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Autores: Ademir J Petenate, EDTI Projetos em Inovao e Melhoria de Processos Marcelo M Petenate, EDTI Projetos em Inovao e Melhoria de Processos Virgilio F M dos Santos, EDTI Projetos em Inovao e Melhoria de Processos

Publicado por EDTI Melhoria de Processos Campinas, So Paulo Impresso no Brasil

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Modelo de Melhoria ..................................................................................................................... 4 As trs questes fundamentais ................................................................................................. 4 O Ciclo PDSA .............................................................................................................................. 5 Ferramentas da Qualidade ............................................................................................................ 9 Folha de Verificao ...................................................................................................................... 9 Diagrama Causa e Efeito ............................................................................................................. 14 Grfico de Pareto ........................................................................................................................ 17 Grfico de disperso ................................................................................................................... 20 Histograma .................................................................................................................................. 23 Estratificao ............................................................................................................................... 25 Grfico de controle ..................................................................................................................... 27 Grfico p (dados de classificao) ........................................................................................... 28 Grfico U (dados de contagem) .............................................................................................. 29 Grfico de individuais .............................................................................................................. 30 Grficos X-barra/S ................................................................................................................... 31

Modelo de Melhoria
Melhorar processos e produtos uma necessidade permanente de qualquer organizao, mas como realizar melhorias? Precisamos dominar um processo eficiente e eficaz de realizar melhorias. Esse processo composto por trs questes e pelo ciclo PDSA.

Figura 1: Modelo de Melhoria

As tre s questo es fundamentais

Questo 1. O que estamos tentando realizar? A resposta primeira questo estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco. Questo 2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria? Sabemos que nem toda mudana resulta em melhoria. preciso estabelecer critrios para saber quando uma mudana uma melhoria. Para saber se uma mudana uma melhoria quase sempre necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados. Questo 3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?

Melhoria requer mudana. Se estamos interessados em obter melhoria, no podemos manter as coisas como esto. Essa questo chama ateno para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanas para obter melhoria.
Um exemplo de aplicao contado a seguir: Uma Fundao de uma Universidade responsvel por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) para professores (executores) que tm convnios com organizaes externas. A Fundao est recebendo uma grande quantidade de reclamaes dos executores dos convnios, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela. A Diretoria da Fundao decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras. O que estamos tentando realizar? Reduzir o tempo para realizar compras.

Como saberemos se uma mudana uma melhoria? Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria? Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequncia por ordem de entrada. Poderamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preo, otimizando a fila de entrada.

O Ciclo PDSA
Boas mudanas resultam da aplicao de conhecimento sobre o processo. O conhecimento fruto de aprendizado e o aprendizado das pessoas sobre os processos realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Mtodo Cientfico. O Ciclo PDSA o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado.

Figura 2. Ciclo PDSA

As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforo de melhoria so: Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 questes fundamentais (Ateno: neste caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. preciso que alguma ao concreta ocorra aps o ganho de conhecimento). Testar uma mudana Implementar uma mudana

O PDSA til para aprender sobre algum aspecto do processo ou de uma atividade de rotina. Por exemplo, uma coleta de dados de um processo, um teste de mudana, uma pesquisa com clientes, etc. Voltando ao exemplo anterior, sobre o processo de compras em uma fundao de uma universidade, a equipe de melhoria resolveu ganhar mais conhecimento sobre os valores e tipos de compras mais frequentes. O exemplo a seguir ilustra a utilizao de um ciclo PDSA para cumprir esse objetivo:

Figura 3: exemplo de ciclo PDSA

Ferramentas da Qualidade
Nessa seo sero descritas as sete ferramentas da qualidade, essenciais para qualquer equipe de melhoria.

