Sunteți pe pagina 1din 115

PREFA

O analiz succint a tabloului economic mondial al anilor '90, ai secolului XX, permite evidenierea unor trsturi definitorii incontestabile: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul dezvoltrii rapide a tiinei i tehnicii, mondializarea pieelor, facilitat de progresele nregistrate n domeniul telecomunicaiilor, creterea exigenelor clienilor i ale societii. n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii ntreprinderilor. Recunoscndu-se necesitatea unor mutaii n modul de abordare a aspectelor referitoare la asigurarea calitii, n ara noastr asistm, n ultimii ani, la intensificarea preocuprilor n acest domeniu, la nivelul agenilor economici, dar i al unor organisme guvernamentale i neguvernamentale, asociaii, firme de consultan. Multe ntreprinderi manifest un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calitii propuse de standardele internaionale din familia ISO 9000, aflndu-se n diferite faze de implementare a unui asemenea model. Circa 200 de organizaii au un sistem al calitii certificat pe baza acestor standarde. Ele consider c certificarea sistemului calitii are un impact favorabil asupra performanelor n afaceri, recunoscnd, n acelai timp, importana mbuntirii continue a acestui sistem i implementarea, n perspectiv, a principiilor managementului total al calitii, pentru asigurarea succesului n competiie. La ora actual, n condiiile unui climat concurenial deosebit de agresiv, satisfacerea clientului (prin calitate) devine un scop n sine, iar profitul este doar consecina, spre deosebire de vechiul sistem impresarial, n care ctigul era scopul suprem. Calitatea este condiia de supravieuire a ntreprinderii, garania siguranei angajailor, ceea ce impune ca toate eforturile s fie dirijate n acest sens. Calitatea devine o problem a tuturor angajailor firmei, de la manager pn la portar, n toate sectoarele de activitate, n toate etapele de via ale produsului, i are un caracter permanent. Aceste caracteristici se regsesc n diversele denumiri sub care noul concept este cunoscut: -Total Quality - TQ (Calitate total), n Europa; -Total Quality Management - TQM (Managementul calitii totale), n SUA; -Company-Wide Quality Control - CWQC (Controlul calitii pe ntreaga companie), n Japonia. Modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor au evoluat continuu, n acord cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, care au marcat evoluia societii, mai ales n n acest secol. Pornind de la premisa c luarea n considerare a aspectelor economice n managementul calitii este esenial, cursul Metode de asigurare a calitii prezint tehnicile i instrumentele clasice i cele moderne ale managementului calitii. n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii, n acest domeniu. Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, n raport cu standardele internaionale i europene, aplicabile n domeniu. n contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de recunoaterea tot mai larg a interdependenelor dintre mediu i dezvoltare, asistm la creterea exigenelor societii privind protecia mediului, exigene concretizate n reglementri din ce n ce mai severe. Sub presiunea acestor reglementri i innd seama de creterea importanei criteriilor ecologice n departajarea produselor i serviciilor pe pia, n condiiile unei oferte diversificate

i deosebit de dinamice, tot mai multe organizaii sunt preocupate s-i mbunteasc performanele de mediu. Dintre aceste modele, se detaeaz, ca importan, cel propus la nivelul Uniunii Europene, prin sistemul comunitar de management de mediu i de audit, respectiv modelul promovat de standardele internaionale ISO seria 14000. "Politica european de promovare a calitii" poate fi considerat drept un instrument esenial al abordrii orizontale n cadrul noii "Politici industriale comunitare". Comisia European, pe deplin contient de avantajele mbuntirii calitii pentru industria european, a elaborat o "Politic european de promovare a calitii". Analiza riguroas a impactului social al implementrii acestei politici reprezint o iniiativ important n cadrul "Politicii europene de promovare a calitii" n Uniunea European. Calitatea este condiia de supravieuire a ntreprinderii, garania siguranei angajailor, ceea ce impune ca toate eforturile s fie dirijate n acest sens. Calitatea devine o problem a tuturor angajailor firmei de la manager pn la portar, n toate sectoarele de activitate, n toate etapele de via ale produsului, i are un caracter permanent. Asigurarea calitii se sprijin pe conceptul de modelare sistemic, cu imposibilitatea de a izola componentele sale economice, sociologice i tehnice. Acestea se asociaz permanent cu elementele de logic i inteligen artificial. Prof.univ.dr.ing.Natalia FILIP

