiecrui muncitor n activitatea ntreprinderii, ceea ce se rsfrnge pozitiv asupra productivitii muncii [19, p. 84] i disciplinii angajailor. Calculul CPM se efectueaz dup formula: 125 (4.12)

CPM = 1 + rid - red, unde rid. suma indicatorilor de majorare; red, suma indicatorilor de reducere. n continuare se propun indicatori, conform crora se calculeaz CPM: 1. Indicatori de majorare naintarea propunerilor de mbuntire suprandeplinirea normelor respectarea disciplinei respectarea tehnicii securitii 2. Indicatori de reducere ntrzieri discuii particulare ntreruperi cauzate de angajat furt.

(4.13)

Fiecrui indicator i se va atribui valoare ntre 0 i 1, n dependen de gradul de importan al indicatorului n atingerea performanelor organizaionale. La necesitate lista indicatorilor de majorare i indicatorilor de reducere, poate fi completat sau modificat. Formula de calcul al salariului prin aplicarea coeficientului de participare la munc este urmtoarea: S = St * Tef * CPM, unde: St salariu tarifar pe or, lei Tef timpul de munc lucrat efectiv CPM - coeficientul de participare la munc, calculat dup formula indicat mai sus. Aplicarea sistemului de remunerare prin coeficientul de participare la munc stimuleaz angajaii s munceasc mai bine i s nu ncalce regimul de lucru. Pentru a aprecia performana individual a angajailor, recomandm s fie luate n considerare urmtoarele criterii: - propuneri de raionalizare a procesului de munc; - ntroducerea inovaiilor, care au adus performane organizaionale i au creat avantaje competitive pentru ntreprindere; - ndeplinirea la timp a sarcinilor de munc i a obiectivelor individuale; - lipsa ntrzierilor; - respectarea Codului etic n timpul orelor de lucru i n afara ntreprinderii; - respectarea instruciunilor de securitate a muncii; - respectarea integral a Regulamentului intern al ntreprinderii; 126 (4.14)

- participare activ la formarea imaginii pozitive a ntreprinderii pe pia; - atragerea i formarea clientelei fidele; - participare la majorarea volumui de vnzri. Criteriile menionate mai sus, pot fi luate n considerare n timpul evalurii personalului, apreciind gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii, care va servi la stabilirea metodelor de motivare a angajailor. n cazul respectrii recomandrilor propuse de autor, ntreprinztorii-manageri vor ctiga loialitate din partea angajailor. Salariatul care este apreciat i recompensat pentru meritele n dezvoltarea afacerii, nu va fi motivat s plece n alt ntreprindere, iar aplicnd sistemul de remunerare pe baz de rezultate i criterii de performan individual, vor decdea problemele legate de personal precum: - erorile frecvente de activitate; - lipsa de disciplin; - neutilizarea integral a timpului de munc; - absenteism; - scderea nivelului profesionalismului; - nedorina personalului de a se perfeciona continuu. Gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii se va determina prin evaluarea personalului. n acest scop, propunem aplicarea Hrii realizrilor, modelul creia este prezentat n tabelul 4.2. Tabelul 4.2 Indicatori de performan Angajatul A Performana 1 Performana 2 Performana 3 Performana 4 Sursa: elaborat de autor n mod contient nu au fost indicai, n tabel, indicatori de performan, considernd c fiecare ntreprindere are stabilii proprii indicatori de performan, formulai n baza obiectivelor organizaionale. Pentru aplicarea metodei respective, este necesar de stabilit: 1. obiectivele individuale i de grup; Harta realizrilor Numele, Prenumele angajailor Angajatul B Angajatul C Angajatul D

127

2. indicatori de performan, pentru fiecare obiectiv (ex. numr de clieni noi, cota vnzrilor pentru noii clieni, cota vnzrilor pe segmentul deservit, inovaii, etc). 3. numrul de performane pentru fiecare angajat. Gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii depinde de numrul performanelor atinse individual de angajat sau ca membru al echipei de munc. Pe motiv c ntreprinztorii-manageri, n afar de conducerea afacerii, ndeplinesc o bun parte din munca de execuie, metodele de apreciere a realizrilor angajailor trebuie s fie la maximum simple i efective. Pentru a nu complica aplicarea Hrii realizrilor, recomandm raportul 1 : 2, adic un punct pentru dou performane. Baremul lunar maximal va fi considerat 5 puncte sau 10 performane individuale sau de grup, cele individuale predominnd. Fiecrei note i se va atribui procentul primei, dup schema urmtoare: Nota 1 10%, Nota 2 15%, Nota 3 20%, Nota 4 25%, Nota 5 30% din salariu. Evaluarea se va efectua lunar. Lunar, n perioada zilelor 20 25, angajaii singuri, pentru a exclude subiectivismul efului, vor stabili poziia lor n scala performanelor i vor preda informaia efului seciei sau ntreprinztorului-manager. n situaia dezacordurilor aprute, fiecare caz va fi analizat n prezena ambelor pri. Pentru a exclude nscrierea performanelor false, angajaii vor fi informai cu penalizrile prevzute pentru aceste situaii. Considerm c aceast metod va asigura transparena n motivarea personalului i va spori ncrederea n managementul ntreprinderii. Funcia de control Gradul de intensitate i frecvena cu care este aplicat controlul n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii participante la chestionar, indic c, ntreprinztorii-manageri autohtoni transform funcia de control n instrument de verificare i frustrare a angajailor. n cazul unei motivaii eficiente, aplicnd sistemul de remunerare pe baz de rezultate i criterii de performan individual, necesitatea controlului intens i frecvent va decdea, datorit creterii rolului autocontrolului, pentru a demonstra rezultate performante, n baza crora anagajaii vor fi remunerai, respectiv problemele legate de personal se vor reduce. Timpul economisit de ntreprinztorii-manageri, n urma reducerii timpului dedicat funciei de control, se recomand a fi destinat elaborrii politicilor de dezvoltare a afacerii, raionalizrii i dezvoltrii subsistemelor de management (organizatoric, informaional, decizional, metodologic, cultural .a), elaborrii msurilor de valorificare a oportunitilor 128

mediului de afaceri extern, identificarea i nlturarea cauzelor care genereaz puncte slabe interne, dezvoltarea punctelor forte ale afacerii i creterea avantajelor competitive, prin dezvoltarea funciunilor de cercetare-dezvoltare, de producie, de personal i comercial. 4.4 Oportunitatea dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, prin crearea business-patronajului pentru etapele iniiale ale ciclului de via al afacerii Bunstarea afacerilor mici i mijlocii este esenial pentru dezvoltarea durabil a economiei naionale. Dup anii `90, Republica Moldova a contientizat rolul sectorului IMM n asigurarea ocuprii forei de munc i potenialului inovativ i creativ pe care-l poart aceast categorie de ntreprinderi. Din acea perioad, Guvernul ntreprinde diverse msuri, pentru susinerea i dezvoltarea IMM-lor, ncercnd de a crea condiii i motivaii pentru ceteni de a se ncadra n activiti de antreprenoriat. n tabelul 4.3 este prezentat evoluia intrrilor n afaceri (lansare) i ieirilor din afaceri (lichidarea) n perioada anilor 2006-2010. Tabelul 4.3 ntreprinderi nregistrate i radiate n perioada 2006-2010 2006 ntreprinderi nregistrate ntreprinderi radiate 8396 2007 11480 2008 9902 2009 7220 2010 6488 3177

3001 3274 1830 1915 Sursa: site-ul Camerei nregistrrii de Stat al Republicii Moldova [www. http://cis.gov.md/content/6 compartimentul Statistica]

Rata de intrare pentru aceste perioade au constituit n anul 2006 23,6%, n 2007 29,2%, n 2008 - 24,1%, n 2009 16,5%, n 2010 14,2 %. Rata de ieire pentru aceste perioade au constituit n anul 2006 5,2%, n 2007 7,7%, n 2008 7,9%, n 2009 7,3%, n 2010 6,3%. n realitate, n Republica Moldova sunt cu mult mai multe ntreprinderi care nu activeaz, dar nu pot fi radiate din Registrul naional din motive birocratice, legate de lichidarea ntreprinderilor. n multe cazuri, costurile de lichidare al unei ntreprinderi sunt mai mari dect cele de nfiinare. Din acest motiv proprietarii prefer s le lase formal deschise, n realitate fiind inactive. Frecvent se ntmpl, c avnd ideie de afacere bun i nfiinnd o ntreprindere, ntreprinztorii se ciocnesc de multiple probleme legate de gestiunea acesteia din lips de experien, cunotine, abiliti i competene manageriale. Pin intermediul formrii i dezvoltrii abilitilor i competenelor manageriale ale ntreprinztorilor, se urmrete, n mod indirect, consolidarea poziiilor ntreprinderilor mici i mijlocii, ajutndu-le s fortifice societatea economic, s le fac capabile s concureze cu alte ntreprinderi, att pe plan naional, ct i 129

internaional. Prin ntrirea poziiilor ntreprinderilor mici i mijlocii, se promoveaz i crearea de noi locuri de munc, diminund astfel rata omajului n zonele unde sunt situate afacerile. Gsirea modalitilor de depire a crizelor interne n ntreprinderile mici i mijlocii aflate n etapele iniiale ale ciclului de via, vor reduce riscul de apariie precoce a declinului i lichidrii afacerii. Suntem contieni c, n condiiile economiei concureniale apariia i dispariia ntreprinderilor este dictat de pia. n cazul Republicii Moldova, sunt necesare msuri de motivare a ntreprinztorilor s dezvolte afacerea i s creeze noi locuri de munc i a ncetini migraia forei de munc peste hotare. Un efort considerabil n aceast direcie este depus de Organizaia pentru Dezvoltarea ntreprinderior mici i mijlocii, Direcia Politici pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii i profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei, Camera de Comer i Industrie, Confederaia Naional a Patronatelor din Moldova i alte organizaii guvernamentale i nonguvernamentale, care asigur asisten sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Serviciile i msurile ntreprinse de aceste organizaii sunt insuficiente, pentru ntreprinderile care se afl n etapele de lansare i supraveuire. Sunt necesare formarea i dezvoltarea aptitudinilor i cunotinelor ntreprinztorilor, specifice fiecrei etape a ciclului de via, pregtirea ntreprinztorilor pentru a depi crizele din interiorul ntreprinderii, care au fost descrise amplu de L. Greiner, n modelul su de evoluie a ntreprinderii prin etapele ciclului de via (este prezentat n Anexa 4) i valorificarea oportunitilor oferite de mediul de afaceri. Necesitatea formrii ntreprinztorilor-manageri a competenelor manageriale din primele etape ale afacerii, au condus la ideea conceptului de business-patronaj. Prin business- patronaj, vom nelege totalitatea aciunilor cu caracter educaional, instructiv i consultativ, orientat spre formarea i dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor manageriale profesioniste ale ntreprinztorilor nceptori, din primii ani de activitate. n cadrul business-patronajului se vor forma ntreprinztorilor competene i aptitudini de gestiune a afacerii, lund n consideraie modificrile structurale i procesuale care intervin n ntreprindere la diferite etape ale ciclului de via. Rolul coordonatorilor business-patronajului va consta n pregtirea ntreprinztorilormanageri s anticipeze crizele de conducere, menionate de L. Greiner, la fiecare etap a ciclului de via. Pe parcursul primilor trei ani, care sunt considerai ani critici pentru afacerile mici i mijlocii, ntreprinztorii-manageri trebuie s-i formeze i dezvolte o gndire sistemic, s-i formeze aptitudini manageriale i s obin diverse cunotine necesare unei gestiuni eficiente a afacerii, nefiind sustrai de la activitile lor de baz. Deci, nu se prevede un proces educaional instructiv caracteristic instituiilor de nvmnt, ci un proces educaional-instructivconsultativ. 130 n procesul educaional