Folha de Verificaa o
A folha de verificao uma das mais utilizadas e importantes ferramentas da Qualidade. So formulrios utilizados para padronizar e facilitar a coleta de dados e a organizao dos mesmos para a estratificao. A padronizao e a facilidade na coleta de dados iro garantir uma maior probabilidade de que os dados coletados reflitam os fatos e a realidade do processo em anlise, caso contrrio todas as aes subsequentes do projeto de melhoria podero estar fundamentas sobre dados falsos. neste documento que so incorporadas as categorias de dados necessrias a validao das hipteses sobre a influncia de alguns parmetros. Com a folha de verificao possvel avaliar os itens de controle do processo, os itens de verificao, classificar os dados, localizar defeitos e identificar uma possvel relao causa-efeito (desde que o documento fora devidamente construdo). Neste contexto, Kume (1988) define os principais tipos de folha de verificao: F.V. para a anlise da distribuio de parmetros de controle num processo produtivo:

utilizado quando se deseja coletar dados de amostras de produo. Lanam-se os dados em um histograma para analisar a distribuio do processo de produo, coletam-se os dados, calcula-se a mdia e constri-se uma tabela de distribuio de freqncia. Conforme os dados so coletados, estes so comparados com as especificaes. Os dados coletados para este tipo de folha de verificao no podem ser interrompidos. Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos conhecer a variao nas dimenses de certo tipo de pea. Exemplo: Espessura da pea aps o biscoito prensado no processo cermico.

Figura 4. Exemplo de folha de verificao para anlise da distribuio de parmetros de controle num processo produtivo.

Figura 5. : Exemplo de folha de verificao para anlise da distribuio de parmetros de controle num processo produtivo.

Folha de verificao de defeitos

Esse tipo de folha de verificao utilizado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais frequentes e nmero de vezes causado por cada motivo. Exemplo: tipos de defeitos em uma pea usinada.

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Figura 6. Exemplo de folha de verificao utilizada para anlise de itens defeituosos

F.V. para localizao de defeitos:

usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificao tem um desenho do item a ser verificado, na qual assinalado o local e a forma de ocorrncia dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfcie do vidrado, nas peas de cermica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha, vistoria de veculos e defeitos em um guarda-chuva. Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a anlise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

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Figura 7. : Exemplo de folha de verificao utilizada para localizao de defeitos

Figura 8. Exemplo de folha de verificao utilizada para localizao de defeitos em veculos.

F.V. para anlise das causas de defeitos:

Este tipo de folha de verificao geralmente usado para investigar as causas dos defeitos, sendo que os dados relativos causa e os dados relativos aos defeitos so colocados de tal forma que se torna clara a relao entre as causas e efeitos. Posteriormente os dados so analisados por meio da estratificao de causas ou do diagrama de disperso. Alguns exemplos de estratificao so desajuste de mquina, inexperincia do operador, dia da semana, horrio do dia entre outros.

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Figura 9. Exemplo de folha de verificao utilizada para investigar as causas dos defeitos.

Apesar de no existir uma regra para cri-la, j que cada caso merece um estudo diferente, pode-se elencar a principais etapas para elaborao de uma folha de verificao, que so: 1. Definir o objetivo da coleta de dados e o tipo da F. V. 2. Incluir campo para o registro de: 3. Nomes e cdigos das reas. 4. Produtos e pessoas responsveis. 5. Folha autoexplicativa. 6. Conscientizao para a coleta. 7. Executar um pr-teste. Para todas as etapas, importante atribuir um responsvel e trein-lo. Recomenda-se que a aplicao da folha de verificao seja parte de um ciclo PDSA. A metodologia de construo de um PDSA garante uma menor probabilidade de erro na construo da folha, tais como se esquecer de alguma varivel de estratificao importante, treinar operadores e simular o preenchimento e anlise desta. Tais passos garantem a qualidade da sua folha de verificao.

Exerccio
Faa uma folha de verificao para registrar a distribuio do comprimento das peas produzidas que tm, como limites de especificao, 8 e 9mm.

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Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como Ishikawa ou Espinha de Peixe foi criado em 1943 por um engenheiro qumico da Tokyo Universtiy e aperfeioado nos anos seguintes para representar a relao entre efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. Esta tcnica utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem para um determinado efeito.

Figura 10. Esquema do diagrama de causa e efeito tradicionalmente utilizado em indstrias.

