Tema 2 Como actuar en una crisis

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 37 39 53 35 35

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 56 59

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 62 63

Bibliografa Acerca del autor

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Como actuar ante una crisis

Autor: Norman R. Augustine

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Evitar una crisis mediante la planificacin. Prepararse para actuar ante las crisis que no puede evitar. Resolver una crisis de la manera ms eficaz. Aprender de las crisis pasadas.

1.2 Qu hara usted? Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas minoristas. El ao pasado, el negocio prosper mucho. Los dividendos aumentaron y los mrgenes de rentabilidad ascendieron. Como el negocio iba tan bien, Juan se sorprendi cuando recibi una nota del subdirector de la empresa solicitndole que realizara una auditoria de crisis. A qu se refera el subdirector con una "auditora de crisis" y por qu deba preocuparse Juan por una crisis cuando el negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tena ningn indicio de por donde comenzar. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
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Qu podra hacer usted? Juan debera conversar con colegas que trabajan en otras reas para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos ms difciles. Es importante realizar una auditora de crisis cuando las cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de auditora es conversar con distintas personas de la organizacin para recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos. Luego, Juan debe llevar a cabo un anlisis para determinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa frente a cada crisis potencial. En este tema, aprender cmo prepararse, afrontar y resolver las crisis que surjan. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es una crisis? 11 septiembre 2001Cmo se evit una crisis Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentgono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center era la sede de muchas importantes instituciones financieras de EEUU, adems de la terrible prdida de vidas humanas al derrumbarse las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores, servidores y archivoscon toda la informacin que contenan. Entonces, qu pas con todos los datos?, las hipotecas?, la informacin crediticia?, los datos de inversin? Slo el 5% de las compaas no recuperar nunca sus datos. Por qu? La mayora de las compaas en el World Trade Center haba aprendido del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes para almacenar peridicamente la informacin crucial en otro lugar. Ese da fatdico, casi toda la informacin del World Trade Center ya exista duplicada en otros lugares. Definicin de una crisis Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambiorepentino o de evolucin gradualque se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas formas:

Se descubren defectos en productos que no cumplen con la normatividad oficial. Los sistemas computacionales dejan de funcionar. Problemas climticos afectan la produccin y distribucin de productos. Fallece un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de manera inmediata.

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Las crisis son situaciones difciles y penosas. An as hay quienes pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la receta del xito futuro en la prevencin de crisis, gestin de crisis y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en ellas.

Tipos diferentes de crisis Sera imposible hacer una lista incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categoras importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de la mejor manera. Fenmenos naturales incontrolables. Un fenmeno natural de magnitud catastrfica puede ocurrir sin avisoun terremoto, tifn, tornado, huracn, ventisca, inundacin, incendio o algn otro desastre natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las comunicaciones. Fallos tecnolgicos. Todos sabemos lo que se siente cuando el servidor falla! En esta era de la informacin, dependemos absolutamente de la tecnologa para comunicarnos, guardar informacin, realizar investigaciones, comprar y vender. Los negocios de hoy en da no podran funcionar sin la tecnologa. Estos son algunos problemas tecnolgicos comunes:

Prdida de datos: Muchas compaas en los Estados Unidos no tienen planes de contingencia para la conservacin datos a pesar que un estudio de la Universidad de Texas descubri que slo el 6% de las compaas que experimenten una prdida de datos sobrevivirn a esa crisis! Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeas crisis permanentes a diario malas condiciones de trabajo, dificultad para cumplir las fechas de entrega, prdida de correos electrnicos, frustracin permanentetodo lo cual puede conducir a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.

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Fuerzas econmicas y de mercado. Con una economa global y donde la informacin fluye con gran velocidad, los mercados y las economas cambian mucho ms rpido que hace 20 aos. Relaciones. Todos los negocios dependen de la gente, de dentro y fuerasocios de negocio, vendedores y clientes-. Qu hace una compaa cuando un subcontratista a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infraccin en un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales, cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio? Los problemas de relacin, aunque sean tan insignificantes como un conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria crisis. 2.2 Pasos Seis etapas de gestin de las crisis

3. Reconocer la crisis 2. Prepararse para enfrentar la crisis 1. Evitar la crisis 6. Aprender de la crisis

4. Contener la crisis 5. Resolver la crisis

Etapa 1: Para evitar la crisis La silenciosa tarea de evitar las crisis Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atencin de los grandes medios de comunicacin. Pero no siempre sabemos nada sobre las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. Recuerdan el efecto 2000? El da de Ao Nuevo del 2000, al final, todos los ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningn error. La crisis haba sido prevenida: eso fue lo nico con lo que se encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante aos, las empresas haban trabajado para solucionar el problema antes de que este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.

