Sunteți pe pagina 1din 31

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

65

CAPITOLUL 3 1 ALTERNATIVE STRATEGICE DE EVALUARE A ORGANIZAŢIILOR:

AUTO-EVALUARE ŞI BENCHMARKING

CUVINTE CHEIE:

Auto-evaluare; Benchmarking; Benchmarks; Managementul calităţii totale; Modele de excelenţă

1.1. AUTO-EVALUAREA

Pentru susţinerea şi dezvoltarea procesului de îmbunătăţire continuă este esenţial ca organizaţiile să monitorizeze în mod regulat care dintre activităţile proprii sunt adecvate, care stagnează, ce trebuie îmbunătăţit şi ce lipseşte. Auto- evaluarea oferă un cadru de referinţă care furnizează feedback cu privire la starea curentă a organizaţiei şi la nevoile de îmbunătăţire în relaţie cu misiunea referitoare la calitate.

“Auto-evaluarea

este

o

examinare

comprehensivă,

sistematică şi periodică a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei în raport cu un model de excelenţă 2 ”.

Procesul de auto-evaluare permite organizaţiei să discearnă clar care sunt punctele tari şi care sunt domeniile în care se pot aduce îmbunătăţiri şi culminează cu acţiuni planificate de îmbunătăţire care vor fi monitorizate pentru determinarea progresului. Deci, auto-evaluarea implică utilizarea unui model de referinţă pentru a analiza şi diagnostica starea organizaţiei. Acest model este selectat dintre modelele premiilor de excelenţă 3 , naţionale sau internaţionale, în funcţie de nivelul de maturitate al firmei considerate cu privire la TQM şi de necesităţile sale concrete la momentul respectiv. Dale subliniază că, în America de Nord şi vestul Europei, foarte multe companii utilizează recomandările şi criteriile premiilor de excelenţă cu mult înainte de a avea intenţia să se înscrie în competiţia pentru câştigarea unui premiu

1 Avasilcăi, S., Huţu, C.A., Anthony van der Wiele (2001) De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională, Ed. Economica, Bucureşti, ISBN 973-590-493-4

2 Dale, B. G. (1998)

3 vezi Capitolul 2

66

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

de excelenţă vizat. Aceste criterii sunt utilizate pentru a realiza diagnoza stării de sănătate a sistemului în relaţie cu procesul de îmbunătăţire continuă şi pentru a avea la dispoziţie elemente directoare cu privire la modul de a ajunge la excelenţă în afaceri. Utilizarea modelelor de excelenţă pentru realizarea auto-evaluării ajută organizaţiile să dezvolte activităţile de îmbunătăţire, astfel 4 :

furnizează o definiţie şi o descriere a TQM care clarifică conceptul, conduce la creşterea gradului de conştientizare relativ la importanţa implementării TQM pentru succesul firmei şi generează implicarea managementului la vârf în procesul de îmbunătăţire continuă

permite măsurarea progresului făcut de firmă în implementarea TQM, inclusiv a rezultatelor şi beneficiilor aferente

încurajează aplicarea continuă, an după an, a procesului de îmbunătăţire, oferind astfel o bază pentru evaluarea ratei îmbunătăţirilor

forţează managementul să se gândească la elementele de bază ale organizaţiei şi la modul de operare a acestora

furnizează, prin intermediul criteriilor, o bază obiectivă pentru măsurare, care conduce la consens cu privire la punctele tari şi punctele slabe ale demersului curent şi semnalează oportunităţi de îmbunătăţire

facilitează învăţarea organizaţională şi aplicarea benchmarkingului

încurajează trainingul în domeniul TQM - demonstrează managerilor neexperimentaţi ce implică TQM şi eventualele decalaje între ceea ce sunt la momentul evaluării în relaţie cu TQM şi cu modelul premiului de excelenţă utilizat ca bază de comparaţie Există beneficii clare ale aplicării auto-evaluării pentru monitorizarea performanţelor organizaţionale, în cadrul premiilor de excelenţă sau dincolo de acest cadru, beneficii care susţin ideea că auto-evaluarea este un proces indispensabil oricărei organizaţii care vizează supravieţuirea şi succesul pe termen lung. "Auto-evaluarea, pe care orice companie trebuie să o facă oricum, este foarte relevantă" 5 . În acest spirit, Hakes subliniază următoarele avantaje ale auto-evaluării 6 :

măsurarea şi planificarea îmbunătăţirilor

furnizarea direcţiilor strategice pentru a produce "un model vizionar al excelenţei" 7

evidenţierea şi diseminarea celor mai bune practici

4 Dale, B. G. (1998) 5 Clive Jeanes, Managing Director al Diviziei Europene a Milliken, câştigătoare a Premiului European pentru Calitate, 1993

6 Hakes, C. (1998)

7 ibid.

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

67

sprijinirea obiectivelor şi/sau cerinţelor clienţilor

sprijinirea efortului de a câştiga un premiu de excelenţă vizat Evident, pentru a utiliza în mod eficace orice metodă de auto-evaluare ca instrument pentru îmbunătăţire continuă, condiţia preliminară este ca organizaţia să fi început implementarea TQM: existenţa în firmă a unor elemente şi practici specifice concomitent cu o anumită experienţă a managementului în domeniul TQM pentru a înţelege întrebările fundamentale cu privire la concept. În ultimă instanţă, "ceea ce nu a fost implementat nu poate fi evaluat" 8 . Decizia de implementare a procesului de auto-evaluare trebuie considerată din toate punctele de vedere, iar angajarea managementului în utilizarea ei trebuie să fie totală. Dale este de părere că utilizarea metodelor de auto-evaluare bazate pe modelele premiilor de excelenţă este adecvată în cazul firmelor care au implementat procese formale de îmbunătăţire pe timpul a cel puţin trei ani, deşi necesitatea evaluării progresului se evidenţiază înainte de terminarea acestei perioade 9 . Chiar dacă aplicarea auto-evaluării se face mai devreme, nu este recomandabil ca firma să se înscrie prematur pentru câştigarea unui premiu de excelenţă 10 . În general, termenul de auto-evaluare indică faptul că evaluarea organizaţiei este efectuată prin voinţa organizaţiei însăşi şi condusă de managementul la vârf, nu prin voinţa clienţilor sau a altor terţe părţi 11 . Aceasta nu înseamnă că evaluarea reflectă numai opiniile managementului sau că părţile externe sunt excluse (Figura 3.1.):

Gradul de satisfacţie a clienţilor interni şi externi 1 Auto- 2 3 evaluare Adecvarea Măsurarea
Gradul de satisfacţie
a clienţilor interni şi
externi
1
Auto-
2
3
evaluare
Adecvarea
Măsurarea
sistemului de
proceselor
calitate

Figura 3.1. – Inputurile procesului de auto-evaluare după Conti (1993)

8 Dale, B. G. (1998)

9 ibid.