O diagrama de causa e efeito fornece uma conexo visual entre o efeito observado (disposto no lado direito do diagrama) e todos os fatores que contribuem para ele (dispostos esquerda). As espinhas principais ou primrias representam as causas primrias do problema e as espinhas secundrias representam as causas secundrias ou oriundas de processos anteriores. Um dos mritos desta ferramenta sua capacidade de trabalhar com diversos pontos de vistas, compartilhando o conhecimento comum sobre o problema e incentivando que os membros da equipe visualizem os sintomas e as possveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistmico). Os principais fatores contribuintes para os efeitos indesejveis na indstria so os seis Ms: material, mo de obra, mquinas, mtodo de trabalho, meio ambiente e o sistema de medio. Alm destes, h inmeras maneiras de classificao, de acordo com o tipo do negcio e do problema em questo. So trs os principais objetivos do diagrama causa e efeito: Selees dos dados importantes Apresentao das possveis causas Guiar as medidas corretivas

Antes de tentar criar um diagrama de causa e efeito, preciso identificar um efeito que servir como ponto focal da sua iniciativa. Em seguida, voc pode usar tcnicas de
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brainstorming para gerar causas provveis, e uma vez concludo, o diagrama de causa e efeito fornece uma base slida para as tarefas de identificar solues ou desenvolver mudanas. Etapas para a elaborao de um diagrama causa efeito: 1. Identifique o efeito a ser estudado e coloque-o na estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito. O efeito pode ser positivo (objetivo) ou negativo (problemas) 2. Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedao de papel, apontando para o efeito. 3. Desenvolva uma lista de possveis causas e/ou fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se necessrio, um Brainstorming ou fluxograma do assunto que esteja sendo tratado. 4. Crie sub-ramos com possveis sub-causas para cada causa 5. Antes de passar para uma idia ou causa diferente, explore cada causa ou "ramificao" at sua concluso, usando a tcnica conhecida como "Cinco Porqus". 6. Reserve tempo suficiente para esgotar essas discusses em extenso e profundidade. 7. Mantenha o foco na definio do problema, para assegurar que a sesso no se torne muito ampla. 8. Quando a dinmica do grupo diminuir um bom indicador de que as idias mais importantes esto listadas 9. Identifique as causas mais importantes e priorize-as A figura 8 um exemplo de aplicao do diagrama de causa e efeito para a anlise das possveis causas para a insatisfao dos hspedes. Nela as categorias atribudas s possveis causas so: outros, quarto, recepo e comida.

Figura 11. Exemplo de diagrama de causa efeito.

H um mtodo alternativo de construo de diagramas de causa e efeito. Este mtodo muito til para grupos de nvel hierrquico diferente, evitando que somente o
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diretor ou a gerncia comande o brainstorming e intimidem os demais participantes. O mtodo alternativo tambm permite que todos participem com suas ideias sem sofrer a influncia dos outros participantes e d condies aos mais tmidos de contriburem tal qual os mais atirados. No mtodo alternativo as causas so sugeridas por meio de post-its escritos. A rodada pelo mtodo alternativo inicia-se com todos os participantes registrando suas possveis causas em post-its fornecidos pelo facilitador. Para esta tarefa, o facilitador deve ajustar o tempo que achar necessrio (sugere-se de 5 a 10 minutos). Findo o perodo, a equipe revela seus post-its com suas ideias e constroem juntos um diagrama de afinidades. Desta forma, as ideias ficam agrupadas por afinidade entre elas, formando algumas categorias. Para cada categoria formada deve-se atribuir um nome que a identifique. Aps a organizao, constri-se o diagrama de causa e efeito onde as categorias sero as espinhas principais e os post-its sero as causas possveis para o problema em anlise.

Exerccio
Elabore um diagrama de causa e efeito para as possveis causas de insatisfao geradas em atendimentos de call-center.