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Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organizacin intervienen y previenen las crisis menores a diario.

Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente est mal escrito en cada una de las pginas de una importante propuesta de venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que trabaja las 24 horas evitando as que la empresa pierda una cuenta importante. Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efecta las acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se asegura de tener disponible una lnea de crdito en el banco de la compaa en caso de que falle el flujo de efectivo. Cuando se le informa de que un empleado clave se ir, un gerente hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta el ltimo momento.

Todas estas personas participan activamente para evitar las crisis. Es su trabajo. Realice una auditoria de crisis Una auditoria de crisis puede parecer una cosa ms "para hacer" de una larga lista, pero, ver qu puede ir mal no debe ser simplemente algo ms que aadir a un da ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su empresa o departamento. En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos: Rena y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho entre s. Nadie tiene toda la informacin que el funcionamiento de una compaa requiere. Al hablar con la gente de otras reas del departamento, divisin o compaa, es posible obtener informacin relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situacin. Realice el anlisis FODA a partir de una perspectiva de crisis. Una herramienta til de planeamiento estratgico es el anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el anlisis especficamente desde una perspectiva de crisisdespus de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o amenazas externas.

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Cules son las debilidades internas de su organizacin? Qu procedimientos normales de su negocio podran entrar en crisis? Por ejemplo, est usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podra funcionar? O est su infraestructura anticuada y llena de parches? Tiene problemas de control de calidad que podran producir el descontento del cliente o algn tipo de dao? Cules son sus amenazas externas ms visibles? Cules de dichos riesgos seran los ms perjudiciales para su empresa? Concntrese en las cuatro reas de crisis ms importantes. Divida su auditoria en segmentos fcilmente gestionables y concntrese en las cuatro reas ms importantes donde suelen ocurrir las crisis.

Fenmenos naturales incontrolables Fallos tecnolgicos Fuerzas econmicas y de mercado Relaciones

Etapa 2: Cmo prepararse para enfrentar la crisis En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis y as poder dirigir sus fuerzas para gestionarla eficazmente cuando en efecto ocurra. As como un hospital cuenta con un generador auxiliar por si ocurre un apagn durante una operacin de ciruga, usted debe tener preparados planes de contingencia para el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan afectar a su compaa o departamento, para estar preparados.

Analice los posibles riesgos

Presente un plan de contingencia

Evale las consecuencias

Forme un equipo de gestin

Analice los posibles riesgos Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que supondra cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo aquello que podra ir mal y evale los posibles costos. Un anlisis de riesgo cuantifica variables que van ms all del simple costo en dinero. Determine los costos en trminos de salud y seguridad y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del

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cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente y la reputacin de la compaa. Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipottico clave para examinar "qu sucedera si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrn que tomarse. Si se trata de un desastre natural, los empleados debern ser evacuados; se avisar a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al lanzar un producto al mercado, se contratar personal adicional de inmediato, se utilizarn mtodos alternativos de transporte o la propia gerencia deber atender el telfono. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habr que prepararse para que los empleados que tengan automviles privados lleven a algunas personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas. Evale las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias. Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparacin de autos quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreci a los mecnicos incentivos por ventas. Cuanto ms trabajo trajeran al taller, mayor sera su bono. Desgraciadamente algunos mecnicos empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputacin de la cadena se vio afectada. Igualmente, una fbrica ofreca incentivos por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto result que algunos trabajadores daaban adrede los productos para as recibir las recompensas. Y cuando una cadena de pizzas ofreci entregar la "pizza en 30 minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de trfico debido a la prisa por entregarla a tiempo.

No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.

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Forme un equipo de gestin de crisis El resultado de la crisis depende de la actuacin de la gente que toma las decisiones. Cuanto ms preparados estn, mejor gestionarn la crisis. Determine quin ser dentro de su equipo quien:

Se encargar de gestionar cada aspecto de la crisis. Escoger las decisiones que haya que tomar. Notificar lo que vaya sucediendo a todos los mbitos de la empresa. Decidir contratar personal temporal cuando exista una sobrecarga inesperada de trabajo.

