Trabajo Proceso Administrativo

Universidad Mayor de San Andrs Facultad de Ciencias Econmicas y Financieras El Proceso Administrativo Carrera de Contadura Pblica
EL PROCESO ADMINISTRATIVO INTRODUCCIN Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. OBJETIVO Al finalizar el curso el alumno definir el concepto de organizacin, describir, analizar y relacionar las etapas del proceso administrativo con las reas funcionales de la organizacin DEFINICIN PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado ADMINISTRATIVO: Este concepto est dentro de la administracin PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin determinado. Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la
Administracin General
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consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. Es la coordinacin de todos los recursos humanos y materiales para el logro de objetivos. Proceso administrativo se integra por cuatro funciones bsicas, las cuales son: PLANEACION Implica la eleccin de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las meras organizacionales, esbozando la forma en la que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando el momento como el xito en el futuro distante. ORGANIZACION Se concibe como la asignacin de tareas desarrolladas durante la planeacin a diversos individuos o grupos dentro de la empresa. Esta funcin crea los mecanismos para poner los planes en accin. Las tareas estn diseadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al xito de los departamentos, el cual contribuir al xito general de la organizacin. DIRECCION Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. en el que se deben ejecutar. Lo que interesa a los administradores es el xito organizacional en el futuro cercano as
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La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. CONTROL Es en la cual los administradores renen informaciones que miden el desempeo actual dentro de la organizacin y comparan el desempeo Y determinan si la organizacin debe de ser modificada para satisfacer los estndares de preestablecidas. Los administradores renen continuamente informacin, hacen sus comparaciones, a fin de encontrar nuevas formas de mejorar la produccin a travs de modificaciones organizacionales.
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PLANEACIN ANTECEDENTES Concibiendo la planificacin como un proceso sistmico integral, racional y continuo de previsin, organizacin y uso de los recursos disponibles de un pas, una regin, una empresa o una familia con miras a lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados, permite deducir que en el Poder Judicial, un proceso de planificacin conllevar a la atencin eficiente de los retos que impone la situacin socioeconmica actual y las necesidades futuras. La metodologa del marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de planes, programas y proyectos.
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Su nfasis esta centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y a comunicacin entre las partes interesadas. Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto en la identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de los programas del pas, en la preparacin del diseo de los proyectos de manera sistemtica y lgica en la valoracin del diseo de los proyectos en la implementacin de los proyectos aprobados y en el monitoreo y evaluacin del progreso de los proyectos. Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos. Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas Por primera vez, hace ms de 50 aos, la palabra estrategia apareci por primera vez en la literatura relacionada con la gestin de negocios. El trmino se tom del campo militar: estrategas, palabra griega que significa "arte de utilizar los ejercicios en el campo de batalla". Inicialmente, la estrategia de negocio era sinnimo de planificacin a largo plazo. Se basaba en previsiones y valoraciones sobre el futuro, derivadas frecuentemente de la aplicacin de mtodos y modelos matemticos. En la mayora de las grandes empresas, el proceso tradicional de la planificacin de las estrategias no tiene la agilidad que requieren la mayora de los sectores actuales, protagonistas de un cambio. ORIGEN Segn Giordani (1982), la planificacin aparece histricamente con el nacimiento de la Sociedad Sovitica. Para 1918, se orientan recursos para satisfacer necesidades sociales y econmicas de los habitantes de este pas. As, surge la planificacin, basada en la ley de Justas proporciones, como condicin necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la sociedad. En el campo del desarrollo capitalista es a partir de la gran crisis de los aos treinta, cuando el
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gasto pblico es controlado por el Estado en lo atinente a la produccin militar y en la legislacin financiero monetaria. En el periodo de postguerra 1948, se utilizan los conceptos de planificacin en los programas de Recuperacin Europea o Plan Marshall. A partir de este momento se elaboran planes integrales en los cules se involucra la idea del desarrollo. Para Amrica Latina, la Comisin Econmicapara Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), se funda en el mismo ao debido a la preocupacin por la situacin de atraso, as como la bsqueda de un conocimiento explicativo de la realidad latinoamericana y contribuir al desarrollo econmico del rea. DEFINICIONES Existen varios conceptos de planificacin, segn la visin particular de cada autor, entre estas se pueden citar las siguientes: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998). "Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). La Planificacin conduce a seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones: esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas (Koontz y Weihrich, 1998). ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACION
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La planeacin como proceso conduce hacia la definicin y esclarecimiento de las metas de una organizacin para luego llevarlo a programas y mtodos especficos de accin. Cumple pasos que sistemticamente deben cumplirse, por ello es importante tomar en cuenta las siguientes acciones: Conciencia de las oportunidades: La planificacin exige hacer un diagnstico realista de la situacin y de las oportunidades que presenta la organizacin. Esto es hacer una incursin preliminar de las posibilidades futuras, valorar los puntos fuertes y las debilidades de la empresa y prever cules son las expectativas de ganancia. Fijacin de objetivos: Consiste en establecer los objetivos de la empresa en su totalidad y de cada unidad de trabajo. Desarrollo de premisas: Es establecer un marco referencial o los supuestos de la planificacin respecto al futuro, haciendo suposiciones acerca del medio ambiente presente y futuro. Determinar curso de opciones: Consiste en la bsqueda y examen de las diferentes alternativas de accin, especialmente de aquellas que no son aparentes de forma inmediata. Evaluacin del curso de opciones: En esta etapa se consideran los elementos financieros, polticos y sociales que integran la empresa y el fin de la misma (objetivos vs. metas) y luego determinar cul es la va ms beneficiosa para la organizacin. Seleccin de un curso de accin: Aqu se adopta la decisin. Elaboracin de planes derivados: Son los planes alternativos y
complementarios para poder llevar a cabo el plan principal.
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Cuantificacin de los planes a travs de presupuestos: Despus que se fijan los planes y se toman las decisiones, hay que convertirlos en presupuesto para inversin. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION La planificacin es la primera y ms importante de las funciones administrativas. Permite determinar el curso concreto de acciones a seguir por una organizacin, fijando los principios que habrn de presidir y orientar dichas acciones; la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlas y la fijacin de tiempos para su realizacin. Para ello, los ejecutivos deben estudiar anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentar sus actos en algn mtodo, plan o lgica. Estos planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Asimismo, ayudan a fijar prioridades, permiten concentrarse en las fortalezas de la empresa, ayudan a tratar los problemas de cambios en el entorno externo y constituyen una gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos. De forma puntual, se puede decir que la planificacin facilita el logro de cuatro metas importantes: Ayuda a reducir la incertidumbre que producen los cambios. Concentra la atencin de la organizacin o empresa en los objetivos. Posibilita las operaciones econmicas. Ayuda a los administradores a controlar el proceso. CLASIFICACION DE LA PLANEACION Planificacin Normativa
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Inicialmente calificada de Planificacin del desarrollo. En sta los planes describen de manera rigurosa las acciones que se deberan seguir para el logro de los objetivos que se esperan alcanzar. En este tipo de planes los ejecutantes deban guiarse rigurosamente por las acciones previstas y percepcin del planificador. Planificacin Social La planificacin social es el uso de las teoras y mtodos de la planificacin para alterar con un fin especfico algn elemento del sistema social. Es importante destacar que los objetivos de la planificacin, as como la capacidad de llevar a cabo dicha planificacin, son a su vez delimitados por el sistema social. Planificacin Estratgica La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin. Constituye una planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo y comprende cuatro puntos principales: El resultado o porvenir de las decisiones actuales. El proceso de demanda. La actitud o filosofa de vida que requiere. La estructura de planes estratgicos, programas, presupuestos y planes operativos. La planificacin estratgica aborda el problema de la planificacin intentando establecer un equilibrio dinmico entre recursos financieros, resultados y opciones estratgicas, para las distintas reas de la organizacin, bajo el supuesto de que se est en interaccin con el ambiente donde participan los competidores. VENTAJAS Y DESVENTAJAS POTENCIALES
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Una de sus ventajas es que ayuda a estudiar a los administradores a estar orientados hacia el futuro. Estos se ven ms forzados a ver ms all de sus problemas normales o cotidianos para proyectar lo que suceder en el futuro. Una segunda ventaja es la coordinacin de las decisiones. Una tercera ventaja es que pone de relieve los objetivos organizacionales. Sin embargo, la planeacin no es bien ejecutada, puede tener varias desventajas. Por ejemplo: Un programa de planeacion demasiado largo, demandara ms tiempo de los administradores; los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de plantacin y el tiempo que pasan en sus dems funciones. Primicia de la planeacin La planeacin es la funcin que debe de ser ejecutada primeramente, pues las dems funciones estn interrelacionadas y dependen de la planeacin. Planeacin estratgica Es la planeacion a largo plazo que enfoca a la organizazacion como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende de 3 a 5 hacia el futuro. Por tanto, los administradores estn tratando de determinar lo que la organizacin debe hacer para tener xito en un punto situado en el periodo establecido. Planeacin tctica Consiste en formular planeas a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo de define como el periodo de tiempo de 0 meses a 1 ao en el futuro.
