GIO - Meireles 2012 - Texto Part 01

Manuel Meireles
GESTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS

Quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos
2012 O Editora
Manuel Meireles
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gesto das informaes organizacionais / Manuel Antnio Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012
1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informaes 4. Quesitos dos sistemas de informaes 5. Administrao de sistemas de informaes 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Viso de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a
Gesto das Informaes Organizacionais
SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gesto da informao incluindo o planejamento, implementao e controle da informao essencial. O volume cobre matria que pode ser dada em um semestre. Em princpio, cada captulo, em mdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. So objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informaes necessrias ao processo de gesto empresarial e especificar indicadores estratgicos e operativos. Ao trmino da obra o leitor estar capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes formulao de indicadores. As premissas que adota so facilmente aplicveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente realidade brasileira. A abordagem inovadora. O texto atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuzo do rigor cientfico que deve caracterizar uma obra didtica, em especial com relao a preciso dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerccios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatria ou bsica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP e Doutor em Gesto da Sade pela UNIFESP/EPM. mestre em Administrao com dissertao no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. graduado em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas. lder e professor da disciplina de GIO Gesto das Informaes Organizacionais da Universidade Paulista. pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.
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O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboo para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnolgica do capital (Arte&Cincia, 2000); A arte de operar na Bolsa: prego e Internet (Arte&Cincia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizaes com foco no cliente (Arte&Cincia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Cincia 2001); Sistemas de Informao (Arte&Cincia, 2004). tambm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administrao clssicas e modernas (Futura, 2003); Gesto de Clnicas Mdicas (Futura, 2004); Administrao de Sistema de Informao: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decises gerenciais multicritrio subordinadas vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administrao de Sistemas de Informao (Saraiva, 2010);
Gesto das Informaes Organizacionais Contedo Captulo 1: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Cultura da informao 11 - O papel do administrador de sistemas de informao - Cultura da informao - Primeira regra da cultura da informao - Cultura da informao adequada empresa - Resumo. - Veja se sabe responder
Captulo 2: Informao estratgica-I 21 2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo. Captulo 3: Conceito ampliado de informao estratgica 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 51
Captulo 4: Sistema de Informaes e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67 4.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.4 - Caractersticas de um SIG 4.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder.
Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI
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Captulo 6: Gesto do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gesto de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Captulo 7: Monitorao ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixo) 117 7.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 7.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 7.3 - Monitorao da estratgia competitiva 7.4 - Monitorao da qualidade do negcio 7.5 - Gesto da monitorao ambiental 7.6 Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Captulo 8: Anlise crtica do desempenho global 135 8.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao 8.2 - Resultados da organizao 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder. Captulo 9: 9.1 9.2 9.3 9.4 Conceito de indicador 153 - Objeto, atributos, parmetros, mtricas e indicadores - Conceito de indicador organizacional - Resumo. - Veja se sabe responder.
Captulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores Quanto ao vnculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto responsabilidade Quanto relao dos objetos Quanto sua utilizao Quanto forma de medir Quanto sua natureza
Gesto das Informaes Organizacionais Quanto amplitude Quanto constituio 10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder.
Captulo 11: Escalas e variveis 195 11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forado 11.1.6-Escala linear numrica 11.1.7-Escala tipo trade-off 11.2 - Tipos de variveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder. Captulo 12: Importncia relativa dos indicadores 213 12.1 Importncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto utilizao Importncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.2 - Indicadores referentes gesto das informaes 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder
Captulo 13: 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9
Estrutura da viso de futuro 231 - Subsdios tericos para a construo de indicadores - Planejamento Estratgico - Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel - Estruturao da viso de futuro - Catchball - Viso de futuro operacionalizvel - Levantamento da estratgia vigente - Resumo. - Veja se sabe responder
Captulo 14: Conceitos fundamentais para especificao de indicadores 257
Manuel Meireles 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 Conceito de Vantagem Competitiva Conceito de Campo de Competio Conceito de Arma de Competio Conceito de Negcio Conceito de Portflio de Negcio Resumo. Veja se sabe responder 291
Captulo 15: Indicadores da estratgia competitiva 15.1 Estratgia competitiva SE de diferenciao Perfil competitivo Fatores crticos de sucesso SE de imitao SE de integrao com clientes SE de oportunidades 15.2 - Resumo 15.3 Veja se sabe responder Captulo 16: Indicadores da estratgia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratgia corporativa SE de portflio de negcios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competncias essenciais SE das bases essenciais SE de inovao SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.2 - Resumo 16.3 Veja se sabe responder
Captulo 17: Indicadores da estratgia de posicionamento 17.1 Estratgia de posicionamento SE de adaptao (reposicionamento na cadeia); SE de integrao horizontal; SE de integrao vertical; SE de alianas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reao; SE de despistamento; SE de cooperao; SE de agresso; SE de pr-proteo; e SE de diferenciao produto-mercado. 17.2 - Resumo 17.3 Veja se sabe responder
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Gesto das Informaes Organizacionais Captulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gesto sistmica 341 18.1 Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderana e Controle Liderana Estratgias e Planos Informaes e conhecimento Clientes Resultados B) rea de Apoio Sociedade Pessoas C) rea de Transformao e Distribuio Processos de transformao: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gesto sistmica Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder Captulo 19: Processo de especificao de indicadores 19.1 - Forma geral de especificao de indicadores 19.2 - Especificao do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores tpicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder Captulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construo de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder. 373
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Posfcio
Apndice 1- Armas da competio
Apndice 2- Questionrio Trade-Off 409 A 2.1-O que uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variveis A 2.3-Como preparar o questionrio A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo Apndice 3- Questionrios de Opinio e Atitude 425 A 3.1-O que uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variveis A 3.3-Como preparar o questionrio A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo
Bibliografia ndice remissivo
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O autor agradece a valiosa colaborao de: Umberto Nanini, que escreveu o captulo 4: O sistema de informaes como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o captulo 6: Gesto do capital intelectual.
Cida Sanches e Marisa Regina Paixo que escreveram o Captulo 7: Monitorao Ambiental
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A Srgio Baptista Zaccarelli e Jos Celso Contador que produziram a mais coerente e sinrgica teoria da estratgia competitiva.
captulo 1
Cultura da informao
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa. Sumrio: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao 1.2 - Cultura da informao 1.3 - Primeira regra da cultura da informao 1.4 - Cultura da informao adequada empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratgico da Informao. O PEI nada mais , na sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que exige informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado do desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informtica. O Plano Diretor de Informtica contm os elementos que expressam a estratgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao, modernizao ou do planejamento e implantao do Sistema de Informaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobramento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez realizado, conduz existncia de um Sistema de Informaes que, idealmente, deve operar com efetividade.