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario. Elabore y distribuya una lista con todos los nmeros telefnicos, correos electrnicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus computadoras, en sus telfonos mviles, en los inalmbricos y en sus propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener necesidad de acceder a ellos. Etapa 3: Para reconocer la crisis Un da avisaron al director general de una gran corporacin de que el presidente de una de sus subsidiariasuna compaa de pelculashaba sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el director general se resisti a creerlo. No hizo caso del problema, pero este continu existiendo. Para cuando el director general decidi despedir al presidente, este haba logrado que los miembros del comit estuvieran de su lado. La junta insisti en mantener al presidente. La situacin empeor, con noticias publicadas en los peridicos que desacreditaban a la compaa, a la corporacin y a todos los involucrados incluyendo al director general. Fue una desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por completo si tan slo hubiera sido reconocida desde el principio como una posible crisis. Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta tener que enfrentarse a situaciones desagradables. Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la seal que denota una crisis inminente.

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Es una crisis? Preste atencin a la voz interior que le dice "Caray, aqu pasa algo malo!" El gerente de plaza debi de sentirse muy mal cuando descubri que el director general de su empresa haba sido acusado de malversacin. Pero intent pasar por alto la situacin convencindose a s mismo de que lo que haba odo no era posible. Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que no son as o restarles importancia, hgales frente. Tmese un minuto para reflexionar sobre la situacin y sus consecuencias.

Evale el tamao de la crisis. Cuando cae en la cuenta de que est ante una crisis, deber determinar su alcance y magnitud. Rena rpidamente toda la informacin que pueda. Hgase estas preguntas:

Cunta gente est involucrada? Quines son? Cunto parece que va a durar? Se han quebrantado las leyes? De ser as, cules? Quin sabe ya acerca de la crisis? Qu saben? Quin debe saber? Cules son los costos en trminos de salud?, de dinero?, de reputacin?

Cmo enfrentar la crisis? Tenga listo un equipo. Tendr que poner en accin cuanto antes a su equipo de gestin de crisis. Segn el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo. Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su equipo tendr que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas sus ocupaciones normales. Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabr cules son sus funciones y cmo comunicarse entre s. A estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de referenciauna persona de confianza que le ayude con ideas, informacin y decisiones.

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Etapa 4: Para contener la crisis Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rpidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa por lo que est pasando. Y es necesario comunicar la informacin crtica a la gente clave.

CRISIS

C O N T E N C I N

Tomando decisiones rpidas Respondiendo a su gente Estando presente

Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitndose a los hechos

Tome decisiones. Demostrar decisin no siempre es fcil pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta informacin. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los procedimientos para hacer frente a la situacin y si no hay amigos de confianza, todava puede recurrir a su conciencia. Pregntese, qu es correcto hacer? Y entonces hgalo!, confiando en que sea realmente lo correcto. Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es as. Algunas compaas se precian de guiarse por una cultura inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder de establecer la diferencia en su propia seccin. Ningn gerentesin importar la cultura corporativatiene que olvidar la compasin o la humanidad, especialmente durante una crisis. Presntese en pblico. Cualquiera que gestione una crisis tendr que comunicarse con los dems. Puede ser el pblico en general o sus vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendr que comunicar a su equipo cmo les afectar la crisis y qu tendrn que hacer. Lo que diga y cmo lo diga, es crtico. Est usted jugando con la percepcin de gente cuyas reacciones pueden cambiar drsticamente lo que est sucediendo. La manera de comunicar puede provocar acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por definicin, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelacin el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro. El objetivo es contener la crisis general, no slo evitarla en el momento actual.

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Espere rumores e informacin inexacta. Durante una crisis, la gente quiere informacin, sea cierta o no. Utilice el plan de comunicacin que ha elaborado como parte de su planificacin de crisis para controlar y detener la difusin de noticias falsas.

Notifique a la gente clave. Informe a todo aqul que necesite sabergerencia de la compaa, clientes, empleados, proveedores, autoridadesy hgalo rpido, en el trmino mximo de dos horas si es posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una lista de telfonos importantes, este es el momento de utilizarlos. Limtese a los hechos. Ya est hablando con compaeros de trabajo, ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto. Evite estos clsicos pero inapropiados mensajes:

"Sin comentarios." "No hemos tenido noticia de la reclamacin." "Se cometi un error."

Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello slo daar su credibilidad y la de su compaa cuando se compruebe - o si se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones. Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Doler, pero pasar pronto. Comunquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente tendr que enfrentar una serie de riesgos:

La gente pensar que usted tiene algo que ocultar y se enfadar. Continuarn indagando y, cuando sepan lo qu est pasando, le echarn la culpa. La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. La gente no le respaldar si no entiende el problema. Necesita todo el apoyo que pueda obtener!

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Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por definicin la capacidad de tomar decisiones de manera segura y rpida. Pero cmo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos discurren demasiado rpido, entre la confusin o cuando es difcil decidir qu es importante y qu no lo es? Cmo puede usted mantenerse centrado?

Cuidado con el estrs Generalmente, son tres las emociones que se combinarn para crearle estrs durante una crisis:

Temor al desastre. Anticipacin de una respuesta potencialmente positiva. Deseo que la crisis termine.

Bajo estrs, se siente presin por tomar una decisin. Pero la presin puede llevarlo al pnico, de manera que se toman decisiones tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que realmente se hace en estos casos es dispersar energa y recursosy esta energa es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrs positivo para manejar la crisis como un lder de confianza. Evite responder negativamente al estrs. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravaren lugar de aliviarla crisis. Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general, perjudiciales:

Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que parezca que el gerente est haciendo algo, pero en realidad es un desperdicio de energa y no ayuda a disminuir la crisis. Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presin por actuar es tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar ninguna decisin.

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El papel del liderazgo En una crisis, un lder responde:

Haciendo frente a la crisisconvirtiendo el miedo en fuerza positiva. Estando vigilantepermaneciendo atento a los nuevos avances y reconociendo la importancia de la nueva informacin. Manteniendo el enfoque en las prioridadesasegurando primero que la gente est a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades ms crticas. Evaluando y respondiendo a lo que est bajo su control.

Acte. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra que slo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, selo. Trabaje en conjunto. Un lder tiene el poder de conseguir que la gente acte en equipo. Si su gente sabe que es usted quien est a cargo, le harn caso. Evite culpar a los dems. Cuando surge una crisis es casi inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento lgido de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar a los dems. Luego, despus de la crisis, usted decidir si se debe amonestar a alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente produce estados de nimo negativo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema. Es necesario crear una atmsfera en la que la gente se concentre en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.

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Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, polticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"! Etapa 6: Para aprender de la crisis Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para otra ocasin similar.

Revise cmo se gestion la crisis Planifique el momento de revisin de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto que no se haya producido an una recuperacin emocional. Analice la crisis de principio a fin. Seale las acciones, hiptesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formlese las siguientes preguntas:

Sabiendo lo que sabamos, se pudo prevenir la crisis? Cmo? En qu momento nos dimos cuenta que estbamos en una crisis? Pudimos haber reconocido las seales antes? Qu seales de advertencia hubo que pudimos haber ignorado? A qu seales de advertencia hicimos caso? Cules fueron las primeras seales? Por qu fueron puntos decisivos? Qu hicimos bien? Qu pudimos haber hecho mejor? Cules fueron los puntos de tensin que fallaron en el sistema?

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Mire y planifique con anticipacin Sabiendo lo que sabe ahora, cmo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se sabe.

Consiga datos de todos. Debe obtener la versin de cada uno, especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las reas importantes. Si la crisis fue tecnolgica, escuche a los expertos en informtica, al grupo de tecnologa de la informacin, a los ingenieros de redes. Si la crisis fue de relacionesun vendedor le recorta su suministro de materialeshable con sus compradores, pero salga a la calle a averiguar qu ocurri y por qu. Incorpore las ideas e informacin a su prxima planificacin estratgica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora sabr muchas ms cosas que le ayudarn a corregir la propia auditora y el plan de prevencin de crisis. Haga un seguimiento de los resultados Efecte un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. Qu tal estn funcionando? Realmente reducirn el impacto negativo de un caso futuro? Por ejemplo, a resultas de un anlisis general y mucha planificacin, la compaa de venta por catlogo estuvo bien preparada para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras generados por el anlisis incluyeron: Para comportarse durante la crisis Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos lderes durante una crisis. Cmo se comportan los lderes durante una crisis? Cmo superan sus temores e incertidumbres? Utilizan su energa interna para enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.

