Sunteți pe pagina 1din 28

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Strategii de integrare in organzatie

Studiu de caz Integrarea Voluntarilor in Fundatia Loris

Cuprins

Aspecte teoretice..............................................................................................................................3 I.Natura i coninutul integrrii profesionale...............................................................................3 II. Scopul integrrii......................................................................................................................4 III. Factorii de influen ai integrrii............................................................................................5 IV. Metode de integrare profesional..........................................................................................6 Metoda I: integrarea direct pe post. .......................................................................................6 Metoda II: ndrumarea direct: ...............................................................................................6 Metoda III: descoperirea organizaiei......................................................................................6 Metoda IV: ncredinarea unei misiuni....................................................................................7 Conceperea unui program de integrare profesional...................................................................9 Studiu de caz Integrarea angajatilor si a voluntarilor in Fundatia Loris.....................................12 Generalitati.................................................................................................................................12 Integrarea angajatilor.................................................................................................................14 Cazul I : Secretara......................................................................................................................15 Cazul II: Consilierul juridic.......................................................................................................16 Cazul III: Administratorul..........................................................................................................16 Cazul IV. Integrarea voluntarilor in fundatie.............................................................................16 ORIENTAREA I INTEGRAREA VOLUNTARILOR...........................................................17 Anexa 1: Chestionar aplicat angajatilor.........................................................................................20 Anexa 2..........................................................................................................................................22 Anexa 3..........................................................................................................................................26 Bibliografie....................................................................................................................................27

Aspecte teoretice

I.Natura i coninutul integrrii profesionale

Coninutul integrrii profesionale cuprinde faza ulterioar angajrii sau, altfel spus, intervenia pe care o putem face pentru a schimba un ciclu profesional ntr-altul. Integrarea profesional nu este un simplu proces de asimilare, ci mai ales unul de acomodare a ambelor pri angajatul i organizaia. Primul pas n acest proces este o real informare despre cellalt. Aceast informare se realizeaz n timpul recrutrii i seleciei profesionale. Procesul de integrare profesional este foarte complex i are implicaii de ordin psihologic , sociologic, pedagogic i organizatoric. Psihologii se ocup de primele dou implicaii: de succesul integrrii profesionale depinde continuitatea productivitii sau meninerea concurenial pe pia. Integrarea socioprofesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio economic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, competenele, responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora etc. n acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s reuneasc toate informaiile utile, precum i, de asemenea, a unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii.
Factorii de rspundere Compartimentul de Resurse Umane Responsabiliti - nscrierea angajailor pe tatul de plat; - planificarea activitilor de integrare; - evoluia activitilor de integrare;

eful resortic

- explicarea structurii organizaiei; - prezentarea detaliat i precis adrepturilor i ndatoririlor - dialogul direct i periodic cu noii angajai - controlul integrrii. - informaii despre atribuiile locului demunc - sensibilitatea echipei de lucru penru primirea noului angajat explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc - aplanarea friciunilor i succesiunilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat.

Supraveghetorul

Tabel: Responsabilitile integrrii profesionale n genere, integrarea profesional surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare noul angajat l are n organizaie sub aspectul productivitii vieii i adaptrii, iar pe de alt parte, dinamica organizaiei sub aspectul eficienei i armoniei interpersonale. Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai acordarea de ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificnduse atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.

II. Scopul integrrii

Integrarea are loc imediat dup angajare. Integrarea noilor angajai urmrete familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai muli dintre noii angajai, prima zi la noul loc de munc aduce o anumit stare de nelinite privind activitatea viitoare, colegii de munc i nu n ultimul rnd, superiorul direct. Rspunsurile la ntrebri de genul:Oare sunt potrivit pentru munca aceasta? sau Oare m va plcea eful? vor fi hotrtoare pentru decizia de a rmne sau de a prsi organizaia. 4

Psihologii sunt de prere c impresia creat de la nceput este puternic i se menine pentru mult timp, ntruct noii venii au prea puine alte informaii pe care s-i fundamenteze judecata. Crearea unei impresii iniiale pozitive de ctre toi cei care au responsabilitatea integrrii, este foarte important pentru asimilarea noilor venii i adaptarea lor la cerinele grupurilor din care fac parte. Consecinele eecului integrrii se manifest n insatisfacia angajailor i n creterea fluctuaiei la puin timp dup angajare. Considernd costurile recrutrii i ale seleciei, la care se adaug cheltuielile cu nregistrarea noilor angajai cu dotarea acestora cu echipamente de protecie i participarea lor la programe de training, se poate spune c fluctuaia este foarte costisitoare pentru organizaie. Este necesar ca att departamentul de resurse umane ct i superiorii ierarhici s sprijine noii angajai n familiarizarea cu sarcinile i ndatoririle la locul de munc, n conformarea lor la normele i valorile grupurilor din care fac parte.