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Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado ao Plano Estratgico da Organizao, e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de Informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e contributiva para as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica do Planejamento Estratgico da Informao. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes. O conceito de administrador ope-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) no opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis. necessrio que tais aes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao maximizando determinados valores. At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica, para o termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Notase, assim, que uma corporao basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao dentro de uma organizao so estratgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decises administrativas, ou so operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao de aes imediatamente executveis por operadores. Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar
que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir meta de sobrevivncia que requer informao tima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Administrao da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima. Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; II. por que se deve proceder informao; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e V. quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.
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O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informao tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada um dos clientes da organizao: os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes [funcionrios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de liderana e coordenao de pessoas]. Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra, Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas. Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem: Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto : peopleware ) Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico; Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware). Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados] Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da informao. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.
Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial. 1.2 - Cultura da informao No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informaes. Tal administrador no uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informao vital para a empresa que quer mudar, isto , para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informao algo importante para as organizaes. Mas o que a cultura da informao? Marchand d a resposta: o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto muito especfico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma srie de informaes - informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao, possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa para com a informao - passa a
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ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo: a administrao consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises. A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a organizao construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes. OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de informaes exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a comunicao A cultura da informao, de uma forma simplificada, o modo como as pessoas utilizam a informao, informao esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garantem o uso inteligente da informao. A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de uma viso comum da importncia da informao para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a informao significa no saber utilizar adequadamente a
informao, significa ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao. Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informao Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana. autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito so os elementos cruciais da cultura de TQM:
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1) Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia; 7) Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter participao no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas. Esta a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira regra de uma cultura da informao. Alm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes; Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto sua confiabilidade, preciso, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo; Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar solues para os problemas; Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes s demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.4 - Cultura da informao adequada empresa
Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura da informao? A resposta a esta questo afirmativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada. A cultura da organizao adequada empresa definida por meio de dois critrios importantes: 1. O grau de incerteza da informao sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informao sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao preciso responder a estas duas questes: -Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios? alto? baixo? -Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos? alto? baixo? Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao, de forma a garantir a sobrevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas tpicas: -Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados. -Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor qumico-farmacutico. -Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Cmbio)
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alto
ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre produtos e processos
CRIAR redefinir novas condies de sucesso; enfrentar ameaas e explorar oportunidades Alta incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos
Grau de incerteza da informao sobre o mercado CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos
baixo
baixa
Complexidade da informao sobre PRODUTOS E PROCESSOS
alta
Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos. -Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem mais ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida
cultura da informao baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis. As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes. As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar, e no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informao. Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.
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1.6 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa dentro de uma organizao? 2 - Conceitue cultura da informao. 3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes cultura da informao de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da informao mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio. Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes certas bem superior ao prejuzo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu: -Por que no vende, ento? -O sistema no disse para vender. -Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo? -Acho. Mas o software no me avisou que devo vender. -Mas voc no acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema.
-No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar esperando ordem do sistema? Antnio no vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?
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captulo 2
Informao estratgica
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importncia da informao para a vantagem competitiva da organizao; b) - conceituar o que um sistema de informao
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informao competitiva. Sumrio: 2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo. 2.1 - Informao e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administrao do IMD, no artigo intitulado O que vale a estratgia aborda os sistemas de informao, classificando-os em dois tipos: 1. de informao operativa que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas; e 2. de informao competitiva, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informao, composto por base de dados - que contm a informao necessria para alcanar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informao. Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma, ou outra, funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no d resultado. Essas relaes so fatores-chave de sucesso da frmula. Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais
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especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informao - especialmente o sistema de informaes estratgicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs palavras dada a importncia que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio. A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva. De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no refletem no relacionamento com os clientes. A ltima condio - atrair ainda mais os clientes - tambm pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno. 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio. Ou seja: o locus da vantagem competitiva o produto ou o servio. Desta forma so errneas expresses do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produo inovadora. Fontes de suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora - j que no surgem no produto, j que no podem ser reconhecidas pelos consumidores - no so vantagens competitivas. So, no mximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamento do consumidor. Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critrios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critrios podem ser esses? Para responder a essa pergunta adotada a teoria de Campos e Armas da Competio (CAC) que tem como referncia principal o trabalho de Contador (1996, 2008). Contador (1996) aqui tomado como ponto de referncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem at certo ponto original, pois divide a estratgia competitiva em campos da competio e em armas da competio. Campo da competio diz respeito aos atributos que so de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competio o meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. A proposta de Contador, porm, mais ousada: Decidido o campo de competio temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competio so atributos que interessam ao