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Para lidiar con una crisis de corto plazo Si la crisis aparece y se desvanece rpidamente, pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional. 1. Detngase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga Alto!". Dgalo alto y fuerte. Reptalo dos veces ms. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrs negativo y temores. As, al reconocer estas malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones. 2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiracin durante ocho segundos y deje salir el aire lentamente. As como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiracin doblega la tendencia a contener el aliento. 3. Reflexione. Con la ayuda de la respiracin, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de manera razonable. Puede ver la situacin prctica con ms calma y distinguirla de manera ms realista. 4. Escoja. Finalmente, con la atencin puesta en la propia situacin, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente. Para combatir contra una crisis a largo plazo Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisisuna que empieza como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeos problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja para luego convertirse en incapacidad para conseguir prstamos o para cubrir los gastos bsicos. Tal vez pueda sentir durante semanas o meses que la crisis est a punto de estallar, hasta que ya no pueda detener la avalancha de problemas. En este caso, al luchar con el estrs durante largo tiempo, ser ms importante que cuide de s mismo. El estrs que dura mucho tiempo puede ser fsicamente nocivo. Si se cuida podr tener la fuerza y el bro para hacer frente al impacto de la crisis. As que, an cuando se sienta doblegado por una crisis creciente, no olvide:

Hablar con la genteno se enclaustre. Dormir bien. Hacer deporte. Alimentarse bien. Evitar el alcohol, la cafena o el azcar. Tomarse un descanso cuando pueda. Tomarse las cosas con humor cada vez que pueda.
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Preguntas frecuentes Qu hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley pensando que sera en beneficio de la empresa? Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compaa puede proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien intencionada que fuera la accin del empleado. Qu hago con los rumores que bajan la moral? La nica manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la gerencia sea muy sincera y que la informacin llegue a los empleados y a los dems, de manera veraz y a tiempo. Se puede hacer esto a travs de sitios Web, servicios de llamadas, mensajes grabados, memorandos, etc. Cmo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer frente a una crisis a la vez? Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, ser mejor que se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la responsabilidad del da a da en el trabajo. Si una persona clave no est ejerciendo sus funciones correctamente en medio de una crisis, deber reemplazarla? Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los cambios de personal se gestionan mejor en tiempos ms tranquilos. Pero si una persona simplemente no est cumpliendo con su trabajo, no habr ms alternativa que efectuar el cambio. Debera admitir pblicamente que me equivoqu? Por lo general s, si ha habido un error. Claro que hay implicancias legales que debern evaluarse. Sin embargo, a la larga ser mejor reconocer los errores que se hayan cometido teniendo en cuenta que existe la inevitable posibilidad que salgan a la luz en cualquier momento. En tiempos de crisis el portavoz debe ser el jefe de relaciones pblicas? Si se trata de una verdadera crisis que afecta a la corporacin en su conjunto, el portavoz deber ser el director general. Slo la persona de mayor categora puede ser reconocida ampliamente como autorizada para hablar en nombre de la organizacin. En cuanto a las crisis que se circunscriben a partes individuales de la empresa, estar bien que el jefe de relaciones pblicas sea el portavoz.

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2.3 Consejos Consejos para evitar las crisis Evite los fallos tecnolgicos manteniendo actualizados las computadoras y otros equipos y solucione los problemas rpidamente cuando surjan. Evite los problemas laborales en los momentos lgidos y programe las renovaciones de contrato y las negociaciones para pocas en que el negocio est en temporada baja. Evite las crisis de relaciones afrontando y negociando los problemas antes de que crezcan. Evite las crisis de transicin teniendo un plan claro para que gente calificada reemplace al personal que repentinamente no pueda cumplir con su trabajo. Evite enredos legales desalentando la posicin del "hazlo a cualquier precio."

Consejos para evitar un conato de crisis No empiece un proyecto a menos que est completamente financiado. Trate de llevar a cabo slo un progreso importante cada la vez. Recuerde que las metas y objetivos principales del proyecto son ms importantes que los sistemas y medidas utilizados para alcanzar el objetivo. Verifique bien que haya un plan tecnolgico claro listo antes de empezar el proyecto. Anticpese a las irregularidades proporcionando fondos de reserva. Asigne el proyecto a un gerente que se preocupe ms de hacer el trabajo que de ascender. Verifique que el gerente de proyecto est claramente a cargo del mismo. No permita que se desarrollen relaciones de animadversin entre los empleados. Enfatice la confiabilidad y calidad en el desarrollo de productos y servicios. Trate de mantener la estabilidad administrativa. No deje un proyecto a la mitad a menos que tenga una razn de peso para ello.