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Gra fico de Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista que viveu entre os sculos XIX e XX e estudou a distribuio de renda da populao. Ele descobriu que poucas pessoas eram responsveis pela maior parte das receitas, enquanto a maioria da populao possua pouca parte da riqueza. Outro pesquisador, J Duran, um dos pioneiros em trabalhos na rea de Qualidade, encontrou um padro semelhante na distribuio dos tipos de defeitos. Ele chegou concluso que em grande parte dos problemas, poucos tipos de defeitos eram responsveis pela maioria das rejeies (poucos vitais). Da relao entre esses dois trabalho foi criado o conceito de Pareto. Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que no atendem s especificaes. Existem muitos tipos de defeitos que fazem com que um produto no atenda s especificaes. Concentrar esforos no sentido de eliminar todos os tipos de defeitos no uma poltica eficaz. Devemos focar nos tipos de defeitos que so responsveis pela maioria das rejeies, e mais eficaz atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes. Para a construo do grfico de Pareto siga o roteiro: 1. Colete dados sobre o problema. 2. Conte a frequncia de ocorrncia de cada uma das categorias de defeitos. 3. Para a construo do grfico, no eixo horizontal coloque em ordem decrescente de frequncia cada uma das categorias de defeitos e no eixo vertical a respectiva frequncia. 4. Trace uma linha que se inicia na primeira barra representando a frequncia acumulada.

Figura 12. Exemplo de grfico de Pareto

No exemplo anterior, que ilustra o desafio de uma equipe para diminuir o nmero de defeitos encontrados na produo de embalagens o foco que a equipe dever perseguir so as categorias no selagem do topo, no selagem do fundo e no selagem lateral, pois so as trs categorias maiores e destacadas no grfico. As barras representando as categorias impresso borrada, caixa amassada, cor da impresso e caixa rasurada so quase do mesmo tamanho, no apresentando efeito de Pareto, e portanto no so foco inicial para soluo do problema.
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Existem muitas opes para o eixo vertical nos grficos de Pareto. A escala mais comum a frequncia de ocorrncias. Trs alternativas importantes so: Valor monetrio Tempo Contribuio percentual de cada classificao para o total (tempo, ocorrncias, dinheiro etc.).

Ao se decidir sobre onde concentrar os esforos de melhoria usando anlise de Pareto deve-se considerar cuidadosamente uma escala apropriada ao problema em questo.

Exerccios
1. Uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma amostra de 210 indivduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o ms de junho levou seguinte listagem de 384 reclamaes:
Motivo de reclamao Aborrecimento com outros pacientes/visitantes Atrasos para exames Barulho Falta de atendimento campainha Respostas inadequadas s perguntas Servio de alimentao precrio Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios Todos os outros Total Construa um diagrama de Pareto, faa um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias. nmero 13 34 28 71 38 117 62 21 384

2. Observe os grficos de Pareto. Suponha que voc o gerente de uma montadora de veculo e que as oficinas autorizadas repassaram esses dados para voc.
Quais aes de melhoria voc tomaria? Justifique sua resposta e quantifique a melhoria em termos de reduo de atendimentos.

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Motivos pelos quais os carros vm a oficina

60 100 50 Percent
Percent

40 C12 30 20 10 0 C11
en sp Su o s m pa ca Es to en r ta La ia M or ot a rr Ba 4 7,3 90,9 de re di o m C o bi m Se i- e ixo

80 60 40 20 0

C12 Percent Cum %

22 40,0 40,0

15 27,3 67,3

9 16,4 83,6

3 5,5 96,4

1 1,8 98,2

1 1,8 100,0

Pea que quebrou na suspenso

25 100 20 80 C15 15 10 5 0 C14
a rr ba b. ta es f ra Pa o us o a fix Am r do ce te or a ch Bu ej nd Ba a a ol M

60 40 20 0

de

da p. Su C15 Percent Cum %

9 40,9 40,9

5 22,7 63,6

3 13,6 77,3

3 13,6 90,9

1 4,5 95,5

1 4,5 100,0

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Gra fico de dispersa o

Em um grfico de disperso procuramos por relaes entre duas variveis numricas. Normalmente, temos controle sobre a varivel x (eixo horizontal), mas no temos sobre a varivel y (eixo vertical). Procuramos entender, portanto, como devemos controlar a varivel x para que obtenhamos a melhor configurao da varivel y, de acordo com os anseios dos clientes. Os aspectos a serem observados so: Direo (positiva ou negativa) Forma (linear ou outra) Fora (forte, fraca ou moderada)

Figura 13. Possveis relaes entre duas variveis numricas.

