CURSOS

NCURSO 6 7 8 9 10 11 12

DA Lu-Mi-Ju Ma-Mi-Vi Ma-Mi-Vi Ma-Mi-Vi Ma-Mi-Vi Ma-Mi-Vi Ma-Mi-Vi

HORAS 07 - 09 07 - 09 07 - 09 17 - 19 19 - 21 21 - 23 21 - 23

PROFESOR MAIANTE, Hernn Alberto SCIARRONI, Roberto Eduardo - PALAZZOLO A. SOTO, Karina Paola HALPERN, Emilio Julio SCIARRONI, Roberto Eduardo / BARG, Eduardo SCIARRONI, Roberto Eduardo - CIVALE, Carolina HALPERN, Emilio Julio

ENCUADRE GENERAL
CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA Sistemas de produccin y direccin de produccin. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensin, integracin vertical. Planeamiento de gestin, programacin, lanzamiento y ejecucin. Diseo de producto. Formas de tecnologa. Logstica: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedicin, mantenimiento. Sistema, administracin de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseo de proceso. Seleccin de equipamiento. Automatizacin de la produccin. Disposicin de planta. Manejo de materiales. Dimensin y localizacin. Logstica de la produccin. Abastecimiento y distribucin fsica. Proceso de compras y almacenaje. Expedicin y distribucin fsica. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnstico del sistema de produccin. Direccin de operaciones de servicios. Servicios de produccin. FINALIDAD DE LA MATERIA La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la gestin de Produccin, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto rene el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversin (segn investigaciones recientes). A travs de las herramientas pedaggicas a utilizar, se intentar durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Produccin y sus variables, a efectos de lograr la comprensin de uno de los procesos principales de toda organizacin. INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS La materia Administracin de la Produccin se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2 tramo de la Licenciatura en Administracin. Como tal, brinda conocimientos sobre reas especficas de la organizacin. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestin de Produccin en relacin con las otras reas funcionales de la empresa. En este sentido el aprendizaje se complementa con otras materias especficas como Comercializacin o Administracin de Personal, entre otras. Para su estudio se utilizarn herramientas aportadas por otras asignaturas como Anlisis Matemtico, Estadstica, Microeconoma, Gestin y Costos, Administracin Financiera y Sistemas Administrativos. OBJETIVOS GENERALES A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada los objetivos generales del curso son los siguientes: Orientar el estudio hacia la direccin (antes que a lo tcnico) Entender el concepto de Produccin con un criterio amplio, que no slo abarque -como ha sido tradicional- la fabricacin industrial, sino que tambin se extienda a las operaciones de servicios y las actividades econmicas primarias. Balanceo terico-prctico del aprendizaje Orientacin al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual Estudio de la Produccin en el contexto nacional y mundial, tal como la globalizacin de hoy impone.

CASO 1: EVALUACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS JOCK SCOTT OIL COMPANY Corra un viernes de Septiembre de 1999 en Houston. Era una de esas calurosas tardes que se dan poco en marzo. El sol derreta el pavimento como en el peor da de enero. A ras del suelo la temperatura era de 33 centgrados. La gente estaba de psimo humor, las bocinas sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. A ras del suelo la situacin pareca catica. Cuarenta y dos pisos ms arriba del caos, un hombre miraba por la ventana. Era GORDON GEKKO, el CEO de la compaa petrolera ms grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. La temperatura estaba regulada a su gusto y el layout haba sido diseado por l en persona, con abundantes toques en madera y plantas. Su mirada se perda en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Houston, por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo que miraba a travs de la ventana, pensaba. En un momento lo asalt un pensamiento entre gracioso y grave. De los millones de autos que circulaban durante todo el da en los EEUU, el 25% consuma sus productos (naftas o lubricantes). Todos esos conductores no saban que con cada acelerada contribuan con el bonus de GORDON GEKKO. Abandon el pensamiento potico y retom el trabajo. Tena que tomar una decisin. La situacin de la empresa era inmejorable. Las ventas haban crecido un 40% desde su nombramiento como CEO y los accionistas le haban confirmado el apoyo a su gestin. Tena un equipo de trabajo competente en el que poda confiar. Todo era bueno, pero "Siempre un pero", pens. El pero era que deba mantener esa tendencia de crecimiento y para hacerlo tendra que realizar inversiones porMM$ 500.- para construir otra refinera similar a la que ya posee la compaa. No saba si iba a conseguir financiacin para semejante proyecto, considerando que significaba casi duplicar la capacidad instalada. "Financiacin, eso tengo que conseguir", se dijo para si mientras discaba el nmero del Citibank Houston.

Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess. Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO. El seor Smith se encuentra? Si, enseguida le paso.

Se escuch una musiquita detestable en la lnea y atendi el Sr. Smith.

John, gusto de escucharte. Cmo anda tu swing? Bastante mal, voy poco a jugar porque tengo mucho trabajo. Estoy jugando como para que me puedas ganar. Hecho, quiero tu mejor partido maana. En el club house a las 8.00 AM. Reservo para las 8.10 AM. A qu debo tu llamado, no ser solo por el golf, o si? Cuentame que puedo hacer por el CEO ms famoso de Houston. Jason, necesito guita para un proyecto de refinacin. Quiero construir otra refinera como la de Utah, pero al oeste de Houston. Me interesa. De cunto estamos hablando? Cien, doscientos? Son cerca de $ 500.0 palos. Te sigue interesando? Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos hilos y maana hablamos en los links. OK, hasta maana, y preparate porque si gano yo me bajs la tasa un 0.5%. Hecho, hasta maana.

Le haba gustado la conversacin con Jason Smith. Se conocan desde la universidad y se haban hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivos triunfadores, cada uno en su rubro. La sinergia que conseguan juntos les haba ayudado a ambos. A John a conseguir financiacin para sus proyectos y a Jason para llevar nuevos negocios al banco. Adems se divertan mucho "trabajando" (cmo ellos llamaban a esos partidos de golf) juntos. John Smith mir los cashflows del proyecto y crey que era financiable. La TIR del proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, as que financindose al 10% crea que poda apalancar al proyecto brindndole una satisfactoria estructura de capital. Al da siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, a las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en la caminata, John abri el juego:

Creo que puedo hacer algo por vos en el tema de la refinera. Me imagin que te iba a interesar. Hasta cunto tens autorizacin? Mir podremos participar financiando el 50% del total, con una amortizacin de capital al final del ao 5. Interesante Y la tasa? Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%. Es lo que tena en mente, acordate que baja al 9.5% si perds el partido (brome John). No voy a perder

Y as se sucedieron los 9 hoyos a la maana y los 9 restantes a la tarde. Gan John y a Gordon le toc pagar los tragos de todo el club house por hacer un hoyo en uno en la segunda vuelta. El lunes, lleg John a la oficina y sabiendo que tena la financiacin en "el buche" decidi llamar a su gerente de Planeamiento para transmitirle los nuevos datos y chequear los viejos. Con la informacin corregida tiraran una nueva versin del cashflow y se la mandaran a Jason, para que vaya formando el "pool" de bancos para un prstamo sindicado. El gerente de Planeamiento se demor un poco y cuando lleg pidi disculpas. Juntos empezaron a revisar cifra por cifra. No era algo a lo que GORDON GEKKO estuviera acostumbrado a hacer, pero la magnitud del proyecto haca que su prestigio estuviera en juego. No quera arriesgarse. BUSINESS PLAN Houston Refinery INVERSIONES: Se tiene un presupuesto de Fluor Daniel, por una planta "llave en mano", segn contrato. Presupuesto - empresa "Fluor Daniel" Costo total $ 500.000.000 Capacidad de Produccin Millones de toneladas ao 2000 1.35 2001 1.35 2002 1.25 2003 1.25 2004 1.15

Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2004. Amortizacin segn unidades producidas considerando una capacidad de produccin total del equipo de 8 millones de toneladas.

GASTOS DE MARKETING Y PUBLICIDAD Se realizar una campaa global para fomentar la exportacin de las naftas. Los gastos de la campaa sern los siguientes:

Medios grficos:$ 21.500.000 por ao desde inicio de operaciones Medios televisivos:$ 35.000.008 por ao desde inicio de operaciones Promociones varias:$ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender) Contrato con Ronaldo$ 15.00.009 al inicio (antes de empezar a vender)

DEMANDA Y PRECIOS Se encarg a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para este modelo. En una primer aproximacin, obtuvieron lo siguiente: Demanda Millones de toneladas ao Precio de Venta ($/ton) COSTOS: Para producir naftas se debe refinar petrleo. Por cada tonelada de productos que se obtiene, se necesita 1 barril de petrleo. Los precios de petrleo proyectados para los prximos aos son: 1999 Dlares por barril Necesidad de petrleo 15.0 2000 14.0 2001 13.0 2002 13.0 2003 12.5 1999 1.60 350.0 2000 1.50 330.0 2001 1.30 314.0 2002 1.10 299.0 2003 1.10 284.0

A determinar segn produccin

Los costos fijos de produccin sern de $ 12.000.000 anuales para toda la planta. Otras consideraciones: La tasa de impuesto a las ganancias es del 33%. Nuestros asesores impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en el ao en que se producen y en efectivo. Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA. Seis horas ininterrumpidas ms tarde. Ya se haba ido el gerente de Planeamiento y el nuevo cashflow yaca sobre el escritorio GORDON GEKKO. Se acomod en su silln preferido y prendi un cigarro para saborearlo junto con el informe. Su instinto se activaba con el humo, su lucidez estaba en la cumbre cuando aspir la primera bocanada. Baj los ojos y se alegr con las primeras lneas del trabajo. GORDON GEKKO debe poner en juego su carrera y su prestigio por este proyecto??? Elementos a considerar (como mnimo): 1.Valuacin del proyecto (VAN y TIR) 2.Definicin de la tasa de descuento y justificacin 3.Analizar el proyecto 100% con capital propio y con la financiacin, conviene financiarse? Por qu?

4.Valor del proyecto financiado si la inversin es 20% ms baja 5.Y si los precios de venta aumentan un 10%, cunto vale el proyecto?

CASO 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIN BENETTON (Traduccin libre de ctedra) Hacia fines de 1982, Luciano Benetton deliberaba cul sera el camino ms conveniente para ingresar al mercado norteamericano y al japons con su lnea de ropa sport. En su oficina de Villa Minelli, cerca de Treviso, Italia, en medio de maravillosos frescos originales del siglo XVIII, habl enrgicamente de la situacin de la compaa: "Cuando hablo de la segunda generacin Benetton, estoy pensando sobre la nueva realidad de los negocios fuera del mbito europeo. Debemos tener en cuenta los diversos requerimientos de los mercados en los cuales estamos planeando entrar" No slo interesaba la forma de introducir los productos en estos nuevos mercados, tambin se estaba revisando la manera de ofrecer soporte logstico y productivo a estos mercados. Era de desear que todos o algunos de los singulares rasgos que caracterizaban la estrategia comercial y productiva de Benetton se mantuviesen, y continuasen proveyendo a la compaa de las ventajas que seguramente necesitar en este nuevo, exigente y altamente competitivo mercado. Antecedentes de la compaa Benetton era parte del grupo INVEP, una organizacin de actividades comerciales controlada por cuatro hermanos: Luciano, Gilberto, Carlo y Giuliana Benetton. Especializado en produccin y venta de ropa sport, particularmente sweaters de lana, remeras de algodn y jeans. En 1982, Benetton se haba convertido en el lder dentro del rubro: ropa en gneros de punto. En ese ao vendi 26,9 millones de prendas, de las cuales la mitad fueron exportadas. Provea a ms de 1900 tiendas, de las cuales la mayora vendan exclusivamente productos Benetton. Era el mayor consumidor de lana del mundo, comprando cerca de 3.360.000 kilos de lana. El 60% de los productos vendidos este ao fueron hechos con lana. Los inicios de la empresa fueron difciles. Su padre era camionero en Treviso, un pueblo situado al norte de Venecia, quien falleci apenas terminada la segunda guerra, mientras su hijo mayor, Luciano, quien tena apenas 10 aos, tuvo que comenzar a trabajar para ayudar a su familia. En 1965, Luciano y Giuliana, deciden fundar Benetton, basndose en sus habilidades tcnicas. Hasta ese momento Giuliana armaba y cosa sweaters de lana para uno de los artesanos textiles de la zona. Estos sweaters eran

tradicionales, de colores sombros y lana spera. Por su cuenta desarrolla modelos ms coloridos, ms elegantes, ajustados a la moda. Luciano, quien se dedicaba a vender al por mayor los mismos productos que Giuliana cose, al ver los modelos que ella dise remarca: " Vi los modelos que Giuliana dise y estuve seguro que poda venderlos". Pronto el emprendimiento enfrent sus primeros xitos: un pullover violeta de angora y cachemir. Otros diseos coloridos alcanzan xito similar, y los hermanos Benetton fortalecen su sociedad. Gilberto, empleado de la Crafts de Treviso, se encarga de la administracin, y Carlo, dibujante en una pequea compaa, asume la responsabilidad del proceso productivo. Inician sus ventas a travs de las tiendas lderes italianas. En 1968 abren su primer local exclusivo en Belluno. Era un local pequeo, pero la lnea de productos Benetton era todava, relativamente limitada. Su estilo marc el rumbo de los futuros locales Benetton. En 1975, contaban con 200 locales, propios o franquiciados, extendidos en toda Italia. En 1978, se venden $ 78.000.000, 98% en Italia. Iniciando ese ao las exportaciones al resto de Europa. En 1982, las ventas haban ascendido a $ 311.000.000, las 2/3 de las ventas totales del grupo INVEP. La industria del tejido de punto La industria de las prendas en tejido de punto comprende bsicamente las categoras: ropa interior, medias y prendas tejidas. Fue desarrollada en Italia y Estados Unidos ha seguido a partir de este desarrollo diferentes caminos. En Italia la produccin de prendas tejidas representa las 2/3 de la produccin industrial. La produccin de prendas tejidas requiere ms mano de obra, equipamiento ms econmico y niveles de tecnologa menos desarrollados que la fabricacin de ropa interior y/o medias. La industria inici su desarrollo entre 1870 y 1890, a lo largo del norte de Italia. Para el ao 1980, se concentraba en una gran cantidad de pequeas empresas, especializadas cada una en alguno de los innumerables pasos que requiere la cadena de produccin del tejido de punto. La secuencia de pasos es mostrada en el anexo 3. El as llamado sistema externo descentralizado de produccin ha evolucionado desde el sistema de produccin artesanal en domicilio. Hasta la dcada del 50 los artesanos ofrecan notables ahorros laborales para las compaas, por menores cargas sociales. El trabajo artesanal limit la inversin en activos fijos, ya que se utilizaban mquinas de tejido simples, pero permiti a las compaas aliviar su carga de trabajo, transportando las fluctuaciones de demanda hacia los artesanos, mostrando igualmente ndices elocuentes de productividad. Muchas de las operaciones del proceso total se haca en los hogares. En los aos cincuenta comenzaron a aparecer variar agrupaciones (groupers), pertenecientes a artesanos, cuyo rol era el de intermediar entre una compaa

y estos "trabajadores a domicilio". Los groupers recolectaban rdenes de trabajo y si era necesario tambin los materiales, distribuan el trabajo entre los trabajadores, quienes reciban su paga directamente del artesano. El artesano garantizaba el producto final. Las relaciones entre compaas, groupers y "trabajadores a domicilio" rara vez eran exclusivas. Hacia 1970 la importancia de estos groupers decae. En esos aos varios trabajadores fueron reemplazados. Las razones eran varias: se necesitaba mayor capacidad de produccin y era necesario disear productos ms complejos. Segn los datos del Databank, el sector de tejido de punto en Italia, incluye aproximadamente 17.500 empresas (consistentes a su vez en 27.000 establecimientos productivos), emplea un total de 130.000 personas. Slo unas 17 compaas tienen ms de 250 empleados. Benetton es una de ellas, con tres veces ms ventas que el segundo mayor productor de prendas de tejido de punto de Italia. En 1977 Italia produjo el 60% de la produccin en tejido de punto de la Comunidad Econmica Europea, lo cual la convierte en el mayor productor del continente, la sigue Gran Bretaa con el 16%. De la produccin italiana, 47% fue para exportacin. Su mayor mercado es Alemania quien absorbe un 38,5% de las exportaciones italianas, seguida por Francia y los Benelux (Blgica, Holanda y Luxemburgo). En total, la Comunidad Econmica Europea absorbe un 80% de las exportaciones italianas. Los importadores de prendas en tejido de punto de la CEE, se han visto restringidos por una serie de acuerdos relacionados con las multifibras, los cuales imponen lmites muy estrictos en cuanto a importaciones provenientes de pases que no pertenecen ala CEE. Estos acuerdos datan del ao 1986. Para el ao 1992, slo el 19% de los 810 millones de tems de prendas de tejidos de punto vendidos en la CEE provienen de pases no pertenecientes a la CEE. El 27% correspondan a pases europeos salvo Italia, esta ltima era lder con un 54%. En Estados Unidos, la industria de tejido de punto se concentra en ropa interior y medias. La necesidad de mejorar los ndices de productividad en el sector han generado mayores inversiones, fbricas que emplean cientos de personas, compaas verticalmente integradas en varios eslabones entre el hilado y la fabricacin de prendas para venta al pblico. La ms grande de estas compaas era las Industrias Burlington, quienes en 1982 alcanzaron un nivel de ventas superior a los 2,5 billones. Las intensas campaas publicitarias y la preferencia por las prendas de hilado sinttico acentuaron la consolidacin de la industria y la tendencia inversionista en ste rubro. En cambio los productores de prendas de tejido de punto fueron declinando su importancia ao a ao. Durante 1982 un 40% del billn de prendas de este tipo vendidas en Estados Unidos fueron importados desde los pases asiticos, porcentaje que aumentaba a medida que disminua el precio de las prendas. Proceso de Produccin