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comprador, como preo e qualidade do produto. Armas da competio so os meios utilizados pela empresa para alcanar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competio so as capacitaes que geram as vantagens competitivas. As armas da competio so os recursos que, coordenados, geram as capacitaes. 2.1.3- Campos da competio Campo da competio: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competio nada mais , portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratgia exige dois ou trs campos, que no sejam excludentes. Por exemplo: preo e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa no deve querer ser boa em tudo. Ela no precisa ser excelente em tudo: basta ter excelncia naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos . Contador (2008) gerou a classificao geral de campos da competio, aplicvel a empresa de qualquer setor. Por essa classificao geral, os campos da competio so em nmero de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos adotada porque adequada aos propsitos do modelo de campos e armas da competio e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregao ou de desagregao ou a necessidade de melhor adequla a uma situao especfica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servio valorizado e de interesse do cliente. Competio em preo 1. em menor preo (preo propriamente dito) 2. em condies de pagamento 3. em prmio e/ou promoo Competio em produto ou servio (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competio em atendimento 7. acesso ao atendimento
8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competio em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competio em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confivel 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista) O modelo CAC d um critrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelncia apenas naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d o critrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos so denominadas armas relevantes e so as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem s competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no mximo dois campos da competio para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. necessrio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extrados de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competio em preo Para competir em preo, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preo mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratgias operacionais (p.169), relacionadas s armas da competio, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica reduo de custos.
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1. Competio em preo propriamente dito. Competir em preo significa ter, ou almejar ter preo menor do que os preos dos produtos ou servios concorrentes. 2. Competio em condies de pagamento. Competir em condies de pagamento oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crdito. 3. Competio em prmio e/ou promoo. Competir em prmio ou promoo significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preo normal de venda. Competio em produto ou servio (P/S) A competio em produto ou servio essencialmente uma competio em qualidade do produto ou servio. Na competio em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciao dos seus produtos, diferenciao esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servio prefervel usar, por sua adequao, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter caractersticas mais tangveis (consistncia fsica) ou menos tangveis. Produtos tangveis como canetas, lpis, automveis, balanas, cremes, cadeiras so usualmente conhecidos por produtos; produtos intangveis so aqueles que no possuem consistncia fsica tais como: aula, transporte, pea de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado apenas tangvel ou somente intangvel. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangvel e intangvel. Uma aula predominantemente um servio intangvel, mas tem muitos componentes tangveis (cadeiras, ambiente fsico, quando, etc).
Tangvel
Intangvel
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado um mix de tangvel com intangvel. Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC predominantemente tangvel havendo, ainda, o servio de apanh-la na prateleira. Estaria na posio B. Uma consulta a um psicanalista uma oferta predominantemente intangvel, mas ainda tem elementos tangveis, dede a sala de espera ao sof ou poltrona (G). Um automvel no constitudo apenas pela sua parte tangvel, mas tambm pelo conjunto de servios agregados a ele (assistncia tcnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automvel? Como se viu, os termos produto e servio no so adequados para representar a oferta ao mercado que sempre um mix produto/servio. Independentemente desta impreciso, o termo produto ser usado aqui com o sentido de predominantemente tangvel, e o termo servio com o sentido predominantemente intangvel. Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competio em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servio; a qualidade intrnseca do produto e do servio; a variedade de produtos e de servios; a novidade de produtos e servios. 4. Competio em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou servio desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com caractersticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas exigncias, s suas necessidades, s suas preferncias, s suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparncia visual, funes a cumprir,
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facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. 5. Competio em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por ele valorizados, como aparncia visual, funes a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 6. Competio em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou servios que os concorrentes. Competio em atendimento A competio em atendimento feita em trs campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 7. Competio em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) h cinco formas bsicas de propiciar acessibilidade empresa: 1) pela sua localizao; 2) pela extenso da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extenso da rede de distribuio; 3) pelo horrio de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicao, internet inclusive. 8. Competio em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caractersticas valorizadas pelos clientes que satisfaam suas exigncias, suas necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se sua concepo; qualidade do atendimento, execuo do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distino avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competio em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do servio e o prazo de atendimento constituem campos da competio.
10. Competio em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do servio significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do servio menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 11. Competio em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competio, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 12. Competio em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crvel do produto e da marca mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 13. Competio em imagem de empresa confivel. Competir em imagem de empresa confivel possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionrios, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. 14. Competio em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social ter, ou almejar ter, imagem crvel em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. composto pela imagem cvica e pela imagem preservacionista. 2.1.4- Armas da competio Arma de competio um meio que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competio. Para cada um dos campos de competio h armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas no so de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competio, obtida por meio da excelncia numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relao a empresa tornar-se uma concorrente acima da mdia: no precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta
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possuir excelncia apenas naquelas poucas armas que lhe daro vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Este efetivamente o princpio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelncia delas e verificar se h alguma relao entre tal excelncia e o desempenho da empresa. Mas tambm aqui que reside a principal dificuldade que de dupla manifestao: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas so associadas s vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas disponveis no , obviamente, pacfica. H, portanto, uma certa dificuldade na sua constituio. Isso pode ser justificado porquanto praticamente impossvel estabelecer onde termina uma macroarma e comea uma arma. Arma da competio: 1. Conjunto especfico e delimitado de tcnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competio; 3. Meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Uma arma um conjunto especfico e delimitado de tcnicas, ferramentas e mtodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado obteno de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competio. Desta forma, ARMA um conjunto de tcnicas, ferramentas e mtodos que permite a obteno de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a deciso destes. Se uma determinada vantagem competitiva definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tcnicas, ferramentas e mtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, no so logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, no se pode obter vantagem competitiva no campo preo por meio da arma controle e combate poluio ambiental ou por meio da arma tele-marketing. Esta afirmao, entretanto, no deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. provvel que, por meio do controle e combate poluio ambiental, a empresa venha a obter vantagens especficas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma reduo de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preo concorrencial; porm, a contribuio dessa arma para o campo preo carece de eficincia, no expressiva ou