ntreprinztorii-manageri vor dobndi cunotine n domeniul eticii de afaceri, culturii intreprenoriale i culturii organizaionale, prin nsuirea normelor intelegenei emoionale. n procesul instructiv, ntreprinztorii-manageri vor obine cunotinele multilaterale, necesare managementului afacerii. Aici se vor pune accente pe abordarea procesual, abordarea situaional i sistemic a managementului, reeind din mediul de afaceri incert i instabil n care activeaz ntreprinztorii-manageri autohtoni. Se vor forma deprinderi de utilizare a instrumentarului managerial, specifice pe diferite elemente ale sistemului de management: organizaional, decizional, informaional, motivaional, etc. n procesul consultativ, rolul coordonatorilor business-patronajului va consta n monitorizarea situaiei i principalilor indicatori ai activitii economico-financiare. Se vor forma cunotine ntreprinztorilormanageri de diagnosticare financiar i managerial al afacerii, n scopul depistrii precoce a problemelor i, n principal, a cauzelor, care le genereaz, formularea soluiilor de rezolvare i nlturare a cauzelor generatoare de probleme sistematice. Considerm, ca o variant de implementare a conceptului de business-patronaj n Republica Moldova, formarea Centrului de business-patronaj. Misiunea Centrului de business-patronaj va consta n acordarea de asisten consultativ i formarea aptitudinilor i deprinderilor de gestiune a afacerii ntreprinztorilor-manageri nceptori, pe parcursul primilor trei ani de la fondarea ntreprinderii, indiferent de domeniul de activitate, forma organizatorico-juridic i amplasare teritorial. Obiectivul general al Centrului de business-patronaj: Reducerea numrului de ntreprinderi, care-i sisteaz activitatea n primele etape ale ciclului de via. Obiectivele specifice : Formarea ntreprinztorilor-manageri a competenelor profesionale de gestiune eficient al afacerii, la diferite etape ale ciclului de via, care vor permite atingerea performanelor i valorificarea oportunitilor mediului de afaceri. n prezent procesul de monitorizare, acordare de consultan i instruire se efectuiaz pentru ntreprinderile aflate n incubatoarele de afaceri, n cadrul Programului de abilitare a tinerilor ntreprinztori (PNAET), pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care particip la Programul de atragere a remitenelor n economie - PARE 1+1, pentru anii 2010-2012. Organizaia pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii (ODIMM), prin intermediul Programului Gestiunea eficient a afacerii(GEA), organizeaz instruiri, pentru viitorii antreprenori i antreprenorii activi, care practic activiti economice sub orice form de organizare juridic. ns, numrul ntreprinderilor participante la instruirile din cadrul programelor nominalizate, au o pondere nesemnificativ n numrul total al ntreprinderilor mici i mijlocii din Moldova, care au nevoie 131

de aceste servicii. Zi de zi ntreprinztorii-manageri se confrunt cu diverse probleme, care necesit implicarea lor direct i care, din lipsa de cunotine i experien, pot rmne nesoluionate, sau pot fi adoptate decizii incorecte i inefective. n afar de aceasta, majoritatea Programelor, orientate spre dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, sunt destinate mediilor rurale. nfiinarea Centrului de business-patronaj, va favoriza i accelera parcurgerea de ctre firmele noi a etapelor de lansare i supraveuire i trecerea cu succes la etapa de cretere i dezvoltare. n obligaiile specialitilor Centrului de business-patronaj vor intra evaluarea principalilor indicatori economico-financiari ai ntreprinderilor monitorizate i acordare de consultaii n cazul depistrii abaterilor de la norm i la cererea ntreprinztorilor-manageri. Rezultatele obinute se vor nscri n Fia ntreprinderii i vor servi drept orientir curatorilor, n formularea recomandrilor pentru fiecare situaie n parte. Modelul Fiei ntreprinderii este prezentat n Anexa 6. Sarcinile Centrului de business-patronaj: 1. mbuntirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii aflate sub coordonarea specialitilor Centrului de business-patronaj; 2. Elaborarea programelor i planurilor de formare profesional continu a ntreprinztorilormanageri, care vor favoriza formarea competenelor manageriale pentru gestionarea afacerii la diferite etape a ciclului de via al acesteia; 3. Participarea la mbuntirea Programului de Stat de susinere a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, prin formulare de propuneri i strategii; 4. Monitorizarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii aflate sub coordonarea Centrului de business-patronaj; 5. Evidena principalilor indicatori economico-financiari ai ntreprinderilor mici i mijlocii aflate sub coordonarea Centrului de business-patronaj; 6. Studierea problemelor cu care se confrunt ntreprinztorii-manageri i proiectarea scenariilor de soluionare a lor; 7. mbuntirea managementului ntreprinderilor mici i mijlocii i formarea premiselor de dezvoltare durabil continu ; 8. Consiliere n formarea aptitudinilor manageriale ale ntreprinztorilor-manageri i cunoatere a instrumentarului metodologic managerial de baz; 9. Deprinderea elaborrii planului de afaceri ca instrument strategic de baz ; 10. Formarea deprinderii ntreprinztorilor-manageri de utilizare periodic a analizei diagnostic, pentru depistarea timpurie a punctelor slabe i cauzelor care le-au generat i prentmpinarea apariiei problemelor generate de aceste puncte slabe. 132

11. Formarea ntreprinztorilor-manageri a deprinderii de cercetare a pieei i analizei riscurilor de afaceri ; 12. Dezvoltarea aptitudinilor ntreprinztorilor-manageri de gestionare eficient a resurselor ntreprinderii (financiare, materiale, umane) i aplicarea politicii de ne-poluare a mediului ambiant i utilizare raional a resurselor naturale; 13.Implementarea conceptului de responsabilitate social corporativ din primele etape ale ciclului de via al afacerii; 14. Crearea unui feed-back operativ dintre curatorii Centrului de business-patronaj i ntreprinderile mici i mijlocii; 15. Evidena i monitorizarea activitii tuturor ntreprinderilor nou-formate, aflate n etapa de lansare i a ntreprinderilor aflate n etapa de supraveuire, indiferent de domeniul afacerii, forma organizatorico-juridic i amplasare teritorial. Funciile Centrului de business-patronaj: 1. Evaluarea eficienei activitii Centrului, pentru acordarea serviciilor de evaluare, monitorizare i consultarea ntreprinderilor mici i mijlocii n etapa de lansare i etapa de supraveuire a afacerii. 2. ntocmirea raportului anual cu privire la dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii aflate la evidena Centrului de business-patronaj. 3. Facilitarea i valorificarea dialogului ntre ntreprinderile nou-formate i specialitii Centrului de business-patronaj. 4. Informarea activ a ntreprinderilor nou-formate despre avantajele nregistrrii la Centrul de business-patronaj. 5. Prestarea serviciilor de instruire i consultan ntreprinderilor nou-formate, aflate n etapa de lansare i a ntreprinderilor aflate n etapa de supraveuire. 6. Participarea la dialogul cu organele autoritii centrale i autoritile administraiei publice locale, pentru acordarea sprijinului ntreprinderilor nou-formate, aflate n etapa de lansare i a ntreprinderilor aflate n etapa de supraveuire. 7. Cooperarea cu Organizaii internaionale similare cu scopul schimbului de experien. Beneficiarii serviciilor Centrului de business-patronaj vor fi conductorii ntreprinderilor micro, mici i mijlocii, aflate n etapa de lansare, supraveuire i dezvoltare/cretere a afacerii. Nu sunt eligibile pentru a profita de serviciile Centrului de business-patronaj, ntreprinderile aflate n etapa de maturitate i ntreprinderile mari. Principii de lucru a Centrului de business-patronaj: Asigurarea confidenialitii informaiei. Tratarea echitabil a ntreprinztorilor indiferent de mrimea i resursele ntreprinderii. 133

Curatoriiconsultani vor cunoate specificul proceselor i problemelor cu care se pot confrunta ntreprinztorii-manageri la fiecare etap a activitii ntreprinderii. Autoperfecionarea continu a curatorilor consultani i a specialitilor Centrului de business-patronaj. Componena Centrului de business-patronaj: n figura 4.7 este prezentat organigrama Centrului de business-patronaj. Subdiviziunile compartimentului responsabile pentru etapa de supraveuire i etapa de dezvoltare/cretere vor avea aceleai seciuni ca i compartimentul responsabil pentru etapa de lansare a afacerii.
eful Centrului de business-patronaj

Coordonator principal

Curatori pe probleme de management

Curatori pe probleme de marketing

Curatori pe probleme de gestiune financiar

Curatori resurse umane

Coordonatori evaluatori

Fig. 4.7 Organigrama Centrului de business-patronaj Sursa: elaborat de autor Activitatea Centrului de business-patronaj va fi asigurat de: Echipa managerial 2 persoane: - eful Centrului de business-patronaj Elaboreaz strategii, politici de activitate a Centrului de business-patronaj. Intocmete rapoarte trimestriale i anuale, despre rezultatele Centrului de business-patronaj, ctre Direcia Politici de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii i profesii liberale. - Coordonatorul principal Stabilete criteriile de client; organizeaz activitatea curatorilor; stabilete criteriile de performan, pentru evaluarea i motivarea echitabil a angajailor; evaluiaz activitatea curatorilor i ntocmete rapoarte ctre eful Centrului de business-patronaj, monitorizeaz statistica afacerilor mici i mijlocii. Echipa operaional 15 persoane: - Curatori pe probleme de management, - Curatori pe probleme de marketing, - Curatori pe probleme de gestiune financiar, - Curatori resurse umane, 134