En el anexo 3 se detalla el proceso de produccin de prendas de tejido de punto en lana y algodn. Tradicionalmente involucraba hilado o compra del hilo, tintura, almacenamiento de productos en proceso y productos terminados, operaciones de terminado como el mercerizado (inmersin en soda custica a efectos de producir un material ms brillante), enceramiento (para mejorar la caracterstica de material suave, deslizable y reducir la friccin durante las etapas posteriores de fabricacin y su limpieza), y la remocin de los residuos aceitosos. Para prendas femeninas, se preparaban un prototipo y pruebas. En Benetton, esta tarea se realizaba cuatro veces al ao bajo la direccin de Giuliana -una para la coleccin primavera-verano otra para la de otoo-invierno, dos para las "integrativas": Navidad y deportiva-. Las colecciones de temporada incluyen unos 450 modelos y las integrativas unos 50. Las mismas lneas se exportaban a todos los pases. Aproximadamente la mitad de los modelos diseados para las colecciones de temporada representaban el 90% de las ventas. Una vez que las prendas eran diseadas, se iniciaba el proceso de produccin en partes, segn los modelos establecidos y utilizando el material ya tejido. Luego se realizaba el montaje, por ejemplo en el caso de los sweaters: espalda, frente y mangas. Las partes son cosidas por el orillo, y para mejorarla calidad delas prendas, se utilizaba un sistema de costura invisible. Esta operacin Benetton la usaba para as todas sus prendas. El terminado incluye operaciones de: ojalado, colocacin de botones, planchado, etiquetado, e inspeccin final antes del embalaje. Los productos hechos con materiales sintticos podan ser cortados y montados utilizando mayormente maquinarias. En el caso de las medias era as en casi todo el proceso. Y en el de la ropa interior las operaciones de terminado eran simples y muy poco costosas. Moda e industria Benetton se ha caracterizado durante aos por ser un innovador en la produccin de prendas de tejido de punto. Diez aos antes del desarrollo de las mquinas que convierten la lana original, spera y rgida, en suave y flexible, Luciano Benetton haba desarrollado una serie de operaciones, que el haba observado previamente en Escocia y que le permitan llegar al mismo resultado, aunque con una tecnologa menos refinada. Este proceso consista en un apaleado o batido del tejido en agua en unas mquinas provistas con brazos de madera, los "batidores". De manera similar, para eliminar el secado por centrifugado, y evitar as el encogimiento de la prenda, Benetton desarroll un proceso que ubicaba el tejido en una bolsa con un palo, la cual era rotada en sentido vertical en el aire. Cuando las medias tubo sin costura se pusieron de moda entre las mujeres en 1960, la tecnologa utilizada hasta ese momento se volvi obsoleta, estas mquinas no podan evitar la costura en las medias. Uno de los empleados de Benetton propuso comprar y convertir este equipamiento "obsoleto": para la produccin de prendas sport. En los aos posteriores el 90% de la produccin de Benetton es provista por estas mquinas, compradas aproximadamente a $

1000.- cada una, y convertidas por un adicional de $ 4000.-, haciendo exactamente el mismo trabajo que haran otras ms modernas y valuadas en valores mucho ms altos. Algunas de ellas han ido siendo reemplazadas por nuevas mquinas programables, manejadas a travs de computadoras que permiten desarrollar los diseos ms complicados. Tal vez el ms novedoso de los avances ocurri en el ao 1972 cuando comenzaron a colorear prendas ya ensambladas en vez del hilo crudo. Esto requera que las prendas fuesen previamente tratadas en una solucin qumica durante 20 minutos a efectos de "suavizarlas" y aumentar su capacidad de absorcin de la tintura. Luego las prendas eran "horneadas" durante 40 minutos, para finalmente ser removidas en bateas llenas de tintura. El ciclo total de operaciones requera aproximadamente 2 horas. La sala de tintura en la planta de Ponzano contena 10 pequeas bateas en las cuales se podan procesar lotes de 300 prendas. La carga de los lotes y el color de las tinturas era controlado cuidadosamente. Adems Benetton posea 4 mquinas ms modernas con mecanismos de control de la tintura y extraccin de agua automticos; cada mquina puede procesar lotes de 530 prendas. La tintura era el cuello de botella de la planta de Ponzano. Casi todo el ao 1983 se oper en triple turno de trabajo. Aunque esta etapa del proceso era crtica como factor de calidad, Benetton slo poda procesar un 35% de su produccin total en Ponzano y un 20% en otras plantas de la compaa. El 45% restante era teido a travs de subcontratistas; la mitad de este volumen se concentraba en dos empresas subcontratistas controladas por la familia Benetton. Los costos de produccin de la tintura post-ensamble eran un 10% mayores que el de las prendas cosidas con hilo ya teido. Pese a que las lnea de productos de Benetton era sumamente variada, con por lo menos 500 variedades de estilos y colores diferentes, mantena una rotacin de inventarios similar a la de sus competidores: 4,5 veces/ao. El mismo Luciano Benetton remarc en una entrevista con un periodista norteamericano: "hemos puesto a la moda en un nivel industrial, la mayora de los restantes productores italianos la mantienen en un nivel artesanal". Organizacin de la produccin Benetton basa su organizacin en la descentralizacin de operaciones -internas y externas-. Internamente, en nueve centros: siete en Italia, una en Francia y la novena en Escocia., empleando unos 1700 operarios. La produccin se realiza en las siete unidades italianas. El hilado se recibe en el depsito de Cusignana (unos 20 kilmetros de Ponzano), para luego ser enviado a las diversas fbricas. El transporte de las prendas semielaboradas a las plantas quedaba a cargo de los proveedores.

Cada planta era diferente en tamao y rendimiento. Por ejemplo algunas prendas de lana eran producidas en Ponzano en un 100%, otras en Resana -slo tratamiento qumico y terminado-, y en Reggio Emilia y Minzambano tejido y terminado. Aquellas prendas que necesitaban tintura se enviaban a Ponzano y de all al depsito de Cusignana. El material necesario para fabricar prendas de algodn se enviaba a la fbrica de Cusignana, donde se efectuaba el montaje de las partes, y se stockeaba en el depsito central. Pero, en cambio, las camisas de algodn de verano se fabricaban en Fontane. Las prendas de jean se terciarizaban casi totalmente, centralizando el control final en la fbrica de Cusignana. En la fbrica de Escocia slo se confeccionaban productos tejidos en cashemere, para ser distribuidos en unos 20 comercios de la lnea Casa di Hogg, en Italia, quien no presenta ninguna asociacin -comercial y/o legalcon el nombre Benetton. La planta de Troyes en Francia produce slo prendas de lana para ser distribuidas en algunas tiendas minoristas francesas. Estas prendas no requieren teido y representan un 5% del total de ventas de Benetton. La construccin de una planta de hilado de lana propia se encontraba en su etapa de planeamiento. El anexo 2 contiene informacin sobre las plantas que posea Benetton. Adicionalmente Benetton utilizaba una red de alrededor de 220 unidades productivas, tanto subcontratistas como groupers que empleaban un total de 10.000 personas aproximadamente. La mayora se ubicaban cerca de las plantas propias de Benetton en el noreste italiano (Ponzano, Cusignana y Fontane). Esta red realizaba cerca del 40% del tejido de lana, el 60% del armado de prendas y el 20% de las tareas de terminado; generalmente las prendas ms complejas eran producidas dentro de las propias plantas de Benetton, as como el corte y tintura de la lana. La red de subcontratistas sobre la que se asent Benetton representaba una especie de "imperio paralelo" respecto de la compaa, muchas de ellas eran posedas en forma total o parcial por los gerentes de Benetton. De acuerdo al secretario del rea textil del sindicato de comercio los ndices de productividad de los contratistas fueron superiores a los de las plantas de Benetton. Los subcontratistas conformaban la segunda lnea en el esquema de descentralizacin implementado por Benetton. Un sindicalista aleg que los pagos mnimos del sindicato de comercio y las horas de trabajo correspondan solamente a las plantas de Benetton. Adems de otros beneficios la red de contratistas permita a Benetton contar con una capacidad de produccin flexible que absorba la mayor parte de las fluctuaciones de la demanda; siendo una fuente de trabajo para muchos parientes de los empleados full time de la compaa. Los procesos de produccin requeran un constante traslado de las prendas en proceso, funcin desarrollada mayormente por subcontratistas. Aunque la disminucin de los costos por la descentralizacin externa no fue tan efectiva como se esperaba, los costos de produccin para artculos de lana resultaban

un 15% menores respecto de otros productores europeos de indumentaria de calidad similar y bastante parejos a los costos de produccin del lejano oriente. Otras funciones fueron centralizadas en las plantas: investigacin tcnica, planeamiento y compras en Ponzano, Giuliana supervisaba el diseo de nuevos productos as como la compra y explotacin de las patentes y derechos. La lana era comprada en bobinas a productores italianos. Los materiales para artculos nuevos se compraban ya elaborados. E algodn se adquira hilado. El terciopelo llegaba teido, listo para ser cortado. La tela pre-teida para jeans, presentada por la compaa en 1972, se importaba desde los EE.UU. El corte se realizaba con la base de diseos producidos por una computadora en Ponzano. Marketing Desde el inicio la estrategia de comercializacin de Benetton se bas en el desarrollo de nuevos diseos de prendas sport, modernas, en colores originales, brillantes, que contrastasen con lo tradicional europeo. En los inicios colores como rosa fuerte y turquesa slo eran tenidos en cuenta por Benetton en el momento de disear una coleccin. Desarrollo de productos Los principios bsicos de su filosofa en diseo de productos ha variado muy poco con el correr de los aos. De acuerdo con ello: La compaa no tiene planes en variar su estilo de diseo. Giuliana ha contratado diseadores de firmas "top" de todo el mundo, y sigue los parmetros generales de la moda del momento, pero sostiene que los jvenes siempre se sentirn atrados por los rojos y verdes brillantes y por la diversidad de pasteles. "Uno nunca descubre un nuevo diseo, uno apenas hace pequeos cambios en los viejos diseos". Este era el planteo de Giuliana al respecto. El nmero de lneas de productos fue aumentando sobretodo en los ltimos aos, con diferentes nombre y en diferentes negocios. Por ejemplo el "012 Benetton" una lnea para chicos, en locales decorados con animales y pilotos para lluvia; el "Jeans West" negocios de tejidos y pantalones para jvenes. La marca "Sisley" dirigida a hombres, de gusto sofisticado. Aunque no haba un equivalente exacto de esta marca para mujeres, la "Mercerie" se diriga a un segmento similar. Para cada marca, se buscaba un estilo apropiado en las instalaciones, muebles, colores, iluminacin, tipo de msica, etc., con tanto detalle como se estudiaba las caractersticas del sexo al que iba dirigido, su edad y estilo de vestimenta. Benetton posea ms de 10 nombre diferentes, difcilmente reconocidos fuera de Italia. Aproximadamente un 70% de las ventas fueron hechas bajo el nombre Benetton y un 25% con el de "012 Benetton". La lista total de

productos Benetton (combinacin de modelos, colores y marcas) contena ms de 2000 artculos diferentes. Precio El precio promedio en 1982 era de $ 20, oscilando entre $ 10 un par de medias hasta $ 120 para una campera tipo denim. En general se consideraban un poco inferiores a la competencia con similares caractersticas de calidad. La combinacin precio - calidad, respuesta a la moda y colores brillantes eran el corazn de la estrategia de la compaa. Competencia en Europa Benetton tena mucha experiencia en mejorar su posicin competitiva en Italia y Europa, convirtindose en una especie de lder en materia estratgica. Maglificio Torinese, abri desde 1980 unas 100 tiendas exclusivas de ropa sport, lnea Kappa Sport, y tena planes de expandirse al extranjero. Maglificio Piave, lanz su marca "Stefanel" en 1979 para reemplazar a Sigma, y tena 150 locales exclusivos en Italia y unos 30 en Europa. Era claro para la gerencia de Benetton que sus lneas de producto estaban llegando al punto de saturacin en el mercado italiano. Hubo, igualmente, cierto nivel de debate en cuanto a la importancia del mercado europeo en las futuras estrategias que Benetton pudiese adoptar. En opinin de Elio Aluffi, un empleado de aos y actual gerente de operaciones internas, la misin no se haba completado en Europa, faltaba consolidar el mercado. La situacin actual mostraba que si bien exista todava un mercado potencial importante en Europa, especialmente en Inglaterra, Blgica y Holanda, con posibilidades de aumentar el volumen de ventas un 15% anual, al mismo tiempo los mrgenes eran menores que los que se podan llegar a obtener en nuevos mercados como Japn y Estados Unidos. Consecuentemente, la gerencia de Benetton se encontraba estudiando alternativas de expansin en Norteamrica, donde estimaban podan llegar a abrir 1000 locales a lo largo de todo el pas. Estrategia norteamericana Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la frmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamrica. Y si no lo era, lograran alcanzar el xito obtenido en el resto de Europa?. Varias caractersticas del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitira alcanzar el volumen de ventas que deseaba?. Segundo, el nombre de Benetton era desconocido, excepto para aquellos que hubiesen viajado a Europa. Haba adems una excelente competencia en EE.UU., tanto en fabricantes como en vendedores minoristas de ropa sport. Levi Strauss, que en 1982 haba vendido $ 2300.000.000., no slo fabricaba jeans y artculos relacionados, sino que tambin operaba en

tiendas de venta al pblico, presupuestando ms de $ 100.000.000 al ao para publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecan prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posicin en el mercado. La cadena "The Limited" por s misma, tena un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas posean y controlaban sus propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conoca en Europa. De cualquier modo Benetton poda apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseos italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar tambin su no tradicional relacin con el mercado minorista -para los parmetros norteamericanos- le permitira conseguir buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podran utilizar. La entrada al mercado norteamericano precipit una discusin respecto al mix de productos. Haba acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podran centrarse en las lneas de productos Sisley y Mercerie, para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 haba adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permiti a Benetton entrar en mercados de clase alta, dndole la oportunidad de obtener beneficios a travs de otras marcas. Por otro lado, se argumentaba que se poda lograr una penetracin mxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importacin (35% de los costos de produccin). Pero si se decida absorber los costos extras de exportacin a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseos nuevos exclusivos para el mercado norteamericano. Las preferencias del pblico indicaban la produccin de prendas fciles de cuidar (lavado/planchado). Qu le corresponda decidir a Benetton respecto a su predileccin por las fibras naturales? Simultneamente se observaba que los gustos cambiaban ms rpidamente que en el pasado. Prendas hechas con plush y algodn pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba: " Las prendas de algodn tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como stas una compaa debe ser flexible y estar siempre lista a responder a las demandas del mercado." Las preguntas surgan una tras otra: deba Benetton construir in mercado similar al europeo, basado en una cadena de ventas y agentes propios, a la cul deba construir? deba Benetton generar esta nueva cadena de agentes o deba utilizar existentes? Casi todos sus agentes actuales provenan de Europa y/o de