relevante. , neste sentido, que deve ser interpretada a expresso de arma adequada ao campo. Outro ponto a considerar a adequabilidade genrica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competio, com maior ou menor grau. Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apndice 1, so listadas e conceituadas, a ttulo de exemplo, 54 armas bsicas para uma empresa industrial. A conceituao contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicao em contrrio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicao. Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracterstica dominante das armas para determinados campos: Competio em preo (1. em preo propriamente dito; em 2. condies de pagamento e em 3. prmio e/ou promoo): as armas devem prover produtividade Competio em produto ou servio (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competio em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competio em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competio em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confivel: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informao eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informao eficientes. O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em
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toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus sistemas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de informao que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2. Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.
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O sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.
O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.
Figura 2.2: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de excelncia dos sistemas de informaes de uma organizao. NA=No aplicvel.
A nota 5 seria dada no caso de o sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os
comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gesto de Recursos de Informao (IRM-Information Resources Management), conceito que comeou a se constituir a partir da dcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informao deveria receber mais ateno por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: I. conjunto de mecanismos que permitem organizao adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel, dados e informaes atualizadas com qualidade e preciso suficientes para servir aos objetivos da organizao (Taylor, 1986) II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnolgica da empresa e disseminar a informao mediante hardware (Synnott, 1987) III. gesto integrada da informao (interna e externa e das tecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas e aos fatores crticos de competitividade da organizao (Olaisen, 1990) 2.4 - Informao estratgica como processo Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da Informao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informaes Estratgicas afirma que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemtica na figura 2.3: 1) Percepo (sensibilidade) envolve a identificao indicadores externos de mudana mais adequados; de
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2) Coleta centra-se na forma de reunir informao relevante e potencialmente importante; Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos. A organizao da informao estratgica numa abordagem centralizada orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador snior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construo de uma administrao; de aprendizagem e competncia para toda a empresa. 3) Processamento: envolve a anlise da informao por meio de mtodos e instrumentos apropriados; 4) Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os usurios; 5) Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises
Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional
Percepo
Coleta
Organizao
Processamento
Comunicao
Utilizao
Dados
Informao
Capacidade de entendimento
Fonte: Donal Marchand
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas especialistas em determinadas funes. Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de
forma a permitir a aprendizagem e competncia para toda a empresa. Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera -se, erroneamente, que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais. Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes, portanto, para a Alta Administrao. 2.3 - Resumo A informao competitiva, ou informao estratgica, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informaes pertinentes a tais armas da competio so essencialmente estratgicas, relevantes para o sucesso da organizao. Elabora em erro quem cuida que a informao estratgica apenas aquela que se refere s estratgias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva?
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3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preo baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangveis? 5 - Aponte trs caractersticas de um sistema de informao eficiente. 6 - O que significa dizer que a informao estratgica um processo? 7 - Qual das etapas desse processo voc valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informao estratgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu? Se no: por qu? 9 - Recorte um anncio de um produto tangvel qualquer, de uma revista (Exame, Veja, Isto, etc.). Veja qual a vantagem competit iva que a empresa destaca n anncio. o menor preo? o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual a vantagem competitiva do produto? Que armas da competio tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Srgio Batista consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso possvel. -A empresa j sabe qual a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dvida: estamos competindo e vamos competir em preo baixo. -No me levem a mal, ento. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocs, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas no seria tico. Vocs no precisam disso. -No precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas tm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta voc daria, no papel do consultor Srgio Batista? Por qu?
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captulo 3
Conceito ampliado de informao estratgica
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informao estratgica, considerando os vrios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de viso de futuro, incluindo a discusso da forma como este conceito discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da viso de futuro. Sumrio: 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informao estratgica apenas a que possibilita Alta Administrao a contnua avaliao das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relao a risco e sucesso futuro. Vimos que este um conceito
limitado. Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar valor para os clientes. A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso comea pelo polmico conceito denominado viso de futuro. O que isto? 3.2-Viso de futuro: perfil organizacional antecipado Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem um conceito unificado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que produz o lucro?) tambm no pacfica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. Em administrao, dependendo do referencial adotado, o conceito de viso de futuro de longo alcance, ou simplesmente viso, varia. E podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto forma de conceituar viso: os qualitativos - que se prendem s caractersticas gerais e difusas da viso; e os quantitativos - que valorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos. Tregoe et alli (1993:14) definem "viso ou estratgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser". Muitas das expresses qualitativas de viso so do tipo: -Queremos ser lderes de mercado em pigmentos para tintas metlicas. Algumas so um pouco mais cautelosas e precisas:
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-Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos . Vises deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois no so instrumentais. A viso no um texto que denota intenes - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prtica, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo. A viso a especificao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos. Desta forma a viso no pode ser expressa atravs de 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do tipo: -Pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. Uma viso quantitativa est estruturada em perfis organizacionais temporais - isto , que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como HOJE uma organizao, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instruo, segurana); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega; segurana, etc.); a situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relao ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelncia das armas da competio, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.
Perfil organizacional
ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13,4 5 4,3 16,2 16 preo 1,03 3,2 3353
Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificlos, com relao a HOJE, como mostra a figura 3.1 bvio que poderia ser feita uma comparao com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrs. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura possvel ver as diferenas ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferena.
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Perfil organizacional - ontem e hoje

ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano H 5 anos 107 715 1 6076 142 1706 428 6,7 13,7 8,9 45,6 14 preo 1,19 2,6 1670 HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13,4 5 4,3 16,2 16 preo 1,03 3,2 3353
Figura 3.2: Uma comparao entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de viso. o que mostra a figura 3.3.
Viso de futuro de longo alcance: o perfil desejado

ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano H 5 anos HOJE Valores observados 107 335 715 2870 1 3 6076 15800 142 850 1706 15360 428 856 6,7 13,4 13,7 5 8,9 4,3 45,6 16,2 14 16 preo preo 1,19 1,03 2,6 3,2 1670 3353 VISO Desejados 502 5745 4 20540 1360 33792 1455 14,2 2 3,1 9,6 4 qualidade 1,02 4,2 3948
Figura 3.3: A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.3 - A viso e os autores de estratgia J sabemos que a informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que esta viso simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim definido, a viso geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma viso tpica mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de mdio porte. No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nem tampouco a sua importncia reconhecida pelos autores de estratgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratgia quanto presena de certos temas e destacou, quanto viso: Porter (1999) considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. "A estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai evoluir"; sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.
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Kenichi Ohmae: a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declnio; Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao sociedade, mas no explora esta questo; Craig & Grant: quando misso e viso no apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 nveis de estratgia: Corporativa (em quais setores deveramos estar); empresarial (como deveramos competir) e funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo, finanas, marketing, etc.). Propem a seguinte seqncia de gerenciamento estratgico: 1. Misso; 2. Objetivos; 3. Estratgia e 4. Ttica. Srgio Zaccarelli: considera ser necessria, apenas, uma viso de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 3.4 - A estratgia na viso J que a informao estratgica est associada e deriva das estratgias contidas na viso de futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos bsicos de uma viso. Trs dos componentes da viso referem-se a estratgias: estratgia corporativa, estratgia de posicionamento e estratgia competitiva. Mas o que significa estratgia? Os autores sobre estratgia nem sempre so felizes ao conceituar estratgia empresarial. Em primeiro lugar necessrio considerar que, para uma organizao, algo s pode ser estratgico se estiver associado a uma deciso que envolva risco. Por exemplo, um plano estratgico um plano cuja realizao depende mais de terceiros do que do prprio agente planejador. Se o resultado for altamente provvel no se est perante um plano estratgico, mas ante um plano lgico. Os planos lgicos dentro de uma organizao predominantemente ocorrem nas reas gerenciais e operacionais. Em segundo lugar planos estratgicos so implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcanar diversos objetivos.
Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento
VISO
Estratgia competitiva campo da competio armas adequadas ao campo Funcionalidade interna
Gesto sistmica
Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso.
Estratgias, desta forma, so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcanar (estratgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcanado. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento : Re ceitas Despesas RSI Patrimnio Lquido Para se elevar o valor RSI necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h trs estratgias possveis: Elevar as receitas Reduzir as despesas Reduzir o patrimnio lquido
Informao estratgica
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A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando restries ambientais ou a adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas praticamente sucateadas, etc. E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas questes vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratgia considerada, Zaccarelli definiu: Tipos de estratgias e estrategistas Temas das decises; Ao / reao Caracterizao dos oponentes ESTRATGIA CORPORATIVA: indispensvel a participao do dono ou seu representante. Temas das decises: Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios Ao / reao: -orienta outros tipos de estratgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negcio -retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio Caracterizao dos oponentes: grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associaes, de lobbies, etc ESTRATGIA DE POSIO: a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual indispensvel a participao da alta administrao Temas das decises: Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor Ao / reao: -aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento Caracterizao dos oponentes:
Os oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder participao no valor acrescido ESTRATGIA COMPETITIVA: indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing Temas das decises: -Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores; -Define a vantagem na competio com todas suas consequncias Ao / reao: -as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores Caracterizao dos oponentes: Os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas. Objetivos da Estratgia O objetivo das estratgias da empresa - de todas as estratgias: corporativa, de posicionamento e competitiva assegurar a sobrevivncia da empresa. Assegura-se a sobrevivncia da empresa quando se d aos produtos ou servios da empresa vantagem empresa, para que tais produtos ou servios se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, preferidos, pelos clientes. A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratgicos possam produzir insucessos. uma ferramenta dentre vrias possveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente do tradicional planejamento estratgico. Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com problemas estratgicos: empregados sem nenhuma funo de chefia freqentemente participam da discusso da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a descrio de sua estratgia, compradores so treinados na interpretao da estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.
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A estratgia da empresa est relacionada basicamente, com as aes para criar um diferencial de sucesso, com relao s outras empresas concorrentes. No deve ser confundida com a poltica do negcio. Por isso a estratgia s aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. Conceito de Estratgia A dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia, para Zaccarelli (1996), deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem, isto , em problemas relacionados passagem de uma situao atual para uma outra desejvel - expressa pela viso de futuro. Assim, estratgia pode ser conceituada como a definio de caminhos para se alcanar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: Estratgia corporativa; Estratgia de posicionamento; e Estratgia competitiva. Estratgia corporativa A estratgia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratgia corporativa, s no longo prazo haver queda da competitividade. A estratgia corporativa fica com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Estratgia de posicionamento no setor A estratgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadolgicos. O posicionamento envolve apenas uma relao com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negcios. O consumidor no percebe o fato. A estratgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanas na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.
Estratgia competitiva A estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqentemente tal vantagem s pode ser nos campos de competio apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistncia e imagem. 3.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de eficincia e eficcia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organizao. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais baixos que os concorrentes. 3.6 - Gesto sistmica A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes no relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cvica e outros so considerados. 3.7 - Resumo A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Viso de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a viso possa ser assim definida, ela geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: a estratgia corporativa; a estratgia de posicionamento; e a estratgia competitiva. A estratgia corporativa, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes; a estratgia de posicionamento no setor tenta obter
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uma diferenciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes; a estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possveis campos de competio apontados por Contador (1996): preo, produto, prazo, assistncia e imagem. 3.8 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual o conceito ampliado de informao estratgica? E o conceito reduzido? 2. O que uma viso de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratgias devem ser consideradas ao se elaborar uma viso de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratgia? 4. O que a funcionalidade interna? 5. Qual a importncia da gesto sistmica na constituio de uma viso de futuro?
captulo 4
Sistema de informaes e vantagem competitiva Por: Umberto Nanini