Para a construo do grfico de siga o roteiro: 1. Coleto dados sobre o problema. 2. No eixo vertical coloque os dados sobre a varivel y. 3. No eixo horizontal coloque os dados sobre a varivel x.

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9 8 7 satisfao do cliente 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 dias de atraso 4 5 6

Figura 14: exemplo de grfico.

No exemplo anterior, onde uma equipe est tentando descobrir o motivo de insatisfao dos clientes, percebemos que existe uma forte relao entre dias de atraso e a satisfao. Se essa empresa deseja aumentar as notas de satisfao o processo de entrega precisa ser redesenhado para eliminar (ou pelo menos diminuir) os dias de atraso. Se existirem variveis de estratificao geralmente til fazer o grfico de disperso estratificado para verificar se o padro encontrado no conjunto de dados se repete em cada estrato

Figura 15. Grfico de disperso estratificado por mquina.

No exemplo anterior a espessura influenciada pela presso nas duas mquinas.

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Quando analisamos correlao com dados estratificados, diversas situaes podem ocorrer: Existe correlao no geral e em cada estrato e a direo a mesma (Figura 15). Existe correlao no geral e em cada estrato e a direes so diferentes. Existe correlao no geral, mas no em cada estrato (Figura 16). Existe correlao em cada estrato, mas no no geral (Figura 17). Outras

Figura 16: exemplo de grfico de disperso.

Figura 17: exemplo de grfico de disperso.

Exerccio
Uma empresa deseja avaliar o potencial de resultado de suas campanhas de marketing. Para isso, fez uma anlise do faturamento de cada dia, em relao ao volume de investimento em links patrocinados no mesmo dia. Segue a tabela de resultados. Pergunta-se: Voc acha que este tipo de investimento vivel? Para responder a essa pergunta, analise a relao entre essas duas variveis atravs de um grfico de disperso.
Investimento em links (em R$) 100 1000 300 1400 500 200 400 800 900 700 1100 1200 800 600 Faturamento do dia (em R$) 25000 36000 26000 45000 27500 24500 27000 31000 33000 29000 38000 41000 30000 27000

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Histograma
Um grfico de frequncia uma ferramenta para mostrar dados que apresenta ao usurio informaes bsicas sobre a localizao, forma e disperso de um conjunto de dados. Se o processo for estvel (ver grfico de controle), o grfico de frequncia serve como previso do desempenho do processo no futuro. Se o processo for instvel (ver grfico de controle) o grfico de frequncia simplesmente um resumo do que o processo fez no passado. Um histograma resume graficamente todos os dados coletados para uma determinada caracterstica de qualidade. Nesse grfico as seguintes caractersticas devem ser observadas Simetria Pontos extremos Centro Quantidade de variao Mnimo Mximo

Figura 18. Histograma representando a distribuio do tempo de vida.

No exemplo anterior, no qual analisada a distribuio do tempo de vida (em dias) de determinado equipamento, percebemos que a distribuio assimtrica, varia de aproximadamente entre 0 e 4000 e tem centro em 750, sem a presena de pontos extremos.