10 "Nu utilizaţi …. înscrierea pentru EQA ca punct de pornire în călătoria dv. spre calitate. Este ceva care trebuie făcut după ce aţi fost pe acest drum mult timp". (Sherer, Managing Director la Rank Xerox Germania, 1995, citat de Dale, 1998)

11 Conti, T. (1993)

68

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Inputul 1 reprezintă rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacţie a tuturor claselor de clienţi (interni şi externi), inputul 2 indică rezultatele măsurărilor curente şi periodice ale proceselor principale, iar inputul 3 reprezintă rezultatele auditurilor şi a anchetelor cu privire la “adecvarea pentru utilizare” 12 a sistemului de calitate. În figura 3.2. este prezentată o altă perspectivă cu privire la inputurile procesului de auto-evaluare, bazată pe cele trei “voci” 13 care trebuie să ghideze în mod constant managementul în planificarea macro şi micro-iniţiativelor de îmbunătăţire din cadrul TQM 14 : vocea pieţei, vocea organizaţiei şi vocea proceselor.

Vocea pieţei (clienţii externi) 1 2 Auto- 3 evaluare Vocea proceselor Vocea organizaţiei (Sistemul de
Vocea pieţei
(clienţii externi)
1
2 Auto-
3
evaluare
Vocea
proceselor
Vocea organizaţiei
(Sistemul de calitate +
clienţii interni)

Figura 3.2. – Inputurile procesului de auto-evaluare bazate pe cele trei “voci” după Conti (1993)

Faţă de Figura 3.1., în Figura 3.2. rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacţie a clienţilor interni sunt integrate inputului 3 (Vocea organizaţiei) pentru ca inputul 1 să devină vocea pieţei, formată din clienţii firmei şi utilizatorii generali ai produselor acesteia. Complementar datelor furnizate prin intermediul celor trei categorii de inputuri, indiferent în ce variantă sunt organizate acestea, firma trebuie să mai colecteze date instituţionale cu privire la clienţi, angajaţi, procese şi costuri ale non-calităţii, precum şi date istorice, mai ales cu privire la auto-evaluarea din anul precedent. Datele vor fi apoi prelucrate în formă concentrată pentru a fi prezentate managementului la vârf în vederea pregătirii raportului. Raportul managementului la vârf trebuie să identifice puncte slabe sau elemente critice în relaţie cu: gradul de satisfacţie a clienţilor interni şi externi; procesele principale ale firmei; sistemul calităţii (Figura 3.3.).

12 “fitness for use”

13 vezi şi volumul 1 al acestei serii, “Introducere în asigurarea calităţii”, Capitolul 2, Figura 2.3.

14 Conti, T. (1993)

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

69

Vocea

proceselor

Vocea pieţei

calit ăţ ii 6 9 Vocea proceselor Vocea pie ţ ei AUTO-EVALUARE • Profile externe cu

AUTO-EVALUARE

Profile externe cu privire la calitate

Profile interne cu privire la calitate

Diferenţe faţă de obiective

Diferenţe fată de concurenţă

Tendinţe

Diferen ţ e fat ă de concuren ţă • Tendin ţ e Vocea organiza ţ iei

Vocea organizaţiei

(Sistemul de calitate

+ clienţii interni)

organiza ţ iei (Sistemul de calitate + clien ţ ii interni) Raportul managementului la vârf: •
organiza ţ iei (Sistemul de calitate + clien ţ ii interni) Raportul managementului la vârf: •

Raportul managementului la vârf:

Situaţia curentă şi tendinţe istorice

Domenii critice şi diferenţe

Domenii desemnate pentru îmbunătăţire

Figura 3.3. – Analiza rezultatelor evaluării după Conti (1993)

Păstrând acest cadru de referinţă general, procesele de auto-evaluare desfăşurate în raport cu un model de excelenţă prezintă trei faze specifice 15 :

colectarea datelor pentru fiecare criteriu (cea ce reprezintă de fapt recategorizarea datelor de input din Figurile 3.1. şi 3.2. după criteriile respective)

evaluarea datelor colectate

dezvoltarea de planuri de acţiune rezultate ca urmare a evaluării şi monitorizarea progresului şi eficacităţii acestor planuri În Figura 3.4. este prezentată diagrama procesului de auto-evaluare în relaţie cu Premiul Fundaţiei Europene pentru Calitate 16 :

15 Dale, B. G. (1998)

16 după Dale (1998), care citează ca sursă EFQM

70

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Angajare pentru auto-evaluare Planificarea auto-evaluării Formarea şi educarea echipei de auto-evaluare
Angajare pentru
auto-evaluare
Planificarea
auto-evaluării
Formarea şi
educarea
echipei de
auto-evaluare
Reevaluarea
Comunicarea
progresului
planului de
auto-evaluare
Efectuarea
auto-evaluării
Stabilirea
planului de
acţiune
Implementarea
planului de
acţiune

Angajarea leaderului pentru utilizarea modelul EFQM Dezvoltarea angajamentului managementului la vârf prin înţelegere Educarea managementului la vârf pentru utilizarea modelului EFQM ca forţă motrice pentru îmbunătăţire continuă

Selecţia demersului pentru auto-evaluare Identificarea departamentelor pilot pentru auto-evaluare Definirea graniţelor şi selecţia departamentelor pilot

Formarea echipelor de auto-evaluare Selecţia persoanelor relevante Training pentru persoanele implicate direct Considerarea de studii de caz ca bază pentru training Identificarea punctelor tari şi a domeniilor de îmbunătăţire în cadrul studiilor de caz

Determinarea conţinutului meajului, a canalului de transmitere şi a audienţei ţintă Sublinierea faptului că acest proces stă la baza concentrării pe client şi pe prosperitatea afacerii

Auto-evaluarea se va efectua pe baza demersului selectat

Dacă este necesar, consolidarea inputurilor de la departamente Reexaminarea domeniilor de investigare Atribuirea de priorotăţi Stabilirea şi agrearea de responsabilităţi şi termene de execuţie Comunicarea planului de acţiune şi a direcţiei strategice