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informaes gerenciais mais comuns e as caractersticas principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evoluo dos sistemas integrados de gesto; c) - indicar as caractersticas dos softwares de gesto empresarial (ERP) e a sua importncia para as organizaes; d) enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organizao; e)-dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantao de um sistema de informa o. Sumrio: 4.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.4 - Caractersticas de um SIG 4.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. 4. 1 - Informaes gerenciais e operacionais No captulo precedente foi dado destaque necessidade do sistema de informaes estar associado e derivar da viso de futuro da organizao, viso construda com estratgias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da gesto sistmica. Desta forma a viso de futuro tem uma caracterstica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejvel no futuro para a organizao. O sistema de informaes deve estar assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organizao. Mas quando se fala em sistema de informaes estratgicas destaca-se o sistema de informaes gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informaes operacionais. Dentro de uma organizao gerentes diferentes tm tipos diversos de necessidades de informaes, e uma perspectiva de
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informao como um sistema dinmico permite esses vrios tipos de informao. O nvel mais alto da administrao, que responsvel pela formulao e implementao da viso de longo alcance, tem necessidade de informaes de natureza ampla e de cunho essencialmente estratgico. Este nvel de informao no apropriado para o nvel operacional. Um operador geralmente requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a informao ampla e estratgica. Cada nvel gerencial, cada funo, requer um tipo especfico de informao e a norma da eficincia exige que a informao fornecida deva ser igual requerida pelo solicitante. Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG). 4. 2 - Tipos de Sistemas de informaes gerenciais O sistema de informaes gerenciais prov a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos da corporao em um sistema abrangente de forma a produzir as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, j que fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo) ou de fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informaes gerenciais e os critrios de seleo que operam em seu projeto, necessrio delinear as caractersticas da informao em si. Vimos que um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informao fornecida deve se equiparar necessria para a tomada de deciso. A) - Subsistemas do SIG sabido que os gerentes precisam tomar decises rotineiras e no-rotineiras. Cada uma dessas decises requer formas diferentes de informao, e sistemas de informao diferentes so criados para auxiliar a administrao em suas tomadas de deciso. O sistema de
processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises norotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. H ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transao a qualquer evento que ocorre dentro da organizao de negcios ou entre a organizao e o ambiente externo. Essas transaes normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matria-prima, cobrana de clientes e depsitos bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao. Precisam ser compilados e classificados, s vezes requerem clculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima para a administrao. Estes sistemas so necessrios em todos os nveis de uma organizao, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situaes: preciso haver um grande volume de transaes para justificar sua criao; As transaes precisam ser repetitivas - isto , essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas excees; A maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida. O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. J que as etapas de reunir e processar dados so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j que capaz do grau necessrio de preciso, pode trabalhar com um volume muito grande de transaes e no se cansa com a tarefa repetitiva.
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Tais rotinas tambm so chamadas de ST Sistemas Transacionais e podem incluir transaes tanto Batch quanto OnLine. C) - SRG : Sistemas de Relatrios Gerenciais A maioria das decises de negcios de natureza ro tineira. Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decises freqentemente so chamadas de decises estruturadas, e a informao necessria para tomar essas decises tambm dominada informao estruturada. Essa informao se encaixa em um formato predeterminado que usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais SRG. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios padronizados que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas. O projeto e a execuo de um SRG bem sucedido um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informaes em um formato til para auxiliar gerentes nas tomadas de deciso, e est sempre sujeito a avaliao e melhoria. Sem dvida, enquanto as necessidades de informao mudam em resposta aos desafios das tomadas de deciso gerencial em ambientes de negcios que freqentemente esto passando por mudanas rpidas, o SRG tambm precisa mudar. Gerentes que no avaliam seus sistemas de informao periodicamente pem em risco no apenas o sistema mas a empresa como um todo. O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma ateno constante. Ficar para trs brincar com o fracasso, e tomar decises crticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdovel esse tipo de desempenho. D) - SAD : Sistema de Apoio a Decises O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no repetitivo nem rotineiro. Podem at ser decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decises so conhecidos como no estruturados, e suas necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no-estruturada no so prontamente
aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave para se projetar um SAD bem sucedido a flexibilidade. Um exemplo de deciso no-estruturada o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada deciso de recrutamento singular, e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informao necessria para cada caso, e quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar, tambm podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informao no so conhecidos antes do evento. Devido falta da predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria no processo de tomada de deciso gerencial, esse SAD requer gerentes flexveis e que se sintam vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo Na prtica, encontramos trs tipos de usos de sistemas computacionais nos nveis da alta administrao: Aperfeioamento dos Sistemas de Escritrios Aplicaes voltadas para a eficincia, geralmente relacionadas com automao de escritrio, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrnico. Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle A maior categoria de SAEs Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso a projetada para aperfeioar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informaes ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais til, revolucionando o fluxo de informaes. Enriquecimento dos Modelos Mentais Os executivos tm necessidade de assegurar-se de que sua concepo do ambiente dos negcios est prxima da realidade. Para planejamento e controle, os executivos usam modelos implcitos e intuitivos. So representaes mentais da realidade, abstraes dos contextos complexos das decises, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de deciso, identificando as variveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O
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objetivo desses modelos a simplificao do processo de deciso com base no conhecimento e na experincia acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em ingls ESS Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS Executive Information System (SIE Sistema de Informao para Executivos). Os SAEs mais conhecidos esto baseados em idias simples e diretas: altos executivos precisam de informao que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organizao e ao desempenho de indivduos crticos para esse sucesso. Informao um poderoso motivador quando est sendo visivelmente utilizado pela alta administrao. A maioria j entende que informao um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas tambm ser chamados de SE Sistema Especialistas. 4. 3 - A evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto A recente histria dos sistemas integrados de gesto corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reunies e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negcios lhe dedicam capas e matrias especiais. Usurios declaram suas virtudes e mostram os milhes economizados com sua implementao. Eles parecem ter conquistado coraes e mentes e se tomado idia fixa para gerentes e empresrios. A descentralizao na rea da tecnologia da informao comeou a acontecer no final da dcada de 70. A vanguarda tecnolgica nesta poca incluiu minicomputadores com pacotes de aplicaes dedicados a mecanizar funes empresariais especializados. Experincias bem sucedidas com informtica entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operaes empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatizao de escritrio, robtica e CAD/CAM tambm contriburam no processo. A computao pessoal e caseira apressaram a tendncia; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funes de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organizao para outra e o uso de fases de crescimento da