TIPOS DE PLANEACION PLANIFICACIN ANUAL : Se trata de un diseo que contempla los aprendizajes que se espera lograr durante todo un ao de clases. Como es un
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periodo extenso de tiempo, se compone de varias unidades didcticas que, idealmente, deberan presentar cierta coherencia entre s. PLANIFICACIN DE UNA UNIDAD DIDCTICA: Es ms breve que la planificacin anual, aunque no se rige por un nmero fijo de horas pedaggicas, sino que cada docente lo decide segn el tiempo que cree necesario para lograr un aprendizaje determinado. PLANIFICACIN CLASE A CLASE : Es ms especfica que la unidad didctica y es poco frecuente que los docentes deban entregar este tipo de planificacin. Sin embargo, resulta sumamente til para organizar la secuencia de aprendizaje dentro de una clase, sealando las distintas etapas de trabajo desde que comienza la hora hasta que termina. De lo contrario, el manejo del tiempo puede convertirse en un problema para la dinmica diaria en el aula. Segn modelo pedaggico PLANIFICACIN 'EN SBANA: Esta forma de planificacin corresponde a un modelo pedaggico tradicional o academicista. Su estructura contiene definicin de objetivos generales y especficos, listado de contenidos a tratar, y las pruebas que se realizarn en el semestre (sin indicadores sobre los aprendizajes a evaluar). Su ventaja es que permite desglosar con mucha especificidad los conceptos que son necesarios para trabajar adecuadamente una unidad. Sus desventajas se asocian con la ausencia de una mirada didctica respecto de los contenidos (cmo se trabajarn) y del rol del alumno o alumna dentro de esa secuencia de aprendizaje. PLANIFICACIN EN T: Es un tipo de planificacin que se estructura en cuatro secciones: capacidades - destrezas, valores - actitudes, procedimientos estrategias y contenidos conceptuales. Se inserta tanto en el modelo cognitivo (habilidades adquiridas) como en el constructivita (forma de adquirir las habilidades).Su ventaja es que permite abordar todos los aspectos importantes de una planificacin, pues requiere pensar en los contenidos desde su triple dimensin (conceptual, procedimental y actitudinal) y en la forma de lograr el
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aprendizaje (metodologa).Sus desventajas se asocian a la ausencia de evaluacin y a su carcter excesivamente amplio, lo que hace de la 'T' un buen modelo para planificacin anual, aunque no del todo para las unidades didcticas. PLANIFICACIN V HEURSTICA: Este tipo de planificacin se asocia principalmente al modelo cognitivo y puede ser muy til para el docente, en trminos de evidenciar el sustento terico que est tras su unidad didctica. En primer lugar, se debe pensar en una pregunta central que se quiera resolver con los estudiantes (ejemplo: Por qu los animales se dividen en especies?, por qu el arte del Renacimiento es de esta forma?, qu objeto tecnolgico podra crearse para solucionar el problema X?).En un lado de la pregunta se escribe todo lo que tenga relacin con el desarrollo conceptual que se necesita para responderla (filosofa, teoras, principios y conceptos). Al otro lado de la pregunta se coloca todo lo referente a la metodologa que permitir desarrollar los conceptos (afirmaciones de valor, afirmaciones de conocimiento, transformaciones que debe realizar el estudiante frente a los conceptos y hechos o actividades en que el alumno o alumna aplica lo aprendido).Su ventaja es que permite al profesor o profesora unir la teora de su disciplina con la prctica pedaggica. Se trata, en todo caso, de un modelo bastante complejo, pues no siempre es fcil diferenciar las distintas categoras que propone. PLANIFICACIN EN TRAYECTO: Este tipo de planificacin se inserta en los modelos cognitivo y constructivita. Contempla cuatro casilleros principales: aprendizaje esperado, contenidos, actividad y evaluacin .Una de sus ventajas es que trabaja con la misma nomenclatura de los Programas de Estudio, lo que asegura un trabajo asociado a nuestro actual Marco Curricular. Adems, contempla todos los elementos necesarios para una planificacin: el qu (contenidos), el para qu (aprendizajes esperados, evaluacin) y el cmo (actividad).Es un tipo de planificacin que sirve para elaborar unidades didcticas y no planificaciones anuales, pues su brevedad requerira reunir varios trayectos para abarcar un ao completo.