Asia Menor. Estos agentes conocan la compaa y sus polticas, y eran confiables para Benetton. Una expansin en EE.UU. podra aumentar su lealtad hacia la compaa. Pero, no se poda negar el hecho que muchos de estos agentes no conocan profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenan bastante carga de trabajo. Tambin deban decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves, prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se posicionase en EE.UU.. Macys y Associated Dry Goods se haban contactado y ofrecido abrir pequeas boutiques Benetton en sus tiendas. Ambas haban expresado su deseo de llevar a cabo un contrato exclusivo con Benetton o con sus agentes. Debera disearse un nuevo estilo de negocio minorista?. Respondiendo a esta pregunta Luciano Benetton haba opinado: " La idea que buscamos representa la nueva era en el desarrollo de puntos de venta. En vez de pequeas instalaciones debemos tener grandes reas en las cuales presentar mayor diversidad de mercadera ... las tiendas pequeas, como nuestros convencionales puntos de venta europeos, no sirven como punto de referencia en el cual los clientes puedan encontrarse o escuchar msica. Hoy la necesidad consiste en ofrecer grandes espacios en donde los consumidores puedan circular." Cada una de estas "pequeas tiendas" requera $ 70.000.- de inversin: $ 15.000 / 20.000 de preparado del espacio y acondicionamiento general; $ 40.000 para adquirir instalaciones, $ 5.000 / 15.000 para transportarlas desde Italia (barco o avin) Estaba claro que Benetton no poda realizar un lanzamiento publicitario a toda escala en EE.UU., pero los futuros agentes exigiran algn esfuerzo al respecto. $ 2.000.000 por ao era el mnimo presupuestado en comercializacin a efectos de ser reconocidos en EE.UU. como marca. Sin embargo la cuestin principal se centraba en la distribucin de un presupuesto de esta magnitud entre los diferentes medios de comunicacin. Cmo sera orientada la estrategia de produccin en EE.UU.? Las alternativas en consideracin eran: 1) construir una planta y depsito en EE.UU. en la que se pudiesen teir las prendas. 2) abrir in depsito para producto terminados provenientes de Ponzano 3) distribuir directamente desde Europa, transportando las prendas por avin y desarrollando una red de comunicaciones. La alternativa de construir una planta requera de $ 10.000.000.- y costos laborales un 50% ms altos que en Ponzano. El aspecto clave a considerar era la dificultad para manejar la operacin de teido. Ms all de si una nueva unidad de teido fuese abierta en los EE.UU. la compaa concluy que sera

antieconmico proveer de prendas sin teir a la planta de EE.UU.. Caso en el cual los costos adicionales de transporte para dichas prendas seran inevitables. La eleccin entre tierra y aire radicaba en el costo de los mismos y en las tres semanas de diferencia con que arribaran las prendas. Se estim que el envo por aire a los EE.UU. de productos semielaborados o terminados podran agregar hasta un 50% por sobre el promedio de los costos. La segunda alternativa implicara invertir en capacidad de planta innecesaria por el momento. Paralelamente el depsito de Castrete posea capacidad suficiente para abastecer tanto a Europa como a los EE.UU.. La tercera alternativa permita a Benetton retrasar estas importantes inversiones en capital (planta / depsito / inventario) pero incrementara los costos de transporte. La red de comunicaciones se pagara por si misma en tres aos al permitir contar a las partes con informacin "on line" de manera permanente. No era solamente la entrada en el mercado americano el nico desafo que confrontaba a los gerentes de la empresa, tambin se estaba desarrollando la insercin en el mercado japons y la familia estaba considerando establecer un joint venture con un fabricante de perfume francs para lanzar una nueva lnea de perfumes y cosmticos Benetton. Benetton tena dificultades con su reciente adquisicin de una fbrica de calzado italiano, Calza Turificio Di Varese, quien fabricaba 1.000.000 pares de zapatos por ao, posea una cadena de 86 locales a la calle propios y durante 1982 haba vendido $ 40.000.000.- Benetton haba comprado el 70% de las acciones por $ 12.000.000 en Junio de 1982. Las dificultades actuales no haban logrado disminuir el entusiasmo de los gerentes por la inclusin de los zapatos Benetton a sus lneas de producto. Luciano Benetton coment al respecto: "como experiencia ha sido ms que interesante pero la fbrica es vieja y han habido diversos problemas". En respuesta a un interlocutor que cuestion la adquisicin de la fbrica de calzado Luciano Benetton contest: "No estoy de acuerdo porque hay demasiadas relaciones lgicas. Somos conocidos por los tejidos de lana. Cuando empezamos a fabricar pantalones pensamos que ste poda ser un sector diferente pero todo se ha coordinado de forma similar a la que podramos llegar a armar con los zapatos ...Si el comn denominador es la indumentaria podramos tambin fabricar vestidos. Pero no lo hacemos porque el nuestro es el mercado de ropa sport. Hacia el final de 1982 Benetton ya ha tomado algunas decisiones que interesan en el desarrollo del mercado norteamericano, pero ... otras cuestiones pendientes subsisten, y podran afectar severamente su estrategia en este mercado. Qu le aconsejara Ud. a Luciano Benetton al pedirle ste una asesora integral de su compaa?

ANEXO N 1
Cuadro comparativo de ndices entre Benettonn, una tienda europea para mujeres y una cadena americana ara mujeres jvenes Local Tpico Benetton Rubro Competidor Europeo Cadena Norteamericana

Ventas anuales ($) Espacio de ventas Espacio de depsito Localizacin

305.000 500 200 Zona cntrica A la calle

150.000 1200 300 Zona cntrica A la calle

400.000 2700 300 Suburbios Shopping o Mall

Mrgenes (% sobre ventas) Precio promedio unitario ($) Promedio por compra ($) Horas totales de trabajo pagadas por semana Horas de venta por semana Costo promedio del inventario ($) Costos (% sobre las ventas)

37 18 26 90

45 40 50 200

45 23 35 230

45 40.000

45 30.000

76 50.000

55 - Costo Mercadera Vendida - Mano de Obra - Local - Varios 61 7 5 8 29 7 6 55 13 10 10

Total Beneficio antes de impuestos

81 19

97 3

88 12

ANEXO N 2 Plantas, Diciembre 1982

Localizacin Nombre de la compaa

Superficie del terreno (metros)

Superficie construida (metros) Nmero de empleados

Productos procesados en la planta

Benetton Lana Benetton Lana Benetton Lana Benetton Lana Benetton Algodn Benetton Algodn Benetton Jeans Benetton (a) Benetton

Ponzano Veneto Rosana Mozambino Quattro Castella Fontane Villorba Cusignana Castrette Ponzano Veneto Cusignana

39720 (d) 20440 6500 23542 16852 13865 65665 (e) (b) ---

19901 (d) 3233 4751 3523 5794 14100 40417 (e) (b) ---

346 138 180 77 94 `130 274 --247 (c)

Lana tejida Lana tejida Lana tejida Lana tejida Prendas de Algodn Prendas de Algodn Pantalones, Jeans

Control Gerencia

Benetton

---

---

51

Control Gerencia

Totales

186584

91719

1537

(a) La empresa tambin posea Villa Minelli, en Ponzano Veneto. Edificio utilizado para oficinas, 37.935 m2, 5049 construidos. (b) Complejo industrial en construccin, inicio de las obras 1982. Depsito para productos terminados, actualmente situado en Cusignana, planta de Jeans, sera mudado al nuevo edificio en cuanto se terminasen las obras (c) Incluye los empleados de Villa Minelli (d) Incluye el rea de oficinas tcnicas en Ponzano Veneto rentadas por Benetton
(e) Incluye el rea de fbrica rentada por Benetton

CASO 3: DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS INNOVATION INC. La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la produccin de productos de consumo masivo. Fue creada en el ao 1980 y tuvo su poca de esplendor en la ltima parte de la dcada del 80 y principios del 90. Ultimamente viene sufriendo cadas en las ventas y resultados en los ltimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el ltimo ejercicio el balance arroj una prdida equivalente al 4% del total de ventas. La empresa conserva la misma estructura que tena cuando se fund, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas tcnicas y sus prcticas no han cambiado en aos. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayora de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos... Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro pas con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Como si faltaran los problemas, la lnea de produccin est en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace ms de 8 aos que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formacin en biologa, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo as y ganamos dinero. Los sistemas de informacin estn totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La poltica de seguridad es

inexistente y en los ltimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de informacin. En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, est en pleno caos. No est claro quin es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniera como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, segn se genere la idea. El ltimo producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningn rea ya que todos los Gerentes decan que haba sido originado en otra. Esto fue hace tres aos y desde all, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas... La situacin financiera de la ca es un fiel reflejo de estos problemas. El ltimo mes no se pudo pagar una amortizacin de capital de una obligacin negociable y para pagar los sueldos se recurri a una financiera "non santa", endeudndose al 30% anual. Si la situacin no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venan sosteniendo las prdidas. El nuevo Gerente General de la compaa, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misin devolver a la empresa esa fama perdida en la generacin de nuevos productos. Para ello tiene un plazo lmite de un ao, sino Innovation Inc cerrara su filial Buenos Aires. El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseen y desarrollen un nuevo producto que ser la esperanza de la ca. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafo y sujetan el cobro de honorarios al xito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, estn en sus manos. Tareas a realizar:

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generacin de la Idea, Diseo, Prueba, Especificacin, e Introduccin. Realizar detalladamente el diseo tcnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales. Desarrollar el proceso de fabricacin.

CASO 3: DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS INNOVATION INC. La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la produccin de productos de consumo masivo. Fue creada en el ao 1980 y tuvo su poca de esplendor en la ltima parte de la dcada del 80 y principios del 90. Ultimamente viene sufriendo cadas en las ventas y resultados en los ltimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el ltimo ejercicio el balance arroj una prdida equivalente al 4% del total de ventas.

La empresa conserva la misma estructura que tena cuando se fund, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas tcnicas y sus prcticas no han cambiado en aos. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayora de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos... Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro pas con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Como si faltaran los problemas, la lnea de produccin est en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace ms de 8 aos que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formacin en biologa, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo as y ganamos dinero. Los sistemas de informacin estn totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La poltica de seguridad es inexistente y en los ltimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de informacin. En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, est en pleno caos. No est claro quin es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniera como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, segn se genere la idea. El ltimo producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningn rea ya que todos los Gerentes decan que haba sido originado en otra. Esto fue hace tres aos y desde all, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas... La situacin financiera de la ca es un fiel reflejo de estos problemas. El ltimo mes no se pudo pagar una amortizacin de capital de una obligacin negociable y para pagar los sueldos se recurri a una financiera "non santa", endeudndose al 30% anual. Si la situacin no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venan sosteniendo las prdidas. El nuevo Gerente General de la compaa, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misin devolver a la empresa esa fama perdida en la generacin de nuevos productos. Para ello tiene un plazo lmite de un ao, sino Innovation Inc cerrara su filial Buenos Aires. El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseen y desarrollen un nuevo producto que ser la esperanza de la ca. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser

nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafo y sujetan el cobro de honorarios al xito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, estn en sus manos. Tareas a realizar:

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generacin de la Idea, Diseo, Prueba, Especificacin, e Introduccin. Realizar detalladamente el diseo tcnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales. Desarrollar el proceso de fabricacin.

CASO 4 :DISEO DE PROCESO, LAY OUT Y MANEJO DE MATERIALES MULTICOLOR S.A. o EL CASO DEL GERENTE INDECISO "...Y entonces Arturo, has llegado finalmente a un decisin?" -preguntaba Ignacio Laffite a su amigo y cliente, mientras volvan de una descansada tarde de golf. Arturo Madanes se haba estado desempeando al frente de la firma Multicolor a lo largo de los ltimos cuatro aos en una situacin de relativa tranquilidad. Luego de haber hecho carrera en una empresa multinacional del sector alimenticio, decidi aceptar el puesto de Gerente General que le fuera ofrecido por el actual Presidente y fundador de Multicolor, cuando este haba decidido retirarse de la direccin de la misma para dejarla en manos de un profesional capaz y joven. "Para serte sincero, Ignacio, an no estoy muy seguro de cual de las plantas elegiremos en definitiva. Estoy de acuerdo con vos en que la de Pilar sera la ms ventajosa, por los mismos motivos que tus muchachos expusieron en su trabajo. pero, como sabrs, yo no tengo la ltima palabra y el viejo -refirindose al Presidente- es muy difcil de convencer. De todas formas l no va a definir el tema hasta tanto haya tomado nota de la postura que tienen los gerentes de rea." -contest Arturo a su amigo y director de la consultora NEWAGE, al cual le haba encomendado un estudio sobre algunos aspectos de la situacin en que se encuentra la empresa. El Ing. Laffite lo haba invitado a una reparadora partida de golf en su club, el da que sigui a la exposicin ante el Presidente Jonte y los gerentes del informe que haba elaborado a travs de su consultora (en el Anexo se rescata una sntesis del informe preliminar). Breve resea histrica Multicolor S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin y a la venta de una variedad de pinturas. Habiendo comenzado con un pequeo galpn, donde su fundador Rogelio Jonte realiz sus primeras elaboraciones cuasi-artesanales de pinturas, el negocio creci hasta el da de hoy en que los ingresos superan los 800.000 pesos mensuales (aproximadamente 66.000 litros por mes). La