III. Factorii de influen ai integrrii

Succesul integrrii depinde de o serie de factori, printre care i urmtoarele: Atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie. Un climat tensionat i conflictual ngreuneaz adaptarea noilor venii. Proiectarea defectuoas a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilitilor i relaiilor de subordonare fac foarte dificil integrarea. Prezentrile preliminare realiste ale posturilor. Cteva studii n domeniu evideniaz faptul c recrutorii de personal deseori prezint descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, n sperana atragerii de candidai competeni de pe piaa muncii. Furnizarea unor descrieri echilibrate,realiste ale aspectelor negative i pozitive ale posturilor vacante poate s previn dezamgirile ulterioare ale noilor angajai. Fluctuaia n rndurile acestora are drept cauz principal discrepana dintre ateptrile privind postul i realitatea ntmpinat.

Atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor, dar n special, a superiorului direct sunt hotrtoare n procesul integrrii.

Adaptarea la noul mediu profesional este influenat i de personalitatea angajailor. Un individ matur, deschis i tolerant se va integra mai uor n organizaie.

Pregtirea adecvat i experiena angajailor faciliteaz integrarea.

IV. Metode de integrare profesional

Alegerea metodei se face n funcie de specificul activitii organizaiei. Metoda I: integrarea direct pe post.

Aceast metod se bazeaz pe capacitatea de analiz i sintez a noului venit, pe calitile lui psiho-profesionale. Ea vizeaz n primul rnd constituirea sentimentului de utilitate a angajatului, dndu-i posibilitatea s intre ntr-o competiie cu ceilali angajai ca s se impun. Reuita metodei depinde de ajutorul oferit de efii direci i de mediul social al organizaiei. Este indicat pentru activitile operaionale n antiere, uzine,fabrici. Metoda II: ndrumarea direct:

Aceast metod presupune n primul rnd identificarea n colectiv a unui ndrumtor compatibil cu noul venit, acesta devenind astfel ndrumtor profesional, confident, aprtor, evaluator, dar avnd n acelai timp i rolul de aplanare a unor eventuale nenelegeri ivite ntre noul venit i colectivul de baz. Este o metod indicat n institute, centrale .a.m.d. ndrumtorul este o persoan cuexperien n domeniu, care ncearc s-l familiarizeze cu obiectivele pragmatice ale organizaiei, cu aciunile concrete. Metoda III: descoperirea organizaiei.

Aceasta presupune trecerea noului angajat,ntr-o perioad de dou-trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ sau particip i i consemneaz constatrile proprii,acestea fiind apoi analizate mpreun cu persoanele din conducere. n funcie de aceste constatri ne putem da seama de afinitile noului angajat i putem s-l direcionm ctre compartimentul unde acesta ar fi cel mai util. Se utilizeaz pentru compartimentele sau posturile de conducere i decizie. Tot prin aceast metod se pot identifica i calitile manageriale ale noului angajat. Aceast metod este utilizat pentru personalul cu studii superioare. Metoda IV: ncredinarea unei misiuni

Are ca scop stimularea iniiativei noului angajat. Acesta este lsat un timp s investigheze organizaia, apoi se va trece la explicarea elementelor aflate de acesta, urmnd ca, n baza acelor elemente, s i se ncredineze misiuni. n funcie de cum rezolv aceast activitate, se pot constata performanele, capacitatea de acomodare, exploatarea permisiv a grupului sau dac seautomarginalizeaz. Prin aceast metod, persoana descoper organizaia n loc s o nvee, el fiind pus n faa unor probe practice de abilitate personal i nu a unor probleme teoretice. Aceast metod vizeaz compartimentele de marketing, publicitate,resurse umane. Alte metode: instructajul poate lua forma edinelor colective sau a unor ntlniri particulare; lucrul sub tutel (pentru posturile operaionale); conferine de ndrumare pentru personalul de creaie. Pentru a le stimula iniiativa i creaia, aceste persoane sunt implicate n proiecte care sunt expuse n conferine. Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise.Cei nou venii simt nevoia