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PROBLEMTICA QUE ENFRENTA LA PLANIFICACION ACTUAL Los cambios que ha generado el proceso de descentralizacin en el aparato gubernamental trajo consigo la revisin del concepto de regin en el mbito de la planificacin. Sobre el particular, la Comisin para la Reforma del Estado (COPRE) sugiere que en la planificacin del desarrollo, la regin como concepto debe estar referida a los mbitos espaciales de los estados y los municipios. Nivel Estadal: Tiene su fundamento en la Ley de descentralizacin, delimitacin y transferencias de competencias de los poderes pblicos y la Ley Orgnica de Ordenacin del Territorio. La Ley de Descentralizacin en su artculo 4, Captulo 2, seala que sern transferidos a los estados, entre otros servicios tradicionalmente prestados por el Nivel Central, la planificacin, coordinacin y promocin del desarrollo integral, de conformidad con las leyes nacionales de la materia. En consecuencia, la ley prev la participacin y responsabilidad de las gobernaciones de Estado en la elaboracin del Plan de Desarrollo del Estado y el Plan Operativo Anual. TIPOS DE PLANES DE DESARROLLO El proceso de planificacin es uno solo y se materializa mediante la elaboracin de planes, los cuales se clasifican de acuerdo al mbito econmico, rea geogrfica o segn el tiempo que contemplan para su ejecucin. No obstante, es conveniente tener en cuenta esta clasificacin aunque es bsicamente formal; en la prctica, debera existir una estrecha interrelacin entre los planes. De Acuerdo al mbito Econmico: Los planes pueden ser globales y sectoriales. Los planes globales son aquellos que abarcan todas las actividades productivas, de distribucin e inversin realizadas a nivel nacional. Se les denomina planes nacionales de desarrollo. Los planes sectoriales surgen de la necesidad de planificar una parte de las actividades econmicas,
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de acuerdo al proceso tecnolgico que se emplea; de esta manera se identifican los sectores: Petrleo, Agricultura, construccin, Turismo, Educacin, etc. De Acuerdo al mbito Geogrfico: Son los planes que abarcan determinadas reas geogrficas como regin, estado, municipio o las regiones poltico administrativas en que se divide al pas. An cuando son planes ( regionales, estadales, municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relacin con los procesos de poltica econmica globales y sectoriales debido al desarrollo de una regin y las dems regiones del pas con quienes est estrechamente vinculado, adems; est la necesidad de asignar recursos financieros y fsicos a cada regin. De Acuerdo al Tiempo: Son aquellos planes que se establecen de acuerdo con el horizonte temporal de los procesos que se planifican. Estos a su vez, pueden ser: Planes de Largo Plazo: Se les llama planes de "perspectivas" o "proyectivos" porque se confeccionan para 10, 15 o ms aos, dependiendo de la naturaleza del contenido, pues hay aspectos que por ser muy variables no permiten proyectarse, como por ejemplo: Los precios del petrleo. Sin embargo, es posible formular planes en cuanto a la poblacin, el uso y agotamiento de ciertos recursos naturales y especies animales. La educacin y la salud tambin son recursos programables a largo plazo; particularmente la educacin se organiza en cohortes con duracin que oscila entre 3 y 7 aos aproximadamente por nivel educativo. Igual ocurre con las redes de transporte, conformacin de ciudades, etc. La ventaja de este tipo de planes es que obliga a reflexionar y analizar situaciones presentes, producto de su evolucin histrica, y proyectarlas en el futuro, de manera que permite vislumbrar el comportamiento de hechos actuales y tomar iniciativas para conducir los cambios desde el presente hacia la fisonoma deseada. Son planes muy generales, con los cuales se intenta tener una imagen del futuro.