planta actual se encuentra situada en Munro (Prov. de Bs. Aires) y posee una capacidad anual de 750.000 litros de pinturas, lo cual exige, en muchas ocasiones, la utilizacin de horas extras para satisfacer las necesidades del mercado. Cuando se instal hace 10 aos haba previsto un cierto aumento en la demanda de sus productos, lo cual signific trabajar con alguna capacidad ociosa en los primeros 4 aos. Luego la situacin econmica hizo que la demanda se estabilizara, y eso pudo mantener a la produccin aprovechando al mximo la capacidad. Sin embargo, en este ltimo ao las condiciones del mercado argentino permitieron incrementar las ventas por encima de lo previsto, lgicamente, hace 10 aos. Inclusive, hasta las estimaciones ms pesimistas prevn una gran expansin para los prximos aos de este mercado. Estas consideraciones merecieron la atencin del Gerente General y el Presidente en el sentido de buscar un nuevo emplazamiento para la fbrica, ya que la ubicacin actual no permita la adicin de nuevas instalaciones y, adems, difcilmente se podra renovar el contrato de alquiler del edifico actual. Luego de un exhaustivo estudio de factibilidad las alternativas se redujeron a dos plantas que cumplen con las caractersticas mnimas requeridas: 1. la ubicada en Pilar (Prov. de Bs. Aires) que podr contar con una capacidad de 1.600.000 litros anuales; con grandes facilidades de acceso para abastecimiento y despacho (por situarse sobre la autopista Panamericana), as como para la provisin de energa; la mano de obra no calificada se encuentra principalmente en el centro urbano (a 5 km.), mientras la calificada se trasladar desde Munro. 2. la sita en San Justo (prov. de Bs. Aires) con capacidad inicial para 1.300.000 litros, aunque con la posibilidad de adicionar instalaciones que permitiran agregar hasta 350.000 litros de capacidad a partir de 1994; con amplias facilidades de obtencin de mano de obra calificada y no calificada -o para su traslado-; se cuenta con una usina que era utilizada para reemplazar servicio normal de la empresa de energa cuando se presentaban los habituales cortes. El costo de las refacciones y adaptacin de las instalaciones de los inmuebles es de $ 1.280.000 para la planta de Pilar. Los mismos costos en la de San justo son de $ 1.100.000, ms $ 300.000 la construccin de las instalaciones adicionales si se procede al agregado de capacidad (a pagar en el segundo ao). Los gastos de traslado de la maquinaria, equipos, herramientas, muebles y tiles sumaran $ 200.000 para cualquiera de las plantas. La puesta en marcha de la nueva planta sera factible a comienzos de 1993. "...en definitiva, Ignacio, este asunto se viene demorando demasiado: el gerente de Fbrica trabaja con mucha presin y me manda todos los problemas a m; el de ventas, que est empecinado con la lnea de lacas, se queja porque fbrica no le permite cumplir con todos los pedidos de los clientes; el de Calidad porque le sacan esmaltes de baja resistencia y poco cuerpo; y as podra seguir contndote..." -continu Arturo.

"Creo que te lo debieras tomar con ms calma. En definitiva esos son problemas habituales en todas las empresas. Adems, de acuerdo a la propuesta que lanzaste para la nueva estructura, me parece que tus gerentes van a estar ms ocupados en pensar quien va a ser ubicado como Coordinador de lnea que en estos problemas rutinarios." -respondi Ignacio. "Ms all de este cambio, creo que lo estresante de la situacin es que se trata de muchas decisiones que debo tomar en forma conjunta y que, encima, casi todas se relacionan entre s de una u otra manera." -concluy Arturo. La organizacin Arturo Madanes no tuvo inconvenientes en llevar adelante la empresa creada, y hasta hace cuatro aos, dirigida por su actual Presidente Rogelio Jonte. Este mismo haba sido por muchos aos el lder que pudo convertir -con indudable xito- lo que hoy es Multicolor: una pujante organizacin lder en el mercado de pinturas esmaltes. A su retiro, sin embargo, se gener cierta desorganizacin que lgicamente eran atribuibles al cambio en la conduccin: no slo se iba a implementar un nuevo estilo de direccin participativo, sino que se delegaran gran parte de las tareas y decisiones que aquel lder centralizaba. An hoy, que existe un Gerente General encargado de la misma funcin que en el pasado ocup Jonte, son muchas las decisiones que no salen sin la aprobacin de l. Finalmente, la nueva estructura impuesta por Madanes logr adaptarse a aquella situacin y sigue siendo la misma -salvo la inclusin de una gerencia de Calidad- que hasta hoy se conserva y que se muestra en el organigrama del anexo A. Ante la nueva situacin que se presenta en la empresa, Madanes comunic a los gerentes de rea la oportunidad de efectuar algunos cambios en la estructura actual. La idea volcada es la de iniciar una mayor descentralizacin, con vistas a crear en el futuro una divisin para cada lnea de productos en la medida que la escala de produccin de cada una de ellas lo justifique. En este sentido -seal- se deberan asignar responsabilidades y funciones especficas sobre cada lnea, que en un comienzo seran pocas, pero que permitiran al final de este proceso dirigir todas los asuntos de dicha lnea por un nico coordinador. En realidad, el asunto era mirado con cierta desconfianza por algunos de los gerentes, fundamentalmente en lo que hace a la necesidad presente de efectuar reestructuraciones. Evidentemente parecan sentirse cmodos con la estructura actual y, en cambio, mostraban cierta incredulidad ante la propuesta del Gerente General de una estructura de tipo matricial. Al final de su charla, Madanes exhort a los gerentes a estudiar el tema para tomar una decisin el prximo mes. "Bueno, pero la situacin es lgica en un caso como ste. En alguna medida nuestro informe te va a servir para aclarar un poco los pasos que debes seguir, segn como lo vemos en NewAge. Creo que, de todas maneras, es comprensible la postura de Ventas. Aunque se vea algo descabellado el proyecto de las lacas, teniendo en cuenta la capacidad que se insumira. En la

entrevista que tuve con Sal Pardo, segn l, el asunto merece ser considerado seriamente. Me coment que los clientes respondieron favorablemente a la idea de lacas Multicolor, que se tendra que aprovechar la muy buena imagen de la empresa y su potencial financiero para lanzar el nuevo producto, en un mercado que promete. En cambio al Gerente de Fbrica la misma idea parece causarle nuseas: dice que primero habra que resolver los problemas operativos en el proceso y que espera se resuelvan con una nueva planta con una holgada capacidad de produccin para afrontarlos. Como ya haba dicho en la exposicin, mi opinin es que este proyecto depende de la eleccin de la planta o de la sustitucin por otra lnea." -agreg Ignacio. Productos y mercados Actualmente, la empresa comercializa 2 lneas de productos: 1. esmaltes, con una participacin en el mercado del 30% y ventas anuales por $ 6.000.000 2. pinturas al aceite, con 25% de participacin y ventas anuales de $ 2.400.000 Los esmaltes en donde Multicolor es lder, son los productos que muestran el mayor crecimiento en la industria en los ltimos aos, ya que desplaza en muchas de sus aplicaciones a las pinturas al aceite, que tienden a reducirse a pocos usos y su precio tiende a bajar. Todo parece indicar que esta tendencia se mantendr en el futuro, aunque en menor proporcin. Las estimaciones de ventas para los aos venideros se muestran en los cuadros 1 y 2 (ao actual: 1992). Las contribuciones marginales de cada lnea son del 16% sobre los ingresos para los esmaltes y del 18% para pinturas al aceite. Los costos fijos totales suman $ 680.000 en la planta actual, los cuales se veran incrementados estimativamente en un 80% en cualquiera de las nuevas instalaciones en donde se localizara la planta.
LNEA ESMALTES AL ACEITE 1992 500 300 1993 590 340 1994 650 370 1995 700 380 1996 750 390 1997 800 400

CUADRO 1. ESTIMACIONES DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCTOS (EN MILES DE LITROS)

LNEA ESMALTES AL ACEITE 1992 6,0 2,4 1993 7,3 2,6 1994 7,9 2,8 1995 8,5 2,9 1996 9,1 3,0 1997 9,7 3,0

CUADRO 2. ESTIMACIONES DE INGRESOS POR VENTAS POR LNEA DE PRODUCTOS (EN MILLONES DE PESOS) Recientemente la empresa ha iniciado estudios tendientes a la incorporacin de una nueva lnea, compuesta por lacas de color y al natural. La demanda total de lacas en este mercado, se reflejan en el cuadro 3, junto con las proyecciones anuales. Segn el proyecto, la empresa podra obtener una participacin del 10% en el primer ao, aumentando un 5% por ao hasta un mximo de un 40% del mercado. A su vez, requerira inversiones en tambores de almacenamiento y equipos de manejo de materiales adicionales por un valor de $ 400.000, que deberan ser erogados en su totalidad en el ao en que comenzare su elaboracin -si esa fuere la decisin-. Su puesta en marcha slo sera factible despus del ao 1993 -ya que previamente se tendra que contratar y capacitar al personal, adquirir equipo adicional, ajustar el proceso y las maquinarias, planificar la venta, etc.-, indistintamente de la planta en la que opere. Los costos de operacin y comercializacin de la lnea proyectada de lacas son los siguientes:

materia prima: 40% del precio de venta. envases y otros insumos: 15% del precio de venta. mano de obra directa: 30% del precio de venta. mano de obra indirecta: $ 100.000 anuales. (*) gastos de comercializacin: 5% de las ventas.

(*) La mano de obra indirecta a utilizar correspondera a personal que actualmente se desempea en las dems lneas, aprovechando horas que no se ocupan en su totalidad.
CONCEPTO DEMANDA PRECIO 1992 1150 13,2 1993 1230 13,8 1994 1270 14,0 1995 1320 14,0 1996 1360 14,0 1997 1400 14,0

CUADRO 3. PROYECCIN DE LA DEMANDA TOTAL DE LACAS DEL MERCADO (EN MILES DE LITROS) Y PRECIOS DE FBRICA (EN $ POR LITRO) "Ms all de este tema de las lacas, me gusta el enfoque que le da Fundes -el Gerente de Fbrica- a nuestros problemas. Creo al igual que l que nuestro problema no es comercial sino que est bsicamente relacionado con las operaciones. An sin agregar esta lnea necesitaramos mayor capacidad, y por eso decidimos adquirir un sitio en el que nos lo permitan sus instalaciones. Sin embargo no estoy tan seguro en que las dems dificultades operativas se vayan a solucionar con slo adicionar capacidad. Me parecen tan importantes como sta. Es ms, creo que si los pudiramos solucionar podramos disminuir la ociosidad que tenemos en algunos procesos que llegan, en algn

caso al 50%, mientras en otros trabajamos con horas extras. No hay ms que observar nuestra productividad total de la mano de obra -de 13 litros por hora hombre- y compararla con el promedio del sector que es de 19." -enfatiz dentro de su comentario Arturo. "S, algo escuch sobre eso. Pero Jonte me explic que esto se iba a resolver sin modificar los procesos segn estn organizados hoy, sino tan slo la distribucin de planta en el nuevo edificio y algn manejo de materiales. Cree que con el espacio y la superficie que dispondr las cosas se arreglarn fcilmente." -coment el consultor. "Claro, esa es la opinin del responsable de las operaciones que se supone debera poder resolver los problemas en el diseo del proceso en las condiciones que se le presenten. Lgicamente es ms fcil achacar las dificultades de su rea a variables que no son de su nica responsabilidad. El est convencido que todos los problemas operativos surgen de la falta de espacio para organizar el almacenamiento y el transporte de materiales. Obviamente, las cosas se hacen ms sencillas cuando se tienen ms recursos pero la clave de los buenos negocios es saber manejarse efectivamente con lo que se dispone." -razon el Gerente General. Pinturas Las pinturas son una suspensin fluida de pigmentos pulverizados que, al aplicarse sobre una superficie, se secan hasta formar una delgada capa opaca. Las pinturas poseen una composicin que consta bsicamente de dos elementos:

el pigmento, que le otorga el color; se pueden utilizar como materias primas pigmentos slidos y/o lquidos. un vehculo, que hace de sustancia voltil (al evaporarse de la superficie pintada), de disolvente (para permitir la aplicacin sobre la superficie) y de aglutinante (para reunir a los pigmentos en la capa slida formada luego de la evaporacin del disolvente). El vehculo suele prepararse aadiendo a una base aceitosa o resinosa (sustancia aglutinante), un solvente o diluyente (sustancia disolvente y voltil).

Un esmalte (tambin denominado pintura de barniz) es elaborado utilizando como vehculo un barniz a base de resinas -usualmente sintticas- mezclado con un solvente. Una pintura al aceite, en cambio, se prepara a partir de un vehculo compuesto por aceites de linaza u otros aceites secantes y una pequea proporcin de un aguarrs u otro solvente, poseyendo un tiempo de secado bastante ms lento que los esmaltes. Las lacas son obtenidas a partir de barnices de esencia derivados de la nitrocelulosa, a los que se mezcla el solvente. El proceso La estructura del proceso de elaboracin de pinturas de la empresa puede dividirse en cuatro fases para su descripcin (que corresponden a los departamentos productivos):

1. 2. 3. 4.

Dosificacin y Mezcla Molienda Adelgazamiento Envasado

1. Dosificacin y Mezcla: El Departamento Mezcla es el encargado de la obtencin de los vehculos, aadiendo el solvente a la base de aceite (para pinturas al aceite) o a los barnices correspondientes (para esmaltes y lacas). Todos estos componentes son adquiridos directamente a proveedores nacionales o del exterior y almacenados en recipientes, denominados tambores, de 10.000 litros cada uno (los de solventes se ubican en sitios alejados de fuentes de calor). Los componentes son mezclados en funcin del producto que se desee obtener en agitadores que funcionan dentro de una tina. Para abastecer a estas tinas se dosifican los componentes en la proporcin conveniente desde los tambores, a travs de ductos. Estos ductos son accionados por grifos que permiten el pasaje de la cantidad necesaria a las tinas de cada componente almacenado. Cada uno de los tambores posee su propio ducto y grifo. Antes de la agitacin, se adiciona el pigmento slido -del color que se requiera- para ser predispersado en el vehculo. El pigmento se halla contenido en bolsas apiladas al costado de las tinas. Para este proceso se cuenta en la actualidad con cuatro agitadores-tinas con una capacidad de procesamiento de 92 litros por hora cada uno. Al ser equipos de alto costo ($ 150.000 el conjunto nuevo de agitador-tina) la Gerencia de Fbrica suele poner su mayor nfasis en este sector para que se trabaje al mximo de su capacidad. 2. Molienda: La mezcla resultante del proceso anterior es transportado a este sector mediante tubos neumticos. Este departamento realiza sus tareas con 3 molinos cilndricos que pueden procesar hasta 250 litros horarios cada uno. Aqu el pigmento slido queda completamente disuelto en el vehculo. La adquisicin de nuevos molinos de igual capacidad tiene un costo estimado de $ 30.000 cada uno. 3. Adelgazamiento: El producto obtenido de la molienda se vuelca en cubas metlicas para ser trasladadas a los tanques de adelgazamiento. Estas cubas son arrastradas por transporte areo, y su contenido es vertido en los tanques. En este proceso, dentro de los tanques, se adicionan las sustancias pigmentarias y adelgazantes al vehculo, donde se consigue una perfecta homogeneizacin por medio de agitadores, con lo cual se obtiene la pintura del color requerido.

