Aula 01

Aula 1 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 1
PLANEJAMENTO: Planejamento Estratgico; Planejamento Baseado em Cenrios.
SUMRIO QUESTES ESAF QUESTES OUTRAS BANCAS Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito 2 22 51 52 68
Ol pessoal Vamos iniciar a nossa primeira aula em ritmo acelerado com resoluo de questes sobre os assuntos planejamento estratgico e planejamento baseado em cenrios com o foco na banca examinadora ESAF. O contedo apresentado na aula demonstrativa, sobre gesto de pessoas e motivao, ser abordado apenas na aula 4 do nosso curso. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! A melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique durante todo o perodo de preparao. Na prxima aula resolveremos questes sobre o contedo gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Vamos treinar mais questes! Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto
Profa. Lilian Lima Quinto
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Aula 1 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
LISTA DE QUESTES COMENTADAS QUESTES ESAF

Optei por iniciar a aula de hoje com 5 questes do concurso da SUSEP para o cargo de Analista Tcnico rea Administrao e Finanas. O contedo programtico do concurso previa uma disciplina especfica sobre planejamento estratgico com os seguintes tpicos: principais conceitos, etapas do planejamento e gesto estratgica. Dessa forma, vamos analisar quais foram as questes propostas pela banca examinadora Esaf. 1. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) No planejamento estratgico, conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio a) da misso. b) da estratgia. c) do oramento. d) dos objetivos. e) da poltica. Comentrios: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro, o planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica. A primeira atividade do processo de planejamento estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas, a saber: 1. MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o negcio da organizao?
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2. VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro? 3. VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante para a organizao? 4. STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE so pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio, contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 5. PROPOSTA DE VALOR Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios? 6. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida em que so associados objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja alcanar. Quais so os resultados esperados da organizao?
O gabarito inicial divulgado pela Esaf previa a letra D como resposta. Os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio dos objetivos. Contudo, aps os recursos, a questo foi anulada e a banca no divulgou o motivo da anulao no site. Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF. 2. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. Comentrios:
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Como forma de acrescentar seu conhecimento, transcrevo o trecho do livro Implantando a Administrao Estratgica do autor H. Igor Ansoff sobre o assunto. Repare que o autor faz uma sutil diferenciao entre os seguintes conceitos:
PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo o autor, uma diferena bsica entre o PLP (s vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratgico envolve suas respectivas vises do futuro. No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeo. No planejamento estratgico, no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas.
O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas aps os recursos a banca anulou a questo porque as alternativas D e E esto corretas. Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF. 3. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. Comentrios: O planejamento estratgico voltada para o todo, ou seja, As demais alternativas esto e o mdio prazo, nem se organizao. trata de objetivos de longo prazo e visa anlise anlise global do cenrio. erradas. O planejamento estratgico no foca o curto limita a eventos passados e a situao atual da
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TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento feito atravs de planos e estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais, embora apresentando caractersticas diferentes em cada nvel. Na considerao dos nveis organizacionais, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (longo prazo). TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
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fundamental, alm dos conceitos apresentados, entender que o planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma integrada com os planejamentos tticos e operacionais.
Gabarito: letra A 4. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Comentrios: A ltima fase de acompanhamento e controle do processo de administrao estratgica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as aes corretivas necessrias a fim de corrigi-los. A funo do acompanhamento verificar a implementao das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficincia de meios e desvio de objetivos. Em seguida, na realimentao, so feitas as correes na execuo dos planos e modificaes de polticas e, quando necessrio, nas prprias estratgias. Gabarito: letra C 5. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas.
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e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Comentrios: O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO
O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se, segundo Matias Pereira: Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situaes problemas. Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja. Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
Gabarito: letra A 6. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
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Comentrios: A alternativa A est errada porque tanto a anlise do ambiente interno (foras e fraquezas) quanto a do ambiente externo (oportunidade e ameaas) so importantes. Para ter um diagnstico completo do ambiente organizacional necessrio fazer as duas anlises. A alternativa B est correta, pois o planejamento envolve uma anlise de todos os setores e ambientes da organizao. Cuidado com a alternativa C porque os conceitos de misso e viso so diferentes!