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Consejos para comunicarse durante una crisis Haga todo lo posible para conocer los hechos rpidamente. Mustrese en persona. Usted es el lder, as que la gente quiere verlo all. Comunique los hechos. No especule sobre lo que pas o lo que podra pasar. Sea muy honesto con lo que sabe y lo que no sabe. No encubra, no mienta ni hable con rodeos. Reconozca lo ocurrido con sinceridad y muestre sensibilidad hacia el sufrimiento humano. No juegue con su sensibilidad y la de los dems, por ejemplo cuando dice "Lamentamos que esto haya ocurrido, pero . . ." No inculpe. El objetivo es resolver la crisis. Ms tarde habr tiempo para encontrar culpables si es necesario. No acepte la responsabilidad por estar gestionando la crisis (pues no la caus). Notifique todas las malas noticias sin rodeos. Comunicar las malas noticias poco a poco agravar la crisis y debilitar su credibilidad.

No prometa nada que no pueda cumplir. Es ms sensato prometer poco y cumplir ms, que prometer mucho y quedarse corto. Al final de cada da grabe un mensaje telefnico para que la gente pueda llamar y tener noticias de qu es lo que est pasando en realidad. Su voz es una poderosa herramienta de comunicacin. Use un sitio Web para reunir y mostrar informacin. El sitio Web de la compaa tiene credibilidad y todos pueden entrar en l fcilmente. (A menos claro, que su crisis se haya producido porque su sitio Web no funciona.)

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Consejos para gestionar una crisis Ponga en accin su plan de comunicaciones. Use su plan de comunicaciones para delegar responsabilidades y aclarar cmo los dems debern comunicarse, con quin, cundo y con qu frecuencia. Tenga listo un equipo de crisis. Determine quin puede ayudarle a gestionar la crisis y convquelo de inmediato. Tal vez deba crear un equipo cuyo trabajo sea manejar la crisis, mientras que los dems en el departamento se encargan de llevar el negocio como de costumbre. Desglose la crisis en partes. Los problemas en pequeas dosis resultan ms manejables que la crisis completa. Delegue. Cuando haya desglosado el problema en partes, podr delegar algo de trabajo. Determine quin est capacitado para qu trabajo y otorgue la autoridad para que lo realice adecuadamente. Sea concluyente y flexible. Los dos extremos opuestos del espectro indecisin y arroganciason igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la informacin que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.

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Parte 3: Manos a la Obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Manejo de informacin en ServiData

Usted dirige el departamento de Sistemas de informacin de ServiData. ServiData brinda servicios de informacin a una amplia seleccin de clientes y ha tenido mucho xito. Su departamento es el responsable de mantener todas las bases de datos de la empresa y los sistemas de informacin relacionados. Usted sabe que si sucediera algo que perjudicase los datos de la empresa o su reputacin por la entrega de servicio seguro, la empresa podra quedar fuera del negocio. Tambin sabe que prevenir la crisis es mucho menos costoso y demanda menos tiempo que el hecho de tomar medidas posteriores a la llegada de la crisis. Por lo tanto, decide invitar a otros directores de ServiData a asociarse en un grupo de trabajo para la gestin de la crisis. Como primer paso, el grupo de trabajo decide llevar a cabo una auditoria de crisis, un anlisis diseado para que ServiData pueda evitar desastres. Cmo debera su grupo de trabajo abordar el trabajo de auditoria? Explore todas las opciones. Haga una lista slo de lo peor que podra pasar e identifique los riesgos ms probables. Haga una lluvia de ideas de todas las posibles crisis y desarrolle un plan de respuesta a las crisis. Estudie las anteriores crisis de la compaa y en su auditoria haga una lista de las ms frecuentes.

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Tema 2 Como actuar en una crisis

Justifique sus respuestas: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Usted ha finalizado la auditoria de crisis. El grupo de trabajo ha desarrollado planes de contingencia para los peores desastres potenciales de la lista. Tambin ha analizado los riesgos relativos contemplados en cada una de las situaciones. Est seguro de que ServiData est en condiciones de enfrentar cualquiera de las situaciones enumeradas en la auditoria. Luego, un tcnico de su grupo acude a usted con noticias preocupantes: Aparentemente, un pirata informtico ha entrado en una de las bases de datos de cliente de ServiData y ha daado informacin. Afortunadamente, el personal tcnico de ServiData ha reprogramado rpidamente el software de seguridad y ha recuperado los datos daados. El personal tambin tranquiliz al cliente afectado asegurndole que no se produjo ningn dao permanente en la base de datos. El tcnico le pregunta si hay algo ms que l hubiera podido hacer como respuesta al incidente.