Formarea echipelor pentru îmbunătăţire Furnizarea de resurse adecvate

Figura 3.4. – Auto-evaluarea: procesul general în viziunea EFQM

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

71

Deşi fiecare model de excelenţă prezintă particularităţi specifice, Hakes 17 clarifică etapele cheie ale unui proces de auto-evaluare, etape care pot fi adaptate în funcţie de modelul considerat (Figura 3.5.):

1

2

3

4 (I)

4 (II)

Definirea anvergurii şi a scopului auto-evaluării

Definirea anvergurii ş i a scopului auto-evalu ă rii Proiectarea, adoptarea sau dezvoltarea unui proces de

Proiectarea, adoptarea sau dezvoltarea unui proces de măsurare

adoptarea sau dezvoltarea unui proces de m ă surare Planificarea ş i ini ţ ierea sesiunilor

Planificarea şi iniţierea sesiunilor de evaluare

Planificarea ş i ini ţ ierea sesiunilor de evaluare Evaluare iniţială “nevalidată” a b c Fedback
Planificarea ş i ini ţ ierea sesiunilor de evaluare Evaluare iniţială “nevalidată” a b c Fedback
Evaluare iniţială “nevalidată” a b c Fedback şi Colectarea diseminarea şi analiza Examinare celor mai
Evaluare iniţială “nevalidată”
a
b
c
Fedback şi
Colectarea
diseminarea
şi analiza
Examinare
celor mai
5
Planuri de acţiune
datelor
bune practici
Evaluare completă “validată”
Obţinerea de
îmbunătăţiri şi
recunoaşterea celor mai
bune practici
şi recunoaşterea celor mai bune practici Candidatur ă pentru câ ş tigarea unui premiu de excelen

Candidatură pentru câştigarea unui premiu de excelenţă?

Figura 3.5. – Etapele cheie ale procesului de auto-evaluare după Hakes (1998)

17 Hakes, C. (1998)

72

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Pentru a asista organizaţiile să planifice procesul de auto-evaluare adecvat

specificului firmei şi a modelului de excelenţă ales, în Tabelele 3.1. – 3.5. 18 sunt

De

asemenea, sunt sugerate o serie de întrebări care ar putea ajuta procesul de

discutate pe larg toate activităţile aferente procesului generic din Figura 3.5

planificare a auto-evaluării.

Tabelul 3.1. – Etapa 1: Definirea anvergurii şi a scopului auto-evaluării

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

Care este anvergura auto-evaluării? Întreaga organizaţie? Anumite departamente? Cum va evolua demersul în timp?

Când delimitaţi părţi ale organizaţiei, întrebaţi-vă:

feedbackul şi rezultatele evaluării vor fi într-un format util pentru partea de organizaţie evaluată?

 

toate criteriile pot fi aplicate în mod util? de exemplu: cine sunt clienţii? care sunt procesele cheie? care sunt rezultatele cheie ale afacerii?

Care este scopul auto-evaluării? De exemplu: măsurarea, stabilirea obiectivelor şi direcţionarea îmbunătăţirilor? Sau intenţia este să candidaţi pentru cucerirea unui premiu de excelenţă? Primul scop conduce la cel de-al doilea?

Cum se va alinia demersul şi modelul adoptat cu iniţiativele curente şi trecute cu privire la calitate ăi îmbunătăţire continuă? Dacă intenţionaţi să candidaţi pentru un premiu de excelenţă planificarea se va face înapoi, pornind de la data depunerii candidaturii.

Ce veţi face cu rezultatele?

Rezultatele auto-evaluării sunt confidenţiale? Cum vor fi acestea aliniate cu ciclurile de planificare a afacerii? Rezultatele auto-evaluării vor fi destinate managementului la vârf sau vor fi comunicate şi altor membri ai organizaţiei?

Tabelul 3.2. – Etapa 2: Adoptarea procesului de măsurare

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

Ştiţi să utilizaţi chestionare şi liste de control, rapoarte “în stilul premiilor de excelenţă” etc.?

Chiar dacă metodele de măsurare sunt diferite, punctajele vor fi în acord cu modelul de excelenţă ales.

18 după Hakes (1998)

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

73

Puteţi adopta, fără modificări, cadrul de referinţă şi punctajele unui model de excelenţă adoptat (de exemplu, EQA)?

Evaluaţi cu grijă valoarea adăugată rezultată prin eventuala modificare a unui model recunoscut. Adoptând un anumit model de excelenţă, primiţi “pe gratis” un cadru de referinţă pentru reînnoirea organizaţiei de vreme ce modelele recunoscute sunt perfecţionate permanent de furnizorii lor (de exemplu, EFQM).

Credeţi că trebuie să modificaţi modul de exprimare din cadrul modelului adoptat pentru a fi înţeles mai bine în cadrul organizaţiei?

Se poate crea valoare adăugată dacă organizaţia utilizează terminologie, jargon şi exemple specifice proprii în cadrul de referinţă nemodificat al modelului de excelenţă.

Tabelul 3.3. – Etapa 3: Planificarea şi iniţierea sesiunilor de evaluare

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

Care va fi frecvenţa sesiunilor de examinare? Evaluarea va fi voluntară sau obligatorie?

Multe organizaţii efectuează auto-evaluări anuale.

Un anumit departament sau divizie poate să iniţieze un proces de auto-evaluare în mod independent sau trebuie să aştepte evaluarea la nivel organizaţional?

În cazul în care decideţi implementarea unui proces de auto-evaluare “validat” la nivel de organizaţie, este bine ca acesta să fie precedat de auto-evaluarea “nevalidatăşi independentă a departamentelor sau diviziilor care doresc să o aplice.

Tabelul 3.4. – Etapa 4: Efectuarea evaluărilor “nevalidate” sau “validate”

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

A. Colectarea datelor:

Procesul de auto-evaluarea trebuie să permită crearea şi/sau agrearea de către unitatea evaluată a naturii şi modului de colectare a datelor care vor sta la baza evaluării.

rezultate pro-forma ale unităţii evaluate

vizite la faţa locului pentru verificarea validităţii eşantioanelor

chestionare şi interviuri

 

observaţii, etc.

74

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

B.

Analiza datelor:

Este necesar să se utilizeze/creeze un cod etic în baza căruia să opereze evaluatorii. De asemenea, evaluatorii, selectaţi conform unui profil echilibrat, trebuie să promoveze cu succes cursurile de training specifice. Consideraţi dacă aveţi nevoie de resurse interne şi/sau externe pentru a asigura consecvenţa auto-evaluărilor. Consideraţi avantajele utilizării de evaluatori interni şi “externi” 19 unităţii evaluate.

se va asigura că evaluarea va determina “cea mai bună estimare” a stării curente a sistemului considerat, acceptată de către acesta

cum veţi aborda scorurile prea pesimiste sau prea optimiste?