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Planes de Mediano Plazo: Su duracin se asocia a los perodos gubernamentales o lapsos de cinco a tres aos. Son planes destinados a resolver problemas inmediatos: Aumentar la productividad, mejorar la prestacin de servicios de salud y educacin, elevar el empleo, aumentar la inversin y las exportaciones, etc. Planes de Corto Plazo: Abarcan generalmente doce meses, pero pueden formularse para dos aos. Estn destinados a medidas inmediatas hacia el cumplimiento de metas especficas dentro de condiciones preestablecidas. Es por ello que son planes con muchas ms cuantificaciones y pormenorizaciones que los de mediano plazo. Incluyen en detalle las corrientes monetarias y de financiamiento interno y externo, por lo cual se les denomina planes operativos. Estos planes revisten particular importancia porque son la base para la formulacin del presupuesto anual. La relacin entre plan y presupuesto se enuncia en la Ley Orgnica del Rgimen Presupuestario. El propsito fundamental de la planificacin anual es organizar el conjunto de decisiones polticas que de una manera integrada y complementaria orientarn la accin de cada sector, para el ao fiscal. Mediante este plan se determinan los objetivos y metas de los programas presupuestarios, se destinan los recursos necesarios, se fija la cantidad y calidad de los resultados y se determinan la localizacin y las responsabilidades administrativas en el cumplimiento de las actividades. Hitos en el Desarrollo de la Planificacin Desde la creacin de CORDIPLAN en 1958 hasta el presente, se han formulado un conjunto de planes de desarrollo que expresan la evolucin metodolgica y socio histrica del pas, as como los diferentes tratamientos de los aspectos polticos, sociales, institucionales y legales que abarcan los distintos niveles de planificacin. Es por ello que la planificacin como instrumento del desarrollo ha sido una constante que se ha visto reflejada en los diferentes planes nacionales. Desde sus inicios en 1959 hasta 1973 tres perodos presidenciales -, predomin el Modelo de Desarrollo de Sustitucin de Importaciones. El rol del Estado
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podra calificarse de "rentista y paternalista", y todos los sucesivos Planes de la Nacin tuvieron el enfoque normativo de la planificacin. En el perodo 1974 1978, con el que coincide el aumento de los precios del petrleo, se enfatiza el Modelo Desarrollista con un Estado paternalista y capitalista que invierte en empresas e industrias, por lo cual se gan el calificativo de "Estado Omnipotente". Otro momento relevante, ocurri en el diseo del Plan de la Nacin en 1979 (Sptimo Plan), cuando por primera vez se introduce un Modelo de Planificacin Estratgica Situacional. Esto no pas de ser un ejercicio metodolgico pues no cont con el sustento poltico para su viabilidad. Al cambiar los paradigmas que se manejaron en el mercado internacional, se introdujo con gran fuerza el Modelo Neoliberal, avalado por organismos internacionales, cuyos principios bsicos estn referidos a la globalizacin de la economa y la competitividad de los mercados. Al referirse a la situacin de Amrica Latina y otros pases llamados del Tercer Mundo, el nuevo enfoque considera a la pobreza una limitante para su desarrollo econmico. De all surge la necesidad de crear programas y proyectosque compensen el impacto social de las polticas de ajuste que el modelo neoliberal introduce como va para mejorar los indicadores macroeconmicos. En el modelo neoliberal, el Estado ya no sera rentista, paternalista ni empresario, sino que reducira sus dimensiones a travs de estrategias de privatizacin, descentralizacin y reforma del Estado para hacerlo ms eficiente en aquellas reas prioritarias que se determine como responsabilidad estatal.