Seguem dois conceitos diferentes dos anteriormente apresentados sobre a misso e a viso organizacional: MISSO ORGANIZACIONAL a explicao por escrito das intenes e aspiraes da organizao. O objetivo de uma misso difundir o esprito da empresa, que est ligado a sua viso e a todos os membros da organizao, de forma a concentrar esforos para alcanar seus objetivos. A misso a razo de existncia da organizao. VISO ORGANIZACIONAL A viso pode ser definida como a percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos quais uma organizao pode satisfaz-las. Ento, a viso ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcion-la para o aproveitamento de uma oportunidade, como vantagem competitiva. A viso corporativa composta pela ideologia central e pela viso aonde se quer chegar.
A alternativa D est errada porque as organizaes so diferentes e, dessa forma, o planejamento estratgico tem que se adequar s particularidades de cada empresa. A alternativa E est errada porque uma caracterstica do planejamento estratgico ser feito visando ao LONGO PRAZO, serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. Gabarito: letra B 7. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
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( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Comentrios: Vamos analisar cada alternativa: O primeiro item est errado porque a finalidade do planejamento estratgico atingir os objetivos de longo prazo. O segundo item est correto. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico e operacional so responsveis pelo desdobramento do planejamento estratgico em objetivos implementveis. A terceira alternativa est errada e no representa o conceito de planejamento estratgico. A quarta alternativa est correta. O planejamento estratgico, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa. O ltimo item verdadeiro.
ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico
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Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: Identificao da Viso Identificao dos valores Anlise externa Anlise interna Anlise dos concorrentes
FASE II Misso da Empresa Subdivide-se nas etapas: Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. Estabelecimento da misso da empresa Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais Estruturao e debate de cenrios Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos Subdivide-se nas etapas: Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Estabelecimento de estratgia e polticas Estabelecimento de projetos e planos de ao Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associados estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas.
FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Subdivide-se nas etapas: Avaliao de desempenho Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
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Anlise dos desvios Tomada de ao corretiva Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa
Gabarito: letra A
8. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Assinale a opo correta. a) O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico que permeia todos os nveis organizacionais. b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao de recursos e cronogramas. Comentrios: Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica. Gabarito: letra C
9. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Comentrios:
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Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro so algumas razes para as organizaes investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. J a alternativa D se refere a sries temporais que so observaes de uma varivel que ocorreram em um determinado perodo de tempo. As sries temporais no apresentam uma razo para a organizao investir em planejamento porque uma boa parte das sries temporais no indica eventos futuros e incertos. Gabarito: letra D
10. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. Comentrios: O Balanced Scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.
BALANCED SCORECARD O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.
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Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao do cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.
Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC.
Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias. A sinergia alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e estratgicos corporativos com os objetivos de nveis hierrquicos inferiores. Assim, os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas estratgias da organizao.
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O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas medies. Assim, a organizao capaz de compreender como os indicadores no financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de negcios. Etapas de elaborao do BSC: 1) Definio da estratgia determinao dos objetivos de longo prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratgias para atingi-los. Em seguida a estratgia dever ser descrita e comunicada para a organizao de maneira significativa atravs de um mapa estratgico. 2) Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da empresa. 3) Montagem do BSC trata-se traduzir a estratgia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos e planos de ao ao longo da cadeia de comando da organizao.
So aspectos essenciais no BSC: 1) Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. 2) Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao. 3) Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
Gabarito: letra E
11. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as etapas do processo de planejamento estratgico.
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O diagnstico da situao estratgica baseia-se na anlise de ameaas e oportunidades advindas do pblico interno. Comentrios: A alternativa est errada porque a anlise de ameaas e oportunidades esto relacionadas ao ambiente externo da organizao e as foras e fraquezas esto relacionados ao ambiente interno. Oportunamente, abordarei detalhadamente sobre os conceitos da Matriz SWOT. Gabarito: ERRADO
12. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff. Comentrios: A alternativa est correta. Uma das ferramentas adotadas para a seleo e implementao de estratgias a Matriz Ansoff.
Seguem as estratgias que permitem estabelecer a direo de crescimento da empresa segundo Ansoff:
Penetrao no mercado - estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com produtos novos. Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.
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MATRIZ ANSOFF
Gabarito: CORRETO
13. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A anlise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratgias genricas e de adaptao. Comentrios: A alternativa est errada porque o modelo de Porter de estratgias genricas se refere a uma anlise do posicionamento geral da empresa. Considera a organizao como um todo, com estratgias em nvel de negcios, a fim de definir e defender a posio estratgica desejada contra os concorrentes.
Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em:
LIDERANA EM CUSTO - busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. DIFERENCIAO - consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, entre outros.
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FOCO a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita.
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estar disposto a pagar um preo melhor.
Gabarito: ERRADO 14. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. Comentrios: A alternativa correta a letra A. Vejamos quais so os fundamentos do Planejamento baseado em cenrios.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS A partir do conhecimento de como est o ambiente externo e interno da organizao, necessrio saber combin-los de maneira a identificar o que est por trs deles e como eles podero evoluir dali para frente. necessrio definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possveis consequncias futuras, procurando minimizar os riscos inerentes tomada de deciso.
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Os cenrios so projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado. No basta conhecer o hoje, preciso projetar como ser o amanh no momento em que a estratgia for implementada. Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista. Projetam-se as variveis, por exemplo, em cenrios otimistas e pessimistas. Aps a construo de cenrios plausveis, feita a previso ambiental a fim de alinhar as condies que o ambiente organizacional apresentar em um certo tempo no futuro. O executivo pode considerar duas referncias s formas de desenvolvimento de cenrios: Abordagem projetiva projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos determinantes e quantitativos. Costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so previsveis e gradativas.
Abordagem prospectiva prospectar o futuro usando uma viso global, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais, entre outros. Em geral, essa abordagem trata do futuro por meio de variaes qualitativas, mostra o futuro atuando como determinado pela ao presente.
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A partir dos cenrios, possvel se preparar para eles e tomar decises mais certeiras. Ao identificar implicaes para os correspondentes cenrios, pode-se ter confiana para buscar os melhores planos. Os cenrios nos ajudam a aprimorar as respostas para os futuros possveis e focalizar as respostas assim que surgem no horizonte novas possibilidades.
Gabarito: letra A
15. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II.
Comentrios: Todas as alternativas representam etapas do planejamento estratgico.
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Segundo Maximiano, um processo de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas: 1. Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde estamos? Como chegamos aqui? 2. Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao? 3. Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas do ambiente? 4. Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcanar os objetivos?
Gabarito: letra A
16. (ESAF / STN/ 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Comentrios: Como o futuro em geral incerto, os cenrios constituem uma poderosa ferramenta de planejamento, um apoio fundamental a tomada de decises estratgicas. Dentre os principais atributos dos cenrios, destacam-se a clareza, foco, plausibilidade e relevncia. A alternativa B est errada porque, como as organizaes operam em ambientes de incertezas, nem sempre h possibilidade da predio exata do futuro.
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As principais funes dos cenrios so: Proporcionar meios seguros para reflexes sobre a maior quantidade possvel de alternativas de evoluo do ambiente. Prever o significado que essas opes podero ter sobre a empresa. Auxiliar a organizao na tomada de decises que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva.
Gabarito: letra B 17. (ESAF/ MPOG / ECONOMISTA/ 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional Comentrios: Questes conceituais como essa importante para voc entender como a ESAF define determinado assunto. Vamos repetir para voc gabaritar no dia da prova! O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (longo prazo). Gabarito: letra D
18. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue o item a seguir. Delphi uma tcnica de elaborao de cenrios baseada na experincia dos participantes. Comentrios:
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A METODOLOGIA DELPHI, disseminada no incio dos anos 50 pela Rand Corporation, considerada um instrumento de previso qualitativa na elaborao de cenrios. Sua utilizao indicada quando no existem dados histricos quantitativos a respeito do problema que se investiga. A metodologia implica a constituio de um grupo de especialistas em determinada rea do conhecimento, que respondem a uma srie de questes. Os resultados dessa primeira fase so analisados, calculando-se a mediana. Posteriormente, a sntese dos resultados comunicada aos membros do grupo que, aps tomarem conhecimento, respondem novamente ao questionrio. Destaca-se que essas interaes se sucedem at que um consenso ou quase consenso seja obtido. O princpio do mtodo intuitivo e interativo. Como se pretende reunir as idias de especialistas, mas evitar que haja influncia prvia das idias de uns sobre os outros bem como o constrangimento de eventuais mudanas futuras de opinio, busca-se garantir o anonimato dos respondentes.
Gabarito: CERTO
QUESTES OUTRAS BANCAS 19. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. Comentrios: A Matriz Swot uma ferramenta tpica do Planejamento ESTRATGICO.