C.

Feedback:

Analizele se vor concentra pe identificarea punctelor slabe şi a domeniilor de îmbunătăţire, susţinând scoruri acceptate prin consens. Evaluatorii nu trebuie să joace rol de consultanţi. Etapa de feedback (“unde suntem acum”) trebuie separată de etapa creării planurilor de acţiune (“ce ar trebui să facem”). Amestecarea celor două faze este o greşeală comună, care conduce la confuzie. Consideraţi posibilitatea de a stabili premii interne de excelenţă pentru a recunoaşte rezultatele cele mai bune sau schimbările cele mai rapide din organizaţie.

Ce veţi face cu rezultatele? Sunt confidenţiale?

Cum va fi prezentat feedbackul unităţii evaluate?

Tabelul 3.5. – Etapa 5: Crearea de planuri de acţiune

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

Ce veţi face cu rezultatele auto-evaluării?

Consideraţi programarea procesului de auto-evaluare aliniată sau total integrată ciclurilor de planificare anuală a afacerii.

19 din alte departamente/divizii ale organizaţiei

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

75

După această scurtă prezentare a procesului de auto-evaluare, se poate pune întrebarea: merită efortul? A. van der Wiele 20 a realizat raportul unei ample anchete internaţionale cu participarea a peste 500 de firme, anchetă care, împreună cu alte întrebări semnificative cu privire la abordarea calităţii, investighează şi măsura în care organizaţiile respondente au înregistrat îmbunătăţiri semnificative ca urmare a implementării procesului de auto-evaluare. Primele cinci cele mai importante aspecte legate de îmbunătăţirile realizate ca urmare a aplicării procesului de auto-evaluare, ierarhizate descrescător dintr-o listă de 21 de elemente relevante în raport cu criteriile EFQM şi MBNQA, sunt următoarele:

Managerii de linie au reuşit să înţeleagă mult mai bine principiile TQM

Managerii de linie au reuşit să înţeleagă mult mai bine importanţa aplicării TQM în firmă

Diminuarea ratei erorilor şi defectelor

Reducerea costurilor (non)-calităţii

Reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi

Odată cu recunoaşterea unanimă a beneficiilor aplicării auto-evaluării, ancheta concluzionează că auto-evaluarea are o şansă mai mare de succes dacă în firmă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

Managementul la vârf este angajat şi implicat direct în procesul de auto- evaluare

Managementul la nivel de departamente dezvoltă un plan de îmbunătăţire pe baza rezultatelor auto-evaluării

Rezultatele auto-evaluării sunt legate de procesul de planificare strategică

Managementul la vârf monitorizează realizarea obiectivelor aferente planului de îmbunătăţire

Managementul la nivel de departamente prezintă şi discută planul de îmbunătăţire cu managementul la vârf

Persoanele care efectuează auto-evaluarea sunt formate şi educate adecvat

20 citat de Dale (1998)

76

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

3.2. BENCHMARKING

3.2.1. Definiţii şi tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul poate fi definit simplu ca fiind procesul de căutare a celor mai bune practici, idei inovatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de performanţă 21 . Deci la o primă vedere pare pur şi simplu un lucru de bun simţ. Nici un individ, echipă sau unitate organizaţională nu poate deţine “patentul” tuturor inovaţiilor. Nici un departament, nici o organizaţie nu poate deţine monopolul tuturor celor mai bune idei. În lumina acestei realităţi, de a recunoaşte limitările naturii umane, considerarea experienţei altora şi plasarea în comunitatea globală a cunoaşterii devine un lucru de bun simţ. Şi poate tocmai de aceea ideea de a căuta şi adapta în mod inovator cele mai bune practici nu este deloc nouă. Multe exemple interesante de benchmarking pot fi regăsite de-a lungul istoriei, mai des menţionate fiind cele de la anii revoluţiei industriale şi până în zilele noastre. De exemplu, în perioada industrializării SUA au urmărit să imite şi să exploateze experienţa britanică în utilizarea unor tehnologii legate de industria metalurgică, industria textilă sau de motoarele cu aburi. Ingineri americani au vizitat Marea Britanie, au copiat şi ulterior au modificat motoarele britanice pentru a le adapta atât la preţurile combustibililor cât şi la caracteristicile naturale ale râurilor din SUA. În secolul al XVIII-lea demersuri similare, iniţiate de grupuri de firme organizate ca nişte “reţele” cu scopul de a promova schimbul de informaţii ca proces de învăţare şi benchmarking, au condus la inovări tehnologice ce au avut ca rezultat dezvoltarea căilor ferate şi declanşarea revoluţiei industriale. Japonezii, în secolul al XIX-lea au promovat inovări în organizarea poliţiei, a sistemului poştal şi chiar în publicarea ziarelor pornind de la modele vest europene - franceze şi britanice – şi americane. În zilele noastre în multe din statele lumii, inclusiv România, pot fi întâlnite diverse instituţii care încearcă să copie sau să adapteze modele franceze sau britanice: bănci, servicii publice, instituţii de învăţământ, etc. Deci colectarea de informaţii referitoare la concurenţă nu este în esenţă o idee nouă. Istoria ne arată că la baza dezvoltării şi creşterii industriale a stat imitarea şi adaptarea tehnologiilor, practicilor de afaceri, modalităţilor de organizare, etc. De altfel, studiul sistematic al concurenţilor sau altor firme este

21 Bogan, C.E., English, M.J. (1994) Benchmarking for Best Practices. Winning Through Innovative Adaptation, New York, McGraw-Hill Inc.

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

77

recomandat ca una dintre primele etape în iniţierea unor proiecte de schimbare sau în planificarea strategică. Însă formalizarea benchmarking-ului ca instrument managerial, utilizat pe larg în cadrul unor demersuri de schimbare şi dezvoltare organizaţională, este relativ recentă. Rădăcinile lingvistice şi metaforice ale termenului benchmark 22 provin din topografie, domeniu în care termenul se referă la un semn distinctiv făcut pe o stâncă, un perete sau o clădire. În acest context benchmark-ul serveşte ca punct de referinţă pentru a determina o poziţie sau altitudine curentă în sondajele topografice şi observările mareelor. În termeni mai largi, termenul era întrebuinţat iniţial cu referire la un punct ce defineşte un câmp de vizibilitate pentru efectuarea unor măsurători sau un standard faţă de care pot fi făcute comparaţii 23 . Începând cu anii ’70 termenul benchmark a evoluat dincolo de semnificaţia tehnică de punct de referinţă, migrând în vocabularul afacerilor cu sensul de proces de măsurare desfăşurat în vederea efectuării unor comparaţii. La începutul anilor ’80 corporaţia Xerox, considerată a fi promotorul şi leaderul acestui domeniu, făcea referire la benchmarking în termeni relativ restrânşi:

“Benchmarking-ul este procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor organizaţiei prin raportare la concurenţii cei mai duri sau la companiile recunoscute a fi leaderi în industria respectivă” (David Kearns 24 , ex-CEO al Xerox).