- Curatori evaluatori. Selectarea echipei de conducere a Centrului de business-patronaj i specialitilor principali: n cadrul Centrului de business-patronaj vor fi angajai specialiti competeni n domeniul managementului, marketingului, finanelor i resurselor umane. Criterii de selecie pentru echipa de conducere : - studii de masterat sau doctorat n economie (cu specializare de profil) ; - experien de activitate 5 ani ; - abiliti de conducere a echipei de munc . Criterii de selecie a curatorilor : - studii de masterat sau doctorat n economie (cu specializare de profil) ; - experien de activitate 3 ani ; - competene profesionale nalte (cu specificare pe profil) ; - cunoaterea legislaiei, ce reglementeaz activitatea agenilor economici ; - abiliti de comunicare. Tabelul 4.4 Prezentarea general a atribuiilor de munc pe posturile curatorilor de profil Postul Atribuii de munc

Curator pe probleme de Elaborarea strategiilor de dezvoltare al afacerii, elaborarea obiectivelor management organizaionale, asisten n elaborarea planului de afaceri, optimizarea deciziilor, asisten n elaborarea sistemului informaional, asisten n proiectarea sistemului de management, diagnosticul managerial. Curator pe probleme de Elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea politicii de marketing, marketing formarea competenelor ntreprinztorilor-manageri pentru cercetarea pieei, determinarea cotei de pia, deprinderea metodelor i tehnicilor de penetrare a pieei, promovarea produselor/serviciilor, formarea canalelor de distribuie etc. Curator pe probleme de Formarea competenelor ntreprinztorilor-manageri pentru eviden gestiune financiar contabil, elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, atragerea i gestiunea creditului bancar i a investiiilor externe, evaluarea opiunilor de finanare al afacerii etc. Curator resurse umane Informarea ntreprinztorilor-manageri privind legislaia muncii, formarea competenelor de gestiune a resurselor umane, cunoaterea normelor de munc, asigurarea condiiilor ergonomice la locul de munc, etc. Curator evaluator Calcularea i evaluarea indicatorilor activitii economico-financiare; determinarea factorilor de influien, formularea concluziilor i recomandrilor. Sursa : elaborat de autor

135

n tabelul 4.4 sunt prezentate atribuiile de munc a curatorilor specializai pe domenii de profil, ceea ce va permite ntreprinztorilor s obin o consultan mai efectiv. Curatorii de profil vor fi instruii pentru a diagnostica etapa n care se afl la moment afacerea i n dependen de particularitile acesteia, vor fi formulate recomandri de perfecionare i dezvoltare a managementului. De asemenea, curatorii vor indica competenele i abilitile manageriale care trebuie s le dein ntreprinztorii-manageri, pentru a asigura eficiena i eficacitatea afacerii. Relaii cu instituiile guvernamentale i neguvernamentale Centrul de business-patronaj va fi n colaborare direct cu Camera nregistrrii de Stat, Biroul Naional de Statistic, Camera de Comer i Industrie a Republicii Moldova, Ministerul Economiei, Confederaia Naional a Patronatelor din Republica Moldova i alte instituii guvernamentale i neguvernamentale din ar i de peste hotare. Centrul de business-patronaj poate avea statut de instituie public necomercial i nonprofit, sub coordonarea Ministerului Economiei. In continuare vor fi prezentate cheltuielile preliminare pentru deschiderea biroului Centrului de business-patronaj. Cheltuielile de fondare, conform tarifelor Camerei nregistrrii de Stat a Republicii Moldova, sunt urmtoarele [146]: - nregistrarea persoanei juridice n regim obinuit (5 zile lucrtoare) 250 lei; - perfectarea documentelor 108 lei; - extras din Registru 252 lei; - verificarea denumirii 39 lei; - publicarea n Buletinul Oficial al CS 54 lei; - Taxa pentru acte notariale 10 lei. Total 713 lei Costul stampilei: tampila n metal - 169 lei sau tampila n Colop - 250 lei. Cheltuieli cu mobila de birou: Mese (17 mese * 1300 lei = 22100 lei) Scaune moi (17 scaune * 200 lei = 3400 lei) Total 25500 lei Cheltuieli cu tehnica de oficiu: Computatoare (17 * 6000 lei = 102000 lei) 136

Imprimante (7 * 1400 lei = 9800 lei) Total 111800 lei Software: Sistem operaional Microsoft Windows 7 (17 * 1399 lei = 23783 lei) Pachetul de programe Office (17 * 2415 lei = 41055 lei) Sistem de protecie Avira Antivir (17 * 479,4 lei = 8149,8 lei ) Total 72987,8 lei Rezerva pentru cheltuieli neprevzute 10000 lei Total cheltuieli 221000,8 lei Cheltuieli cu salariul funciei: - eful Centrului de business-patronaj - 3700 lei lunar (anual 44400 lei) - Coordonatorul principal 3400 lei lunar (anual 40800 lei) - Curatorii de profil 3000 lei lunar (anual 540.000 lei). Anual fondul de salarizare al personalului va constitui - 625200 lei. Finanarea deschiderii Centrului de business-patronaj poate fi parial din bugetul de stat i din donaiile organizaiilor internaionale. Finanarea activitii Centrului de business-patronaj se va face dup urmtoarea schem: 1. taxa serviciilor pentru ntreprinderile nou-create (n primul an de activitate), oferindu-i codul convenional A0, va fi 0%. 2. taxa serviciilor pentru ntreprinderi, ncepnd cu al doilea an de gestiune, oferindu-i codul convenional A1, va fi 0,5% lunar din venitul din vnzri. 3. taxa serviciilor pentru ntreprinderi, ncepnd cu al treilea an de gestiune, oferindu-i codul convenional A2, va fi 0,8% lunar din venitul din vnzri. Povara financiar, privind taxele serviciilor Centrului de business-patronaj, trebuie s fie moderat, n caz contrar ntreprinderile nou-create vor refuza primirea serviciilor. Biroul Naional de Statistic public veniturile din vnzri sumare ale ntreprinderilor din sectorul IMM. Din acest considerent, veniturile previzionate ale Centrului de business-patronaj vor fi calculate de autor n baza informaiei privind veniturile medii lunare a ntreprinderilor sectorului IMM pentru anul 2010, prezentat n tabelul 2.5 din Capitolul 2 al prezentei lucrri. Venitul prognozat al Centrului de business-patronaj, pentru anul 2011, va fi calculat n baza urmtoarelor date: - Venitul mediu din vnzri pe o ntreprindere a sectorului IMM, pentru anul 2010, constituie 1431200 lei. - Numrul ntreprinderilor nregistrate, n anul 2010, constituie 6488 ntreprinderi. 137

Codul convenional al acestor ntreprinderi va fi A1. Deci, taxa serviciilor va fi 0,5% lunar din venitul din vnzri. 1431200 * 0,5% = 7156 lei/ntreprindere anual 7156 lei/ntreprindere / 12 luni = 596,3 lei lunar/ntreprindere 596,3 lei lunar/ntreprindere * 6488 ntreprinderi = 3868794,4 lei lunar 3868794,4 lei lunar * 12 luni = 46425532,8 lei anual. Deci, teoretic, venitul prognozat al Centrului de business-patronaj, pentru anul 2011, obinut de la ntreprinderile aflate n al doilea an de activitate, este estimat la 46425532,8 lei anual. Chiar i aceste calcule previzorii, arat c Centrul de business-patronaj va putea s-i acopere cheltuielile de activitate, fr finanare din partea statului. Misiunea important a statului, prin Ministerul Economiei, va consta n promovarea ideei business-patronajului. Informarea i convingerea ntreprinztorilor despre beneficiile care le va obine ntreprinderea de la curarea afacerii n cadrul Centrului de business-patronaj, sunt necesare dup nregistrarea agentului economic la Camera nregistrrii de Stat. Efectele macroeconomice obinute n urma nfiinrii Centrului de business-patronaj vor fi: - reducerea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii, care-i suspendeaz activitatea sau sunt lichidate din motivul ineficienei gestiunii afacerii n primii ani de activitate. - reducerea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii, care nregistreaz pierderi ntr-o perioad ndelungat de timp. - reducerea ratei omajului cu personalul ntreprinderilor mici i mijlocii care-i suspendeaz activitatea. - efectele aferente implementrii conceptului de responsabilitate social corporativ.[15] - schimbarea mentalitii ntreprinztorilor i atitudinii lor fa de serviciile de consulting. - creterea intelegenei i profesionalismului ntreprinztorilor.

4.5 Concluzii la Capitolul 4 n literatura de specialitate, au fost descrise modele de evoluie a afacerilor mici i mijlocii, care descriu transformrile n caracteristicile personale i profesionale ale ntreprinztorilor, transformri de ordinul economic, organizatoric, structural, managerial, care au loc n fiecare etap sub influiena factorilor de mediu intern i extern. Modelele de evoluie sau de dezvoltare, prin etapele ciclului de via, pot ntmpina unele dificulti de implementare n practica afacerilor mici i mijlocii autohtone, pe motiv c nu toate afacerile trec n mod identic prin toate etapele ciclului de via i n succesiunea propus de autori. Oportune tematicii cercetate n prezenta lucrare, sunt abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii, care consider c, dezvoltarea afacerii poate fi atins n urma 138

eficientizrii proceselor de management, proceselor de execuie i dezvoltrii subsistemelor: organizaional, informaional, decizional, metodologic etc. n teoria managementului, au fost propuse instrumente pentru dezvoltarea managementului, din care fac parte: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul participativ, managementul prin excepii .a. Ele au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme de management la nivelul companiilor industriale. Dup care, a fost apreciat oportunitatea utilizrii lor i la nivelul managementului afacerilor mici i mijlocii. ns, fiecare din instrumentele menionate, atinge selectiv elementele sistemului de management. Dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii poate fi atins n condiiile unei abordri complexe i sistemice a elementelor, proceselor i relaiilor din ntreprindere, n corelarea lor cu factorii mediului intern i extern. Perceperea afacerii ca sistem deschis, precum i problemele identificate n realizarea funciilor managementului i funciunilor ntreprinderii, n cadrul IMM-lor autohtone, face necesar modelul dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, propus de noi, compus din 7 elemente de baz, divizate n patru blocuri interconectate. n conceperea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, au fost luate n considerare gradul de dezvoltare al elementelor organizatorice, informaionale, decizionale, metodologice, care sunt dependente de dimensiunile ntreprinderii i nivelul de pregtire al ntreprinztorilor-manageri n domeniul managementului. Reeind din rezultatele chestionarului, n cadrul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, au fost propuse msuri de perfecionare a funciilor managementului. Inclusiv, au fost selectate instrumentele de management, care vor asigura funcionalitatea modelului i au fost elaborate etapele de implementare a modelului propus. n urma studiilor i cercetrilor efectuate, s-a ajuns la concluzia c, cele mai mari dificulti n managementul afacerii, le ntmpin ntreprinderile aflate n primele etape ale ciclului de via. Necesitatea formrii competenelor manageriale ntreprinztorilor-manageri, din momentul lansrii n afaceri, a condus la ideea conceptului de business-patronaj. n cadrul business-patronajului, se preconizeaz formarea i dezvoltarea ntreprinztorilor-manageri competenelor i aptitudinilor de gestiune a afacerii, lund n consideraie modificrile structurale i procesuale care intervin n ntreprindere la diferite etape ale ciclului de via. Businesspatronajul va include totalitatea aciunilor cu caracter educaional, instructiv i consultativ, orientat spre formarea i dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor manageriale profesioniste ale ntreprinztorilor nceptori, din primii ani de activitate a ntreprinderii.