MATRIZ SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e significa Strengths (Foras), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente externo e interno da organizao. A ANLISE SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A aplicao da matriz SWOT o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organizao.
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FORAS E FRAQUEZAS So variveis internas que a organizao tem controle como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. AMEAAS E OPORTUNIDADES so fatores externos os quais a empresa no pode controlar, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Tirar o mximo partindo Desenvolver as estratgias dos pontos fortes para que minimizem os efeitos aproveitar ao mximo negativos dos pontos fracos OPORTUNIDADES as oportunidades e que em simultneo detectadas. aproveitem as oportunidades emergentes.
Tirar o mximo partindo dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
AMEAAS
MATRIZ SWOT
Gabarito: ERRADO 20. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratgico. O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana. Comentrios: Excelente definio! O planejamento estratgico precisa ser um processo contnuo de tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. Gabarito: Certo
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21. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. Comentrios: Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, como o planejamento estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente, importante a conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. SISTEMA o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. O planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado objetivos -, desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas. Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema. AMBIENTE o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. H uma premissa de que o sistema, ou o que se est sendo estudado, sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas consideraes sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, so as empresas que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilbrio dinmico. Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da empresas como sistema aberto, e sua interao com o ambiente: Equifinalidade segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.
Gabarito: CERTO
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22. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle. Comentrios: Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: ERRADO 23. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. Comentrios: TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa.
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Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos de ao so ferramentas tpicas do planejamento OPERACIONAL. O planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Gabarito: ERRADO
24. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional.
Comentrios: Os planejamentos estratgico, ttico e operacional de forma isolada, so considerados insuficientes sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA. Outro detalhe importante que o desenvolvimento de planos tticos e operacionais no assegura a eficcia do desempenho organizacional. Gabarito: ERRADO
25. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No processo de planejamento estratgico, so realizados, por meio de matriz SWOT, o mapeamento e a anlise das foras e das fraquezas da organizao, bem como das oportunidades e das ameaas proporcionadas pelo ambiente externo.
Comentrios: importante resolver muitos exerccios porque as questes se repetem com freqncia! A aplicao da matriz SWOT o cruzamento das oportunidades e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organizao. Gabarito: CERTO
26. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico.
Comentrios:
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Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questo com muita concentrao porque no decorrer da prova, se voc estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desateno. Vamos relembrar: Os objetivos, as estratgias e as polticas so elaboradas no processo de planejamento ESTRATGICO. Em seguida, o planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao.
Gabarito: ERRADO
27. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
Comentrios: O planejamento OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Gabarito: CERTO
28. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
Comentrios: Coloquei essa questo na aula de hoje porque importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relao entre o planejamento estratgico com esses assuntos. Seguem algumas definies sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questes futuras. Todo sistema tambm possui algumas caractersticas bsicas, entre elas: Propsito ou objetivo todo sistema tem um objetivo a ser atingido. Globalismo ou totalidade o sistema reage globalmente ao estmulo a uma de suas partes. Unidade a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se no realizado leva a um desequilbrio do todo.
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Interdependncia apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema so interdependentes, ou seja, uma influencia a ao da outra. Qualquer modificao no funcionamento de uma unidade repercusses nas demais, atravs de uma reao em cadeia. tem
Homeostasia tentativa do sistema de manter o seu equilbrio interno. Entropia tendncia natural dos organismos degenerao (morte). Entropia Negativa capacidade dos organismos de reverterem o processo entrpico (degenerao). MORFOGNESE capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequao realidade ambiental. Fronteiras limites existentes entre os sistemas.
Gabarito: CERTO
29. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) A anlise SWOT uma das ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor tcnico de uma organizao para a elaborao de plano operacional.
Comentrios: A Matriz SWOT uma ferramenta tpica do Planejamento ESTRATGICO. Gabarito: ERRADO
30. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao.