de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii:

informaii generale asupra acitivilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare;

informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic afirmei; informaii generale, de preferin scrise, regulamente de ordine interioar,faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. Poziia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii Domeniile la care se refer informaiile -organizaia i compartimentul n care v a lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora ncadrarea pe un post nou n acelai compartiment ncadrarea pe un post nou, n altcompartiment n aceeai unitate Tabel 1: Informaii necesare noului angajat Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care - relaiile cu noii efi i subordonai. - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni -atribuiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni

au nevoie, astfel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele: s prezinte toate informaiile strict necesare; s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare; s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor 8

s insiste pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i

apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt: manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, locul, sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se potfolosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni.

Conceperea unui program de integrare profesional

Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele icomportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitate i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program activ de integrare. Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine.n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i eful departamentului de personal.

Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s explicm noului angajat c activitatea sa va avea o mare importan pentru acetia. Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s se comporte cu tine. Ca aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi. Cel ce nu procedeaz ca mai sus i este rigid n atitudini, va fi ndrumat de ctre un angajat cu experien. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra dezvoltrii firmei.Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentantul personal al su la conducerea firmei. eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria s fac instruirea general dup ce l-a prezentat celorlali membrii ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce este necesar. Astfel se creaz un microclimat familiar pentru noul venit, acesta nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optimist, relaxant i se va abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. Programul de integrare profesional cuprinde: Etapa I: pregtirea noilor membri. Se are n vedere: Realizarea unei atmosfere plcute de apartenen, care pleac de la simplele elemente de cunoatere a numelor, pregtirii, principalelor caliti; Implicarea noului venit n acte concrete care s-i stimuleze i s-i ntreins entimentul de utilitate, de importan personal; 10

Obiectivele de ndeplinit pe o anumit perioad de timp: s-i construiasc propria perspectiv n perspectiva organizaiei;

Favorizarea, iniierea n activiti comune cu grupul (att profesionale ct i neprofesionale). Pentru ca aceast activitate s se finalizeze cu succes, se pregtesc n prealabil colegii;

Dup orice activitate susinut, noii angajai trebuie ncurajai de ctre efi.

Etapa II: organizarea dialogului cu noii angajai. Vizeaz faptul c, la anumite intervale de timp, este necesar a se purta discuii cu noul venit pentru a se cunoate problemele cu care se confrunt, dar i pentru a-l cunoate mai bine pe acesta. Aceste discuii trebuie s fie ct mai puin formale, s inspire ncredere, s nu ia forma unui interogatoriu. Acest aspect presupune c el are tot dreptul s pun ntrebri. Aceste discuii trebuie s se bazeze pe respect. Trebuie stimulai i colegii, ca i efii direci, s poarte discuii cu caracter cel puin informativ sau educativ n ce privete politica sau activitatea firmei. Etapa III: informaiile necesare noilor venii. Noii membri sunt supui unui bombardament informaional. Acest fenomen conduce la naterea unor stri de nencredere, nesiguran, team fa de sarcini i se pot finaliza cu un abandon. Se impune cu necesitate dozarea informaiilor oferite de organizaie prin toi reprezentaniiei. Aceste informaii utile se grupeaz n trei categorii: Informaii generale asupra activitii curente a organizaiei i asupra activitii pe careangajaii urmeaz s o desfoare; Informaii privind obiectivele, strategiile i politicile organizaiei, precum iinformaii despre rolul postului su n productivitatea organizaiei; Informaii privind regulile de munc, sarcinile concrete pe care trebuie s le ndeplineasc, recompensele i avantajele cuvenite (de preferin scrise). Etapa IV: evaluarea integrrii profesionale.

11

Vizeaz discuiile cu membrii grupuluin care a venit noul angajat (cu liderul informal). Se poart discuii cu eful direct i n final se realizeaz (n general dup 90 zile) interviul de competen profesional, interuman, de disciplin, pentru a constata dac aceste obiective intr n competenanoului angajat. Pentru a uura acest program, se fac fie de observaie, de cunoatere cu noii angajai i profilul psihologic general. n momentul n care noul angajat trece n alt serviciu se observ mai bine integrarea lui.