139

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI Cercetrile teoretice i empirice realizate n cadrul temei tezei, au permis formularea urmtoarelor concluzii: 1. Managementul afacerilor mici i mijlocii, avnd la baz fundamentele tiinei managementului, are i propriile sale concepii, scopuri i metode. ns, nu este redat o claritate n definirea terminologic a afacerii i managementului afacerilor mici i mijlocii. 2. Abordrile expuse n teoriile economice, organizaionale i manageriale - cristalizate n legile economice, legile i principiile managementului se manifest i n managementul afacerilor mici i mijlocii: formeaz comportamentul i influieneaz aciunile ntreprinztorilor-manageri n anumite situaii concrete, fundamenteaz deciziile privind modul de organizare a activitilor ntreprinderii, alegerea strategiei, direcionarea afacerii .a., sunt capabile s asigure funcionarea eficient a ntreprinderii, derularea normal a proceselor administrative i organizatorice i s asigure meninerea echilibrului dintre mediul intern i extern al afacerii. 3. Procesele de management i relaiile pe care le reflect, cunosc o anumit evoluie n istoria gndirii manageriale, de unde, decurge necesitatea efortului de a continua cercetrile, pentru a le actualiza, a dezvolta coninutul lor, astfel, nct acestea s exprime esena managementului afacerilor mici i mijlocii n toat complexitatea sa. Puini specialiti n domeniu, din ar, n lucrrile sale, au relatat i au redat importan rolului pe care l poart abordrile teoriilor economice, organizaionale, culturale i manageriale n elaborarea msurilor de dezvoltare a managementului afacerilor mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. 4. Caracteristicile funciilor managementului afacerilor mici i mijlocii, relatate de specialitii n domeniu n lucrrile sale, nu prezint divergene de viziuni, ci poart un caracter de complementaritate. Diferenele in de complexitatea expunerii aspectelor i elementelor abordate. Lipsete o viziune unanim, privind numrul i ordinea funciilor managementului afacerilor mici i mijlocii. 5. Afacerile mici i mijlocii parcurg n decursul vieii sale mai multe etape, care succedndu-se formeaz ciclul de via al acestora. Cercetrile i observaiile efectuate de specialitii n domeniul managementului afacerilor mici i mijlocii, au demonstrat existena dependenei ntre etapele ciclului de via i caracteristicile intreprenorial-manageriale. Fiecare etap a ciclului de via are caracteristicile sale, att din punct de vedere al caracteristicilor ntreprinztorilor, ct i ale managementului, care pe parcursul evoluiei ntreprinderii, nregistreaz schimbri semnificative. 6. Dezvoltarea managementului afacerilor mici i mijlocii este posibil numai n condiiile formrii i dezvoltrii cunotinelor i aptitudinilor manageriale profesioniste ntreprinztorilormanageri, ncepnd cu etapa de lansare n afaceri. 140

7. Analiza evoluiei sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Modova arat c, din anul 2006 pn n anul 2010 numrul ntreprinderilor mici i mijlocii a crescut cu +10,1 mii ntreprinderi. ns, creterea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii nu este nsoit i de creterea numrului de persoane angajate n acest sector al economiei naionale, ci invers, pe toat perioada de analiz, se atest reducerea numrului de persoane ocupate n activitatea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Acest fenomen este explicat prin faptul c, exist un numr semnificativ de ntreprinderi mici i mijlocii, care exist formal, dar, nu desfoar activitate. 8. Rezultatele economice nregistrate de sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, n perioada anilor 2006-2010, demonstreaz viabilitatea acestui sector n cadrul economiei naionale. ns, ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii, care nregistreaz pierderi i a celor care sunt inactive, constituie mai mult de jumtate din numrul IMM-lor, fenomen caracteristic pentru toat perioada de analiz. 9. 89,5% din ntreprinztorii, participani la sondaj, care au iniiat i conduc singuri afacerea, sunt fr pregtire economic, iar principalele surse de nvare, pentru conducerea afacerii, sunt nvnd-fcnd, autodidact i experiena acumulat la precedentul loc de munc. 11. Rezultatele chestionarului, au permis s constatm c, rolul implicrii principalilor specialiti n adoptarea deciziilor crete proporional cu dimensiunile ntreprinderii i contientizrii acestui rol de ctre ntreprinztorii-manageri, iar implicarea angajailor simpli n adoptarea deciziilor scade odat cu creterea dimensiunilor ntreprinderii. 12. Salariaii care sunt apreciai i recompensai pentru meritele n dezvoltarea afacerii, nu vor fi motivai s plece n alt ntreprindere, iar aplicnd sistemul de remunerare pe baz de rezultate i criterii de performan individual, vor decdea problemele legate de personal, precum: erorile frecvente de activitate, lipsa de disciplin, neutilizarea integral a timpului de munc, absenteism, scderea nivelului profesionalismului, nedorina personalului de a se perfeciona continuu. 13. Principalele obstacole n calea dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, identificate n ntreprinderile participante la sondaj, sunt ascunse n incompetena ntreprinztorilor de a gestiona eficient resursele ntreprinderii, acordarea prioritii planificrii operaionale i nu celei strategice, organizarea defectuoas a activitilor din cadrul ntreprinderii, controlul excesiv i motivarea insuficient a personalului, care genereaz multiple probleme i rezultate oneste. Pentru dezvoltarea n continuare a teoriei i practicii managementului afacerilor mici i mijlocii, impunem urmtoarele recomandri:

141

1. A defini: Afacerea este o activitate economic, care este iniiat n cadrul unei ntreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajailor participani la procesul de valorificare a resurselor organizaionale antrenate n producerea bunurilor sau serviciilor, menite s satisfac necesitile i preferinele consumatorilor. 2. A defini: Managementul afacerilor mici i mijlocii reprezint un proces complex, n care se pot combina cu succes capacitile de ntreprinztor i manager al proprietarului afacerii, care adopt decizii de utilizare raional i eficient a resurselor economice limitate, optnd pentru poziionarea avantajoas a ntreprinderii n arealul economic concurenial. 3. Este necesar nlocuirea managementului empiric, practicat n prezent de ntreprinztoriimanageri autohtoni, cu conceptele tiinifice ale managementului afacerilor mici i mijlocii, abordate n literatura de specialitate. 4. Este relevant utilizarea metodelor generale de management (managementul prin obiective, managementul prin excepii, managementul prin produs, managementul participativ) n practica afacerilor mici i mijlocii din Republica Moldova, pentru dezvoltarea sistemului de management integral, sau perfecionarea/dezvoltarea unor subsisteme din cadrul sistemului de management. 5. Pentru a reduce erorile frecvente de activitate ale personalului angajat n MM -le autohtone, este necesar creterea motivaiei lor pentru autoperfecionare profesional continu i aprecierea de ctre conducerea ntreprinderii a performanelor individuale i colective. Salarizarea angajailor este raional s se efectuieze n baza rezultatelor individuale i determinrii gradului de participare la dezvoltarea afacerii. Pentru aprecierea gradului de participare la dezvoltarea afacerii se recomand evaluarea angajailor prin metoda Hrii realizrilor, propus de autor n teza de doctor. Pentru remunerarea muncii care nu poate fi evaluat cantitativ, se recomand aplicarea coeficientului de participare la munc. n cazul unei motivaii eficiente, necesitatea controlului intens, practicat de ntreprinztorii-manageri, va decdea, datorit creterii rolului autocontrolului, pentru a demonstra rezultate performante, n baza crora anagajaii vor fi remunerai. 6. Timpul economisit de ntreprinztorii-manageri, n urma reducerii timpului dedicat funciei de control, este necesar a fi destinat elaborrii politicii de dezvoltare a afacerii, raionalizrii i dezvoltrii subsistemelor de management (organizatoric, informaional, decizional, metodologic, cultural .a), elaborrii msurilor de valorificare a oportunitilor mediului de afaceri extern, identificarea i nlturarea cauzelor care genereaz puncte slabe interne, dezvoltarea punctelor forte ale afacerii i creterea avantajelor comparative i competitive, prin dezvoltarea funciunilor de cercetare-dezvoltare, de producie, de personal i comercial. 7. Implementarea modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, n varianta propus de autorul lucrrii, va asigura corelaia ntre sitemul conductor, sistemul condus i 142

mediul de afaceri; va asigura instaurarea climatului psihologic pozitiv n colectivul de munc, ca urmare a respectrii intelegenei emoionale; va crete motivaia personalului pentru atingerea performanelor organizaionale. n cadrul modelului dezvoltrii managementului afacerilor mici i mijlocii, au fost propuse msuri de perfecionare a funciilor managementului, elaborate n baza rezultatelor chestionarului. Importana lor practic const n redarea funciilor managementului unui caracter aplicativ, ajustndu-le realiilor IMM-lor autohtone. 8. Pentru reducerea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii care-i sisteaz activitatea n primele etape ale ciclului de via, se recomand implementarea conceptului de businesspatronaj. n cadrul business-patronajului, se vor forma ntreprinztorilor competene i aptitudini de management profesionist al afacerii, lund n consideraie modificrile structurale i procesuale care intervin n ntreprindere la fiecare etap a ciclului de via. Prin intermediul formrii i dezvoltrii abilitilor i competenelor manageriale ntreprinztorilor, se urmrete consolidarea poziiilor ntreprinderilor mici i mijlocii, ajutndu-le s fortifice societatea economic, s le fac capabile s concureze cu alte ntreprinderi, att pe plan naional, ct i internaional. Prin ntrirea i extinderea poziiilor ntreprinderilor mici i mijlocii, se promoveaz i crearea de noi locuri de munc, diminuind astfel rata omajului n zonele unde sunt amplasate afacerile.