Comentrios: ATENO! VAMOS REPETIR para voc gabaritar a prova de Administrao Geral. Os objetivos, estratgias e polticas so estabelecidos no planejamento ESTRATGICO! Gabarito: ERRADO
31. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. Comentrios: Perfeito! So elaborados no planejamento ESTRATGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida: MISSO ORGANIZACIONAL organizao.
razo
de
existncia
de
uma
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VISO ORGANIZACIONAL um estado ou situao altamente desejvel de uma realidade futura possvel. VALORES ORGANIZACIONAIS so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que devem ser perseguidas e incentivadas. Gabarito: CERTO 32. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Em avaliaes de ambiente externo por meio de anlise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos recursos humanos existentes como uma ameaa organizao. Comentrios: Os recursos humanos esto relacionados com o ambiente INTERNO (Foras ou Fraquezas) da organizao, so os funcionrios da organizao. J as oportunidades e ameaas se referem ao ambiente EXTERNO, so fatores externos os quais a empresa no pode controlar, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros. Gabarito: ERRADO
33. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. Comentrios: Estratgia empresarial o conjunto de meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes. importante conhecer quais so os componentes da estratgia segundo a viso de Porter. Em seu artigo O que estratgia?, Porter apresenta trs componentes que definem a estratgia segundo o posicionamento da organizao: Posicionamento a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades.
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Opes excludentes (trade-off) a estratgia requer que sejam feitas opes para competir, ou seja, deve-se escolher o que no deve ser feito. Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organizao.
Gabarito: letra B.
34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Comentrios: Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: CERTO 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. Comentrios: O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua particularidade. errado fazer essa comparao. Gabarito: ERRADO 36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. Comentrios: No h nfase na perspectiva financeira porque ocorre equilbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA. Gabarito: ERRADO
37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
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financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. Comentrios: As organizaes so diferentes, cada empresa possui sua caracterstica. Dessa forma, no h uma rigidez na elaborao das quatro perspectivas. Cada organizao elabora seu planejamento estratgico de acordo com seu perfil. Gabarito: ERRADO 38. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. Comentrios: Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o planejamento estratgico seja efetivamente implementado. So aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao. Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
Gabarito: CERTO 39. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Comentrios: Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois formular as estratgias e posteriormente implant-las. O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
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FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Gabarito: ERRADO
40. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. Comentrios: A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo. Gabarito: CERTO 41. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Comentrios: Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da empresa. Gabarito: CERTO
42. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias.
Comentrios: Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro
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perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Gabarito: CERTO
43. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes.
Comentrios: Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e, posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos importantes. Gabarito: ERRADO
44. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao.
Comentrios: De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos esto adequados: Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.
Gabarito: CERTO
45. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro:
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Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes; Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao. Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
Comentrios: Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da organizao pblica. Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos.
Gabarito: ERRADO
46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao.
Comentrios: O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA. Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos.
Gabarito: CERTO
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47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao.
Comentrios: Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana, considera-se algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade. Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: ERRADO
48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao.
Comentrios: Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu oramento. Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel EXTERNA, ou seja, uma AMEAA. Gabarito: CERTO
49. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.
Comentrios: A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organizao. A anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. Gabarito: ERRADO
50. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao.
Comentrios: Isso mesmo! Como uma varivel INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organizao.
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Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos.
Gabarito: CERTO
51.
(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao; II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. Comentrios: O item II est errado porque longo prazo classifica-se como estratgico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO TTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Longo prazo Maiores riscos Maior amplitude de ao

Gabarito: letra A
Mdio prazo Riscos menores Amplitude restrita
Curto prazo Riscos menores Amplitude menores
52. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que
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(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio. Comentrios: MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o negcio da organizao? VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro? VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante para a organizao?
Gabarito: letra C. 53. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os (A) Diagnsticos Estratgicos. (B) Objetivos Estratgicos. (C) Fatores Crticos de Sucesso. (D) Princpios Estratgicos. (E) Objetivos Institucionais. Comentrios: Os objetivos so os resultados que a organizao pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratgico, para depois pensar nas estratgias especficas. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organizao. No processo de definio dos objetivos, importante que sejam criados critrios quantificveis (fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle.
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Gabarito: letra B.
54. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis (A) no controlveis e do ambiente externo. (B) no controlveis e do ambiente interno. (C) controlveis e do ambiente externo. (D) controlveis e do ambiente interno. (E) transversais e no controlveis do ambiente externo. Comentrios: A banca Fundao Carlos Chagas apresentou as perspectivas do BSC conjuntamente com a anlise SWOT. A questo quer saber sobre as perspectivas dos processos internos e das pessoas e ambas so relacionadas com os aspectos internos da organizao. Dessa forma, so classificadas como variveis do ambiente interno da organizao e so variveis controlveis. Gabarito: letra D. 55. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em a) I, apenas.