tecnologia da informao reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessrios em ambas as metodologias para refletir as mudanas da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administrao. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar viso original. O planejamento de sistemas empresariais tambm mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substitudo pela noo mais larga de administrao de recurso de informao. A administrao de recurso de informao foca informaes no processo de planejamento e da administrao de mudana organizacional. Combinando a orientao de dados com a perspectiva de administrao dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). No obstante, como a informtica cresce no s em tamanho e importncia mas tambm incrementa a descentralizao, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatria, at mesmo com atualizaes. Hoje, uma pergunta caracterstica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informao Onde est aquilo que eu necessito?. Em um mundo de mltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio deciso se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informao de muitas fontes para numerosos destinos. Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa agilizando o processo de tomada de deciso. Permitem tambm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas so enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O oramento de algumas empresas brasileiras para a implantao chega a duas dezenas de milhes de dlares e algumas transnacionais j divulgaram investimentos na casa de centenas de milhes de dlares. O problema que as decises sobre a implementao de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgncia, alimentada pelas mquinas promocionais dos fornecedores e
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baseadas nas agendas polticas dos executivos. A implementao destes sistemas tem carter estratgico e provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura organizacional e os processos de negcios. Porm, muitas empresas ainda no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas na escolha e implantao de um sistema integrado. Muito do que declarado e escrito no passa, na melhor das hipteses, de wishfull thinking1. Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns j fazem prognsticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questo que o assunto est na agenda do dia e os investimentos envolvidos so astronmicos. Infelizmente, muitas empresas tm tomado decises precipitadas sobre a implantao de tais sistemas. As opes acabam limitando-se aos lderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e s grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identificar as necessidades de informao. Mas as dificuldades no terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa a prpria implantao, um amplo processo de transformao organizacional, com impactos sobre o modelo de gesto, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantao de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razes. Porm, ter valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informao um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informao. Mas nem todos os exemplos so claros e parece difcil esclarecer a relao entre tecnologia de informao,
1
Wishful thinking uma expresso inglesa que por vezes se utiliza na lngua portuguesa devido a ser de difcil traduo, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decises, ou seguir raciocnios, baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no Dicionrio Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falcia da esperana". A forma lgica desta falcia a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P; logo, verdade que P".
competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos macios em tecnologia da informao no tem tido como contrapartida a realizao de seu potencial transformador e a gerao de lucros adicionais. Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe sobre a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questo parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informao, em especial, provm solues para todos os males. A idia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados sedutora. Contador (1996:101) afirma que a informtica competitiva aquela que se inspira na tecnologia e transpira negcios. Todos os recursos da tecnologia esto afeitos aos negcios da empresa. A empresa ou negcio que deseja possuir uma informtica competitiva, tem um plano estratgico vinculado ao planejamento estratgico de informao. Nenhuma ao de negcio est isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. 4. 4 - Caractersticas de um SIG Um software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informao segura e eficiente para gesto de seus negcios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurana do processamento da comunicao corporativa, que esto sendo exigidos pela competitividade econmica atual. Ao contrrio do que muita vezes difundido no mercado, a soluo de um ERP no uma exclusividade das grandes corporaes. Ela acessvel tambm as empresas de mdio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado s suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantao sem traumas e a manuteno contnua do sistema. O que o software de gesto empresarial? Um ERP uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes. Tais mdulos so
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divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem prpria de computador. Os programas interagem com os usurios do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Os princpios bsicos de funcionamento de um software de gesto empresarial so a integrao e parametrizao. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangncia. Integrao a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrncias. Suas vantagens: reduo de trabalho, velocidade e segurana, entre outras. Conforme Contador (1997:104):
Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o inicio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI.
Como as decorrncias de um mesmo fato novo sero diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como so as suas polticas, normas, processos etc. Fazer isso fazer parametrizao. Suas vantagens: adequar o software s necessidades atuais da empresa e permitir a sua evoluo futura. A abrangncia do software o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gesto hospitalar, escala de professores, fabricao de autopeas etc. Sua importncia: pesquisar detalhadamente se a abrangncia atende a todos os processos da empresa. Isso vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gesto empresarial estimula a qualidade da alimentao dos fatos novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, atravs da automao de processos. Portanto, o software de gesto vem atender a uma condio bsica da administrao da empresa moderna: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de processos.
Com o ERP, as mdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos: 1. A transmisso de dados por parte da produo e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando dever estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condies comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matriasprimas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produo ou de polticas de estoques reguladores. 3. Informaes sobre as projees das gerncias comercial e financeira para a rea industrial, para que esta tenha condies de planejar as suas metas. Enfim, o software de gesto automatiza as operaes dirias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confivel para a tomada de deciso nos nveis operacionais e estratgicos: Controle de capital de giro, produo, estoques, qualidade, quadro de funcionrios e terceirizao de servios; Simulaes de custos e margens de lucros; Definio e acompanhamento de tabelas de preos; Emisso de notas fiscais; cumprimento de obrigaes trabalhistas tributrias; Desempenho de vendas; Controle de prazos de entrega de produtos e servios de fornecedores; Anlise de clientes; Controle de custos x faturamento, entre outras. Portanto, hoje o sistema de ERP para o empresrio ou executivo o que o Word e o Excel so h alguns anos para a secretria e para a rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. 4. 5 - Importncia do ERP para as organizaes Porter (1990:60) afirma que a informao desempenha grande papel no processo de inovao-informao que no buscada pelos competidores ou no est ao seu alcance, informao
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disposio de outros que interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos." Tambm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informao possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformao das empresas. De incio, seu papel no era bvio, mas foi descoberto, aperfeioado e estudado ao longo de trs dcadas. Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG. Metodologias facilitam a anlise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP esto investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gesto empresarial, uma das grandes preocupaes dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisio de produto. Essa mtrica tem entrado nos custos de pr-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliao do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP est desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. J a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competio so alinhadas aos campos da competio declarados adquirem vantagens competitivas tambm em outros campos (Meireles, 2000:227).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas) 28 Empowerment Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decises em grupo Automao industrial 30 Pagamento do salrio acima do mercado 31 CCQ-Crculos do Controle da Qualidade Estudos p/ reduo tempos de espera Melhoramento contnuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo Tamanho reduzido lote de fabricao 33 Tecnol. adequadas nos proc. tcnico-admin. Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnolgicas p/ processo produtivo Clula de manufatura 35 Parcerias tecnolgicas para produto 36 Tecnologias inovadoras de processo Operao jus-in-time MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 38 Despesas administrativas reduzidas Troca rpida de ferramentas Logstica interna gil 39 Sistemas de informao eficientes Agilidade na reprogramao da produo 40 SAC-Servio de Atendimento ao Cliente 41 Venda direta ao consumidor ou franquia Mquinas flexveis Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e gil CEP-Controle Estatstico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultnea 44 Agilidade na preparao modelos/prot/ferram. Matrias-primas/componentes c/ qualidade Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 46 Utilizao de materiais /componentes inovad. Fornecimento no prazo Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuio Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva Multi-habilidade da mo-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preo, qualid.,prazo Treinamento da mo-de-obra fabril 50 Vendas publicitrias elevadas Treinamento de pessoal tcnico-administrat. 51 Telemarketing Treinam. p/ desenvolver esprito participativo 52 Controle e combate poluio ambiental Distribuio ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resduos Estabilidade no emprego 54 Realizao de projetos comunitrios