Exerccio
Uma empresa que produz chocolates vende-os em barras de 500g. De acordo com a legislao brasileira as barras vendidas no podem ter peso inferior a 495g. J para o departamento financeiro barras com mais de 505g representam prejuzo. Anlise o
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histograma abaixo, que apresenta o peso de 1000 barras produzidas e responda se a empresa est correndo riscos de multa e se a empresa est desperdiando com barras muito pesadas.
Histograma do Peso
100

80

Frequncia

60

40

20

0 492 494 496 498 Peso 500 502 504

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Estratificaa o
Uma considerao importante em qualquer esforo para a coleta de dados se refere maneira como os dados so agrupados ou estratificados. A estratificao a separao e classificao dos dados, de acordo com fatores ou variveis selecionadas. O objetivo encontrar padres que auxiliem na compreenso dos mecanismos causais de um processo. A seleo das variveis atravs da qual os dados so estratificados critica. Cada observao no conjunto de dados deve ter seu estrato bem definido e identificado. Estratificar significa separar em grupos. Entender qual o estado no qual o percentual de reclamaes maior, pode ser importante em um projeto de reduo do nmero de reclamaes de clientes de um banco. Descobrir com qual fornecedor de matria prima so geradas mais peas com defeito ajudar a equipe a resolver o problema. Uma vez que a coleta de dados tenha sido finalizada, esquematize ou coloque em um grfico os dados na ordem sugerida pela(s) varivel(s) de estratificao. Examine os grficos para ver Um fornecedor exibe mais variabilidade que outro? Quais tipos de pedidos esto propensos a erros?

A estratificao pode ser utilizada com um histograma onde, por exemplo, iremos comparar a distribuio de tempo de entregas para trs fornecedores desse servio.

Figura 19. Grfico de distribuio (dot-plot) estratificado por fornecedor

Um detalhe importante a respeito da estratificao que devemos considerar as variveis para estratificao na fase de planejamento do PDSA, pois usualmente difcil, ou impossvel, adicionar variveis para estratificao aps a coleta de dados.

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Exerccio
Uma fabrica de azulejos comeou a receber reclamaes de seus clientes nos ltimos meses. As reclamaes relacionavam-se aos seguintes problemas: Os azulejos quebravam-se facilmente ao serem manuseados. O assentamento dos azulejos no produzia um resultado uniforme em relao ao nvel da parede. Em vista dessa situao, a indstria decidiu formar um grupo de trabalho para resolver esses problemas. Na etapa de identificao do problema, a equipe de trabalho concluiu que a produo de azulejos com espessura no adequada poderia estar provocando as reclamaes dos clientes, pois azulejos muito finos quebram-se facilmente e a falta de uniformidade de da espessura dificulta o assentamento: Para avaliar essas suposies a equipe coletou dados sobre os azulejos produzidos pelas duas linhas de produo (estratificao). A reclamao relacionada a espessura do azulejo pode ser explicada pelos dados? A reclamao relacionada a variabilidade de espessura dos azulejos razovel? Que mudanas poderiam ser feitas para eliminar os problemas?
Linha 1
80 60 40

fr equncia

20 0 2.1 2.8 3.5 4.2 espessur a 4.9 5.6 6.3 7.0

Linha 2
80 fr equncia 60 40 20 0 2.1 2.8 3.5 4.2 espessur a 4.9 5.6 6.3 7.0

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Gra fico de controle

Um produto ou servio pode ser avaliado a partir de caractersticas de qualidade como, por exemplo, o nmero de riscos em determinado produto. Dois itens produzidos nas mesmas condies no so, em geral, idnticos com respeito a essas caractersticas de qualidade, pois a variabilidade inerente aos processos e a anlise dessa variabilidade deve ser utilizada como base para aes no processo. As aes baseadas em um correto entendimento de variao ajudam a melhorar a performance do processo. A variao pode ser percebida atravs do grfico de tendncia

Figura 20: Exemplo de grfico tendncia

Tomamos decises diariamente baseados na nossa interpretao da variao. O desempenho do meu filho na escola foi melhor este ms? A criminalidade aumentou na minha comunidade? Devo vender ou comprar aes? Reagimos conforme nossa percepo. Houve algum impacto e necessria alguma ao? Ou trata-se apenas de variao natural? Algumas vezes a ao inadequada ou contraproducente em virtude da falta de compreenso do conceito de causas comuns e especiais de variao. Todos os gestores precisam ter habilidade para determinar se a variao observada indica que: 1) Ocorreu algo especial que requer uma ao pontual (causa especial); ou 2) A variao est dentro do esperado (causa comum). Causas comuns de variao: So os inputs e condies do processo que contribuem para a variao e que esto presentes o tempo todo Causas comuns fazem parte do processo Quando s causas comuns atuam no processo, o processo dito ser estvel ou estar sob controle estatstico. A quantidade de variao inerente ao processo quantificvel e o processo previsvel.
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Causas especiais de variao So fatores que nem sempre esto presentes em um processo, mas que aparecem por causa de alguma circunstncia particular. Elas podem surgir e desaparecer esporadicamente; podem ser temporrias ou de longo prazo. Quando existem causas especiais atuando no processo, o processo instvel, ou imprevisvel.