Din anii ’80 şi până în prezent definirea termenului benchmarking a luat în considerare noi dimensiuni, noi obiective, astfel că diferiţi practicieni oferă o varietate de definiţii ale conceptului:

“arta de a afla, într-o manieră perfect legală şi etică, de ce merg alţii mai bine decât tine astfel încât să te poţi îmbunătăţi imitându-le tehnicile” 25

“un proces riguros de măsurare a performanţei organizaţiei, prin comparare cu cel mai bune companii din domeniu 26 , şi de utilizare a acestei analize pentru a ajunge la nivelul acestora şi a le depăşi” 27

“un standard de excelenţă sau o realizare faţă de care pot fi comparate sau analizate lucruri similare” 28

22 Traducerea oferită de dicţionar pentru acest termen este “cotă de nivel”. Vezi Leviţchi, L., Bantaş, A. (1993) Dicţionar englez – român, Bucureşti, Ed. Teora

23 Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary (10 th ed.) (1993), Springfield – Massachusetts, Merriam-Webster Inc.

24 Citat în Bogan & English (1994)

25 Main, J. (1992) “How to steal the best ideas around”, Fortune 126:8, 102-106, în Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3, 427-441

26 best-in-class

27 Kaiser Associates, citat în Bogan & English (1994)

78

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

“căutarea celor mai bune practici care conduc la o performanţă superioară29

“căutarea continuă şi aplicarea practicilor semnificativ mai bune care conduc la o performanţă competitivă superioară30

“procesul continuu de măsurare şi comparare a unei organizaţii în raport cu leaderii din domeniu de oriunde din lume, cu scopul de a culege informaţii care să ajute organizaţia să declanşeze acţiuni de îmbunătăţire a performanţei” 31 Ceea ce este foarte important însă, îndeosebi pentru managerii organizaţiilor, este distincţia care trebuie făcută între benchmarking şi benchmark. Termenul benchmarking defineşte căutarea continuă a celor mai bune practici care prin adaptare şi implementare pot conduce la creşterea performanţei organizaţiei. Deci accentul este pus caracteristica de continuitate a procesului. Obiectivul major al acestui proces este de a identifica cele mai bune practici, care prin adaptare şi implementare pot contribui la atingerea unei performanţe superioare. Pe de altă parte, termenul benchmark se referă la măsurile prin care este exprimată performanţa unei funcţii, operaţii, activităţi, etc. Aceste măsuri sunt de obicei numerice, de multe ori fiind chiar indicatori statistici care permit compararea performanţei organizaţiei cu un standard al industriei sau cu performanţele altor organizaţii. Într-un anume sens aceste măsuri sunt chiar superficiale, deoarece atrag atenţia doar asupra unui decalaj de performanţă fără a oferi însă dovezi sau explicaţii ale existenţei acelui decalaj. În acelaşi timp, decalajele semnalate pot reflecta diferenţe semnificative între organizaţii în ce priveşte sistemele şi procedurile operaţionale utilizate, sau pot reflecta doar diferenţe între organizaţii în ce priveşte practicile de urmărire şi măsurare a performanţei sistemelor utilizate. Deci în timp bechmark-urile reprezintă semnale ale nivelului de performanţă ele nu ajută la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Acesta este rolul procesului de benchmarking care este un proces de investigare, adaptare, învăţare şi implementare a celor mai bune practici care pot conduce la creşterea performanţei. În cadrul acestei succesiuni, rolul fundamental revine proceselor de

28 Sam Bookhart, DuPont Fibers Benchmarking Manager, citat în Bogan & English (1994) 29 Camp, R.C. (1989) “Benchmarking: the Search for Best Practices that Lead to Superior Performance”, ASQC Quality Press, Milwaukee, în Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3,

427-441

30 Definiţie dată de Westinghouse Productivity & Quality Center, citată în Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your company’s performance against the world’s best, New York, John Wiley & Sons, Inc.

31 The American Productivity and Quality Center (1993)

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

79

învăţare care constituie cadrul de bază al adaptării şi implementării celor mai bune practici (figura 4.1.)

“Daţi-mi un punct de sprijin şi pun pământul în mişcare” Arhimede Idei noi Accelerator al
“Daţi-mi un punct de sprijin şi pun pământul în mişcare”
Arhimede
Idei noi
Accelerator al
schimbării
Catalizator
al învăţării
Organizaţia
Costuri
reduse

Figura 4.1. - Benchmarking - pârghie intelectuală în procesul de învăţare din organizaţii

Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management 32 poate fi urmărită de-a lungul a cinci etape 33 :

1. Analiza produselor concurente 34 – în această etapă conceptul benchmarking era concentrat pe compararea caracteristicilor, funcţiunilor şi performanţei produselor concurente, la început doar la nivel tehnic şi ulterior dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluare competitivă a produselor din perspectiva pieţei

2. Benchmarking competitiv – a marcat trecerea dincolo de comparaţiile focalizate pe produse către comparaţii focalizate pe procese; a fost dezvoltat de corporaţia Xerox în decada ’76 – ’86, din momentul în care Xerox a realizat că nivelul costurilor de fabricaţie al produselor sale egala nivelul

32 Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your company’s performance against the world’s best, New York, John Wiley & Sons, Inc.

33 * * * Benchmarking. Introduction and main principles applied to company benchmarking (1998), Quality Series, number 7, The European Quality Promotion Policy, European Commission, DG III - Industry 34 de asemenea întâlnită ca “reverse engineering”

80

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

preţurilor produselor concurente; compania s-a concentrat atunci pe analiza proceselor utilizate de concurenţi şi compararea acestora cu procesele proprii

A cincea generaţie Benchmarking global A patra generaţie Benchmarking strategic A treia generaţie Benchmarking de
A cincea generaţie
Benchmarking global
A patra generaţie
Benchmarking strategic
A treia generaţie
Benchmarking de proces
A doua generaţie
Benchmarking competititv
Prima generaţie
Analiza produselor concurente
Complexitate

Timpul de introducere

Figura 4.2. - Evoluţia conceptului benchmarking

3.