Estudo de movimentos
Figura 4.1: Armas da competio que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supem-se que a mdia do grau de excelncia das armas da competio influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que no o possuem. Tambm, acredita-se que a mdia do grau de competitividade avaliado pela variao positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que no o possuem. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelncia de um conjunto de armas da competio que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao As organizaes, ao desenvolverem seus sistemas de informao geralmente cumprem um conjunto de fases. As
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principais fases para desenvolvimento e implantao de um Sistema de Informao numa organizao: 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA 2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAO 3. ANLISE DA REA DE NEGCIO 4. PROJETO DO SISTEMA 5. CONSTRUO DO SISTEMA 6. IMPLANTAO DO SISTEMA 7. MANUTENO DO SISTEMA
Fase 1: Planejamento estratgico da empresa A alta administrao deve ter j definidas a misso da empresa (seu propsito mais amplo) e a viso de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses projetos so desdobrados para as reas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de ao at ao nvel de aes operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada rea funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratgico da informao Os analistas de sistemas baseiam-se na viso e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administrao, as diretrizes para o uso estratgico da informao e da tecnologia. Isto : definem-se os indicadores e relatrios que o sistema de informaes deve gerar, bem como a tecnologia de informao necessria ao armazenamento, processamento e comunicao das informaes. De uma forma geral o Planejamento Estratgico da Informao deve definir, partindo da viso e do seu desdobramento: 1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informaes so relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informao ser estruturada: como ser recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como ser feito o processamento da informao, isto : quais os mtodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informao ser armazenada e acessada pelos usurios;
6. Como a informao poder ser aplicada em aes e tomada de decises So tambm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Fase 3: Anlise da rea de negcios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessrios para operar uma rea especfica de negcios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados so necessrios. desenvolvido separadamente em cada rea. Nesta atividade define-se o que e o que faz o sistema. A prototipao pode ser utilizada. Trata-se da criao de um modelo do sistema que ser implementado. Serve para que os usurios avaliem as decises j tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma soluo conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como ser o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A soluo final fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que a base para toda a estruturao dos servios do sistema. Fase 5: Construo do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operao. Fase 6: Implantao do sistema feita a reunio dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemtica, estabelecendo passos seguros para a sua integral operao no ambiente do usurio. A implantao final fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no incio das atividades de desenvolvimento do SI. A implantao do sistema exige o treinamento dos usurios, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informaes.
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Fase 7: Manuteno do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contnua manuteno. A manuteno rene todas as atividades relacionadas a mudanas no SI. As principais causas de mudanas so: Correo de erros; Adaptao ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanas em legislao, em critrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); Aperfeioamento do sistema (incluso de novas funes, mudana de interfaces, etc.); e Bugs. INTEGRAO - a palavra chave. Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistemas se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o incio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, pr exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI. FERRAMENTAS CASE A automao do processo de desenvolvimento de SI uma necessidade. Existem vrias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execuo das atividades de diversas fases. So as ferramentas CASE. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de anlise e projeto com auxlio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informaes que se desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: CASE um termo genrico que se refere automao do desenvolvimento de software. Segue todos os estgios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicao dessa metodologia pelos desenvolvedores e usurios. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automticos e as linguagens de 4 gerao. Os geradores automticos de cdigo permitem reduzir o trabalho da fase de construo do sistema, pois geram o cdigo dos programas a
partir das definies da anlise e projeto. As linguagens de 4 gerao permitem reduzir a carga de programao tradicional pois boa parte do cdigo gerada a partir de definies de alto nvel. 4.8 - Resumo Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG). O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises no-rotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Um software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes. O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Partindo do planejamento estratgico da empresa (especialmente da viso de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratgico de informao, enfocando a anlise das reas de negcios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas comeam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construo do sistema fazendo uso de
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ferramentas CASE. Depois o sistema implantado, passando a servir aos usurios. O sistema, entretanto, requer uma contnua manuteno. 4.9 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s questes abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferena qualitativa existente entre as informaes requeridas pela alta administrao e os operadores? 2. O sistema de informaes gerenciais possui alguns subsistemas: quais so eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatrios Gerenciais? 4. Qual a funo principal de SAD- Sistema de Apoio a Decises? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a funo de um Sistema de Apoio ao Executivo?
Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gesto (Se necessrio busque informaes em revistas de informtica ou semelhantes). 7. Quais as principais caractersticas de um software de gesto empresarial (ERP)? 8. O que um mdulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integrao um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organizao? Parte 3: Considere nas questes abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia das clulas de manufatura numa organizao? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia na pesquisa concorrencial, quanto a preo, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do telemarketing? Parte 4: 16. Quais so as principais fases para o desenvolvimento e implantao de um sistema de informao? 17. Quem faz o planejamento estratgico da informao? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o contedo mnimo de um plano estratgico de informao? 19. O que deve ser considerado na implantao do sistema, no que se refere aos usurios? Por que necessrio fazer a manuteno contnuo de sistemas de informao? 20. O que so ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?

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GESTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS

Gesto das Informaes Organizacionais

Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI

Captulo 14: Conceitos fundamentais para especificao de indicadores 257

Manuel Meireles 395 397

Apndice 1- Armas da competio

Bibliografia ndice remissivo

Gesto das Informaes Organizacionais 11

Gesto das Informaes Organizacionais 13

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Gesto das Informaes Organizacionais 19

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Complexidade da informao sobre PRODUTOS E PROCESSOS

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Gesto das Informaes Organizacionais 35

Gesto das Informaes Organizacionais 37

Gesto das Informaes Organizacionais 39

Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional

Fonte: Donal Marchand

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Gesto das Informaes Organizacionais 43

Gesto das Informaes Organizacionais 45

Gesto das Informaes Organizacionais 47

Perfil organizacional - ontem e hoje

Gesto das Informaes Organizacionais 49

Viso de futuro de longo alcance: o perfil desejado

Gesto das Informaes Organizacionais 51

Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento

Estratgia competitiva campo da competio armas adequadas ao campo Funcionalidade interna

Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso.

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