Las sustancias, provistas en latas de 10 litros y almacenadas en el depsito de materia prima, son vertidas manualmente por un operario que transporta las latas por medio de una carretilla desde dicho almacn. El producto es llevado mediante ductos a tanques de almacenamiento de pintura terminada. 4. Envasado: Este sector se ocupa de efectuar dos operaciones: envasamiento y cajonado. En el primero, la pintura recibida de los tanques de pintura terminada mediante ductos es dosificada en latas de 1 litro a travs de un proceso automtico. Las latas van siendo desplazadas sobre cintas transportadoras a medida que se llenan y, al final de esta, son cubiertas con las tapas a presin e, inmediatamente, es adherida su etiqueta identificatoria. Para estas dos ltimas operaciones, que se realizan en forma manual, se cuenta con 9 operarios en este momento. Los tiempos estndar de estas operaciones son de 18 segundos por lata para el tapado y de 26 segundos por lata para el etiquetado. En la operacin de cajonado las latas terminadas son colocadas en cajas con capacidad para 12 de ellas. Para ello un operario se encarga de transportar en carros las latas obtenidas en la operacin anterior hasta el depsito de productos terminados, en razn de no existir suficiente capacidad para realizarlo en el sector de envasado. Una vez all las latas son ubicadas en las cajas por dos operarios. El tiempo estndar para el armado de las cajas, la colocacin de las latas dentro de las cajas y su sellado (sin contar el traslado en carro) es de 200 segundos por caja segn los datos histricos y de 110 segundos segn lo obtenido en un estudio de tiempos directos. Las cajas completadas son estibadas en el mismo depsito por medio de un autoelevador, que actualmente trabaja slo media jornada dedicado exclusivamente a sta labor. "En definitiva, Arturo, vos ests de acuerdo con nuestras propuestas?" -inquiri Laffite al Gerente. "Honestamente, Ignacio... no puedo asegurarte que el Presidente haya quedado convencido de lo que ustedes presentaron. Vos sabs que es un tipo bastante difcil para estos asuntos de fbrica y, en realidad, l trata de desentenderse siempre que puede. Aunque en este caso por tratarse de un decisin crucial, que implica una buena cantidad de millones y el futuro de la empresa que desarroll, presiento que no debe dormir muy tranquilamente en estos das..." -respondi elusivamente el Gerente, y prosigui: -"...Pero creo que an estn a tiempo de retocar su estudio. Mir, hoy estuve revolviendo papeles y encontr un documento que el viejo haba hecho circular el ao pasado para que el personal pueda estar al tanto de la estrategia de la empresa. Creo que te podra llegar a servir para entender el pensamiento del viejo y que es lo que l pretende." El Documento

22/12/91

Al personal de Multicolor S.A.: Me dirijo a todos ustedes para hacerles conocer cuales son los planes de la empresa para el futuro, con el objeto de poder reunir nuestros esfuerzos en la misma direccin y as lograr un mejor porvenir para toda nuestra gente. En primer lugar, me gustara compartir lo que la Direccin entiende como la razn de nuestro negocio: ofrecer a nuestros clientes las pinturas que pueden hacerlos felices. Esto significa que deberemos tener siempre como prioridad los deseos de los compradores, por encima de cualquier otro aspecto, y ello merece todos nuestros esfuerzos. En segundo trmino, y siguiendo este criterio, hemos decidido crear la Gerencia de Calidad. Ella se ocupar de velar por el cumplimiento de este compromiso en cuanto a la calidad de nuestras pinturas, adems del efectivo trabajo realizado en este sentido por cada uno de nosotros. En tercer lugar, deseo felicitar a todos aquellos que aportaron su esfuerzo para el desarrollo de los colores laqueados y que tambin nos permitir acercarnos a los deseos de los clientes, que nos exigan una lnea de lacas que sea a la vez de alta calidad. En breve comenzarn los estudios tendientes a analizar la conveniencia y oportunidad para la introduccin de esta lnea. Finalmente, les quiero comunicar que los planes para el traslado de la planta a un sitio que permita incrementar el nivel de actividad estn muy avanzados. Este proyecto implicar grandes inversiones, por lo que es otro ejemplo ms del compromiso de la empresa con los compradores. Esperando poder continuar transitando este camino de crecimiento de la empresa junta a la gente de Multicolor, los saludo cordialmente y les deseo felices fiestas! Rogelio Jonte, Presidente Datos complementarios

Desde el punto de vista financiero, la empresa suele utilizar una tasa de corte del 10% a los efectos de la aprobacin o del rechazo de los proyectos. Adems, en muchas ocasiones, exige que el perodo de recupero del capital invertido no supere los 3 aos (en valores no actualizados). Todas las inversiones se financian con capital propio. La empresa debe ingresar al Fisco el impuesto a las ganancias con una tasa del 20%. Los bienes se amortizan de acuerdo a las normas contables generalmente aceptadas, excepto en caso de adquisicin de equipos y maquinaria que no se

deben tomar en cuenta a los fines de su amortizacin (con el objeto de simplificar el caso). La empresa trabaja con un solo turno de 8 horas durante 22 jornadas en el mes. El mximo de horas extras permitidas es de un 10% de las horas normales. El total de personal que trabaja en las operaciones es de 29 personas, discriminadas por sector de la siguiente manera: Mezclado: 1 supervisor y 4 operarios Molienda: 1 supervisor y 3 operarios Adelgazamiento: 1 supervisor y 5 operarios Envasado: 1 supervisor y 13 operarios La productividad de la mano de obra del proceso de envasado para el promedio de la industria de pinturas -segn datos que se obtuvieron en la Cmara respectiva- es de 36 litros por hora hombre. En el Departamento de Adelgazamiento no existen limitaciones de capacidad por debajo de los 1,8 millones de litros anuales. La mquina dosificadora de pintura del Departamento Envasado puede procesar sin dificultades hasta 1,65 millones de litros anuales. Las construcciones, mejoras, acondicionamiento y adicin de instalaciones, as como el traslado de los activos, deben estar finalizados el ao anterior a su efectiva utilizacin. En todos los casos las erogaciones correspondientes a estas acciones -en la medida que se decidieran llevar adelante- se abonan el mismo ao en que se realizan. El resto de las inversiones que se concretan se pagan en el mismo ao de su puesta en funcionamiento.

ANEXO (hoja1/2) Sntesis del informe preliminar de la consultora NewAge Eleccin de la Planta La seleccin de la planta en donde Multicolor S.A. desarrollar sus actividades futuras debe ser la primera decisin que la Direccin de la empresa debe considerar con el objeto de analizar, en una etapa posterior, la situacin actual y la conveniencia de emprender los proyectos en estudio. Luego de haber efectuado un relevamiento y anlisis general de las regiones de pas en las cuales convendra localizar el establecimiento, no han surgido reas que posean ventajas en relacin a la ubicacin actual en la regin metropolitana de Buenos Aires. Esta conclusin se basa en que las variables ms significativas determinan condiciones bastante ms favorables para alcanzar los mejores resultados en la produccin, a saber (enumerados en orden prioritario): costos de construccin, mano de obra capacitada disponible, disponibilidad de materias primas, tarifas de servicios pblicos econmicas, accesos y medios de transporte. El anlisis detallado de localizacin para determinar el sitio dentro de la regin Buenos Aires corresponder a un estudio que se incluir en el informe definitivo. Capacidad de Produccin La dimensin de la nueva planta deber determinarse en funcin de las necesidades futuras de produccin. En base a las estimaciones de ventas para

los prximos aos la capacidad de la futura planta debera ser superior en, por lo menos, un 40% de la actual hacia fines de 1997. La fbrica se encuentra trabajando al mximo de su capacidad. La falta de mayor capacidad que permita aumentar el volumen de produccin es una dificultad circunscripta exclusivamente a uno de los procesos, que es el cuello de botella de la produccin. Aumentando la capacidad de procesamiento de dicho proceso en la proporcin sugerida la produccin quedar equilibrada. Nueva Lnea de Productos El lanzamiento de una lnea de lacas es una decisin que depende ntegramente de la capacidad de produccin que se planee para la futura planta, as como del resultado econmico total estimado para este proyecto. Proceso de Fabricacin
La tecnologa del proceso de fabricacin es adecuada en relacin a la estructura del producto: tratndose de un volumen alto, de productos relativamente bsicos, de un grado de estandarizacin bastante elevado y de una variedad baja de productos, la estructura del proceso debera responder a un flujo continuo, lo cual se cumple en gran parte del proceso de Multicolor. El aumento en la variedad de productos o la nueva lnea no debera modificar sustancialmente la tecnologa actual del proceso, aunque a largo plazo y a medida que se produzcan crecientes volmenes de produccin, el proceso requerira una mayor automatizacin.

ANEXO (hoja2/2) Sntesis del informe preliminar de la consultora NewAge Manejo de materiales En el traslado de las cubas metlicas desde la molienda hasta el tanque de adelgazamiento respectivo se producen frecuentes cruces con el transporte de los insumos en carretilla. Adems, dicho manejo ocasiona innumerables inconvenientes para realizar diversas combinaciones molino-tanque y se trata de un sistema muy lento. Se sugiere la posibilidad de modificar dicho manejo por alguna de las siguientes alternativas (o una combinacin de ellas) ofrecidas y aconsejadas por un conocido proveedor: a. Cintas a rodillos tipo caimn (con desvos). Valor total: $ 48.000 b. Cadenas de arrastre terrestre. Valor total: $ 66.000 c. Sistema de ductos y grifos. Valor total: $ 92.000 (*) En las dos primeras opciones se ofrecen garantas de 2 aos y mantenimiento sin cargo por un ao. En el ltimo caso la garanta es por 1 ao y se puede abonar en 12 cuotas.
El resto de los sistemas de manejo actuales del proceso resultan adecuados a las necesidades del flujo entre las operaciones, pese a lo cual se podran automatizar algunos de los transportes manuales.

CASO 5: PLANEAMIENTO AGREGADO DE LA PRODUCCIN

HUESITOS S.A. La empresa "HUESITOS S.A.", se dedica a la produccin de huesos de cuero que sirven como entretenimiento para mascotas. Los gerentes de produccin y Marketing se reunieron informalmente para poder determinar el rumbo a seguir por la compaa en materia de cumplimiento con las demandas dadas para el primer semestre del ao 2001:
ENERO 100.000 FEBRERO 120.000 MARZO 420.000 ABRIL 150.000 MAYO 100.000 JUNIO 250.000

Por el nivel de ventas estipulado, la empresa necesita estimar cules sern los recursos que tendrn que poseer con sus respectivos costos para poder cumplir a la perfeccin con esta nueva ola de requerimientos de huesitos. La empresa es informada justo antes de comenzar con este anlisis que los operarios de la fbrica no pueden trabajar ms de un mximo del 15% de horas extra y que estas mismas deben abonarse el doble que las horas normales trabajadas. Sabiendo tambin que cada operario trabaja 8 horas durante 20 das al mes. Es informada tambin que no puede contar en planta con ms de 350 operarios para la produccin del producto terminado. Los datos con los que la empresa cuenta para decidir la produccin de dicho semestre son los siguientes:
o o o o o

o o o

Costo de la hora normal: $30.Tiempo de fabricacin por empleado: 10 huesos por cada hora trabajada. Contratar cada empleado cuesta del doble de un sueldo mensual en horas normales. Despedir un empleado es equivalente a abonar tres sueldo mensuales al operario (tambin en horas normales). Se sabe que la empresa a Diciembre del 2000 cuenta en almacn con 50.000 huesos y que desea mantener durante el nuevo ejercicio un mnimo de 25.000 huesitos por mes. La poltica de la empresa no acepta que existan faltantes de produccin durante los ejercicios que se realizan. Los costos de almacenaje ascienden a $10.- por cada 100 unidades de producto. La empresa contar con una dotacin de 56 empleados al 31 de Diciembre del 2000.

"HUESITOS S.A." requiere determinar qu estrategia a seguir (adaptar la fuerza de trabajo, nivelar la misma, o utilizar una estrategia mixta) durante el primer semestre del ao 2001 es la ms conveniente teniendo en cuenta que siempre se decidir por la que le genere menores costos

. CASO 6: PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN CONTINUA CHICO LATINO La Sra. Geri (fundadora de la empresa "Chico latino") desea determinar el mix ptimo de produccin para sus dos productos: los muecos Ricky y Luismi, muy populares en el mercado adolescente. Para ello pide su sabio consejo y le informa: Los mercados del exterior exigen al menos 4.000 lotes de producto Ricky para negociar una compra. El punto de equilibrio de la empresa son 7.000 unidades (de cualquiera de sus dos productos) No se puede obtener packaging para envasar ms de 22.000 lotes de Ricky ni 18.000 lotes de Luismi. Los costos de distribucin ascienden a $ 4,50 por lote de Ricky y a $ 3,00 por lote de Luismi. La empresa cuenta con $ 72.000 como tope para gastos de distribucin. El presupuesto de elaboracin asciende a $ 45.000 para ambos productos. El costo de elaboracin de cada lote de Ricky es de $ 1,80 y de cada lote de Luismi $ 3,00. El lote de Ricky genera una utilidad mayor que el lote de Luismi, en una proporcin de 3 a 2. Se le solicita:
Determine la mezcla ptima, maximizando la utilidad, a travs del mtodo grfico y del mtodo simplex.

CASO 7: PROGRAMACIN POR EL MTODO DE PERT COSTO LAUDA TEXTIL S.A. La empresa "LAUDA TEXTIL S.A.", comenz a operar hace 60 aos aproximadamente y fue evolucionando a travs del tiempo. Se dedica como actividad principal a la fabricacin de medias y como actividad secundaria a la comercializacin de lencera (femenina y masculina). Lauda Textil S.A. comercializa sus productos a los principales supermercados, Jumbo es el cliente numero uno. Su poltica no es trabajar con contratos establecidos sino que se maneja a travs de pedidos. La semana pasada recibi un pedido especial de una Farmacia muy reconocida en el mercado. El mismo consista en una cantidad importante de

medias teraputicas (son medias con compensin graduada medicinales, las cuales son recetadas por los mdicos y son vendidas en farmacias y ortopedias). Dado que la empresa nunca antes haba producido dichas medias y ante la necesidad de establecer una fecha de entrega del pedido y su respectivo costo, el personal de programacin considera que debe aplicarse la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Por tales motivos, lo han llamado a Ud. y le han entregado el siguiente cuadro con los datos necesarios para el desarrollo de dicha tcnica:
Tarea A B C D E F G H I J Requerimiento B A-C D C F F B E-G-H Duracin normal 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 Duracin acelerada 3 4 2 4 6 2 3 2 3 2 Costo normal ($) 300 800 500 1.100 400 700 500 1.200 900 600 Costo acelerado($) 300 1.700 1.000 1.100 1.600 700 900 1.200 2.300 1.300

Trabajo a realizar:
1. Realice un Diagrama PERT con duracin normal, indicando el costo y el tiempo normal para el proyecto en anlisis. 2. Identifique las tareas crticas y seale las tolerancias de las tareas no crticas. 3. Determine el mnimo tiempo que se puede realizar este proyecto con el mnimo costo, sabiendo que por cada da que acelero el mismo, se obtiene un beneficio de $ 700. (Diagrama PERT con duracin acelerada).

CASO 8: MEJORA CONTINUA KEVIN En la ciudad de Caada de Gmez, pcia. De Santa Fe existe una de las mayores concentraciones de fbricas de muebles de la Repblica Argentina, y el caso que nos ocupa tiene que ver con seis fbricas situadas en esa localidad, A continuacin se analizar las caractersticas de cada una de ellas y de sus propietarios: 1. Camilo Tientanoni tiene la planta mejor equipada, su especialidad son los muebles laqueados (juegos de dormitorios y lnea infantil), recientemente import una mquina de Italia cuyo costo es de $250.000.- que automatiza el proceso de cortado, lijado y pintado. La fbrica la dirige junto con sus dos hijos, contando con 15 operarios. No

2.

3.

4.

5.