4.

Benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe măsură ce conducătorii organizaţiilor au realizat că puteau învăţa mai uşor de la companii din alte industrii decât din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă faţă unor graniţe obiective (definite de diverse restricţii) dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb de informaţii. Aceste graniţe şi restricţii nu sunt însă definite pentru firme care nu sunt concurenţi direcţi, iar acest aspect a determinat dezvoltarea domeniului de aplicare a benchmarking-ului către firme cu practici deosebite recunoscute, indiferent de industria căreia îi aparţin. O astfel de schimbare a implicat însă şi dezvoltarea unor abilităţi speciale de identificare şi analiză a unor procese similare, care par total diferite la prima vedere. În acelaşi timp sunt necesare capabilităţi de învăţare şi schimbare care să susţină procesul de transfer al informaţiilor de la o industrie la alta.

Benchmarking strategic – este procesul sistematic de evaluare a unor scenarii alternative, de implementare a strategiilor şi de îmbunătăţire a performanţei prin înţelegerea şi adaptarea strategiilor de succes ale partenerilor care participă la diverse alianţe de afaceri. Benchmarking-ul strategic diferă de benchmarking-ul de proces atât în ce priveşte obiectivul major cât şi în ce priveşte gradul de participare şi ataşament al companiilor partenere. Este un

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

81

proces de învăţare care poate susţine re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radicală 35 .

5. Benchmarking global – este considerat a fi ultima generaţie şi se referă la o aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manieră constructivă care să concilieze diferenţele dintre companii (culturale, de reglementări comerciale sau de procese de afaceri) şi care să faciliteze înţelegerea implicaţiilor acestor diferenţe pentru nivelul de performanţă al organizaţiei.

Procesele de benchmarking pot fi diferenţiate în funcţie de 36 :

Partenerii faţă de care se fac comparaţiile

Natura entităţii care constituie obiect de studiu.

În funcţie de partenerii faţă de care se fac comparaţiile pot fi identificate următoarele tipuri de benchmarking 37 :

1. Benchmarking intern – este o abordare particulară a benchmarking-ului de proces care promovează procesul de învăţare în cadrul a diferite departamente, secţii, divizii, filiale sau reprezentanţe naţionale ale unei aceleiaşi organizaţii; prin compararea operaţiilor / activităţilor similare din cadrul unor unităţi diferite se pot obţine informaţii utile cu privire al oportunităţile de îmbunătăţire a proceselor; se poate utiliza însă doar atunci când sunt identificate procese care se desfăşoară mai bine decât altele din cadrul companiei; acest tip de benchmarking poate de asemenea să constituie un prim pas, relativ uşor, către alte abordări mai complexe ale benchmarking-ului

2. Bechmarking competitiv - este un studiu focalizat pe aspecte legate de proiectarea produselor, capabilităţile proceselor sau metodele administrative utilizate de concurenţii direcţi ai unei companii; studiile de acest tip diferă de studiile de benchmarking de proces în ce priveşte profunzimea (gradul de detaliere) şi în ce priveşte obiectivul major care tinde să fie în acest caz unul de măsurare şi nu de implementare a generatorilor proceselor 38 ; un avantaj al acestui tip de benchmarking îl constituie faptul că, de obicei, companiile concurente desfăşoară procese similare, realizează produse similare, concurează pe aceleaşi segmente de piaţă, pot fi influenţate de aceleaşi forţe

35 Schimbare radicală – o schimbare simultană şi bruscă în strategie, putere, structură şi control , Tushman, Newman & Romannelli (1993) în Obloj, K., Cushman, D.P., Kozminski, A.K. (1995) Winning: Continuous Improvement Theory in High-Performance Organizations, New York, State University of New York Press

36 Rolstadas, A. (Ed.) (1995) Performance Management. A business Process Benchmarking Approach, London, Chapman & Hall

37 Watson (1993) & Rolstadas (1995)

38 process enablers

82

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

 

externe, etc.; aceste similitudini conferă o mai mare validitate şi fezabilitate studiului desfăşurat; totuşi atunci când se desfăşoară, sau mai curând când se încearcă a se desfăşura, studii de benchmarking competitiv apar probleme privind confidenţialitate şi sensitivitatea datelor şi informaţiilor cu care se lucrează; din aceste considerente, de cele mai multe ori aceste studii sunt conduse de o terţă parte şi implică în fapt participarea mai multor companii din aceeaşi industrie

3.

Benchmarking funcţional – este un studiu de investigare a performanţei unei anumite funcţii, cu aplicabilitate în cadrul unei anumite industrii; acest tip de studiu poate oferi oportunităţi de dezvoltare a unor schimbări radicale pe baza identificării şi înţelegerii generatorilor proceselor; datorită coordonării logistice pe care o implică şi potenţialei cerinţe de a produce rezultate “închise”, de obicei un astfel de studiu este facilitat de un consultant extern

4.

Benchmarking generic – este cel mai utilizat studiu de benchmarking, în cadrul căruia o organizaţie poate identifica şi poate învăţa din cele mai bune practici, indiferent de industrie; în acest caz se caută deci organizaţii care desfăşoară procese similare şi care demonstrează un nivel superior de performanţă al acestor procese; preocuparea majoră este legată de abilitatea de a dezvolta procese similare, de a înţelege şi învăţa modalităţi de adaptare de la o industrie la alta; această abordare inovatoare a benchmarking-ului poate rezulta în schimbări de paradigme sau re-engineering-ul afacerilor.

În funcţie de natura entităţii care constituie obiectul studiului pot fi identificate următoarele tipuri de benchmarking 39 :

1. Benchmarking strategic – obiectul studiului îl constituie diferite practici organizaţionale la nivel strategic; acestea pot face referire la analize ale produselor, pieţelor, strategiilor generice, investiţiilor, etc.; în termeni generici benchmarking-ul strategic analizează modul în care concurează diferite companii, fără a fi focalizat pe o anumită industrie

2. Benchmarking-ul performanţei – implică comparaţii ale nivelelor de performanţă, atât economică cât şi operaţională, adesea cu scopul de a ierarhiza un anumit număr de firme sau de a determina poziţia relativă faţă de celelalte firme din aceeaşi industrie

3. Benchmarking de proces – obiectul studiului îl pot constitui diferite practici organizaţionale sau modalităţi de organizare şi desfăşurare a proceselor, care permit obţinerea unor nivele înalte de performanţă; în timp ce benchmarking- ul performanţei poate descrie poziţia faţă de ceilalţi, benchmarking-ul de proces poate identifica şi oferi oportunităţi de îmbunătăţire.