143

BIBLIOGRAFIE: 1. Aculai E. coord. la CSPP. Businessul mic n Moldova. Starea, evoluia, problemele i Aculai E. Condiii de creare i dezvoltare a ntreprinderilor : analiz prin prism de gen. Analiza comparativ a mediului de afaceri al MM n Moldova. Raport final. Ediie Berejan S. (cond) Dicionar explicativ uzual al limbii romne. Chiinu: Litera, 1999. 638 p. Bugaian L., V. Catanoi V., Cotelnic A. .a Antreprenoriat: Iniierea afacerii. Chiinu: Bugaian L. Responsabilitatea social a universitii n formarea antreprenorial. n: necestile de susinere : sintez analitic. Chiinu, 1999. 62 p. 2. Chiinu : UNIFEM, UNDP Moldova, Statistica Moldovei, 2009. 93 p. 3. sponsorizat de Proiectul UE. Chiinu: Asociaia OICOS, 2004. 159 p. 4. 5.

Universitatea Tehnic a Moldovei, 2010. 344 p. 6. Responsabilitatea social corporativ i dezvoltarea durabil. Tezele conferinei internaionale. Chiinu: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 28-36. 7. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Mile M. Managementul schimbrii Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Certan S. Managementul afacerilor. Chiinu: CEP USM, 2005. 352 p. organizaionale. Bucureti: Economica, 2000. 539 p. 8.

Economica, 1999. 512 p. 9. 10. Certan S. Management: Modaliti de eficientizare. Chiinu: CEP USM, 2007, p. 9-35. 11. Certan S. Teoria administrrii afacerii. Chiinu : CEP USM, 2008. 209 p. 12. Certan S. Antreprenoriatul i ntreprinztorul n Republica Moldova: prezent i viitor. Conferina tiinific Internaional din 3-4 octombrie 2008. Chiinu: CEP USM, 2008. p. 5-15. 13. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. Chiinu: C.E.P. ASEM, 1998. 309p. 14. Cotelnic A. Sisteme de planificare n afaceri. Chiinu: ASEM, 2009. 256 p. 15. Cova L., Solcan A., Stihi L. Responsabilitatea social corporativ n cadrul IMM din Republica Moldova. n: Responsabilitatea social corporativ i dezvoltarea durabil. Tezele conferinei internaionale. Chiinu: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 15-21. 16. Cozmnc M., Sltineanu L., Nag Gh. Inovarea n ntreprinderile mici i mijlocii. Chiinu: Tehnica-Info, 2002. 242p. 17. Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. Management general. ed. a III-a. Bucureti: Actami, 2001, 352 p. 18. Clarke L. Managementul schimbrii. Bucureti: Teora, 2002, p. 29-32.

144

19. Cunir N. Creterea competitivitii ntreprinderii prin implementarea managementului performant. Tez de doctor n t. economice. (08.00.05) Economie i management (n industria uoar). Chiinu: UTM, 2010. 150 p. 20. Dijmrescu I. Managementul i neteconomia. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 415p. 21. Dobrea R. Managementul organizaiilor i responsabilitatea social corporativ. Bucureti: Administraie i management public, 7/2006, pag. 89-93. 22. Drguin M. Managementul ntreprinderilor comerciale mici i mijlocii. Bucureti: A.S.E., 1999. 343 p. 23. Dumbrav I. Management general. Bucureti: Fundaia cultural: Romnia de Mine, 2000. 256 p. 24. Emilian R. (coord.) Managementul serviciilor: motivaii, principia, metode, organizare. Bucureti: Expert, 2000. p.304. 25. Erhan V. Problemele finanrii micului business. Autoreferatul Tezei de dr. t. economice. Chiinu, 2009. 21 p. 26. Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei. Bucureti: Economic, 2002. 301 p. 27. Gorobievschi S. Antreprenoriatul: aspecte fundamentale manageriale. Chiinu: TehnicaINFO, 2009. 326 p. 28. Goleman D. Intelegena emoional. trad.: Nistor I-M. Bucureti: Curtea Veche, 2001. 424p. 29. Ghid pentru antreprenorii nceptori i prestatorii de servicii n faceri. Doresc s-mi lansez afacerea cu succes. ODIMM pe lng Ministerul Economiei i Comerului din Republica Moldova. Chiinu: ediie special finanat i publicat n cadrul PNAET, 2008. 112p. 30. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 538 din 17 mai 2007 Cu privire la crearea Organizatiei pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici si mijlocii. n Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 25 mai 2007, Nr. 70-73, p.II. art. 571. 31. Ioncu O. Fundamentarea deciziilor de marketing la ntreprinderile micului business din Republica Moldova. Autoreferatul Tezei de dr. t. economice (08.00.06) Marketing; logistic. Chiinu, 2009. 28 p. 32. Istocescu A. Intreprenoriat i intraprenoriat n Romnia. Bucureti: ASE, 2006. 265p. 33. Istocescu A. Managementul intraprenorial: concepte: studii de caz. Bucureti: ASE, 2003. 328p. 34. Istocescu A. Etapele de via ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Economia seria Management. Vol. 11, nr. 2/2008, pag.62. 35. Kenneth J. Cook. Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici. Bucureti: Teora, 1998. 161 p.

145

36. Levitskaia A. Businessul modern: aspecte etico-economice. Autoreferat (08.00.05) Chiinu: ASEM, 2000. 22 p. 37. Legea Republicii Moldova cu privire la susinerea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, Nr. 206-XVI din 07.07.2006. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, Nr. 126130/605, cu modificari si completari. 38. Legea Republicii Moldova cu privire la protecia concurenei Nr. 1103 -XIV din 30 iunie 2000. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2000, Nr. 166-168/1205, cu modificari si completari. 39. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Nr. 845-XII din 03.01.1992. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificari si completari. 40. Legea Republicii Moldova cu privire la leasing, Nr. 59-XVI din 28 aprilie 2005. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 08.07.2005, Nr. 92-94, art Nr: 429 41. Legea Republicii Moldova Codul fiscal, Nr. 1163-XIII din 24.04.97. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.09.1997, Nr. 62/522, cu modificri i completri. 42. Legea Republicii Moldova cu privire la investiiile n activitatea de ntreprinztor, Nr. 81XV din 18 martie 2004. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 23.04.2004, Nr.64-66/344. 43. Legea reglementrii de stat a activitii comerciale externe, Nr. 1031-XIV din 08.06.2000. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2000, Nr. 119-120/838, cu modificri i completri. 44. Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri. Bucureti: Didactic i Pedagogic, 1996. 104p. 45. Maniov V., Bazele managementului dezvoltrii durabile. Timioara: Presa Universitar Romn, 2001, 186 p. 46. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti: Economic, 1997, 450 p. 47. Moga T., Voicu R. Management. Bucureti: ASE, 2003. 340 p. 48. Moldovanu D. Curs de teorie economic. Chiinu: ARC, 2006. 432 p. 49. Mureanu D. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Piteti: Independena economic, 2002, 222 p. 50. Nicolescu Ov. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii: concepte, metode, aplicaii, studii de caz. Bucureti:Economic, 2001. 447 p. 51. Nicolescu Ov., coord. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Economic, 2000. 528 p.

146

52. Nicolescu Ov., coord. Barbulescu C. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic, 1996. 575 p. 53. Nicolescu Ov., Nicolescu L. Managementul modern al organizaiei. Bucureti: Tribuna Economic, 2001. 389 p. 54. Nicolescu Ov., Verboncu I. Management. Ediia a III-a revizuit. Bucureti: Economic, 1999. 596 p. 55. Nica P., Iftimescu A. Management: concepte i aplicaii. Iai: editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, 2003. 347 p. 56. Oportuniti de finanare a antreprenoriatului n Republica Moldova. Ministerul Economiei al Republicii Moldova. Ghid informativ. Direcia principal Dezvoltarea Businessului Mic i Mijlociu. Chiinu. 2005. 104 p. 57. Popescu D., Chivu I. Managementul afacerilor: teste i studii de caz. Bucureti: Economic, 2001. 264p. 58. Pop N. Al.(coordonator). Marketing strategic. Bucureti: Economic, 2000. 188 p. 59. Popa I. Management general. Bucureti: ASE, 2005. 217 p. 60. Popa I. Management strategic. Bucureti: Economic, 2004. 327 p. 61. Popa I., Filip R., Management internaional. Bucureti: Economic, 1999. 280 p. 62. Russu C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Expert, 1996. 428 p. 63. Rusu C.,Voicu M. Managementul afacerilor mici i mijlocii. Chiinu: Logos,1993.549 p. 64. Russu C. Management: concepte, metode, tehnici. Bucureti: Expert, 1996, 355p. 65. Roca P. Economia ntreprinderii. Chiinu: ULIM, 2004. 280 p. 66. Rezultatele anchetei structurale n ntreprinderile mici i mijlocii, Biroul Naional de Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2005. 71 p. 67. Rezultatele anchetei structurale n ntreprinderile mici i mijlocii, Biroul Naional de Statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2007, 71 p. 68. Sasu C. Managementul micilor afaceri. Iai: Sanvialy, 1998. 464 p. 69. Sasu C. Iniierea i dezvoltarea afacerilor. Iai: Polirom, 2001. 256 p. 70. Sandu P. Management pentru ntreprinztori. Bucureti: Economic, 1997. p.109. 71. Srbu I. Dinamismul sistemului de conducere al organizaiilor formale i non-formale. n: Responsabilitatea social corporativ i dezvoltarea durabil. Tezele conferinei internaionale. Chiinu: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 21-27. 72. Solcan A. Managementul micului business. Chiinu: ASEM, 2001. 299 p. 73. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Dezvoltarea unei mici afaceri. Chiinu: ASEM, 2006. p. 8-20.