O grfico de controle a tcnica adequada para nos auxiliar nessa deciso. O grfico de controle nada mais do que um grfico de tendncia com uma linha central que indica a mdia (ou qualquer estimativa de centro da distribuio) e limites estatsticos de controle. Pontos fora da rea estabelecida por esses limites indicam causas especiais. Para cada tipo (atributo, contagem, contnuo) de dado existe uma frmula para o clculo desses limites. A figura abaixo esquematiza o tipo de grfico de controle adequado para cada tipo de dados.

Figura 21: tipos de grficos de controle

Gra fico p (dados de classificaa o)

Quando, por exemplo, contamos a quantidade de itens com defeitos, utilizamos um grfico de contagem. Um exemplo a utilizao de dados sobre absentesmo para elaborao de um grfico p (contagem).

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Figura 22: exemplo de grfico de controle p

Gra fico U (dados de contagem)

Utilizados quando contamos quantos defeitos existem em uma um determinado lote de peas (nesse caso podemos contar mais de um defeito em cada pea).

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Figura 23: exemplo de grfico de controle u

Gra fico de individuais

O grfico de controle para dados individuais utilizado quando cada valor medido (contnuo) plotado no grfico na sequncia em que obtido. Para o clculo dos limites ele utiliza a estimativa da variao do processo dada por dados consecutivos (amplitude mvel). O Grfico de Controle de Individuais o mais verstil e mais utilizado. Alguns exemplos so: Dados financeiros Tempo para executar uma atividade Dados de Faturamento Dados de Vendas
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Figura 24: exemplo de grfico de controle de individuais

Os limites de controle em um grfico de individuais so calculados sob a suposio de que os dados podem ser modelados pela distribuio Normal (Gaussiana). Se a distribuio dos dados assimtrica (no caso de medies de tempo de ciclo, por exemplo), o grfico de individuais apontar muitos pontos fora dos limites de controle, sendo que esses pontos no necessariamente apontam possveis causas especiais. Se a distribuio assimtrica, til transformar os dados (transformao logartmica, por exemplo) e fazer o Grfico dos dados transformados.

Gra ficos X-barra/S

O grfico X-barra/S usado quando dados contnuos so coletados em subgrupos (amostras) de tamanho constante ou varivel. Nesse caso constroem-se dois grficos, um grfico para avaliar o comportamento da mdia da varivel ao longo do tempo (Grfico X-barra: Mdias de dados dos subgrupos) e outro grfico para avaliar o comportamento da variao da varivel ao longo do tempo (Grfico S: desvio padro dos dados dentro de cada subgrupo).

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Embora seja usado tanto em aplicaes administrativas quanto industriais, a ferramenta preferida em muitas aplicaes industriais. Vantagens sobre o Grfico de Individuais: Os subgrupos permitem uma estimativa mais precisa de variabilidade "local ou de curto prazo As causa de variao que afetam a mdia podem ser distinguidas das que afetam a variabilidade

Figura 25: exemplo de grfico de controle x-barra/R

Exerccios
A diretora de recursos humanos estava examinando suas despesas com treinamento dos ltimos dois anos. Baseada nos ltimos 12 meses, ela havia colocado no oramento um custo mdio de $ 98.000 por ms; mas as despesas do ltimo ms foram de $ 105.000. Ela queria saber o que havia de diferente com o ltimo ms e pediu sua equipe para descobrir o que aconteceu, para que pudessem evitar o problema no futuro 32

Os dados do ltimo ms so o resultado de causas comuns ou especiais? Por que? A diretora de recursos humanos tomou a providncia adequada? O que ela deveria esperar que fossem seus custos mensais de treinamento?