39 Rolstadas (1995), Bogan & English (1994), Watson (1993)

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

83

3.2.2. Avantaje ale benchmarking-ului

Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor. Unele dintre cauzele abordării unui astfel de demers sunt:

Îmbunătăţire până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune practici

Identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de graniţele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii, ţări, etc.

Iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei, prin care să se inaugureze o tradiţie a căutării şi adaptării celor mai bune idei

Nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria organizaţie; înainte de orice studiu al altor companii, benchmarking-ul implică o examinare profundă a propriilor procese, pentru a le înţelege mai bine şi pentru a identifica care dintre acestea au impactul cel mai mare asupra succesului organizaţiei sau care demonstrează o nevoie urgentă de îmbunătăţire

Elaborarea unor obiective strategice eficace; prin cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor altor companii, de succes, benchmarking-ul oferă organizaţiilor oportunitatea de a defini obiective ambiţioase dar realizabile

Stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei; de obicei, atunci când se măsoară performanţa internă a unei organizaţii se analizează tendinţele de evoluţie ale unor date, valorile punctuale ale acestora neavând semnificaţii deosebite; prin utilizarea benchmark-urilor externe măsurile de performanţă utilizate dobândesc noi semnificaţii

Înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale consumatorilor; prin procesul de identificare a factorilor critici de succes ai organizaţiei în vederea satisfacerii consumatorilor, organizaţia poate dobândi noi perspective asupra proceselor care trebuie îmbunătăţite; într-o etapă ulterioară, prin procesul de învăţare de la cei mai buni se va înţelege cum trebuie îmbunătăţite aceste procese în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor.

3.2.3. Condiţii preliminare pentru utilizarea benchmarking-ului

Benchmarking-ul nu este un instrument care poate fi utilizat în orice organizaţie şi în orice situaţie. Există câteva condiţii pe care o organizaţie trebuie să le satisfacă înainte de a lua decizia de utilizare a benchmarking-ului 40 :

40 Rolstadas (1995)

84

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

1.

Condiţii structurale – de exemplu resurse şi abilităţi necesare pentru desfăşurarea studiului care trebuie să existe în organizaţie:

Resurse financiare, adiţionale altor costuri, necesare pentru finanţarea vizitelor în teren

Timp, pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor implicate de un studiu benchmarking de succes

Competenţe, care înseamnă pur şi simplu suficiente cunoştinţe de benchmarking pentru a putea desfăşura studiul

Abilităţi competitive şi potenţial de dezvoltare

Documentarea proceselor centrale.

2.

Condiţii culturale – de exemplu, trebuie să existe în organizaţie valori şi atitudini care să definească cadrul de bază pentru o aplicare eficace a principiilor benchmarking:

Aspiraţie către internaţionalizare

Dorinţa de schimbare

Dorinţa de împărtăşire a informaţiilor (intern şi extern)

Angajarea managementului de vârf al organizaţiei

Participarea angajaţilor

3.

Înţelegerea şi conştientizarea proceselor din organizaţie, deoarece acestea

reprezintă

Aceasta implică:

principalele

unităţi

de

analiză

ale

unui

studiu

benchmarking.

Documentarea proceselor

Înţelegerea impactului pe care îl au diferitele procese asupra competitivităţii şi factorilor critici de succes

Existenţa unor măsuri de performanţă a proceselor

Dacă majoritatea acestor condiţii sunt satisfăcute, atunci există probabilitatea ca benchmarking-ul să fie un instrument adecvat organizaţiei, fără a exista totuşi certitudinea deoarece reprezintă un demers care se poate integra numai unui nivel superior de dezvoltare a organizaţiei. Din această perspectivă benchmarking-ul ar trebui utilizat:

Pentru procesele care au cel mai mare impact asupra factorilor critici de succes

Atunci când organizaţia are timpul şi resursele necesare În plus, benchmarking-ul ar trebui:

Să fie legat de strategia organizaţiei şi de procesul de planificare strategică

Să fie legat de procesele de îmbunătăţire din organizaţie

Figura 4.3. - Cadrul Conceptual al procesului

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

85

Să constituie un element integrant al eforturilor TQM ale organizaţiei.

3.2.4. Procesul benchmarking Cadrul conceptual al procesului benchmarking este prezentat în figura

4.3 41 .

REZULTATE, IMPACT, FACTORI DE SUCCES CARE este obiectul studiului? Cine / Ce este CEL MAI
REZULTATE,
IMPACT,
FACTORI DE SUCCES
CARE este obiectul
studiului?
Cine / Ce este
CEL MAI BUN?
C
COLECTAREA
E
DATELOR
N
I
O
ANALIZA
I
DATELOR
L
A
L
COLECTAREA
Ţ
DATELOR
Cum procedăm
Cum procedează
EI?
I
NOI?
PROCESE,
PRACTICI,
METODE

41 După Watson (1993)

86

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Deşi există o varietate destul de mare de modele de benchmarking, elaborate de diferite companii, firme de consultanţă sau instituţii academice, pot fi identificate totuşi unele elemente comune care definesc cadrul de bază al acestor modele (figura 4.4 42 .), respectiv:

Selectarea şi documentarea proceselor care vor constitui obiectul studiului benchmarking

Identificarea celor care desfăşoară aceste procese (cel) mai bine

Analiza modului în care partenerul benchmarking desfăşoară aceste procese, precum şi al nivelului de performanţă al acestora

Identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performanţă al partenerului de benchmarking

Implementarea îmbunătăţirilor în cadrul proceselor proprii, pe baza informaţiilor obţinute de la partenerul de benchmarking.