147

74. Stncioiu I., Militaru Gh. Management elemente fundamentale. Bucureti: Teora, 1998. 543 p. 75. Strategia de susinere a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pentru anii 2006-2008. Ministerul Economiei i Comerului din Republica Moldova. Direcia dezvoltarea businessului mic i mijlociu. Chiinu. 2006. 30p. 76. erban N. Perfecionarea infrastructurii i eficientizarea funcionrii comerului din cadrul cooperaiei de consum. Tez de doctor n t. economice. (08.00.05) Economie i management (n comer). Chiinu: ASEM, 2010. 178 p. 77. uleanschi S., Veveria V. Primii pai n afaceri. Ghid pentru antreprenorii nceptori. Chiinu. 2009. 143 p. 78. Ticu Constantin, (coord Avram E. i Cooper C. L.). Psihologie organizaional managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom, 2008, p. 171 196. 79. Ursachi I. Management. Bucureti: ASE, 2001. 302 p. 80. Ursachi I. Management. Bucureti: ASE, 2005. 362 p. 81. Vasiu L. Managementul firmelor mici. Tmioara: Eurobit, 1997. 156 p. 82. Zorlenan T., Burdu E. Managementul organizaiei. Bucureti: Economic, 1998. 736 p. 83. Zahiu L. Economia ntreprinderilor: Note de curs. Bucureti: ASE, 1997. 445 p. 84. Zahiu L., Nastase M. Economia ntreprinderilor. Bucureti: ASE, 2002. 210 p. 85. Ulian G. Micul business cale de utilizare efectiv a resurselor de munc. Chiinu: ASEM, 1999. 270 p. 86. Vduv S. Antreprenoriatul: Elemente fundamentale globale: experiene ale Statelor Unite ale Americii, Japoniei i rilor din Asia de Est. Bucureti: Economic, 2004. 302 p. 87. Vduv S. Antreprenoriatul: practici aplicative n Romnia i n alte ri n tranziie. Bucureti: Economic, 2004. 240 p. Surse bibliografice n limba rus: 88. ., . : . : , 2003. 544 . 89. .., .. . : , 2003. 356 . 90. .. : . 2- ., : -, 2003. 283 . 91. .. : . : , 2004. 502. 92. . . . , 2008. 136 . 148

93. ., . . : , 2000. 512 . 94. .. . : , 2000. 126. 95. . : . : -, ., 2005. 240 . 96. ., . : , 2004. 284 . 97. . . : , 2000. 398 . 98. . XXI . : , 2007. 272 . 99. . . : , 2004. 448 . 100. . . . . : , 2005. 290 . 101. .. : . : , 2004. 220 . 102. . . . : INFRA-M, 2006, 638. 103. .. : . : , 2000. 269 . 104. .., .. . . : . --: , 2004. 512 . 105. .. . : , 2004. 270. 106. . . . : , 2004. 719 . 107. .. . . 2- . : -, 2002. 480 . 108. . . . : URSS, 2006. 194 . 109. . . : , 2000 . 50-55. 110. ., ., . . : INFRA-M, 2008, (2- ). 330 . 111. .. . : , 1998. 432 . 112. . .( . .. ). : , 2005. 409 . 113. .. . . : -, 2001. 304 . 114. ., . . . . . . . .. . : -, 2004. 399 .

149

115. C . . . : , 2002. 527. 116. C . . . : , 2008. 364 . 117. .., . . . : , 2005. 608 . 118. .., .., , . : , 2004. 124 . 119. . . . : , 2001. 555 . 120. . : , , . ( ). -: , 2000. 512 . 121. ., . . : , 2000. 304 . Surse bibliografice n limba englez: 122. Bartoli A., Hermel P., Le dveloppement de lentreprise. Pars: Economica, 1989. pag. 20. 123. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, nr. 3, May-June, 1983, p. 156-213. 124. Drucker P. The age af discontinuity: guidelines to our changing society. New Jersey: Harper&Row, 1992. 402 p. 125. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth Models. International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990. p. 43-56. 126. Kroeger C.V. Managerial Development in the Small Firm. California Management Review, Fall, 1974. 256 p. 127. Lindell M. How managers should ghange their style in a business life cicle. In European Management Jurnal, vol. 9, nr. 3. 1991. 128. Miner J. . The Expanded Horizont for Achieving Entrepreneurial Success. Organizaional Dynamics, nr. 4, 1997. 129. Pletiner H. Entrepreneureal Personality end Entreprise Development. Recontres de St. Gallen, St.Gall, 1998. 130. Stevenson H., Gumpert D. The Heart of Entrepreneurship. Harvard Business Review, nr.2, 1985. Surse bibliografice n limba francez: 131. Duchneaut B. Les dirigeants de PME: Enquete, Chifres, Analyses pour mieux les connatre. Paris: Centre de recherche EURO PME, ed. Maxima, 1996. 520 p.

150

Referine la documente electronice: 132. Istudor N. Managementul afacerii. http://www.startafacere.ro/Managementul%20afacerii/ma_5_1.html (vizitat 14.01.2011) 133. Bontea E. Analiza valorii. http://www.scientconsult.ro/CD/consult/D62F2.htm (vizitat 24.10.2010) 134. Buletinul Informativ al CDER nr. 38, mai 2010 http://www.cder.md/publications/ (vizitat 19.04.2011) 135. Comunicarea Comisiei ctre Parlamentul European, Consiliu, Comitetul economic i social european i Comitetul regiunilor. Analiza anual a creterii: formularea rspunsului cuprinztor al UE la criz. Bruxelles, 12.1.2011. ro_final raport dupa criza ec UE.pdf (vizitat 03.06.2011) 136. Cunningham J.B., Lischeron J. Defining Entrepreneurship. n: ABI/INFORM Global, Journal of Small Business Management, nr.1, 1991, p. 45-61. https://noppa.lut.fi/noppa/opintojakso/ac30a1050/.../artikkeli_2.pdf (vizitat 09.06.2012) 137. European SMEs under Pressure. Annual Report on EU small and medium-sized enterprises 2009. EIM Business & Policy Research. Directorate General for Enterprise and Industry. DGENTR-AnnualReport2010_100511.indd. (vizitat 03.06.2011) 138. Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow. In Harvard Business Review, July-August, 1972. p.37- 46. www.korealabor.ac.kr/.../Greiner(1972).pdf (vizitat 19.11.2011) 139. Fia informativ SBA pentru Romnia 2009. Comisia European. ntreprinderi i Industrie. Sba_fact_sheet_ro_romanian_100528.pdf. (vizitat 03.06.2011) 140. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ (vizitat 03.06.2011) 141. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business act/files/sba_review_fr.pdf (vizitat 03.06.2011) 142. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ (vizitat 03.06.2011) 143. Observatory of European SMEs. Analitical report. Comisia European. Eurobarometer. November 2006 January 2007. 03_analytical_report_en_Statistica UE IMM 2006.pdf. (vizitat 03.06.2011) 144. Raport privind punerea n aplicare a iniiativei SBA. Document de lucru al Comisiei. Comisia European. Bruxelles, 15.12.2009. sba_imp_ro IMM UE 2009. pdf. (vizitat 03.06.2011) 145. Rezultatele anchetei structurale n ntreprinderile mici i mijlocii, 2010. http://www.statistica.md/public/files/publicatii_electronice/Rezult_anch_struct/ASA_2010.pdf. (vizitat 16.03.2011) 146. Statistica. Camera nregistrrii de Stat. 13.04.2011, 11.06.2011, 04.06.2012) 151 http://www.cis.gov.md/content/6#1. (vizitat

147. Plile pentru nregistrarea de stat a persoanelor juridice i a ntreprinztorilor individuali. http://cis.gov.md/content/61 (vizitat 19.06.2012) 148. Ursu D. Managementul IMM urilor. Modulul 11. www.ccisalaj.ro/proj/modul11.pdf (vizitat 12.11.2011) 149. www.mec.gov.md (vizitat 19.04.2011) 150. www.odimm.md (vizitat 07.10.2010, 14.07.2011) 151. www.mec.gov.md/files/.../Raport%20GUVERN%20%20-%20 2011 martie.doc 152. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=368& / Rubrica Antreprenoriat. (vizitat 03.07.2009, 11.07.2010, 13.07.2010, 16.03.2011, 30.10.2011) 153. Activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii n Republica Moldova n anul 2010, http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=3444 (vizitat 28.06.2011, 30.10.2011) 154. www. moldovanoastra.md.( vizitat 16.11.2008) 155. 7 ani de activitate a Camerei nregistrrii de Stat dup regula ghieului unic. http://www.cis.gov.md/content/8 (vizitat 11.06.2011) 156. WP3.1- Prezentarea IMM-lor. http://www.visec.ro/ (vizitat 15.02.2011) 157. http://www.ccl.org 158. www.wikipedia.com Modelarea procesului de inovare. (vizitat 17.11.2011) 159. .. . : , 1, 2008. http://auditfin.com/2008/1/toc.asp (vizitat 18.11.2011) 160. .. a . n: . .8. 2. 2006, . 25-42 www.vestnikmanagement.spbu.ru/archive/?part_id=4 (vizitat 19.11.2011) 161. .. . : . . -. 2010, 46

oldvak.ed.gov.ru/common/img/uploaded/.../SHirokovaGV.pdf (vizitat 09.06.2012) 162. .. : . , , 2 2009. 17 . (informaie de pe site-ul: rabe.guu.ru/downloads/file/Filonovich.ppt (vizitat 13.11.2011) 163. .. . 2005 ., . 53-64. ecsocman.hse.ru/data/219/881/1216/06Filonovich.pdf (vizitat 13.06.2012)

152

ANEXE

153

ANEXA 1

Organizaii orientate spre susinerea i dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii


Denumirea organizaiei Asociaia micului business din Moldova Obiective A contribui la dezvoltarea ntreprinderilor mici i a antreprenoriatului ca surs unical de locuri de munc i factor de stabilitate socialeconomic ; a proteja interesele micului business i a antreprenoriatului la nivelul societii civile. Activiti principale Se orienteaz n primul rnd spre satisfacerea cerinelor membrilor si. Dezvolt relaii de colaborare strnse i de lung durat cu organizaii de talie internaional, cu ONG-uri din UE i CSI, Asia i SUA.

Programul BAS(BE RD)

Agen ia Na ion a l pen t r u Ocu pa r ea F or ei de Mu n c

De a su sin e dezvolt a r ea i cr e-t er ea com pet it ivi-t ii n t r eprin de-rilor pr iva t e m ici i m ijlocii; (2) de a su sin e dezvolt a r ea pieei ser viciilor de con su lta n din Moldova ; (3) de a m bu n t i gr adu l de competit ivit a t e a com pa n iilor loca le de con su lta n Acorda r ea cr edit elor n con diii a va n ta joa se pen t r u or ga n iza r ea a ct ivit ii de n t r eprin zt or i cr ea r ea n oilor locu r i de m u n c

Acoperir e fin a n cia r pa r ia l a costu r ilor pen t ru ser vicii de con su lta n . Su bsidiu m a xim ofer it com pa n iilor eligibile este n su m de 10 000 E UR, su m ce n u con st it u ie ma i m u lt de 50% (exclu siv t a xe) din su m a pr oiect u lu i

Acordar ea cr edit elor pen t r u o perioad de pn la 3 a n i cu o dobn d de 50% din r a ta de ba z a Bn cii Na ion ale, cu o per ioad de gr a ie de cel m u lt u n an pen t ru pr oiect ele de pr odu cer e i con str u cie i de cel m u lt 6 lu n i pen t ru pr est a r ea ser viciilor . Cr editele se a cord a n ga ja t or ilor i om erilor ca r e: desfoa r a ct ivit i n sect oru l de pr odu cer e, con st r u cie, pr est r i ser vicii sa u n t u r ism , i a su m a n ga ja m en t u l de a n tr en a , n pr opor ie de cel pu in 50% la locu r ile de mu n c n ou -cr ea t e persoan e din r n du r ile om er ilor n regist r a i la a gen ii, de a le m en in e r a por t u ri de m u n c cel pu in 3 an i.

USAID Moldova

De a spor i ven itu r ile popu la iei din zon ele ru r ale pr in m bu n t ir ea com pet it ivit ii

Proiectul ofer asisten tehnic, traininguri, suport n facilitarea accesului la credite i alte produse financiare.

