Teora de la Burocracia Administrativa 1. Orgenes de la teora de la burocracia: Esta teora surgi gracias a: a.

La imparcialidad y fragilidad de las teoras clsica y de las relaciones humanas b. La necesidad de un eje de organizacin racional c. El aumento del tamao de las empresas que exiga mejores modelos de produccin d. El surgimiento de la Sociologa de la burocracia 2. Orgenes de la Burocracia: La Burocracia como base del sistema tuvo sus orgenes en los cambios religiosos que surgieron despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema Moderno de produccin racional Capitalista, Se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin tica protestante que se refera al trabajo como ddiva de Dios Weber tambin verific que el Capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de Racionalidad que surgieron a partir de dichos cambios religiosos Weber Considera la Burocracia como un tipo de poder 3. Tipos de sociedad: a. Sociedad Tradicional: Predominan caractersticas patriarcales y hereditarias (Familia) b. Sociedad Carismtica: Predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (Partidos polticos) c. Sociedad Legal, racional Burocrtica: Predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (Grandes empresas) 4. Tipos de Autoridad: Para cada tipo de sociedad, hay un tipo de Autoridad y stas son: a. Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.) Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: forma patrimonial forma feudal

b. Autoridad Carismtica: Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. c. Autoridad Legal, Racional Burocrtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: el desarrollo de una economa monetaria el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno

la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.

Caractersticas de la Burocracia segn Weber: Burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. 1. Carcter Legal de las Normas y Reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito Tiene una legislacin propia, la cual busca cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular lo acontecido a nivel interno. Estas normas y reglamentos son coherentes con los objetivos previstos, imponen disciplina y aseguran una interpretacin sistemtica, esto economiza esfuerzos y posibilita la estandarizacin. 2. Carcter Formal de las Comunicaciones: Comunicaciones estrictas. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. Interpretacin unvoca. Rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. 3. Carcter Racional y Divisin del Trabajo: Divisin sistemtica del trabajo para lograr la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en las que se establecen las atribuciones de cada funcionario, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias.

Funciones Poder Campo de Actuacin

Derechos

Cargo
Cantidad de Mando

Responsabilidades Especficas

Lmites

Tareas

Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. 4. Impersonalidad en las Relaciones: Se obedece al cargo del superior, las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen. Cada grupo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad. 5. Jerarqua de Autoridad: Establece los cargos segn el Principio de Jerarqua, la jerarqua es orden y subordinacin. Los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. Esto reduce al mnimo los roces mediante el contacto oficial: El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior. 6. Rutinas y Procedimientos Estandarizados: Reglas y Normas Tcnicas para el Desempeo de Cada Cargo: Regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por estas. La estructura se proyecta de acuerdo con Principios Racionales: La disciplina en el trabajo y el desempeo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: La mxima productividad.

7. Competencia Tcnica y Meritocracia: Las personas son escogidas por sus mritos y competencias tcnicas. Se presenta la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso. 8. Especializacin de la Administracin: La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin, los administradores de la burocracia no son sus dueos. Surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. 9. Profesionalizacin de los Participantes:

Funcionario

Especialista Ocupante de un Cargo Nominado por un S. J. Asalariado Tiempo Indeterminado Hace Carrera No es Propietario Fiel al Cargo Controlador Prevision del Comportamiento

Cada funcionario es un profesional: a. Es un Especialista: Est especializado en las actividades de su cargo. b. Es un Asalariado: Reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y el poder. c. Es Ocupante de un Cargo: Es su principal actividad en la organizacin, absorbiendo su tiempo de permanencia. d. Es Nominado por un Superior Jerrquico: Es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por un superior jerrquico quien tiene la plena autoridad. e. Su Mando es por Tiempo Indeterminado: No existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. f. Hace Carrera dentro de la Organizacin: Puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. g. No tiene la Propiedad de los Medios de Produccin y Administracin: El administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, pero no es uno de ellos. Y el funcionario utiliza las mquinas y equipos pero no es dueo de ellas (ya que no tiene el dinero suficiente pues son muy costosas). h. Es fiel al Cargo y se Identifica con los Objetivos de la Empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems intereses involucrados. i. El Administrador Profesional tiende a Controlar Completamente y Cada vez ms las Burocracias: por las siguientes razones:

Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios que controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. Los administradores profesionales llegan a posiciones de mando y control sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.

10. Completa Previsin del Funcionamiento: Una consecuencia de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Weber no considera la organizacin informal, ya que esta surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

Ventajas de la burocracia. Las ventajas de la burocracia son: 1. 2. 3. 4. 5. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin; precisin en la definicin del cargo y en la operacin; rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores; 6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira; 7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; 8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias; 9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal; 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica. Racionalidad Burocrtica Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la

organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Disfunciones de la burocracia La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. Las disfunciones de la burocracia son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; exceso de formalismo y papeleo; resistencia al cambio; despersonalizacin de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso de decisin; sper conformidad con rutinas y procedimientos; exhibicin de seales de autoridad; dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Modelo Burocrtico de Merton Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un numero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina: comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin; esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento; la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual. La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin. Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio.

Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente. Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio. Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia. Conclusiones de Gouldner La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones: a. Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas. b. Ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior. c. Apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a una persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal; d. Legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas; e. Especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable. Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada. Hay 3 tipos de comportamiento burocrtico: 1. La pseudo burocracia: en la que las normas se imponen desde afuera. 2. La burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica. 3. La burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados. El modelo de Gouldner puede explicarse as: La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas: esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es

permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable; esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder; las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir; la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables; al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona; la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms; se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha. El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.