Studiu de caz Integrarea angajatilor si a voluntarilor in Fundatia Loris

Generalitati

Fundatia Loris este o organizatie neguvernamentala, fundamentata pe principiile credintei crestine iar motivatia actiunilor noastre sunt: compasiunea crestina pentru semeni, oamenii nevoiasi din jurul nostru.

Actiunile noastre au caracter umanitar si se desfasoara in colaborare constanta cu mai multe organizatii umanitare din tara si din strainatate.

Beneficiarii nostri sunt persoane fizice aflate in dificultati materiale, spirituale si emotionale (copii bolnavi, orfani, studenti saraci, vaduve, adulti bolnavi, batrani, saraci, etc.)

Valorile noastre: Compasiune/Ingrijire - suntem interesti de comunitate, in special de acei indivizi fara locuinta sau cu risc marit de a ramane fara locuinta;

12

Acceptere/Respect pentru altii - acceptam oamenii asa cum sunt si respectam diferentele individule in functie de caracteristicile si nevoile fiecarui individ; Responsabilizare/Intelegere - avem responsabilitatea de a sti ce se intampla in comunitatea noastra si cum afecteaza aceste lucruri membrii sai; Intampinarea nevoilor primare - credem in egalitatea sociala si in faptul ca fiecare persoana, indiferent de circumstantele individuale trebuie sa-si satisfaca nevoile primare de: hrana, adapost si siguranta; Excelenta, egalitate si potential - scopul nostru este sa oferim servicii deosebite si solutii creative care sa vina in intampinarea nevoilor in permanenta schimbare a persoenlor fara locuinta.

Misiunea Fundatiei Loris are ca principala preocupare activitati, care se impun pentru imbunatatirea stilului de viata a persoanelor in dificultate majora, din toate categoriile de varsta, a oamenilor fara locuinta, inclusiv a familiilor cu multi copii si a persoanelor varstnice. Suntem preocupati de furnizarea unor servicii sociale, educative, culturale corespunzatoare, impreuna cu acces facil la serviciile comunitare benefice care sa ajute la atingerea unui potential maxim prin participare la managementul activitatiilor, prin furnizarea unei echipe de profesionisti dedicati, de voluntari si a unor modele de buna practica. Obiectivele noastre sunt: sustinerea si ocrotirea materiala si morala, instructiv-educativa, apararea drepturilor copiilor, adolescentilor abandonati, adultilor si batranilor lipsiti de ocrotire familiara si suport material si financiar, precum si persoanelor cu handicap fizic, psihic si social sustinerea minorilor si adultilor handicapati fizic si psihic sprijinirea educatiei sanitare preventive

13

sprijinirea actiunii de promovare a personalului sanitar prin cursuri, stagii, burse, cursuri de perfectionare si alte activitati specifice stimularea si sustinerea materiala, juridica si morala a altor ONG-uri din Romania, prin relatii contractuale pe termen scurt, mediu si lung, cu persoane fizice sau juridice, atat din tara cat si din strainatate, care vin in sprijinul nostru cu donatii si sponsorizari initierea, promovarea si sustinerea tuturor activitatilor de cultura, stiinta si civilizatie, in context interdisciplinar, avand ca scop satisfacerea nevoilor globale ale omului; identificarea de noi sponsori si donatori de pretudindeni, oameni generosi carora li se va prezenta nevoile asociatiei; organizarea de tabere pentru copii care impreuna cu specialisti din domeniu protectiei mediului inconjurator pentru a desfasura actiuni si programe cu caracter informational si aplicativ in vederea educarii, constientizarii copiilor si adultilor privind protectia mediului inconjurator initierea unor grupuri de voluntari care se vor deplasa in zonele turistice pentru colectarea resturilor din plastic si alte deseuri care le vor separa si indeparta de resturile vegetale care vor fi refolosite de catre firme specializate. In prezent avem o echipa de 4 persoane angajate pe termen lung, cei 4 membri sunt : Presedintele Fundatiei care detine si functia de director general, un consilier juridic, o secretara si un administrator si un numar de 20 de voluntari.