154

Pro Coopera r e Region a l, H E KS

PASET

sect oru lu i a gr icol a l Moldovei. Dezvolt a r ea econ om ic r u ra l pr in crea r ea u n u i clima t fa vora bil pen t r u im plemen t a -rea ideilor de a fa cer i a le n t r eprin zt or ilor din r egiu n ile r u r a le ale Repu blicii Moldova Cr ea r ea unui clima t fa vora bil pen t r u im plemen t ar ea ideilor de a fa cer i a le tin er ilor , ca r e le-a r a sigu ra u n loc de mu n c i o a n s r ea l pen t ru o via decen t , in dep en den t din pu n ct de veder e fin a n cia r

P r oiect u l cuprin de 2 a ctivit i pr in cipale: a corda r ea de gra n tu r i i a ct ivita t ea de in str u ir e. Gr a n tu l a corda t va r a m bu r sa 50% din va loa r ea pr oiectu lu i, da r n u m ai m u lt de 5000. Act ivita t ea de in str u ire va cupr in de: a plicar ea t eh n ologiilor modern e in a gr icu lt u ra , m a n a gem en t , opor tu n it i fin an cia r e si de cr edit a r e, et c.

Instruirea n domeniul dezvoltrii afacerilor Asisten la identificarea potenialelor oportuniti de afaceri; Asisten n elaborarea tehnic a propunerilor de afaceri; Asisten n procesul de nregistrare juridic a afacerii; Asisten la elaborarea aplicaiei pentru grant i cererii de creditare; Asisten post-creare pn la doi ani, n funcie de necesitile antreprenorului. Proiectul vizeaz acordarea creditelor prefereniale (pe 2 ani) cu o poriune de grant (max 50%) i valoarea maxim $10,000.

Sursa: elaborat de autor, n baza informaiei ODIMM.

155

ANEXA 2 Acte normative care reglamenteaz activitatea sectorului MM


Denumirea actului normativ Legea RM "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi" Legea RM "Privind societile pe aciuni" Legea RM "Codul fiscal" Legea RM "Cu privire la patenta de ntreprinztor" Legea RM "Privind sistemul public de asigurri sociale" Legea RM "Legea reglementrii de stat a activitii comerciale externe" Legea RM "Privind gospodriile raneti (de fermier)" Legea RM "Privind cooperativele de ntreprinztor" Legea RM "Cu privire la zonele economice libere" Legea RM "Privind reglementarea prin liceniere a activitii de ntreprinztor" Legea RM "Privind cooperativele de producie" Legea RM "Privind protecia consumatorilor" Legea RM "Cu privire la investiiile n activitatea de ntreprinztor" Legea RM "Cu privire la documentul electronic i semntura digital" Legea RM "Cu privire la leasing" Legea RM "Privind susinerea sectorului IMM " Hotrrea Guvernului RM "Pentru aprobarea Regulamentului privind restituirea accizelor" Hotrrea Guvernului RM "Cu privire la crearea Organizaiei pentru Dezvoltarea Sectorului IMM" Legea RM "Privind societile cu rspundere limitat" Legea RM "Privind nregistrarea de stat a persoanelor juridice i a ntreprinztorilor individuali" Hotrrea Guvernului RM "Cu privire la aprobarea Regulamentului privind modul de organizare a concursurilor pentru stimularea contribuabililor" Numrul actului normativ Nr. 845-XII Nr. 1134-XIII Nr. 1163-XIII Nr. 93-XIV Nr. 489-XIV Nr. 1031-XIV Anul aprobrii

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

3 ianuarie 1992 2 aprilie 1997 24 aprilie 1997 15 iulie 1998 8 iulie 1999 8 iunie 2000

Nr. 1353-XIV Nr. 73-XV Nr. 440-XV

3 noiembrie 2000 12 aprilie 2001 27 iulie 2001

Nr. 451-XV Nr. 1007-XV Nr. 105-XV Nr. 81-XV Nr. 264-XV Nr. 59-XVI Nr. 206-XVI Nr. 1123 Nr. 538

30 iulie 2001 25 aprilie 2002 13 martie 2003 18 martie 2004 15 iulie 2004 28 aprilie 2005 7 iulie 2006 28 septembrie 2006 17 mai 2007

Nr. 135-XVI Nr. 220-XVI

14 iunie 2007 19 octombrie 2007

Nr. 952

11 august 2008

Sursa: elaborat de autor

156

ANEXA 3
CHESTIONAR privind obstacolele n calea dezvoltrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii n Republica Moldova V rugm s marcai prin bifare variantele de rspuns care corespund cel mai bine prerii Dumneavoastr. 1. Indicai anul nfiinrii firmei ________________________________________ 2. Care au fost principalele bariere ntmpinate la nregistrarea firmei? nivelul taxelor mari; consum mare de timp; mentalitatea i atitudinea funcionarilor; corupia funcionarilor; altele. 3. Care sunt motivele pentru care ai iniiat propria afacere? dorina de a avea propria firm; dorina de a crea propriul loc de munc; ctiguri mai mari dect la precedentul loc de munc; imposibilitatea de a gsi un loc de munc corespunztor; posibilitatea de autorealizare individual; alte motive. 4. Care este poziia pe care o ocupai n cadrul firmei? proprietar unic; coproprietar; manager; acionar; 5. Care au fost principalele surse de nvare pentru conducerea propriei afaceri? de la locul de munc precedent; nvnd fcnd; din diferite programe de pregtire pentru ntreprinztori, cursuri, seminare; autodidact (am nvat singur); de la universitate; din familie; de la clieni; de la furnizori; colegiu. 6. n ce domeniu este mai rentabil de desfurat businessul n Republica Moldova? prestarea serviciilor ; comer; producie; agricultur; construcii; industria alimentar; industria prelucrtoare. 157

7. Care considerai a fi cele mai importante obstacole de care v lovii n activitatea de aprovizionare a firmei? pre; calitate; ritmul aprovizionrii; condiiile de aprovizionare; serviciul post vnzare; reglementrile Guvernului privitoare la importuri. 8. Cine este responsabil de activitatea de aprovizionare n firma Dvs.? managerul general; efii seciilor; managerul seciei comer; managerul seciei marketing; managerul seciei import-export. 9. Cum v procurai bunurile necesare afacerii? pe baz de comand; contracte pe termen scurt; contracte pe termen lung; de la furnizori; direct de la productor. 10. V rog s indicai principale obstacole legate de activitatea de desfacere: cerere insuficient sau instabil pe pia; concurena prea mare; fonduri restrnse disponibile pentru publicitate; reglementrile guvernului privind exportul ; calitatea forei de munc; reglementrile altor ri privind produsele moldoveneti; nici un fel. 11. Care sunt atuurile(avantajele) produselor / servciilor propuse de firma Dvs.? preurile practicate; calitatea; promptitudinea livrrilor; ambalajul; serviciul post-vnzare. 12. Care este procentul din profitul brut pe care l alocai publicitii ? peste 2 %; 1 % - 2 %; sub 1 %; nu fac reclam. 13. Cum a evoluat numrul de personal din firma Dvs. n ultimii doi ani? a rmas stabil; a crescut; a sczut. 14. Cum v motivai salariaii? premii lunare; 158

premii trimestriale; premii anuale; creteri salariale; acordarea unei pri din profit; promovarea n funcie; premii individuale dup rezultate; alte modaliti (de menionat care) _________________________ 15. Cu care din urmtoarele probleme legate de personal v-ai confruntat frecvent? erori frecvente de activitate; absenteism; lipsa de disciplin; neutilizarea integral a timpului de munc; fluctuaia de personal; scderea nivelului profesionalismului; nedorina personalului de a se perfeciona continuu. 16. Care au fost principalele bariere n completarea locurilor de munc vacante? inexistena unui solicitant calificat; impozitul pe venit i CAS; imposibilitatea de a plti un salariu competitiv; asigurarea medical obligatorie; reglementrile n vigoare; altele. 17. Care au fost principalele surse de finanare ale firmei Dvs. n ultimii doi ani? fonduri proprii; credite de la bncile autohtone; linii de credit; investiii de capital; fonduri de investiii; credite de la bnci strine; prieteni/familie (subliniai); leasing; subvenii, subsidii; avans de la clieni; granturi. 18. Ai apelat la credite bancare pentru finanarea activitii Dvs.? Da; Nu. 19. Dac rspunsul la ntrebarea precedent este nu, care este motivul? nu am avut nevoie; rata dobnzii nalt; risc nalt de nerambursare a creditului; condiii nerealizabile impuse de banc; dificulti cu documentaia; lipsa gajului; 159

20. Ce tipuri de planuri utilizai n activitatea Dvs.? strategice; tactice; operaionale (zilnice, sptmnale); business-plan; nu planific activitatea. 21. Cum realizai controlul activitilor realizate de personalul firmei Dvs.? nainte de a ncepe lucrrile; n timpul lucrului; la sfritul lucrului; zilnic; sptmnal; lunar. 22. Din care surse percepei informaia principal pentru businessul Dvs.? mass-media; Internet; Monitorul Oficial; prieteni, rude; parteneri de afaceri; clieni; furnizori; firme de consultan; seminare specializate; cunoscui angajai n instituiile de stat. 23. Cum se adopt deciziile n firma Dvs.? unipersonal de manager; prin consultarea principalilor specialiti; sunt atrai i angajaii simpli.

termenul rambursrii creditului; alte motive (indicai) ___________________________________

24. Care din organele enumerate mai jos genereaz dificulti pentru activitatea Dvs.? Ministerul de Finane _______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____ Ministerul Economiei i Comerului____________________________________ ____________________________________________________________________ ____ Primrii i Consilii locale ____________________________________________ ____________________________________________________________________ ____ Direcia vmilor ____________________________________________________ ____________________________________________________________________ Guvern ___________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Camera de Comer __________________________________________________ 160

____________________________________________________________________ Jedectorii ________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Poliie ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Centrul de combatere a crimelor economice i corupiei ____________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ V mulumim pentru colaboarare i v rugm s ne furnizai n continuare unele date despre persoana i firma Dumneavoastr, necesare elaborrii cercetrii. 25. Vrsta

pn la 25 de ani; ntre 26 i 35 de ani; ntre 36 i 45 de ani; ntre 46 i 55 de ani; peste 56 de ani.

26. La ce vrst ai demarat afacerea proprie___________________________ 27. Sex M / F 28. Studiile deinute _________________ 29. Forma organizatorico-juridic a firmei ______________________________________ 30. Domeniul de activitate ___________________________________________________ 31. Venitul din vnzri a firmei n anul precedent: sub 500 mii lei; ntre 500 mii i 1 mln lei; ntre 1 mln i 3 mln lei; ntre 3 mln i 10 mln lei; peste 10 mln lei. 32. Numrul mediu de personal al firmei ______________________________________ 33. Experiena anterioar___________________________________________________ 34. Amplasarea firmei Dvs.: ora sat

V mulumim i v asigurm c datele oferite de Dumneavoastr vor rmne confideniale i vor fi utilizate numai n scopul cercetrii.