Uma linha de embalagem teve, em mdia, 4 horas de interrupes por semana, de 8 de maro a 23 de agosto. J que muitos dos problemas estavam relacionados a quedas na energia eltrica, os tcnicos suspeitaram que o equipamento de proteo da rede eltrica estivesse funcionando mal. Eles o substituram no final de janeiro e ento continuaram a coletar dados por mais oito semanas.

Acaso o novo equipamento de proteo da rede ajudou? Em caso afirmativo, em que semana eles tiveram seu primeiro sinal? H outros sinais de uma mudana no processo?

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Exemplo de iniciativa de melhoria e inovaa o

Nesta seo apresentamos um exemplo de esforo de melhoria. A estrutura utilizada para a soluo do problema o Modelo de Melhoria, com suas trs questes fundamentais e o ciclo PDSA para estruturar o aprendizado, os testes e a implementao de mudanas. As ferramentas da qualidade so utilizadas na fase S do PDSA, onde se estudam as informaes coletadas. O objetivo no cobrir a utilizao de todas as ferramentas apresentadas nesse livro em projetos de melhoria, mas sim fornecer uma viso integrada do modelo de melhoria e das ferramentas da qualidade. O estudo de caso aqui apresentado trata da melhoria no processamento de ordens de compra e as ferramentas utilizadas foram o grfico de controle/ tendncia e o grfico de Pareto.
Melhoria do processamento de ordens de compra

O Departamento de Contabilidade instituiu recentemente melhoria de processo e tem estudado as causas de atrasos, trabalhos refeitos e excesso de horas extras. Dados preliminares indicam que um grande nmero de faturas tem que ser processadas manualmente (chamadas telefnicas extras, documentos reencaminhados e outros tipos de trabalho refeito) devido a erros ou informaes incompletas nas ordens de compra. O Diretor do Departamento de Contabilidade pediu ao Gerente do Departamento de Compras que investigasse esse problema. Q1. O que estamos tentando realizar? Diminuir o nmero de faturas reprocessadas manualmente Q2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Quando a porcentagem de ordens processadas manualmente for significativamente reduzida. Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria? Para responder essa pergunta o grupo precisava ganhar mais conhecimento sobre o problema. A equipe realizou um PDSA para descobrir se o indicador da porcentagem de ordens com erro estava estvel e qual eram os principais erros.

Projeto: Erros no preenchimento de ordens de compra PLAN Objetivo: Conhecer como se comportam os erros de preenchimento de ordens de compra Questes 1. Qual a porcentagem de ordens com erros? Esse indicador est estvel? 2. Quais tipos de erros so mais frequentes? Predies 1. Em torno de 4%, e o processo est estvel. 2. Os erros mais frequentes so valores incorretos

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Plano de coleta e anlise de dados O Gerente de Compras decidiu selecionar uma amostra de 60 ordens por semana durante as ltimas 20 semanas e enviar para reviso. O revisor deveria verificar se a ordem tinha erros ou no. Caso tivesse erros, anotar o tipo de erro. Sero construdos um grfico de controle p da porcentagem de ordens com erros e um grfico de Pareto com os tipos de erros encontrados. DO Os dados foram coletados de acordo com o planejado e os grficos foram construdos. Algo que chamou a ateno foi a grande quantidade de campos sem preenchimento. STUDY

A porcentagem de ordens com erros est em torno de 7.5%. O processo est estvel. ACT Que decises (aes) sero tomadas com o que foi aprendido?

Os erros mais frequentes so: falta de preo, falta de termos de frete e falta de ponto de origem, contrariando a predio.

Analisar o formulrio de ordens de compra. Investigar porque os agentes esquecem de preencher campos do formulrio.

Agora a equipe tinha um foco claro de melhoria: desenvolver mudanas para evitar que os agentes esqueam de preencher campos do formulrio.

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