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b) c) d) e)
II, apenas. III, apenas. I e II, apenas. I, II e III.
Comentrios: Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: letra E. 56. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011 / ADAPTADA) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao na gesto pblica, julgue o item a seguir: O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos. Comentrios: Perfeita definio!
Gabarito: CERTO
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57. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011) Uma vantagem natural de muitas boas estratgias vem da percepo de novas fontes de pontos fortes e fracos. O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domnios de vantagens e oportunidades, assim como de a) b) c) d) e) desafios e coragem. foras e confrontos. oceano azul e oceano vermelho. fraquezas e ameaas. complexidade e flexibilidade.
Comentrios: A questo fez uma relao entre pontos fortes e pontos fracos: PONTOS FORTES - Vantagens/ foras e oportunidades PONTOS FRACOS - Fraquezas e ameaas
Considera-se positiva, ou alavancadora, a relao entre as foras e as oportunidades; negativa ou problemtica, a relao entre as ameaas e as fraquezas. A relao entre as foras e ameaas pode indicar VULNERABILIDADE; entre as fraquezas e as oportunidades pode significar LIMITAO. Gabarito: letra D. 58. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva (A) dos processos externos. (B) financeira. (C) do cliente. (D) dos processos internos. (E) de aprendizado e crescimento. Comentrios: Perspectiva do APRENDIZADO E CONHECIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
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competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas. Gabarito: letra E. 59. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento estratgico um processo gerencial que (A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. (B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos de curto prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de longo prazo da organizao. (C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao, responsveis pela formulao dos objetivos estratgicos. (D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de direo superior, enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina. (E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos imprevistos interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao. Comentrios: O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e efetividade. Gabarito: letra A 60. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O planejamento baseado em cenrios (A) relaciona apenas os elementos de uma situao que podem ser formalizados atravs de modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa. (B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de deciso a considerarem mudanas que, caso contrrio, iriam ignorar. (C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um nmero ilimitado de situaes possveis. (D) um mtodo intuitivo que estimula os indivduos a imaginar os futuros mais desejveis.
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(E) restringe-se aos cenrios que tm consistncia interna e probabilidade de se concretizar, evitando situaes complexas ou inesperadas. Comentrios: A partir do conhecimento de como est o ambiente externo e interno da organizao, necessrio saber combin-los de maneira a identificar o que est por trs deles e como eles podero evoluir dali para frente. necessrio definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possveis consequncias futuras, procurando minimizar os riscos inerentes tomada de deciso. Os cenrios so projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado. No basta conhecer o hoje, preciso projetar como ser o amanh no momento em que a estratgia for implementada. Gabarito: letra B 61. (FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrios: Relembrando: ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (LONGO PRAZO).
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Gabarito: letra C. 62. (FCC / TRE-RS/ ANALISTA JUDICIRIO / 2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: (A) Sociedade e Processos Internos. (B) Viso e Sociedade. (C) Viso, Processos Internos e Recursos. (D) Processos Internos e Recursos. (E) Sociedade, Processos Internos e Recursos. Comentrios: Essa questo da Fundao Carlos Chagas est relacionada ao servio pblico prestado pelo rgo Tribunal Regional Eleitoral. Dessa forma, os objetivos estratgicos esto relacionados ao servio prestado sociedade que o cliente do rgo pblico, como atend-lo da melhor maneira possvel e sobre a melhoria dos processos internos. Gabarito: letra A. 63. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
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Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e V. b) I, II, III e IV. c) I, III e V. d) II e III. e) II e IV. Comentrios: muito importante ler as assertivas verdadeiras como as alternativas I e V para conhecer as definies da banca examinadora. Vamos verificar as demais alternativas. No item II basta entender as perspectivas do BSC:
No item III basta relembrar as fases do planejamento estratgico que observamos uma inverso na ordem das etapas: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: Identificao da Viso Identificao dos valores Anlise externa Anlise interna Anlise dos concorrentes
FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. Estabelecimento da misso da empresa Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
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Estruturao e debate de cenrios Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas Instrumentos prescritivos Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Estabelecimento de estratgia e polticas Estabelecimento de projetos e planos de ao Instrumentos quantitativos
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV Controle e avaliao A alternativa IV errou ao citar os nveis explicativos e normativos. O BSC uma ferramenta que auxilia na elaborao do planejamento estratgico. Gabarito: letra A. 64. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico Comentrios: CUIDADO com os detalhes! O Planejamento TTICO que visa otimizao de determinada rea. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Gabarito: letra E.
65. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing.
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(E) elaborao do fluxo financeiro. Comentrios: A identificao dos pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so anlises feitas para a definio do diagnstico estratgico visando ao conhecimento do ambiente interno e externo da organizao. Uma ferramenta muito usada a Matriz Swot. A Matriz Swot proporciona uma anlise estratgica que permite perceber como a organizao pode lidar com tendncias, oportunidades, coaes e ameaas provenientes do ambiente externo, bem como analisar as foras e fraquezas do ambiente interno da organizao. Gabarito: letra A
66. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente. Comentrios: Questo muito simples! O resultado do planejamento estratgico um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (LONGO PRAZO). Gabarito: letra A
67. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo. Comentrios: Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
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planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. Gabarito: letra B 68. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da (A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao. Comentrios: MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, A RAZO DE SER da organizao. Qual o negcio da organizao? Gabarito: letra D 69. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, a) b) c) d) e) enfoque e diversificao. diferenciao e diversificao. diferenciao e enfoque. diferenciao e desenvolvimento de mercado. enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentrios: Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em: LIDERANA EM CUSTO - busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.
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DIFERENCIAO - consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, entre outros. FOCO a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita.
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estar disposto a pagar um preo melhor.
Gabarito: letra C. 70. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso (A) estrela. (B) co. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogao.
Comentrios: As caractersticas apresentadas na questo identificam o produto estrela, pois a participao relativa de mercado e a taxa de crescimento do produto so consideradas altas.
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MATRIZ BCG
A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de uma empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de mercado da Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
PONTO DE INTERROGAO - tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel.
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Aula 1 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa. LILIAN LIMA QUINTO Abacaxi (tambm conhecido como "co" ou "vira-lata): a situao onde o crescimento baixo e a participao de mercado baixa, esta uma das piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinuar.
Sobre os momentos dos produtos, alguns apresentam um ciclo de vida e por isso pode ocorrer a mudana de posio na matriz BCG. Normalmente, iniciam-se como pontos de interrogao e, se aumentarem a participao de mercado, passaro a ser estrelas. medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passaro a ser classificadas como vacas leiteiras e o investimento alocado a esses produtos ir diminuir, pois o excesso de caixa ser utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogao. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.
Gabarito: letra A.
71. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao deve tomar nos anos seguintes. Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia dos resultados. Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.
II.
III.
Assinale: a) Se apenas b) Se apenas c) Se apenas d) Se apenas e) Se apenas Comentrios:
as afirmativas I e II estiverem corretas. as afirmativas I e III estiverem corretas. as afirmativas II e III estiverem corretas. a afirmativa I estiver correta. a afirmativa II estiver correta.
Repare que a nica alternativa errada a II, pois rotina algo operacional. O planejamento OPERACIONAL que define aes rotineiras, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia dos resultados. Gabarito: letra B.
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Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
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Lista das Questes Apresentadas 1. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) No planejamento estratgico, conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio a) da misso. b) da estratgia. c) do oramento. d) dos objetivos. e) da poltica. 2. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado.
3. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
4. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.
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5. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.
6. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. 7. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
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( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F
8. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Assinale a opo correta. a) O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico que permeia todos os nveis organizacionais. b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao de recursos e cronogramas.
9. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro.
10. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades.
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c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
11. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as etapas do processo de planejamento estratgico. O diagnstico da situao estratgica baseia-se na anlise de ameaas e oportunidades advindas do pblico interno.
12. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.
13. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A anlise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratgias genricas e de adaptao.
14. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico.
15. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
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Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II.
16. (ESAF / STN/ 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
17. (ESAF/ MPOG / ECONOMISTA/ 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional
18. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue o item a seguir. Delphi uma tcnica de elaborao de cenrios baseada na experincia dos participantes.
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QUESTES OUTRAS BANCAS 19. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
20. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratgico. O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana. 21. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente.
22. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle.
23. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
24. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento.
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O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional.
25. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No processo de planejamento estratgico, so realizados, por meio de matriz SWOT, o mapeamento e a anlise das foras e das fraquezas da organizao, bem como das oportunidades e das ameaas proporcionadas pelo ambiente externo.
26. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico.
27. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao. 28. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
29. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) A anlise SWOT uma das ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor tcnico de uma organizao para a elaborao de plano operacional. 30. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao.
31. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. 32. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Em avaliaes de ambiente externo por meio de anlise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos recursos humanos existentes como uma ameaa organizao.
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33. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera.
34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional.
36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis.
37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
38. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano.
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39. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
40. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel.
41. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
42. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias.
43. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes.
44. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao.
45. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro: Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes;
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Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao. Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao.
47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao.
48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao. 49. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.
50. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao.
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(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao; II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em
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(A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV.
52. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
53. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os (A) Diagnsticos Estratgicos. (B) Objetivos Estratgicos. (C) Fatores Crticos de Sucesso. (D) Princpios Estratgicos. (E) Objetivos Institucionais.
54. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis (A) no controlveis e do ambiente externo. (B) no controlveis e do ambiente interno. (C) controlveis e do ambiente externo. (D) controlveis e do ambiente interno. (E) transversais e no controlveis do ambiente externo. 55. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base
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para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III.
56. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011 / ADAPTADA) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao na gesto pblica, julgue o item a seguir: O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
57. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011) Uma vantagem natural de muitas boas estratgias vem da percepo de novas fontes de pontos fortes e fracos. O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domnios de vantagens e oportunidades, assim como de a) b) c) d) e) desafios e coragem. foras e confrontos. oceano azul e oceano vermelho. fraquezas e ameaas. complexidade e flexibilidade.
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58. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva (A) dos processos externos. (B) financeira. (C) do cliente. (D) dos processos internos. (E) de aprendizado e crescimento. 59. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento estratgico um processo gerencial que (A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. (B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos de curto prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de longo prazo da organizao. (C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao, responsveis pela formulao dos objetivos estratgicos. (D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de direo superior, enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina. (E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos imprevistos interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao. 60. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O planejamento baseado em cenrios (A) relaciona apenas os elementos de uma situao que podem ser formalizados atravs de modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa. (B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de deciso a considerarem mudanas que, caso contrrio, iriam ignorar. (C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um nmero ilimitado de situaes possveis. (D) um mtodo intuitivo que estimula os indivduos a imaginar os futuros mais desejveis. (E) restringe-se aos cenrios que tm consistncia interna e probabilidade de se concretizar, evitando situaes complexas ou inesperadas. 61. (FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
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PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 62. (FCC / TRE-RS/ ANALISTA JUDICIRIO / 2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: (A) Sociedade e Processos Internos. (B) Viso e Sociedade. (C) Viso, Processos Internos e Recursos. (D) Processos Internos e Recursos. (E) Sociedade, Processos Internos e Recursos. 63. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e V.
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b) c) d) e)
I, II, III e IV. I, III e V. II e III. II e IV.
64. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico
65. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaborao do fluxo financeiro.
66. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente.
67. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo. 68. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
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(A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao.
69. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, a) b) c) d) e) enfoque e diversificao. diferenciao e diversificao. diferenciao e enfoque. diferenciao e desenvolvimento de mercado. enfoque e desenvolvimento de produto.
70. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso
(A) estrela. (B) co. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogao.
71. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: IV. Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao deve tomar nos anos seguintes.
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V.
VI.
Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia dos resultados. Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.
Assinale: a) Se apenas b) Se apenas c) Se apenas d) Se apenas e) Se apenas
as afirmativas I e II estiverem corretas. as afirmativas I e III estiverem corretas. as afirmativas II e III estiverem corretas. a afirmativa I estiver correta. a afirmativa II estiver correta.
Gabarito
1. ANULADA 2. ANULADA 3. LETRA A 4. LETRA C 5. LETRA A 6. LETRA B 7. LETRA A 8. LETRA C 9. LETRA D 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. LETRA E ERRADO CORRETO ERRADO LETRA A LETRA A LETRA B LETRA D CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO LETRA B CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO
68 de 69
47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71.
ERRADO CERTO ERRADO CERTO LETRA A LETRA C LETRA B LETRA D LETRA E CERTO LETRA D LETRA E LETRA A LETRA B LETRA C LETRA A LETRA A LETRA E LETRA A LETRA A LETRA B LETRA D LETRA C LETRA A LETRA B
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