161

Multstimate Domnule (Doamn) n scopul cercetrii problemelor i dificultilor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii n activitile de aprovizionare, promovare, desfacere, finanare, conducerea firmei i a resurselor umane, v invitm s participai i Dumneavoatr prin oferirea unor rspunsuri la ntrebrile ce sunt oferite n chestionarul anexat. Cunoscndu-v profesionalismul i experiena, participarea Dumneavoastr la aceast cercetare ne onoreaz i v asigurm c prin rspunsurile pe care le vei da, vei contribui la elaborarea unor reguli, principii, gsirea soluiilor de rezolvare a unor probleme dificile cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile economiei concureniale. V asigurm c rspunsurile pe care le vei da vor rmne confideniale i vor fi utilizate exclusiv n scopul cercetrii, nu vor fi publicate sau afiate public.

V mulumim pentru participare

162

ANEXA 4

Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate 1. Structura organizaional este informal. 2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal. 3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de vnzri. 4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare. 5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri. 6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce privete cerinele pieei. 1. Criza de conducere 1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale nedorite. 2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor. 3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare. 4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui. 5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific. 6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare. Etapa 2. Dezvoltare prin conducere 1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor. 2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare. 3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste. 4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile. 5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele. 6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor. 2. Criza de autonomie 1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele etc., dect conducerea superioar. 2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru. 3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu uurin s delege autoritatea. 4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii.

163

5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup. 6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului i despre problemele de lucru. Etapa 3. Dezvoltare prin delegare 1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor. 2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie. 3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei. 4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit. 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale. 6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii. 3. Criza de control 1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei. 2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu. 3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale. 4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea. 5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor. 6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin. Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare 1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare. 2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse. 3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive. 4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor controale detaliate. 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i acordarea de aciuni. 6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali. 4. Criza de birocraie 1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor. 164

2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare este exagerat. 3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele. 4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie. 6. Prea muli angajai lucreaz dup norme. Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare 1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare. 2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte. 3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor. 4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic. 5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual. 6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv. 5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate) 1. Se acord o importan uria muncii n echip. 2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual. 3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern. 4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc. 5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni. 6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor. Sursa: John Leppard (1987), adaptare dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, pp. 29-32.

165

ANEXA 5 Domeniile analizei diagnostic


Pentru realizarea analizei diagnostic a strii curente a ntreprinderii sau afacerii n sistemul ntreprinderii, sunt necesare date i informaii pe diferite domenii ale ntreprinderii, funciile managementului i subsistemele sistemului de management. Domeniul produciei se culeg date i informaii referitor la: - gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; - gradul de utilizare a capacitii de producie; - corelarea capacitilor de producie cu cererea; - principalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitilor de producie; - nivelul stocurilor de producie neterminat; - eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; - gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic i de asigurare cu scule i aparate de control; - situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor; - indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de baz; - prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite; - eficiena sistemului de control al calitii produselor; - aplicarea n cadrul unitii economice a gestiunii calitii; - existena unor programe de mbuntire a calitii i de realizare a indicatorilor calitii. Domeniul comercial se culeg date i informaii referitor la: - nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii prime; - gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind clienii, concurenii, distibuitorii i furnizorii; - folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor; - studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de proiectarea i fabricarea unui nou produs; - necesitatea de a-i lrgi sau restrnge activitatea, de a intra sau iei de pe anumite segmente de pia; - elaborarea de studii comparative ntre orientrile ntreprinderii i ale principalilor concureni, privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de promovare; - suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing; - orientarea ntreprinderii privind alegerea raional a furnizorilor;

166

- folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a locurilor de munc cu materii prime; - elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru materii prime; - cota de pia a ntreprinderii i a principalilor concureni; - intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz ntreprinderea. Domenul resurse umane se culeg date i informaii referitor la: - numrul i structura personalului; - gradul de utilizare a timpului de munc; - absenteismul; - dimensiunea deficitului sau excedentului de salariai, pe total i structur, n raport cu necesitile reale ale ntreprinderii; - indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc; - respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; - existena unor cursuri de calificare; - raionalitatea activitii de selecie a personalului; - existena unui program de promovare a personalului; - calitatea condiiilor de munc n birouri, secii i ateliere. Domeniul cercetare dezvoltare se culeg date i informaii referitor la: - ponderea produselor noi i modernizate n total producie; - ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; - numr de invenii inovaii i raionalizri propuse i aplicate; - nivelul de calificare a personalului implicat n activitile de cercetare proiectare; - suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; - gradul de infornare a ntreprinderii asupra licenelor, patentelor i mrcilor comerciale existente n industria n care activeaz; - nivelul tehnic, tehnologic i ntroducerea noilor tehnologii n firemele concurente. Domeniul financiar se culeg date i informaii referitor la: - indicatorii de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente etc. - indicatorii de profitabilitate; - indicatorii de lichiditate i solvabilitate; - indicatorii privind creanele i datoriile; 167

- indicatorii privin imobilizrile de capital .a. Domeniul managerial se culeg date i informaii referitor la sistemul organizatoric, sistemul decizional, sistemul informaional, sistemul metodologic, funciile managementului. Sistemul organizatoric - dimensiunea aparatului managerial; - ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; - numrul de niveluri ierarhice; - numrul i denumirea compartimentelor care foremeaz structura organizatoric; - ncadrarea cu personal a structurii organizatorice; - respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii organizatorice. Sistemul decizional - principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; - ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, personal, producie, comercial, financiar-contabil); - parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor ntreprinderii, completitudinea); - instrumentarul decizional utilizat. Sistemul informaional - gradul de dotare cu tehnic modern; - nivelul de asigurare cu informaii necesare pentru adoptarea deciziilor operative; - principalele programe informatice utilizate; - completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice; - frecvena redundanelor. Sistemul metodologic - utilizarea instrumentelor de management moderne; - utilizarea metodelor i tehnicilor de management clasice; - utilizarea metodelor de stimulare a creativitii personalului; - utilizarea metodelor administrativ-organizatorice; - utilizarea metodelor economice; - utilizarea metodelor social-psihologice. Sursa: Popa I. Management general. Bucureti: ASE, 2005.

168

Funciile managementului se culeg date i informaii referitor la: Previziune - misiunea, scopurile i obiectivele ntreprinderii; - strategia ntreprinderii; - rezultatele unor studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic, social, politic; - punctele forte i slabe ale concurenilor; - folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii; - folosirea metodelor i tipurilor de planuri; - orizontul de planificare; - gradul de realizare al planurilor. Organizare - gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente; - actualitatea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; - organizarea i asigurarea locurilor de munc cu reursele i instrumentarul necesar. Antrenarea (motivarea personalului) - stilul de management practicat; - principiile i complexitatea sistemului de recompense; - nivelul moralului managerilor i executanilor; - nivelul de motivare a personalului; - metodele i tehnicile folosite pentru motivarea personalului; - frecvena conflictelor interpersonale; - climatul social-psihologic n colectivul de munc al ntreprinderii. Control-evaluare - sistemul de control financiar; - sistemul de control al vnzrilor; - sistemul de control al stocurilor; - sistemul de control al calitii produselor/serviciilor; - sistemul de control al costurilor de producie; - controlul realizrii strategiei; - sistemul de control al activitii ntreprinderii (realizarea obiectivelor, planurilor, sarcinilor de munc, rezultatelor aciunilor promoionale, etc.)

169

ANEXA 6
FIA NTREPRINDERII ______________

Denumirea unitii economice _________________________________conform CUIO_________ Adresa juridic__________________________________________________________________ Data, anul nfiinrii_________________________________ IDNO i cod fiscal__________________________________ Activitatea principal _______________________________________conform CAEM__________ Forma de proprietate ________________________________________conform CFP __________ Forma organizatorico-juridic__________________________________conform CFOJ__________

Curator ___________________________________________ Data nregistrrii la Centrul de bisness-patronaj _________________________________________ Obsrvri Recomandri

Sursa: elaborat de autor

170

Declaraia privind asumarea rspunderii Subsemnata, Mironov Svetlana, declar pe rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.

Mironov Svetlana

Data

171

CV - ul Autorului Mironov Svetlana Data naterii: 11. 01. 1976 Locul naterii : or. Ungheni Cetnia : Republica Moldova Studii: 2003 - Liceniat n economie, specializarea Managementul firmei, USM. 2004 - Magistru n economie, specializare Managementul firmei, USM. Noiembrie 2004 2008 - doctorand la Catedra Administrarea afacerilor, Facultatea Stiine economice, USM. Activitatea profesional: Octombrie 2003 pn n prezent - lector universitar, Facultatea tiine economice , Catedra Administrarea afacerilor , USM. Participri la proiecte: Modaliti de eficientizare a sistemului managerial n condiiile economiei concureniale, USM, Chiinu, 2005. Participri la foruri tiinifice: 1. Conferina tiinific Internaional din or. Moscova, Rusia, : -, . , 16-20 mai 2005. 2. Conferina tiinific Internaional din or. Cerkas, Ucraina, 28-30 septembrie 2005. 3. Zilele Academice Ieene, ediia a XX-a, Institutul de cercetri economice i sociale Gheorge Zane, Iai, Romnia, 29-30 septembrie, 1 octombrie 2005. 4. Conferina tiinifico-Practic Internaional Probleme actuale ale dezvoltrii socialeconomice a Republicii Moldova i experiene de dezvoltare a altor ri, Facultatea tiine Economice, USM, 24-25 noiembrie 2006. 5. Conferina Internaional tiinifico-practic, ediia a V-a, Probleme teoretice i practice ale economiei proprietii intelectuale, 16-17 noiembrie 2006, AGEPI, Chiinu, Moldova, 6. Conferina tiinific Internaional Aspecte economico-financiare i sociale ale economiei Republicii Moldova n contextul transformrilor sistemice i integrrii n spaiul european 26 27 noiembrie 2010, USM, Chiinu. Lucrri tiinifice: comunicri tiinifice 6; articole tiinifice - 7. Limbi cunoscute: Limba romn vorbit, scris, citit - perfect Limba rus - vorbit, scris, citit - perfect Limba francez scris, citit, traducere - cunotine medii. Date de contact: Adresa domiciliu: or. Chiinu, str. Mircea Eliade 12/2 Telefon : fix (022)79-73-13 mobil 079545615 e-mail mir.svet.lec76@rambler.ru 172