Cmo le responde al tcnico? Explore todas las opciones. Como ServiData repar el dao rpidamente y nadie result perjudicado, decide que el incidente no requiere mayor accin. Para tratar cualquier posible rumor dentro de la compaa, decide averiguar si alguno de los competidores se enter de la brecha de seguridad. Para estar seguro, decide que debe avisar al grupo de tarea de crisis.

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Despus de compilar ms informacin acerca de la piratera informtica, usted decide revisar todo el software de seguridad de ServiData prestando atencin a los cambios necesarios para impedir otro ataque informtico. No obstante, las noticias del incidente se difundieron por la industria. El cliente de ServiData afectado comenta a los clientes acerca de la infraccin de seguridad. Igualmente alarmado, un periodista llama a su departamento solicitando informacin. Aparentemente, alguien ha filtrado informacin del incidente a una revista de comercio industrial. Aunque ServiData reaccion rpidamente y repar el dao, parece que usted tiene que afrontar un desastre de relaciones pblicas. Debe decir algo sobre la situacin a las personas clave, incluida la direccin superior de ServiData, los principales clientes, empleados y los medios de comunicacin. Pero qu decir?

Qu le dice a la gente clave acerca de la situacin? Explore todas las opciones. Reconoce que hubo un error y tranquiliza a la gente dicindole que el problema de seguridad fue resuelto y que no volver a ocurrir. Informa de todas las malas noticias de golpe y le dice a la gente todo lo que sabe. Confirma que hubo un problema. Pero para contener los estragos y evitar "echar ms lea al fuego," dice lo que sabe aunque selectivamente.

Justifique sus respuestas:

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Hoja de trabajo de planificacin de recursos antes de una crisis

Qu puede hacer hoy para que las cosas sean ms fciles maana? Use esta lista de comprobacin para efectuar un ejercicio de solucin de problemas en grupo respecto a los recursos que se necesitaran en caso de una posible crisis. Esta informacin puede ser tambin la base para un plan de accin ante una crisis. Descripcin de la crisis

Recursos necesitados
Dinero
Cunto dinero se necesitara? En qu forma? Cmo se obtendr? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda mdica
Quin o dnde? Informacin sobre el seguro? Cmo contactar? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Transporte
Tipo de Transporte? Para qu fin? Para cuntos? Para quin? De dnde a dnde? Bajo qu probables condiciones? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda legal
Nombre del abogado o del bufete? Tipo de ayuda legal? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda temporal
Aptitudes necesarias? Nombre de la agencia? Nmero de personas? Duracin del empleo? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda del gobierno

Nombre de la agencia? Nombre y nmero de contacto? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda de los medios

Portavoz designado? Agencia de RRPP? Persona con informacin en los medios? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Otros recursos necesitados

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Evaluacin del impacto en la situacin

Use esta forma para explorar las posibles consecuencias de una crisis. Al pensar en un panorama y explorar situaciones tipo Qu pasara si... uno se puede preparar mejor para actuar con seguridad cuando surja esta situacin de crisis. Concntrese ms en las situaciones de alto riesgo.
Identifique una crisis de alto nivel en base a la siguiente evaluacin: Crisis de alto nivel de riesgo = alto impacto en la compaa ms una gran probabilidad de que ocurra
BAJO MEDIO ALTO

Posible impacto de la crisis en la compaa Probabilidad de que ocurra la crisis Nivel de riesgo de la crisis

Describa brevemente el panorama

Qu podra pasar? Quin estara involucrado? Quin o dnde? Cuales serian la peores consequencias posibles? Qu probabilidad hay de que esta situacin ocurra?

Evale el nivel de riesgo del panorama

Cunta probabilidad hay de que esta situacin:
ponga en peligro la salud o la seguridad de otros? cause la muerte y/o daos permanentes en la salud de las personas? cause daos al medio ambiente? afecte el desarrollo regular del negocio en su departamento o negocio? dae su departamento o el negocio o la reputacin ante el pblico? tenga un impacto econmico significativo? desencadene la atencin negativa de los medios, accin legal o la atencin del gobierno? dae las relaciones de los empleados o el estado de nimo o contribuya a la rotacin de empleados?