Integrarea angajatilor
Pentru integrarea personalului in cadrul fundatiei s-a recurs la numirea unui mentor persoana presedintelui fundatiei i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei;

14

condiii de munc; proceduri disciplinare; faciliti medicale, de transport; politici de instruire; Ca metoda preferata de integrare a noilor angajati in fundatie, avand in vedere faptul ca

numarul acestora este relativ redus am recurs la discutia libera si ata pe plan personal cat si o discutie participativa pentru a afla principalele probleme cu care se confrunta personalul in exercitarea atributiilor dar si pentru a afla cum pot fi motivati acestia pe viitor. Principalele probleme cu care s-au confruntat la inceput angajatii au fost: lipsa de experienta in domeniul ONG-urilor; neintelegerea atributiilor de serviciu; informatii necunoscute;

Pentru a exemplifica aceste probleme, s-au purtat discutii cu fiecare angajat in parte si s-a facut si o observare a acestora pentru a identifica principalele probleme cu care se confrunta.

Cazul I : Secretara
Secretara fundatiei face parte din echipa initiala, este in cadrul fundatiei de la infiintarea acesteia. Aceasta vine dintr-un sector de munca total diferit de ceea ce face in prezent ( a lucrat in turism). Pe baza discutiilor purtate, am aflat ca cea mai mare provocare pentru ea a fost perioada de tranzitie intre cele doua locuri de munca si adaptarea la cerintele postului curent. Presedintele fundatiei i-a raspuns la toate intrebarile si a sprijinit-o pe aceasta in exercitarea noilor atributii.

15

Cazul II: Consilierul juridic


In cazul consilierului juridic, situatia este asemanatoare, singura diferenta este ca acesta are experienta in acest domeniu, colaborand cu diverse ONG-uri si implicandu-se in diferite proiecte umanitare, toate avand succes.

Cazul III: Administratorul


Administratorul este nou venit in fundatie, la inceput a avut probleme in intelegerea modului in care o fundatie umanitara functioneaza si adaptarea in cadrul unui colectiv nu foarte numeros. Pentru a se adapta la noul colectiv, s-a sprijinit pe ajutorul echipei deja existente, cu timpul integrandu-se in colectiv si devenind o parte esentiala a echipei.

Inainte de implicarea voluntarilor in activitatile fundatiei, au fost consultati si angajatii cu privire la aceasta problema printr-un chestionar (Anexa 1). S-a ajuns la concluzia ca pentru indeplinirea scopului organizatiei este nevoie de un numar de voluntari, care sa se implice in activitatile fundatiei.

Cazul IV. Integrarea voluntarilor in fundatie.

COORDONATORUL DE VOLUNTARI

ntru gestionarea serviciului de voluntariat, n cadrul fundaiei activeaz Coordonatorul de voluntari, responsabilitatea cruia este: De a pregti fundaia pentru aplicarea serviciului de voluntariat. De a instrui angajaii fundaiei privind particularitile de colaborare cu voluntarii i privind desfurarea monitorizrii activitii lor. De a asigura identificarea nevoilor fundaiei n voluntari. 16

De a organiza recrutarea i selectarea voluntarilor. De a planifica i organiza programe pentru orientarea i integrarea noilor voluntari. De a se asigura c este respectat legislaia i c sunt respectate principiile de nondiscriminare.

De a menine la zi informaii cu privire la implicarea voluntarilor n programele fundaiei. De a organiza evenimente, prin care fundaia sa-i manifeste aprecierea fa de suportul adus de voluntari.

Inainte de a trece la procesul de integrare s-au parcurs cateva etape estentiale pentru succesul programului de voluntariat: S-a organizat o ntlnire special dedicat orientrii voluntarilor; S-a facut o prezentarea general a organizaiei, scopul organizaiei, sistemul de management al voluntarilor, aspecte legate de socializare i voluntarii au putut pune intrebaripentru a se clarifica n legtur cu toate aspectele legate de ceea ce va nsemna munca lor ca i voluntari ntr-o fundatie; S-a organizat un tur de familiarizare a voluntarilor cu sediul i toate locaiile n care se desfoar activitile fundatiei; La aceast ntlnire de orientare au participat si angajatii, pentru ca voluntarii sa cunoasca deja persoanele alturi de care vor lucra.