6.

tiene problemas financieros. Los muebles son embalados, desarmados en cajas de cartn corrugado. La calidad de sus productos es buena. Los Hermanos Tientanoni son sobrinos de Camilo y se dedican a la fabricacin de sillas y mesas de comedor de mediana calidad. Su produccin aunque es en serie utiliza poca maquinaria; cuentan con 10 operarios. No tienen deudas. Chiche Casinelli tiene junto con su to una fbrica de muebles de cocina, produciendo 3 lneas de productos, 2 revestidas en laminado plstico, una de ellas de tipo econmico y la tercera enchapada en roble o caoba. La planta cuenta con 8 obreros y el proceso de produccin esta semiautomatizado. Cuando disminuyen las ventas suspenden al personal. El gordo Sambucetti tiene 40 aos y comparte la fbrica con su padre de 70 aos quin es bastante conservador y poco amigo de invertir en la planta, ya que su mayor fuente de ingresos es como capitalista de la quiniela clandestina. La fbrica es una pantalla para el padre, pero el hijo quiere reactivarla. Se dedican a la fabricacin de placares de baja calidad, los cuales son transportados armados. Cuentan con 6 obreros y la mquina ms moderna es una engranpadora con la que fijan los fondos de los placares. Pedro Cocochini se dedica a la fabricacin de juegos de dormitorios de diseos desactualizados, placares y modulares, su planta cuenta con 30 obreros y su gran orgullo es una mquina que fabrica laminas para enchapar y que aplican una pelcula u.v. para proteger la madera. Es la nica planta que no est en la ciudad, encontrndose en un campo a 5 km. de la ruta. La calidad de sus productos es media. Excepto los placares todos los productos se transportan desarmados. La inversin en maquinarias le trajo problemas financieros. Jos Garca maneja la fabrica de su suegro dedicndose a la fabricacin de muebles juveniles, escritorios y mesas para televisin y equipos de audio. La planta est bastante tecnificada, contando con 40 obreros, y los productos que fabrican estn terminados correctamente. Toda la mercadera se enbala desarmada en cajas de cartn. Ninguno de los fabricantes vende directamente al pblico, utilizan distintos viajantes que recorren el pas y que perciben el 7% de comisin por venta realizada, no hacindose responsable por la cobranza. Excepto Camilo Tientanoni, ninguno tiene clientes en la Capital Federal. Aunque Caada de Gmez es una ciudad chica, no todos se conocan previamente, pese a ser socios de la Cooperativa Maderera. La forma de comercializar y la gran dificultad para poder cobrar las ventas, sumado a un alto porcentaje de cheques rechazados pona en peligro la sobrevivencia de casi todos ellos. Miguel Paggiano, contador de la Cooperativa se hizo eco de una iniciativa de Garca y Cocochini, que consista en agruparse para poner un punto de venta directo al pblico en Capital Federal, en un local con una denominacin comn pero facturando cada uno de ellos en forma independiente. Para implementar la idea y conducir el proceso Paggiano se contact con un antiguo compaero de estudio de la Facultad de Ciencias Econmicas de la U.B.A., quin en su carcter de Licenciado en Administracin de una Consultora. Pese a lo complejo de la tarea y a los innumerables temas a

resolver, dado su gran amistad con Paggiano y confiando entre sus alumnos de Administracin de la Produccin pudieran aportar muy buenas ideas, acept el desafo. Por todo lo expuesto, les pedimos que ayuden a nuestro Consultor a resolver las cuestiones que a continuacin se plantean.
a) Es factible integrar en un complejo comercial que operara bajo una misma marca, productos de diferentes calidades? b) Cmo aplicara el concepto de Calidad Total en la fbrica de cada uno de ellos y en el emprendimiento conjunto? c) Qu pautas deberan cumplir los departamentos de Control de Calidad en cada uno de ellos y qu obstculos deben vencer para su implementacin? d) Cmo estandarizara un control de procesos comn a todos? e) Sin que cada fbrica pierda su individualidad, Cmo hara para compartir procesos entre ellas? f) Cmo y porqu implementara el JIT? g) Qu participacin podra tener el computador en los procesos de cada una de las fbricas? h)Qu importancia le da al diseo en el xito de este emprendimiento y cmo creara una cultura del mismo en cada fbrica involucrada, tomando el mismo como un componente de la calidad? i) Qu tipos de procesos utilizara en las plantas y por qu? j) Qu servicios diferenciales implementara en el local comn para distinguirlo del resto de las muebleras?

CASO 9: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS MAXI TOYS COMPANY Dale Long, vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Company, termin la lectura del reporte semanal de produccin para la semana terminada en septiembre 23,1999. Los inventarios haban crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qu estos problemas no podan resolverse de una vez por todas. El ao pasado haba instalado un nuevo sistema de control de produccin e inventario IBM MAPICS en la computadora principal de la compaa. Mientras que el sistema redujo drsticamente los inventarios y mejor los niveles de servicio en un principio, las cosas se haban puesto muy mal en los ltimos meses. Dale tom el reporte y se dirigi a la oficina de Andrea Meline. Andrea haba recibido su grado de maestra en Administracin de Empresas haca unos cuantos aos de una prestigiada escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la produccin para la compaa. Despus de intercambiar los saludos de costumbre, Dale le pregunt por qu las ltimas cifras no eran mejores. Andrea respondi: "Dale, continuamos obteniendo pronsticos males de mercadotecnia, y tenemos que llevar ms inventario del que nos gustara con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco confiables. La promocin de ventas que sacamos de los camiones de juguete no trabaj tan bien como esperbamos". Dale interrumpi: "Andrea, no nos conviene obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solucin. Cuento contigo para obtener algo que mejore la situacin. De otra manera nos pueden sacar del trabajo".

Antecedentes Maxi Toys es una pequea compaa privada de la industria del juguete, con ventas de alrededor de U$S 20 millones al ao. La compaa empez en 1951, fabricando una lnea innovadora de juguetes y camiones de plstico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los aos ha agregado varias lneas de juguetes y ahora est fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos, muecas, vehculos de juguete y artculos de novedad. La compaa tiene una organizacin comn ordinaria, tal como se indica en el anexo 1. Maxi Toys ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal como se indica en el anexo 2. Las utilidades estn promediando nicamente un 5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con objeto de mejorar la situacin la compaa decidi realizar un importante esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. Es un esfuerzo por reducir costos, la compaa empez a redisear los juguetes para mayor facilidad de fabricacin y automatizacin del proceso de produccin. La compaa siente que los costos unitarios de produccin podran reducirse al menos 5% al ao con estos esfuerzos. La compaa tambin quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al ao y un nivel de servicio del 95%. El nivel de servicio se define como el porcentaje de rdenes surtidas en una semana. El nivel de servicio actual es de 90%. Las operaciones de manufactura estn organizadas alrededor de los diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada lnea de juguete tiene su propia lnea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes de plstico: camiones, automviles y robots, se ensamblan en la lnea 1. Slo un juguete se puede ensamblar a la vez en esta lnea; entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la lnea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la lnea, la inspeccin y el empaque de los juguetes. Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican en mquinas de moldeado de la compaa; otras partes se adquieren de proveedores externos. El control de la produccin se basa en el sistema MAPICS MRP. Cada semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. Este programa maestro especifica para la lnea de ensamble 1, por ejemplo, el nmero de camiones, automviles y robots que se producirn cada semana, tal como se indica en el anexo 3. Los pronsticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. Con base en la experiencia pasada, estos pronsticos los ajusta Andrea para reflejar estimaciones ms realistas de la demanda. Ella tambin utiliza los tamaos de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los tres juguetes. Estos tamao de lote se basan en la prctica del pasado de la compaa. Una filosofa de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer juguete que tiene la razn ms baja de inventario para la demanda semanal. Como resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en la computadora. La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando una lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4. Cada

juguete requiere varias partes, como se indica en la lista de materiales. Por ejemplo, cada automvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterales y 1 parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0,1 horas de mano de obra por automvil. Con 10 personas trabajando en la lnea de ensamble, por el momento, se tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automviles, se pueden producir un total de 3.500 automviles (350/0,1). Toma 0,2 horas fabricar un camin y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un mximo de 1.750 camiones o 2.333 robots, si la lnea entera se dedica a cada uno de estos productos. La produccin, sin embargo, se programa en lotes y la semana completa no necesariamente se dedica nicamente a un juguete. Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1 hora para cambiar el ajuste de la lnea. Este cambio involucra el sacar las partes del juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete, acomodando las guas de ensamble y la instalacin para el mismo, y hacer pruebas para asegurar que la calidad est correcta. La tasa de mano de obra de taller es de $6 por hora para salarios, las prestaciones son el 33% adicional y se tiene un cargo de $6 por hora de indirectos. Cuesta el 25% llevar los inventarios por un ao. Para partes y componentes que se ordenan, cuesta $25 por colocar cada orden. El departamento de compras no siempre adquiere el nmero exacto de partes que se ordenan en el departamento de control de produccin. Se realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los embarques a plena carga. Como resultado, se pueden adquirir algunas partes con objeto de reducir los costos de compra. Tambin, los proveedores no siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Como resultado, Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad para protegerse de las entregas tardas de los proveedores. La administracin ha ordenado que la lnea de ensamble no se detenga. Dale Long ha establecido que la compaa no despida trabajadores semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, por ejemplo, un 10% en una semana, la produccin se programa a plena capacidad para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situacin debe conservarse por varias semanas, entonces los trabajadores sern despedidos con objeto de ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrn en tiempo extra con objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede la capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan ms trabajadores. Se utiliza un programa de produccin rotativo de 6 semanas, con base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana se agrega una semana ms para conservar el horizonte del programa maestro total. La produccin se ajusta cada semana en lnea con las partes disponibles, la capacidad y la demanda observada para juguetes. La hora feliz Andrea se dirigi con su amigo de compras, John White, a General Joe's, su lugar favorito de descanso, para la hora feliz. Andrea empez: "John, no s lo

que voy a hacer. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dnde empezar. Me gustaran mejores pronsticos de venta pero, es realista esperar eso? Puedo depender de mercadotecnia? Y tambin podra reducir el inventario mediante entregas ms confiables de nuestros proveedores. Cooperarn? Tal vez, tendremos que reaccionar ms rpido y despedir y contratar trabajadores con objeto de mantener la capacidad lo ms cercana posible a la demanda. Qu piensas de esta situacin? Hay alguna solucin?" John contest: "Debes recordar, Andrea, que el mundo est lleno de gene que confunde y de mentirosos. La gente de ventas te miente acerca de los pronsticos, de tal manera que puedan tener ms inventario, slo en caso de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamos obtenerlas cuando realmente las necesitamos. Tu aumenta el programa de produccin slo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques. Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no quedemos sin existencias. No existe una solucin para este problema, debido a que estamos tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto, pero tal vez las expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el inventario se debe reducir y el servicio mejorar. Cmo espera cualquiera de ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como este?". Preguntas
1. Calcule las cantidades econmicas de orden para cada uno de los tres tipos de juguetes. 2. Prepare un programa maestro de produccin para las siguientes seis semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo de 10 empleados. Qu razn de rotacin de inventario se alcanza con este programa maestro?Cmo se compara esta rotacin con los niveles pasados y con los objetivos de la administracin? 3. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro. Qu partes se deben ordenar cada semana? 4. Qu debe hacer Andrea Meline con objeto de alcanzar los objetivos de inventarios y servicio establecidos por la administracin? 5. Cmo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organizacin presentados en este caso?

Anexo 1
Organigrama.

Anexo 2. Estado financieros

Prdidas y ganancias (en miles) Ao terminado en junio 30 de 1999 Ventas netas Costo de lo vendido 20.100 Balance General (en miles) A junio 30 de 1999 Activos Activo circulante 1.050

Mano de obra directa Materiales Indirectos Costo total de lo vendido Utilidad bruta Gastos G y A Costos de mercadotecnia Utilidad antes de impuestos Impuestos al ingreso Utilidad neta

2.353 6.794 2.608 11.755 8.345 4.932 1.776 1.637 650 987

Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Otros Total activo circulante Activos fijos Activos fijos netos Total activos Pasivos Pasivo circulante Documentos por pagar Cuentas por pagar Intereses Total de pasivo circulante Deuda a largo plazo Total de pasivos Capital social Ganancias retenidas Total de capital Pasivos totales y Capital neto

2.500 2.400 540 6.490

4.900 11.390

3.300 3.200 400 6.900 2.300 9.200 1.500 690 2.190

11.390

Anexo 3.
Programa maestro preparado para Septiembre 19 de 1999 Semana inicial Sept 26 Automovil Camin Robot 3.500 Oct 3 500 1.500 1.750 2.333 2.333 Oct 10 Oct 17 Oct 24 Oct 31 3.500

Pronstico semanal de demanda Semana inicial Sept 26 Automovil 1.100 Oct 3 1.150 Oct 10 1.200 Oct 17 1.300 Oct 24 1.400 Oct 31 1.500

Camin Robot

500 700

450 650

400 650

350 625

300 625

300 600

Anexo 4.
Lista de materiales N de parte 1019 523 525 529 531 Descripcin Automovil Cuerpo Ruedas Ventanas Parabrisas 1 4 2 1 N por unidad Costo Semanas de Stock unitario espera actual 3,90 1,45 ,30 ,15 ,25 1 3 2 1 2 4.000 2.500 9.800 4.300 2.620 1.000 (10/3) En orden

1021 615 617 619 621

Camin Caseta Ruedas dobles Ruedas sencillas Caja de camin 1 8 juegos 2 1

6,50 1,70 ,25 ,30 2,20 3 2 2 4

2.000 1.200 9.900 2.500 4.600 1.200 (10/10) 800 (10/3)

1023 730 732 734 736

Robot Cuerpo Brazos Piernas Cabeza 1 2 2 1

5,40 1,80 ,35 ,25 1,10

1 2 2 1 2

1.500 1.600 3.500 4.020 2.150

CASO 10: REINGENIERA DE PROCESOS TELEVISIN POR CABLE Corra Noviembre del ao 1993. El management de Televisin por Cable visualizaba muchas brechas estratgicas. El proceso de cambio era inminente. Las dos caractersticas preponderantes eran: El crecimiento de la competencia a partir del advenimiento de la superposicin de redes de los operadores de cable, en un mercado prcticamente maduro (en la Argentina tienen cable el 45% de los hogares totales del pas, en tanto en Estados Unidos lo tienen el 60% de los hogares, con un muy superior poder adquisitivo) y que tiende recursivamente a

commoditizarse a pesar de la necesidad de diferenciacin que la competencia exige. La inminente revolucin del mercado de las comunicaciones, consecuencia de la vertiginosa innovacin tecnolgica, la desregulacin y el ingreso de nuevos competidores de gran envergadura. Televisin por Cable se propuso el objetivo estratgico de convertirse en una empresa de cable lder, posicionada slidamente para el ingreso al mercado de las comunicaciones (inclusive en telefona). Las claves estratgicas concebidas para alcanzar esta posicin fueron: La asociacin con un operador de cable de primer nivel mundial que permitiera respaldar el proceso de crecimiento y desarrollo aportando fondos, knowhow y soporte internacional. Alcanzar el liderazgo en el mercado de cable del pas, desde una ptica comercial y tecnolgica. Las principales lneas de accin emprendidas al respecto fueron: La adquisicin de numerosas operaciones de cable entre noviembre de 1993 y principios de 1995, que lo transformasen en el primer operador nacional. El upgrade de la red a fibra ptica, lo que significa haberse transformado en el lder tecnolgico del pas. Una agresiva poltica comercial y una sustancial mejora en la calidad del servicio, que incluy una cantidad de proyectos de Calidad Total, Reingeniera y Just in Time. El cambio en Televisin por Cable signific redefiniciones a nivel estratgico, del perfil de gestin y de la cultura organizacional, con resultados que impactaron en mltiples dimensiones simultneamente y que contribuyeron a aumentar el valor actual y futuro de la empresa. La situacin frente al cambio Gnesis y evolucin del negocio El mercado de la televisin por cable en la Argentina comenz a desarrollarse a principios de la dcada del 80. Inicialmente sus precursores acordaron no superponer geogrficamente sus redes. Si bien esta poltica fue a veces calificada como un actitud monoplica por los usuarios y la prensa, tena su razn de ser en dos motivos fundamentales: El rea de cobertura era inicialmente muy reducida, por lo que quedaban muchas zonas sin servicio para ampliar las redes sin necesidad de superponerse. La penetracin era muy baja (menos del 20%), por lo que hubiera sido deficitario el negocio si haba que compartirlo.