Nivel Bajo Alto 1 2 3 4 5

Haga una lista de otros posibles impactos negativos Implicancias al proceder Una vez que ha respondido, existen algunas acciones preventivas que se puedan ejecutar ahora para
reducir el impacto negativo de este panorama? Hay algn plan efectivo para enfrentar eficaz y decididamente las peores consecuencias?
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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Hoja de trabajo para aprender de la crisis

Al terminar la crisis, lo que uno quiere es simplemente pasar la pgina y seguir adelante. Pero con ello se perder un valiosa oportunidad de aprender. Con esta forma, retenga la enseanza que usted, su equipo, divisin o compaa recabaron de la crisis. Analice cada problema enfrentado, cmo fue manejado y qu se aprendi de l. Luego descubra cmo evitar que vuelva a ocurrir un problema semejante y/o cmo responder ms eficazmente. Crisis o Problema
Ejemplo: Un ejecutivo importante se fue repentinamente a otra compaa.

Accin realizada
Buscamos descontroladamente por un reemplazo.

Lo aprendido
No estbamos preparados y no sabamos qu criterio usar en la bsqueda. El proceso demor muchsimo.

Accin preventiva
Desarrollar un plan de sucesin para cada puesto clave en la compaa.

Resumen
De qu formas manejamos eficazmente la crisis? Cmo podemos asegurarnos de incorporar estas acciones positivas en nuestros planes de gestin de crisis?

De qu formas manejamos mal la crisis? Cules fueron los efectos negativos de nuestras acciones? Cmo podemos mejorar nuestra gestin de crisis en el futuro?

Parte 4: Para terminar

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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

CRISIS

C O N T E N S I N

Tomando decisiones rpidas Respondiendo a su gente Estando presente

Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitndose a los hechos

4.2 Para profundizar en el tema Cmo manejar la crisis que trat de impedir Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine Artculo publicado en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995.

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Tema 2 Como actuar en una crisis

Bibliografa Norman R. Augustine. "Cmo manejar la crisis que trat de impedir." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Marzo del 2002. Norman R. Augustine. Conversacin personal. Noviembre del 2001. Katie Carlone. Conversacin personal. Enero del 2002. Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov. "Leading in Times of Trauma." (liderazgo en momentos de trauma). Harvard Business Review, enero-febrero del 2002. Steven Fink. Cmo actuar ante una crisisPreparndose para lo inevitable. Nueva York: American Management Association, 1986. "Cmo evitar que ocurra una crisis." Harvard Management Update, Diciembre del 2000. Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises (gua prctica para actuar ante las crisis corporativas). Oxford: Oxford University Press, 1996. "Lea esto, luego haga un respaldo de sus datos." Fortune Magazine, Special Tech Edition, Invierno del 2002. Michael Silva y Terry McGann. OverdriveManaging in Crisis-Filled Times. (a toda marcha; cmo actuar en momentos repletos de crisis). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1995. Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of American Submarine Espionage." (alarde del ciego: historia nunca dicha del espionaje submarino americano). Public Affairs, 1998. Kees Van Der Heijden. ScenariosThe Art of Strategic Conversation. (situaciones: el arte de la conversacin estratgica). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1996. Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." (demasiado de lo bueno). United Airlines Hemispheres Magazine, Noviembre del 2001. Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" (puede Schwab hacer que su toque mgico regrese? Fortune Magazine, Setiembre 17, 2001.

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Pierre Wack. "Situaciones: Uncharted Waters Ahead." (situaciones: aguas inexploradas ms adelante). Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985. Norman R. Augustine. "50 Signs of TroubleA List by Norman Augustine." (50 seales de problema: lista de Norman Augustine). Sin publicar. Despacho de estadsticas laborales. http://www.bls.gov/iif/home.htm#News%20Releases.

Acerca del autor Norman R. Augustine Cuando se trata de cmo actuar ante una crisis, Norman R. Augustine es un autntico experto en la resolucin de dificultades. Al haber trabajado como presidente y CEO de Lockheed Martin Corporation; director de Black & Decker, Phillips Petroleum y Procter & Gamble; y subsecretario del ejrcito de los EEUU durante la Guerra de Vietnam, Norm tiene aos de experiencia de gestin en tiempos turbulentos e inciertos. Es autor de Augustine's Laws (las leyes de Augustine) (Viking Penguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (cmo gestionar la crisis que trat de impedir) (Harvard Business Review, 1995).

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