ORIENTAREA I INTEGRAREA VOLUNTARILOR


Orientarea este a fost o oportunitate pentru voluntari de a se familiariza cu organizaia i cu activitile concrete ale acesteia i care asigur acumularea de ctre noii voluntari a tuturor cunotinelor i abilitailor necesare activitii de voluntariat. Acest fapt condiioneaz importana acordrii sesiunii de orientare a timpului i ateniei cuvenite.

17

n pofida faptului, c, cheia unei orientri este discuia, am elaborat Manualul Voluntarului, care are drept scop: de a comunica voluntarilor informaii despre organizaie; de a transmite clar, direct i n form scris ateptrile de la voluntari i responsabilitile acestora; de a prezenta voluntarilor organizaia de o maniera pozitiva, astfel nct sa-i ajute n acomodare, prin oferirea de informaii, care le poat indica rolul i locul lor n organizaie; de a avea o baz comun de referin n cazul unor dispute sau conflicte. La capitolul integrrii noilor voluntari, este de menionat faptul, c partea majoritar a voluntarilor au fost copleii de informaiile din acest mediu nou i evident, c au nevoie de sprijin pentru a se ncadra n echipa deja existent. Metoda aleasa pentru integrarea voluntarilor a fost ndrumarea direct deoarece s-a dorit o implicare personala a personalului fundatiei in cunoasterea fiecarui voluntar si a personalitatii sale pentru a-l putea dirija spre activitatile ce i se potrivesc cel mai bine si totodata pentru a forma echipe de persoane cu afinitati, credinte si valori comune. In procesul de integrare a voluntarilor, prin intermediul discutiilor si a observarii si aplicarii a unui chestionar (Anexa 2), au fost descoperite urmatoarele probleme: 1. Acomodarea voluntarilor a fost un proces greoi; 2. Au fost probleme cu colegii din cadrul mediului de lucru ale voluntarului. 3. Asteptarile voluntarului si asteptarile fundatiei nu au fost aceleasi; 4. Voluntarii nu inteleg rolul mentorului si il refuza sau nu il solicita cand acesta lipseste ; 5. Voluntarii nu isi asuma responsabilitatea semnalarii eventualelor probleme din stagiu.

18

Prin urmare programul de voluntariat a avut unele probleme, cea mai mare parte a acestora s-a datorat lipsei de comunicare intre voluntari si angajati, dar profesionalismul echipei este deosebit si in realizarea proiectelor importante a existat o deteminare generala pentru finalizarea acestora. Voluntarii sunt in continuare implicate in diverse activitati in cadrul fundatiei, si se depun eforturi sustinute de a avea un proces comunicational eficient atat din partea lor cat si din partea angajatilor. In acest sens se vor organiza intalniri saptamanale pentru a discuta eventualele probleme ce pot aparea si pentru a se discuta eventualele nemultumiri ale voluntarilor. Pe linie generala, urmatoarele programe de voluntariat vor trebui imbunatatite, pentru o eficacitate maxima.

19

Anexa 1: Chestionar aplicat angajatilor

Analiza nevoii de voluntari


1. Crezi c n momentul de fa activitile desfurate de organizaia noastr sunt de natur s conduc la realizarea obiectivelor organizaiei? Da Nu Dac nu, n ce domenii am putea s facem mai mult? --------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Crezi c n acest moment rspundem nevoilor clienilor notri? Da Nu Dac nu, ce am putea face mai mult? --------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Reueti s faci tot ce i propui/ tot intr n responsabilitatea ta? Da Nu Dac nu, n ce domenii ai avea nevoie de ajutor? --------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Ce i-ar place s faci n plus sau s ncepi n cadrul organizaiei dac ar exista resursele necesare?
20

--------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Care este impresia ta general referitoare la voluntari: sunt o resurs valoroas pot avea rezultate bune dac sunt gestionai corect nu prea au o contribuia semnificativ la atingerea misiunii organizaiei ncarc suplimentar angajaii cu noi responsabiliti 6. Crezi c voluntarii pot contribui semnificativ la realizarea obiectivelor organizaiei? Da Nu 7. Crezi c este posibil ca prin implicarea voluntarilor activitatea ta s devin mai eficient? Da Nu Explic: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------8. i doreti s lucrezi cu voluntari? Da Nu Comentarii: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 21

Anexa 2

Formular de evaluare a programului de voluntariat


(se completeaz de ctre voluntari) Pentru a ne sprijini n eforturile noastre de a mbunti programele de voluntariat ale organizaiei te rugm s rspunzi la cteva ntrebri. Rspunsurile vor fi folosite doar pentru evaluarea programului i vor fi confideniale. Mulumim!