Para tener una idea cuantitativa del fenmeno debe sealarse que, a principios de la dcada del 90, la cantidad de abonados en Capital y Gran Buenos Aires no llegaba a 100.000. En el interior, el desarrollo fue ms rpido, porque el cable a veces constitua la nica alternativa para ver televisin y, adems, era un medio de entretenimiento casi excluyente en localidades que brindaban muy pocos atractivos, ms all de la vida rutinaria. El boom se produjo a partir de 1992 y condujo a un crecimiento explosivo de la cantidad de abonados, al aumento de la cantidad de seales emitidas y de la calidad de las mismas, y a la aparicin de una multiplicidad de oferentes hasta llegar a ms de 1,000 empresas en todo el pas. Durante 1994 se produjeron numerosas adquisiciones de los cables locales por las empresas ms importantes, que as se transformaron en MSOs (Multiple Systems Operators, los ms grandes operadores nacionales que manejan muchos sistemas de cable), pagndose valores por abonado que frecuentemente excedieron su justificacin econmica, proceso que se interrumpi a raz del efecto tequila. Y, casi simultneamente, la entrada al mercado a travs de adquisiciones de grandes operadores mundiales de cable y telefona. Hoy, la Argentina es uno de los pases con mayor cantidad y densidad de abonados, alcanzando el primer lugar en Amrica Latina. Como ejemplo bien representativo, baste tener en cuenta que la TV cable llega a aproximadamente el 45 % de los hogares argentinos y a un poco menos del 3 % de los brasileos. Por ltimo, vale destacar que en las zonas ms atractivas de Buenos Aires operan tres o cuatro competidores, llegndose a una penetracin agregada del orden del 70 %. En estos casos, los pioneros en la zona se reparten la mayor cantidad de abonados y los que han llegado ltimos se reparten un 20 25 % de penetracin entre todos, lo que implica tener una infraestructura poco aprovechada y, desde luego, mrgenes de utilidad menores, o bien, prdidas. Estructura del sector industrial El sector de televisin por cable de la Argentina se configura con los siguientes actores:
La distribucin del mercado se define con los siguientes guarismos: Grupos o empresas Abonados totales 650.000 450.000 800.000 2.330.000

Televisin por Cable MSOs: Cable por Mil Cable Show Cables locales (aprox. 1000 en

total): Total:
(Datos del ao 1996)

4.230.000

Televisin por Cable La empresa siempre fue dirigida por sus dueos originales. La operacin de Televisin por Cable se desarrolla en Capital y provincia de Buenos Aires mayoritariamente y se extiende a provincias como Santa Fe y Crdoba. El personal empleado asciende a 1800 (ms del 90 % en las operaciones de cable y el resto en la productora de programacin). Entre los MSOs, Televisin por Cable es uno de los dos notoriamente rentables, aunque debe tenerse en cuenta que las inversiones, principalmente la reconversin de las redes, suelen absorber la utilidad y aun superarla. En el caso de estas empresas, la utilidad antes de amortizaciones e intereses se ubica en el orden del 30 % de los ingresos. En Buenos Aires donde, como hemos sealado, hay fuerte competencia con redes superpuestas Televisin por Cable tiene una penetracin (concepto que identifica la relacin entre hogares abonados sobre hogares cableados) del 45 %. En cambio, en zonas donde opera monopolsticamente, llega a valores del 60 % al 80 % en esta relacin. Televisin por Cable ofreca en el ao 1993 acceso a 40 canales, y opera tambin una productora y distribuidora de programacin. Cable por Mil La propiedad de Cable por Mil es compartida desde el ao 1995 por un operador internacional y por un inversor local. El management de la empresa est a cargo del operador internacional desde 1995. Los gerentes de reas funcionales se han mantenido a travs de los aos a pesar de las modificaciones accionarias. En los ltimos tiempos, se observa que el inversor local ha retomado un papel relevante en la conduccin. Cable por Mil tiene concentrada su operacin en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, en zonas de alta densidad y, por lo tanto, muy rentables. La penetracin promedio de Cable por Mil puede ser estimada en el orden del 50 %. Cable Show Es el tercer participante en el mercado de la Capital Federal, en la que, como llegaron luego de Televisin por Cable y Cable por Mil a las distintas zonas, tiene menos penetracin que ellas.

Tienen una operacin en la ciudad de Crdoba, que absorbe aproximadamente el 20 % del mercado de dicha ciudad, y otra en Carlos Paz. Su estrategia de expansin acelerada se bas en la adquisicin de gran cantidad de operaciones locales en todo el pas, fomentada en el importante flujo de fondos que aportaba su accionista mayoritario. Esta estrategia le ha deparado dos problemas: la detencin del flujo de inversiones debido a la pobre rentabilidad obtenida (en las zonas en que compiten con Televisin por Cable y Cable por Mil, y a veces con otros operadores menores, tienen una participacin muy inferior), y los problemas administrativos derivados del precipitado flujo de adquisiciones. A mediados de 1996 se convirti en el mayor operador en nmero de abonados en el pas. Operadores independientes El negocio requiere de fuertes inversiones y la mayora de los cableros independientes dispone de pocos recursos. Probablemente muchos de ellos esperen un nuevo boom de adquisiciones (aunque con pretensiones ms modestas que las que tenan en 1994). Finalmente, a vistas de la configuracin que est presentando el negocio y la presencia de los nuevos participantes internacionales que estn ingresando, es previsible que la mayora sean barridos del mercado por los ms poderosos. Tal vez algunos logren sobrevivir ms tiempo porque se hallan ubicados en ciertos nichos geogrficos que no resultan atractivos para los competidores mayores y s, en cambio, pueden ser manejados ventajosamente como pequeas explotaciones locales. La extensin de la Argentina ayudar, probablemente, a mantener por cierto lapso situaciones como stas. Es posible que puedan llegar a lograrse algunos acuerdos entre los MSOs y los operadores independientes, dado que las localidades del interior suelen presentar requerimientos de cierto localismo. Esto se ha hecho en un buen nmero de casos, no sin dificultades derivadas de los distintos criterios imperantes en las organizaciones grandes y pequeas. Proveedores de seales Abarcan productores internacionales como Turner; productores nacionales como Imagen Satelital, una productora propiedad de Televisin por Cable), otra productora propiedad de Cable por Mil, Torneos y Competencias, Produfe, Artear, etc.; y distribuidores de seales extranjeras como Doble Visin, Telesport, SACSA, etc.. Adems de los proveedores de seales enumerados, existen numerosos pequeos coproductores (en rigor, son productores independientes), que compran espacios a los cables o comparten con ellos los ingresos por publicidad. Estos programas son incluidos en las seales producidas (a veces, slo ensambladas) por las productoras pertenecientes a los sistemas de cable.

Proveedores de materiales y equipos Los MSOs compran directamente en el exterior, principalmente en los Estados Unidos; Televisin por Cable, por ejemplo, tiene una oficina de compras en Miami. An as, se considera que la procedencia del material no es crtica, mientras se trate de un productor de primer nivel, confiable, de buena calidad y que garantice el plazo de entrega. Instaladores La instalacin de las redes es realizada por pequeos contratistas que, en algunos casos, brindan servicios a distintos MSOs. En general, estos contratistas se han caracterizado histricamente por su poco orden administrativo y su baja confiabilidad. Grandes empresas estn ingresando al negocio de la instalacin de fibra ptica, por lo cual la situacin actual podra modificarse substancialmente. Abonados Los aspectos que privilegian los abonados son el nivel de programacin y que no haya cortes de seal. Por supuesto, a ello hay que agregar un buen servicio en general (atencin telefnica sin dificultades, pronta instalacin, servicio tcnico eficiente, etc.). Un estudio realizado con abonados de Televisin por Cable y Cable por Mil en Capital Federal y Gran Buenos Aires durante 1993, indica la siguiente estructura de los satisfactores del consumidor:
Importancia Ponderada Satisfactores del consumidor Calidad de servicio Incluye calidad de imagen y sonido, cantidad y calidad de canales, y cortes de emisin (si bien el peso relativo de los cortes de emisin apenas superaba el 2%, son determinantes si abundan, al punto de convertirse en el principal motivo de bajas voluntarias). Calidad de programacin Entre los distintos tems, sobresalen las pelculas con un 10% de peso relativo. Calidad de atencin Incluye la facilidad para comunicarse con la empresa, la rapidez de respuesta telefnica, la dedicacin ante las dificultades, el asesoramiento recibido en la venta, la cortesa de atencin y la accesibilidad de la ubicacin de los lugares de atencin. Precio del servicio y facturacin Sobresale notoriamente el precio con un 8%. Tecnologa 9% 14 % 23 % 23 % 23 %

 Respaldo de marca Servicio tcnico e instalacin Servicios adicionales

2% 5% 1%

En las zonas donde existe overbuilding, la barrera para cambiar de sistema de cable es muy baja, puesto que se refiere nicamente a un costo de instalacin de aproximadamente $30 (que, a veces, no se cobra) y, adems, la diferencia en el abono entre una empresa y otra no resulta relevante. El padrn de abonados aumenta por las ventasinstalaciones y disminuye por las bajas voluntarias y por mora. En Capital Federal y el Gran Buenos Aires, los factores que tienen mayor incidencia sobre estas variables son: Ventas: efectividad de las acciones promocionales; Bajas voluntarias: cortes de emisin; Bajas por mora: permisividad e impunidad ante la mora.

Publicidad El cable es un medio que se adapta a las nuevas formas del marketing, que ya no trabaja sobre grandes consumos masivos sino sobre la segmentacin del mercado (microsegmentacin). Por este motivo, la venta de publicidad, que histricamente no haba sido explotada, se encuentra en franco crecimiento. En los Estados Unidos, la publicidad en cable representa el 10 % de la inversin en televisin, una cifra aproximada a los U$S 5.000 millones. En nuestro pas, tuvo una participacin del 2,59% sobre el total de la inversin publicitaria, lo que signific un aumento de casi un 35% respecto del ao anterior. Las amenazas de ingreso Poderosos operadores de cable internacionales, ya han ingresado al mercado a travs de asociaciones con operadores locales. La desregulacin del mercado de las telecomunicaciones posibilitar el ingreso al negocio de compaas telefnicas nacionales e internacionales. DTH (direct to home) Generalizadamente se asume que el DTH absorber el mercado adonde el cable no llega, por ejemplo las zonas rurales. En la Argentina le quedara un mercado potencial de algo ms de 1.000.000 de clientes (hogares con televisor no cableados). Sus desventajas para competir cara a cara con el cable radican bsicamente en tres aspectos: el cable ya est instalado y tendr que desplazarlo, lo cual no ser tarea fcil;

 tiene una programacin diseada para todo el mundo y no customizada para el mercado local. Este es un aspecto crtico pues el pblico es cada vez ms exigente y selectivo; su costo de instalacin es del orden de los $700 a $800, lo que constituye una decisiva barrera de entrada. Como contraparte, cabe sealar: tiene muy buena calidad de imagen y sonido, muy superior a la seal que entregan la mayora de los cableros independientes; lo ms importante, hay algunos jugadores de primer nivel mundial que aparentemente estn dispuestos a entrar en este mercado (lo que hara posible que financiaran, dentro del abono, el cargo inicial de instalacin). Es necesario destacar que, en los Estados Unidos, el DTH ha sorprendido a los operadores de cable, puesto que ya ha superado el milln de suscriptores. Instalacin del servicio El tiempo promedio de instalacin del servicio era de 25 das (esto significa que poda tardar entre 15 y 90 das). La demora desalentaba el ingreso de abonados. Frente a la superposicin de redes y el consiguiente aumento de la tasa de traspaso de abonados entre empresas, esto constitua una decisiva barrera de entrada y, en consecuencia, una debilidad y una amenaza, en tanto dificultara el acceso de nuevos abonados y penalizara el flujo de "altas versus bajas", con riesgo de tornarlo negativo, sobre todo frente a Cable por Mil (dada su mejor imagen). Si bien se haba realizado una reingeniera administrativa que haba servido para ordenar el proceso, ste segua siendo muy burocrtico por las siguientes razones: Todos los das, de 13 a 15 horas, los vendedores de campo deban concurrir a la oficina central. A la considerable prdida de tiempo que esto significaba para la fuerza de trabajo, se agregaba el gran desorden que pueden generar 100 vendedores intentando realizar la rendicin de sus ventas en una oficina centralizada. El sistema informtico especializado para operaciones de cable EDS no funcionaba correctamente, especficamente el muy til mdulo de calendario que permitira agendar las instalaciones a realizar. Exista un enorme papeleo, con un flujo de documentos que circulaba de los vendedores al centro de atencin, y luego hacia los contratistas. Las empresas contratistas de instalacin acomodaban su trabajo en funcin de su conveniencia, por lo que la variable de ajuste era el cliente. Adems, tenan problemas de imagen (a veces los clientes se asustaban del aspecto de los

operarios instaladores y no los dejaban entrar) y de forma de operacin. La calidad y confiabilidad de su trabajo dejaba mucho que desear. Servicio Tcnico Frente a una solicitud de reparacin de un cliente se tardaban 4 das promedio en ir a su domicilio a resolver el problema, gran parte de los cuales podran haber sido solucionados telefnicamente en el momento. El otro problema se relacionaba con el suministro de energa. Si un corte se prolongaba por ms de 2 horas (duracin mxima de la batera de emergencia) abonados de zonas no afectadas por la falta de energa elctrica perdan la seal de transmisin. Estos clientes atribuan inmediatamente la falta de cable a problemas en la red y no a situaciones externas a Televisin por Cable. El management del cambio Atractivo competitivo del sector El mercado ha experimentado un explosivo crecimiento desde 1992, hasta alcanzar una penetracin de ms del 45% de los hogares del pas en 1996 (en Estados Unidos, con un mayor poder adquisitivo, alcanza al 60%). Alcanzada la madurez, el crecimiento ser lento y el secreto radicar en obtener un mayor ingreso por abonado a travs de nuevos servicios. Las proyecciones estiman un crecimiento de mercado del 12 % y una facturacin de U$S 1.700 millones para 1996. La precipitada expansin del mercado local (el mayor de Latinoamrica) y la certeza de la futura desregulacin de las telecomunicaciones, han conformado un atractivo sector que ya ha despertado el inters de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo. Adicionalmente, la aprobacin de la desregulacin del mercado de las telecomunicaciones en los Estados Unidos ya ha generado una intensa actividad de alianzas estratgicas a nivel internacional. Cabe destacar que, de acuerdo a la opinin de los expertos, es previsible que, tanto en la Argentina como en los Estados Unidos, las compaas telefnicas se queden en un futuro prximo con el negocio del cable. Competitividad potencial de Televisin por Cable La visin e ingenio de su fundador para descubrir y desarrollar nuevos negocios caracteriza el perfil empresario de Televisin por Cable. Como muestra de esta cualidad, basta con nombrar algunos de sus negocios, pasados o actuales, tales como la importacin a Latinoamrica de relojes japoneses (cuando el mercado mundial era an dominado por los suizos), la produccin y distribucin de flores (en este negocio es lder mundial), el cultivo de salmn en mar del sur de Chile, el cultivo de jojoba en el desierto riojano, etc..