5 1 Planificare: Adaptare: selectarea “celor mai bune practic”, adaptarea acestora la specificul firmei şi
5 1
Planificare:
Adaptare:
selectarea “celor mai bune
practic”, adaptarea acestora
la specificul firmei şi
implementarea schimbărilor
factori critici de succes,
selectarea proceselor pentru
bechmarking,
documentarea proceselor,
dezvoltarea măsurilor de
performanţă
4
2
Analiză:
identificarea decalajelor
de performanţă şi
a cauzelor acestora
Căutare:
găsirea partenerilor de
3 benchmarking
Observare:
Înţelegerea şi
documentarea proceselor
partenerului: performanţe
şi modalităţi de operare

Figura 4.4. - Etapele procesului benchmarking

42 După Rolstadas (1995)

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

87

3.2.4.1. Etapa de planificare

Această etapă poate fi considerată ca fiind cea mai importantă etapă a întregului proces, şi în acelaşi timp cu durata cea mai mare. În cadrul acestei etape practic se pun bazele unui studiu benchmarking eficace. Sarcinile pe care le implică această etapă sunt următoarele:

Alcătuirea

echipei

de

următoarelor roluri:

benchmarking,

Leader-ul echipei

Reprezentantul managementului

Proprietarii

procesului

(ce

va

benchmarking)

care

să

constitui

asigure

obiectul

îndeplinirea

studiului

de

Persoane implicate în proces (inclusiv din alte departamente care sunt implicate în procesul respectiv)

Clienţii procesului respectiv (interni şi externi)

Facilitator (de exemplu un consultant intern sau extern care să ghideze echipa). O persoană poate îndeplini unul sau mai multe roluri, cu condiţia ca întreaga echipă să asigure îndeplinirea tuturor rolurilor, dimensiunea optimă a echipei fiind de şase persoane. De asemenea, membrii potenţiali ai echipei trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

disponibil pentru a participa activ în studiul

Să

aibă

timp

benchmarking

Să posede competenţele şi cunoştinţele necesare, cu privire atât la benchmarking cât şi la procesul ce va constitui obiectul studiului

Să demonstreze motivaţia şi dorinţa de a lucra cu echipa benchmarking

Să posede abilităţi de a lucra în echipă, acestea implicând abilităţi de ascultare şi comunicare

Să demonstreze credibilitate şi respect în cadrul organizaţiei.

Selectarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking, care poate fi făcută pe baza următoarelor criterii:

asupra factorilor critici de succes ai

procesului

Impactul

organizaţiei

Importanţa

organizaţiei

relativă

procesului

faţă

de

principalele

funcţii

ale

Procesele care constituie sau influenţează problema identificată.

88

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Înţelegerea şi documentarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking Pe măsură ce teoriile manageriale bazate pe procese orizontale (cum ar fi TQM, ABM, ABC, BPR 43 , etc.) au dobândit un succes tot mai mare, tot mai multe companii au realizat deja o documentare a proceselor principale. De asemenea, cei care utilizează certificarea ISO pot avea descrieri ale proceselor care pot constitui o bază pentru documentarea proceselor din cadrul studiului benchmarking. Pentru documentarea proceselor se recomandă:

Descrierea verbală a proceselor, cu privire la:

Furnizorii procesului şi întrările în proces

Rezultatele procesului şi clienţii acestuia

Cerinţe referitoare la intrări şi ieşiri

Fluxul activităţilor interne ale procesului.

Întocmirea diagramelor de proces, fie sub forma unei singure diagrame, a unor diagrame multifuncţionale 44 sau a unor diagrame pe mai multe nivele. La întocmirea diagramelor de proces trebuie să participe întreaga echipă benchmarking şi în plus se poate apela la persoane din afară. Pentru a se asigura acurateţea diagramelor de proces, acestea trebuie examinate de către toţi cei implicaţi în procesul respectiv. De asemenea, în cazul în care există deja o documentare a procesului, astfel încât echipa să se asigure că acea documentaţie descrie situaţia reală şi nu o situaţie dorită a procesului respectiv.

Stabilirea măsurilor de performanţă pentru procesul respectiv, care trebuie să fie capabile să:

Ilustreze nivelul actual de performanţă

Compare nivelul de performanţă al organizaţiei cu cel al potenţialilor parteneri benchmarking

Evalueze îmbunătăţirile realizate prin procesul benchmarking.

De obicei performanţa proceselor este analizată de-a lungul a trei dimensiuni:

Calitatea, măsurată adesea prin rata defectelor sau prin abilitatea rezultatelor procesului de a satisface anumite cerinţe

Durata, măsurată de obicei prin duratele diferitelor etape ale procesului sau prin timpul necesar obţinerii rezultatului procesului

Costul, care se poate referi fie la costul realizării diferitelor etape ale procesului sau la costul final al rezultatului procesului.

43 TQM – Total Quality Management; ABM – Activity Based Manegement; ABC – Activity Based Costing; BPR – Business Process Reengineering

44 cross-functional

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

89

De asemenea, măsurile de performanţă ale proces pot fi încadrate în următoarele categorii, în funcţie de ceea ce urmăresc să exprime:

Măsuri ale rezultatului procesului, care urmăresc descrierea acestuia de exemplu în termeni de calitate, durată de realizare sau cost

Măsuri de proces, care descriu modul în care se desfăşoară procesul, de exemplu prin duratele de realizare a diferitelor etape ale procesului, numărul de angajaţi implicaţi, echipamentele utilizate, etc. Odată definite măsurile de performanţă a procesului, pe baza acestora urmează a fi colectate datele care să descrie situaţia actuală a acestuia, şi eventual evoluţia sa pe o anumită perioadă de timp.

3.2.4.2. Etapa de căutare

Etapa are scopul de a identifica partenerii potenţiali de benchmarking, selectaţi pe baza nivelului superior de performanţă a procesului analizat, şi de a-i contacta în vederea obţinerii acceptului de a participa în studiul benchmarking. În general, această etapă presupune parcurgerea următorilor paşi:

Întocmirea unei liste de criterii care trebuie satisfăcute de către partenerul de benchmarking, care trebuie să aibă în vedere şi criterii cum ar fi mărimea, structura, produsele şi tehnologia utilizată

Identificarea partenerilor potenţiali, pentru care se poate face apel la surse cum ar fi:

agenţii

informaţii

publice

(agenţii

naţionale

de

statistică,

guvernamentale, etc.)

camere de comerţ

publicaţii (ziare, reviste de specialitate, rapoarte anuale ale companiilor, cataloage de produse, baze de date, etc.)

specialişti în domeniu (din instituţii academice, centre de cercetare, firme de consultanţă)

reţeaua proprie a organizaţiei (distribuitori, clienţi, concurenţi, furnizori, parteneri strategici, casele de clearing pentru benchmarking).

Selectarea partenerului (partenerilor). Se recomandă întâi ierarhizarea partenerilor potenţiali identificaţi, în funcţie de nivelul de performanţă demonstrat şi de gradul de satisfacere a criteriilor avute în vedere. Selecţia trebuie făcută deci pe baza acestei ierarhizări. De asemenea, se recomandă ca optim pentru un studiu benchmarking un număr de trei parteneri, pentru a putea beneficia şi de o comparaţie a performanţelor partenerilor.

90

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

Stabilirea contactului cu partenerul (partenerii) selectat în vederea obţinerii acordului acestuia de a participa în studiul benchmarking. Contactul poate <