1. De cnd eti voluntar n acest organizaie? _______________ 2. n ce msur consideri c voluntariii sunt acceptai de ctre personalul organizaei? bine acceptai n general acceptai, dar exist i excepii neacceptai n general neacceptai, dar exist i excepii 3. n ce msur consideri c voluntarii sunt implicai n luarea deciziilor care afecteaz activitatea lor? ntotdeauna implicai uneori implicai niciodat implicai 4. n ce msur consideri c voluntarii sunt acceptai de ctre beneficiarii organizaiei? bine acceptai variabil, n funcie de beneficiari
22

neacceptai 5. n ce msur consideri c voluntarii sunt mulumii cu sarcinile pe care le au de ndeplinit n cadrul organizaiei? foarte mulumii destul de mulumii nu foarte mulumii nemulumii 6. Consideri c voluntarii sunt suficient orientai nainte de a ncepe activitatea n organizaie? da nu nu ntotdeauna nu pot aprecia

7. Consideri c voluntarii sunt instruii suficient pentru a-i ndeplini sarcinile n cadrul organizaiei? da nu nu ntotdeauna nu pot aprecia

8. Ai primit fia postului la intrarea n organizaie? da nu Dac la ntrebarea 8 rspunsul este nu treci la ntrebarea 10! 9. Pe baza experienei tale, consideri c activitatea desfurat sa potrivit cu fia postului pe care ai primit-o?
23

da nu parial 10. da 11. da 12. da 13. Consideri c activitatea ta ca voluntar este interesant, nu parial

stimulativ i i ofer satisfacii?

Consideri c voluntarii primesc suficient feed-back din nu nu ntotdeauna

partea celor cu care lucreaz?

Consideri c voluntarii au suficiente posibiliti s i nu Poi sugera noi domenii i activiti n care voluntarii s-ar

sporeasc responsabilitile n cadrul organizaiei?

putea implica n cadrul organizaiei? _______________________________________________________ _______________________________________________________

14.

Poi sugera noi modaliti de recrutare de noi voluntari pe

care s le foloseasc organizaia? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________


24

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 15. Care este cea mai pozitiv experien a ta ca voluntar n acest organizaie? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 16. Care este cea mai negativ experien a ta ca voluntar n aceast organizaie? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

25

Anexa 3 Scrisoare de bun venit pentru voluntari Drag [] i mulumim pentru alegerea de a te altura echipei unite a Fundatiei Loris. Suntem extrem de ncntai s te avem alturi ntr-o fundatie care apreciaz dedicarea voluntarilor, care a ales s deserveasc cu profesionalism persoanele nevoiase. Activitile pe care le desfurm n cadrul fundatiei sunt eseniale pentru c implicarea fiecarei persoane in procesul de ajutare a semenilor sai este un model de umanitate si compasiune, atat de uitate in zilele noastre. Iar implicarea ta, ca voluntar, ne va ajuta s ne apropiem cu nc un pas de scopul organizaiei noastre, acela de a presta activitati, care se impun pentru imbunatatirea stilului de viata a persoanelor in dificultate majora, din toate categoriile de varsta, a oamenilor fara locuinta, inclusiv a familiilor cu multi copii si a persoanelor varstnice. Pentru noi este o onoare i un privilegiu s te avem alturi, iar n acest sens, suntem pregtii s facem totul pentru a face experiena ta alturi de noi util nu doar pentru beneficiarii notri ci i pentru tine personal. i mulumim nc o dat pentru alegerea fcut i te asigur de sprijinul meu personal astfel nct s consideri experiena n cadrul organizaiei noastre ca un succes. Cu prietenie,

26

Bibliografie

o Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara, Managementul Resurselor

Umane, Ghid practic, Editia a II-a, Editura Polirom, Iasi, 2010;

o Lector. Univ. dr. M.P. Craiovan, Psihologia Resurselor Umane, Note de

curs, Universitatea Titu Maiorescu Facultatea De Psihologie, Bucureti;

o R u s s u , C . & G h e o r g h e , I . , Managementul resurselor umane, Ed.

Tribuna Economic, Bucureti, 2004

o Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti,

1997

27

28