Ms all de ser pionero en el negocio del cable, desde fines de 1993, Televisin por Cable ha tenido una misin explcita: Ser una empresa lder en el mercado de las telecomunicaciones, donde se descubre la visin y las ambiciones de su fundador. A pesar de esto y de los esfuerzos invertidos en el desarrollo de su negocio de TV por cable, el management de Televisin por Cable es consciente que finalmente se deber vender la empresa a algn gigante de las telecomunicaciones. La direccin de la empresa se ha distinguido por su capacidad de negociacin y su estilo intuitivo de management, arquetpico de las autocracias. A partir de 1991 se decidi profesionalizar el management de la empresa. Alcance de la competitividad potencial de la empresa en el negocio La situacin de Televisin por Cable en Noviembre de 1993 era la siguiente: Si bien la venta haba aumentado considerablemente hasta mediados de 1993, hacia el tercer trimestre de ese ao, experiment una fuerte cada (de 7.000 adhesiones mensuales al servicio a mediados de ese ao, a 3.700 en octubre). Las ventas telefnicas apenas alcanzaban a 300 por mes, para lo cual contaba con dos vendedores. Las encuestas de mercado revelaban que la posicin competitiva frente a Cable por Mil era bastante frgil, bsicamente en funcin de: la percepcin del pblico de una mayor cantidad de cortes de seal, aunque estadsticamente tena el mismo promedio que sus competidores; una excesiva tarifa, concebida con la intencin de realizar una diferenciacin producto/precio, ofreciendo un producto bsico, canales adicionales (premium) y pay per view. Existan dos precios de abono $ 46,50 y $ 30 para quien elega tener menor cantidad de seales (2 categora). Exista una actitud de espaldas al cliente, consecuencia del monopolio de hecho en el que estaban acostumbrados a desenvolverse. Adicionalmente, a pesar de su alta capacidad tcnica, se vislumbraba una lenta capacidad de reaccin frente a Cable por Mil quien, con un equipo tcnico de menor jerarqua, se destacaba por su agilidad. La atencin telefnica era mala, no se trataba bien al cliente y el 60% de los llamados recibidos eran paseados de interno a interno hasta ser derivados correctamente. La organizacin careca de lineamientos mnimos relacionados con una cultura de la calidad. Se saba que durante 1994 Cable por Mil iba a intentar cablear por encima de sus redes (overbuilding). El ndice de incobrables era del 1,4%, igual al de Cable por Mil. Cable Show tena el 3% de incobrables. Frente a este panorama, la Gerencia y el personal presentaba una actitud despreocupada e inconsciente, como " bailando en la cubierta del Titanic".

No se contaba con ningn mecanismo de control superior que permitiese seguir el devenir de la situacin de manera constante y cercana. Definicin del cambio Usted es parte del management de Televisin por Cable. Corre Noviembre del 93. Televisin por Cable necesita cambios. Usted es nombrado director del proceso de cambio para lo cual se le pide que en un mes eleve una propuesta al Directorio de la empresa que contemple: 1)Lineamientos estratgicos acordes a este proceso de cambio para los prximos 5 aos. 2)Proyectos de mejora necesarios para el cumplimiento de estos lineamientos.
3) Plan de trabajo.

Minicaso 1:ARBOL DE DECISION"CIELOS ABIERTOS"

La empresa DINAR S.A., se encuentra en la actualidad analizando la posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegacin a travs de contratos de leasing; para ello debe decidir por el alquiler de mquinas usadas o nuevas. Para la primera alternativa se requiere de una inversin inicial de $20.000 con una demanda a partir del 1 ao con probabilidades equiprobables de que sea alta,media o baja. Para la demanda alta los F.N.F. para el primer ao ser de $ 50.000, para la media ser de $40.000, y para la baja ser de $20.000. Con respecto a la demanda alta al comienzo del 2 ao se abre la posibilidad de ampliar ms el mercado con la incorporacin de servicios adicionales, la inversin inicial ser de $20.000, los F.N.F. para el caso de ampliar ser para el segundo y tercer ao de $60.000, y en el caso de no ampliar los F.N.F. sern de $50.000 para los 2 aos. Tambin se plantea para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segundo ao; la inversin inicial ser de $10.000 y los F.N.F. para el caso de ampliar ser para los dos aos de $40.000; y para el caso de no ampliar los F.N.F. sern de $30.000 para los aos restantes. Para la demanda baja los F.N.F. para los tres aos sern de $20.000. Para la segunda alternativa, con una inversin inicial de $40.000, considerando que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0,70%,y en ese supuesto se analiza la posibilidad de instalar o no instalar un sistema de control satelital, con una inversin inicial de $20.000. En el caso de instalar puede pasar que la empresa domine el mercado o que no lo haga; en el caso de hacerlo, la probabilidad ser del 0,70% y el FNF para el primer ao ser de $40.000. Antes del comienzo del segundo ao se decide expandirse a la ruta de Brasil u rutas internas;para el caso de Brasil tendr una inversin inicial de $15.000 y puede ocurrir que el Gobierno los regule con una

probabilidad del 0,70%, el 0,30% restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno. Si se regula el FNF para el segundo ao es de $40.000 y antes de empezar el tercer ao debido a la regulacin del Gobierno, la empresa evala la posibilidad de retirarse o no retirarse. Si se retira asume una inversin inicial de $15.000 con un FNF de $30.000, de lo contrario obtiene un FNF de $30.000. Si el Gobierno no regula, los FNF sern de $35.000 para los perodos sucesivos y para el caso de las rutas internas sern de $38.000 de la misma manera. En el caso de no dominar el mercado, los FNF sern de $20.000 para todos los aos que restan y para el caso de no instalar los FNF sern de $50.000 de la misma forma. Y si la competencia no acta los FNF sern de $30.000 para el primer, segundo y tercer ao. SE PIDE: 1) Representar el rbol de decisin. 2) Determinar la alternativa ms conveniente mediante VAN y TIR, considerando un horizonte de planeamiento de tres aos para ambos proyectos y teniendo en cuenta una tasa de corte del 10%. 3) Realice e interprete la grfica del perfil de la inversin y establecer la tasa de Fischer. Minicaso 2: TEORIA DE LAS COLAS BANCO DE GALICIA Suponga que un cajero bancario del Galicia, puede atender a los clientes a una velocidad promedio de diez (10) clientes por hora. Adems, suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una tasa promedio de siete (7) por hora. Considere que las llegadas siguen la distribucin de Poisson y el tiempo de Servicio sigue la distribucin exponencial. Suponga tambin que se coloca un segundo cajero bancario, Qu tanto mejorar el Servicio ?. Minicaso 3: CALIDAD "LA SUREA" PRESENTACIN La corporacin "La Surea" de cermica y vidrio emplea aproximadamente 13000 personas, entre 4000 y 5000 en cada una de sus tres plantas. Cerca de la tercera parte de su volumen de ventas son recipientes de vidrio de tipo estndar elaborado con equipo altamente automatizado; el resto de la produccin est dado por la elaboracin de tems especiales de vidrio y cermica que se realizan en mquinas de menor nivel de automatizacin. JORGE PEA, gerente de produccin, ha regresado de un viaje por ocho provincias,

siete universidades y tres centros industriales. El motivo del viaje fue reclutar personal para las tres plantas. Cree que su viaje fue extremadamente exitoso, ha hecho contactos que piensa sern provechosos para adquirir el personal necesario. JORGE PEA estaba Ansioso por conseguir una persona capaz de liderar el departamento de inspeccin y control de calidad para la planta ms grande localizada en Quilmes, Provincia de Buenos Aires. El puesto haba sido dejado vacante por GERARDO DAZ, quien se apart de la firma debido a una seria enfermedad de la que le tomar un ao recuperarse y es poco probable que en el futuro pueda desempear una funcin full time. Durante los diez aos que GERARDO DAZ estuvo al frente del departamento de inspeccin y control de calidad, las mejoras implementadas fueron cuantiosas, desarrollando tambin un plan de entrenamiento para el uso de las tcnicas y equipo de control ms modernos, convirtiendo el rea en la de mayor atraccin para los visitantes de la planta. TOMS CANOSA Durante su viaje JORGE PEA entrevist a dos personas creyendo que estaban calificados para reemplazar a GERARDO DAZ; ambos estaban tan calificados que la decisin iba a ser difcil. TOMS CANOSA Era graduado de una universidad muy respetada y tena ocho aos de experiencia en el departamento de control de calidad en una planta industrial con unos 800 empleados. TOMS CANOSA comenz trabajando como inspector de planta y luego fue ascendiendo a un nuevo nivel cada dos aos. Como inspector en jefe su trabajo fue ms que satisfactorio, siendo su deseo de cambiar de empresa para buscar nuevas oportunidades, en su actual empresa l saba que ya no poda esperar ser promovido durante un tiempo bastante prolongado. De hecho su jefe estaba haciendo ms que un buen trabajo y adems era un hombre de 34 aos. JAVIER KOSAC JAVIER KOSAC fue el segundo entrevistado por JORGE PEA Era graduado de una importante universidad y tena cinco aos de experiencia. Siempre estuvo empleado como lder de inspeccin y control en una empresa pequea con 300 empleados. Sus habilidades superan los requerimientos de su tarea, por lo que pact con su empleador y dedica parte de su tiempo a la atencin de clientes particulares, siempre y cuando no compitan con la firma. No obstante un continuo conflicto de intereses entre l y su empleador lo impulsan a buscar nuevos horizontes y pretende trabajar en una gran firma, piensa que podr resolver los problemas que aparezcan y as mismo realizarse como profesional.

Los antecedentes de JAVIER KOSAC son muy buenos y acaba de percibir un aumento de sueldo. Al igual que TOMS CANOSA empez su carrera como inspector de banco y fue promovido en forma rpida a la actual posicin de supervisor. JAVIER KOSAC tom su empleo como inspector de banco, no como el inicio de su carrera sino como un medio de pagar sus estudios. JAVIER KOSAC tiene 31 aos. TAREAS DE INSPECCIN Y CONTROL DE LA CALIDAD Podramos citar como diferencias importantes entre ambos hombres la filosofa respecto de que debe ser la inspeccin y el control en una empresa manufacturera. Segn TOMS CANOSA: "La calidad es una parte esencial dentro de cada producto... es la funcin especfica del ingeniero de diseo de producto que dice en que consiste la calidad y la funcin de control de calidad, de modo de que produccin mantenga estas especificaciones... Rgida e insobornable, la inspeccin es la clave de la calidad bajo control." Cuando hablaron de la importancia del control de procesos en la manufactura de la calidad del producto, TOMS CANOSA coment: "El control del proceso se alcanza primeramente gracias a la actitud del operario. Si la firma paga buenos salarios y provee de buenas condiciones de trabajo, estar en condiciones de adquirir buenos trabajadores, los ms capaces... Una inspeccin eficiente y un programa de control bien ejecutado no dejarn dudas de la importancia de la calidad en la mente de los trabajadores y los motivar fuertemente hacia la produccin de alta calidad. En los pocos casos en que una falla de calidad ocurra, un programa de inspeccin eficiente evitar que productos defectuosos salgan de la planta..... Cualquier programa vlido de inspeccin y control de calidad debe sostener a sta ltima en el mismo nivel de importancia que la cantidad... Los datos de la calidad producida deben ser registrados en la foja de servicio del operario y ser mostrados tanto a l como a su supervisor inmediato. La calificacin para la calidad de ejecucin debe ser considerada en primer grado para la promocin o los aumentos de sueldo de los empleados." La filosofa de JAVIER KOSAC tambin contempla que " la calidad es una parte esencial de cada producto." Agrega JAVIER KOSAC que: "Si la calidad es convenientemente controlada, la inspeccin pasa a ser una tarea de menor importancia. Cuanto ms efectivo el control de la calidad es, menor ser la necesidad de inspeccionar. La clave para el control de la calidad es el control de procesos, la inspeccin solo sirve para asegurar que el control de procesos est siendo bien aplicado....Un esquema

eficiente de inspeccin sirve para localizar la causa o causas de los defectos en lugar de echarle la culpa a un trabajador inocente... Un buen reporte de desechos debe incluir las bases sobre las cuales se deber trabajarse para evitar ese nivel de desecho en el futuro....Un signo de un sistema de control de calidad insatisfactorio es la aplicacin de un largo , complejo e intensivo programa de inspeccin." Cuando JORGE PEA le pregunt a JAVIER KOSAC qu pasos seguira si fuera incluido, y l estuviera de acuerdo en aceptar el cargo en la planta de Quilmes, contest: "Diseara e instalara un sistema de inspeccin y control de procesos automtico en toda la planta. No solo mecnico o informtico, sino un proceso completamente estandarizado para tomar las decisiones concernientes a inspeccin y control de procesos. El procedimiento estara basado en los fundamentos tericos y estadsticos, traducidos a la terminologa de Laypersons. El alma del programa sera un manual detallado de inspecciones y control de procesos." Cuando JORGE PEA pregunt "cunto tiempo tomara esta implementacin?", JAVIER KOSAC contest: "Desarroll un programa similar para mi actual empresa en alrededor de 12 meses y lo implemente de modo que estuviera en operacin total en unos 18 meses ms. Estimo que en su planta que es ms grande podr tomar no ms de 2 aos. Tengamos en cuenta, como dije antes, que yo pondra mayor nfasis en el control de procesos y minimizara las inspecciones aplicando un apropiado procedimiento de muestreo, siempre que fuese posible. ... El rendimiento de calidad de los empleados debe ser medido sobre la base de cartas de control de proceso y no basado en los reportes de inspeccin final. Los empleados deben ser entrenados y obligados a usar estas cartas como el instrumento maestro para lograr productos de calidad." JAVIER KOSAC agreg que su deseo de cambiar de empleador tena sus races en la necesidad de encontrar un nuevo desafo profesional, no como en su actual firma en la que haba implementado el programa de control de procesos y ya no significaba ningn reto a su capacidad, de modo que lo haba descuidado en pos de atender a sus clientes particulares. l pensaba que la situacin podra repetirse en la empresa de cermica y vidrio de Quilmes, pero dado a que su tamao era mayor, l podra encontrar problemas ms interesantes y el desafo hara que se volcase a la resolucin de esos problemas y no a atender a sus clientes. Cuando JORGE PEA le pregunt cul era su mayor inters, JAVIER KOSAC contest, "Aplicar conceptos estadsticos a las actividades no rutinarias de una organizacin manufacturera". Y

sigui hablando de entrenamiento de los operarios, rendimiento de los proveedores, y localizacin e identificacin de fallas como reas de inters. Esta es toda la informacin que JORGE PEA tiene sobre los dos individuos ms potables y que piensa pueden cubrir perfectamente el puesto vacante. De acuerdo al anlisis del caso planteado, reflexione y elabore la resolucin del mismo tomando como gua las siguientes preguntas. 1. Cul debera ser el rol del jefe de inspeccin y control de calidad? 2. Cul era la filosofa de TOMS CANOSA respecto del control de la calidad? 3. Cul era la filosofa de JAVIER KOSAC hacia el control de la calidad? 4. Bajo qu condiciones cree usted TOMS CANOSA y JAVIER KOSAC respectivamente seran ms efectivos? 5. Cul de los dos candidatos debera ser elegido para el puesto de jefe de inspeccin y control de calidad? Justifique su eleccin.