ORGANIZACIN
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Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Como etapa de la organizacin podemos observar los planes estratgicos institucionales (PEI) (ANEXO 1) y planes operativos anuales (POA), (ANEXO 2) de cada una de nuestras instituciones nacionales. EL PROCESO DE ORGANIZACION Este proceso consta de 5 pasos los cuales son: Reflexionar los planes y objetivos Establecer las tareas Dividir las principales tareas en subtareas Asignar cursos y directrices para las subtareas Evaluar la estrategia de organizacin implementada EL SUBSISTEMA DE ORGANIZACION Su principal objetivo es facilitar el logro de las meras del sistema administrativo general proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos organizacionales. ESTRUCTURA La estructura de la organizacin se representa principalmente por un organigrama. Tradicionalmente un organigrama se construye en forma de pirmide, donde los rangos ms altos se ubican en la parte superior, mientras que los de mas bajo rango, se ubican en la parte inferior. Estructura formal es la relacin que existe entre los recursos organizacionales tal como las defini la administracin. Esta estructura, se representa principalmente por el organigrama.
Estructura informal se define como los patrones de relaciones que se desarrollan debido al contacto informal de los miembros de la organizacin. La estructura informal evoluciona en forma natural y tiende a ser moldeada por normas individuales, valores o relaciones sociales. FUNCION Es el tipo de actividad que est siendo ejecutada. Las principales categoras en las cuales se dividen las funciones incluyen mercadotecnia, produccin y finanzas. La estructura por funciones departamentaliza a los trabajadores y a otros recursos conforme a los tipos de actividades que estn siendo ejecutadas. PRODUCTO La estructura organizacional que se basa principalmente en el producto departamentaliza los recursos conforme a los productos que estn siendo manufacturados. A medida que el sistema administrativo manufactura ms y ms productos se vuelve cada vez mas difcil coordinar las actividades entre dichos productos. Esta organizacin permite a los administradores agrupar en forma lgica los recursos necesarios para producir cada producto. TERRITORIO Departamentaliza conforme al lugar en el que se est haciendo el trabajo o conforme al rea geogrfica de mercado en la cual se centra el sistema administrativo. A medida que las reas de mercado y las localidades de trabajo se expanden, el espacio fsico entre diversos lugares puede hacer que la tarea administrativa se vuelva extremadamente compleja. CLIENTES La estructura que se basa principalmente en el cliente establece departamentos en respuesta a los principales clientes del sistema administrativo. Esta estructura supone que los principales clientes categoras lgicas.
pueden ser divididos e identificados en
PROCESO DE MANUFACTURA La estructura que se basa principalmente en el proceso de manufactura departamentaliza los elementos conforme a las principales fases del proceso usado para manufacturar los productos. Es el proceso que sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. Las direcciones apropiadas son aquellas que conducen al logro de los objetivos del sistema administrativo. La influencia implica el centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos tales como la moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre individuos.
DIRECCION TOMA DE DECISIONES
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La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario: Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. INTEGRACION La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. La integracin comprende 4 etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido
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Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
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El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. LIDERAZGO - SUPERVISION La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER: JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.
CONTROL
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INTRODUCCION El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. DEFINICIONES El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
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A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.
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Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
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clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. REAS DEL CONTROL El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
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Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
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Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por clientes. Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios,
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entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
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Esto
es
importante
por
los
siguientes
motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
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Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. PRINCIPIOS DEL CONTROL Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
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De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. TIPOS DE FUNCION SEGN SU PERIODICIDAD Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.
Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
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menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
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La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles
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ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. TECNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Estudio de mtodos, tiempos y Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilstica Procedimiento hombre maquina,
mano izquierda, mano derecha etc.
FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL
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Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. CONTROL DE GESTION Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de el restablecimiento del equilibrio, reacciona
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planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTION
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El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. FINES DEL CONTROL DE GESTION Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
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Trabajo Proceso Administrativo

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