CUPRINS

1.Managementul calitii 1.1.Definirea managementului calitii 1.2.Funciile managementului calitii 2.Politicile calitii 2.1. Definirea politicii calitii 2.2. Principiile de baz i obiectivele calitii 2.3. Tipologia strategiilor calitii 2.4. Strategia mbuntirii continue 3.Planificarea calitii 3.1. Procesul planificrii calitii 3.2. Diagnosticul calitii 4.Sistemul de management al calitii potrivit standardelor ISO 9000 4.1. Principiile managementului calitii 4.2. Cerinele sistemului de management al calitii 4.3. Documentaia sistemului calitii 5.Tehnici i instrumente ale managementului calitii 5.1. Tehnici i instrumente de asigurare i mbuntire a calitii 5.2. Tehnici i instrumente utilizate n planificarea calitii produselor 6.Auditul calitii 6.1. Obiectivele generale i importana auditului calitii 6.2. Tipuri de audituri ale calitii 6.3. Auditul calitii produsului 6.4. Auditul calitii procesului 6.5. Auditul sistemelor calitii 7.Certificarea i acreditarea sistemelor calitii 7.1. Cadrul conceptual al certificrii conformitii i al acreditrii 7.2. Certificare produselor i serviciilor 7.3. Certificarea sistemelor calitii 7.4 Coordonatele politicii Uniunii Europene n domeniul certificrii conformitii 7.5 Certificarea conformitii i acreditarea n Romnia

1. MANAGEMENTUL CALITII
1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" (quality trilogy). n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii ("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig.1.1). nsui Juran recunoate c ideea "trilogiei" nu este nou, ea fiind preluat din domeniul financiar.

Planificarea calitii

inerea sub control a calitii (n producie)

Costurile datorate calitii necorespunztoare (% n costurile de producie)

40Defecte sporadice Domeniul iniial de variaie a calitii Noul domeniu de variaie a calitii mbuntire a calitii

20-

0-

Pierderi cronice (posibiliti de mbuntire)

Lecii nvate

Fig.1.1 Trilogia calitii

Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg" (QSicherung im weiteren Sinne), n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a calitii. 5

n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint: "un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii." El consider c orice ntreprindere i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea, n condiiile unor costuri minime (C). Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii (fig.1.2).

Managementul ntreprinderii Management Planificare Organizare Control Asigurare Q Nivelul optim al calitii V
Capa citi de producie, nivelul stocu rilor

T
Termene de fabricaie i de livrare

L
Transport, depozitare, canale de distri buie

C
Costuri de producie

Fig.1.2 Relaia dintre managementul calitii i managementul ntreprinderii

Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale din ntreprindere. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei.

Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.); in seama de necesitatea proteciei mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit.

1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Aa cum a rezultat din definirea managementului calitii, n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciile acestuia. Lund n considerare conceptul de "trilogie a calitii", definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. n opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct de mic de variaie a nivelului acesteia, fa de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului. n "trilogia" lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cae mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele "cronice" ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat. Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg, cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea sub control (fig.1.3). Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu cerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne, "asigurarea calitii n sens restrns", fiind echivalent cu cea de "control al calitii". Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a calitii (n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti. 7

Asigurarea calitii n sens larg

Planificarea calitii

Verificarea calitii (asigurarea calitii n sens restrns)

inerea sub control a calitii

Fig.1.3 Funciile asigurrii calitii n sens larg (ale managementului calitii, dup Rinne)

Seghezzi definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele corespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile din fig.1.4.

Planificarea calitii Controlul calitii Orga nizarea calitii

Asigurarea calitii

Coordonarea calitii
Fig.1.4 Funciile managementului calitii (dup Kelada)

1.2.1. Planificarea calitii Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Standardul ISO 8402 d o definiie puin diferit, innd seama de faptul c sistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii. Potrivit acestui standard, planificarea calitii cuprinde activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea elementelor sistemului calitii.

Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional a calitii. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin planificarea operaional. La acest nivel putem face distincie ntre planificarea extern i intern a calitii. Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia. Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.

1.2.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considernd c organizarea const n "determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse". O form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint "cercurile calitii". n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea activitilor referitoare la calitate se prefer utilizarea termenului de "sistem al calitii" (quality system). Definiia cea mai larg acceptat pentru sistemul calitii este cea dat de standardul ISO 8402. 1.2.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate Funcia de coordonare poate fi definit lund n considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general. Ea const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii. Comunicarea este definit, n general, ca reprezentnd "transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri". Subliniind importana comunicrii n procesele manageriale, unii autori formuleaz urmtoarele axiome: a) nu se poate conduce fr a comunica; b) comunicarea se desfoar secvenial. Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din faptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfoar toate activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia. Pe de alt parte, procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere apar "bariere de comunicaie". De exemplu, realizarea calitii presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective necesare. mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de comunicare.

Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un proces de comunicare de cunotine. Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le regsim i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la activitile referitoare la calitate.

1.2.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. n management, prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Juran definete n acest sens dou "teorii" (X i Y), pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii. Adepii "teoriei X" consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ce adepii "teoriei Y" se bazeaz pe contiina lucrtorilor. Caracteristicile antagoniste ale celor dou teorii sunt prezentate n tabelul 1.1. n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii.. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc.

ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s lucreze cu plcere.

10

Tabelul 1.1 Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii personalului (dup Juran)
Nr. crt. 1 Caracteristicile "teoriei X" Utilizarea preponderent a muncii n acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate Accentul pe sistemul de penalizri la salarii sau pe msurile disciplinare pentru nerealizarea calitii Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de inspecie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre inspectorii mobili Oprirea mainilor de ctre inspectorii mobili, n cazul constatrii unor produse defecte Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe baza inspeciei, pentru plata salariilor, pentru micarea materialelor etc. Dezbateri la locul de munc cu privire la rspunderea pentru oprirea mainilor Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori i lucrtori Criticile conducerii de vrf, pentru pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate inspeciei i produciei Lucrtorii nu manifest o dorin vdit privind desfurarea unei activiti de calitate Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca reprezentnd o surs potenial de idei pentru mbuntirea calitii Caracteristicile "teoriei Y" Accent mai redus pe munca n acord; utilizarea mai extins a conducerii prin supraveghere Accentul pe identificarea unor posibiliti de mbuntire a calitii Controlul instrumentelor de verificare, n principal, de ctre personalul de execuie Verificarea corectitudinii reglajelor, n principal, de ctre operatori i reglori Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n cazul constatrii unor produse defecte Folosirea n mic msur a aprobrilor pe baz de inspecie Dezbateri la locul de munc privind interprtarea specificaiilor Relaii de colaborare ntre inspectori i lucrtori Aceste critici sunt adresate produciei Lucrtorii manifest n mod evident dorina de a desfura o activitate de calitate Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru a identifica posibiliti de perfecionare a activitii

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1.2.5. inerea sub control a calitii Funcia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i sistemul calitii ntreprinderii. Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Reamintim c o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu, o organizaie (ntreprindere), sistem sau persoan, ori o combinaie a acestora. Acelai standard definete o serie de activiti specifice de inere sub control a entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special. Astfel, prin supravegherea calitii (quality surveillance) se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute. Inspecia calitii (quality inspection) reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar 11

rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici. Termenului de verificare a calitii (quality verification) i se d o accepiune diferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe tangibile. Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii. Auditul calitii este definit reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac: activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite; aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia, proceselor, produselor i serviciilor. Scopul su principal este de a evalua msurile corective sau de mbuntire necesare. n afara acestor audituri, conducerea unei ntreprinderi poate hotr analiza i evaluarea independent a sistemului calitii. Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management review) reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt (top management), a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast analiz s includ: constatrile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitii; eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare la calitate; considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale sau de mediu. Unul dintre cei mai importani "indicatori" de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele realizrii produsului. Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, n principal, prin aceste costuri. Definirea tipurilor de costuri referitoare la calitate, metodologia determinrii i analizei lor vor face obiectul unui capitol distinct.

1.2.6. Asigurarea calitii Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a "avea ncredere" n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele. Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de standardul ISO 8402: asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate. 12

Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe. n mod corespunztor putem vorbi de "asigurarea intern" i "asigurarea extern" a calitii. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o alt parte, n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intern a calitii.

1.2.7. mbuntirea calitii Aceast funcie se refer la activitile desfurate n fiecare dintre erapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele internaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente: ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii; ncurajarea unei comunicri reale i muncii n echip (team-work); recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii. Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO 9004-4.

13

VERIFICARE / TESTARE
1. Care este definiia managementului calitii prevzut de standardul ISO 8402 ? 2. Ce fel de produse urmrete s obin o ntreprindere, prin managementul calitii ? 3. Care sunt funciile managementului calitii lund n considerare conceptul de trilogie a calitii, definit de Juran ? 4. Care sunt funciile managementului calitii n opiniile lui Rinne, Seghezzi i Kelada ? 5. Cum sunt definite i n ce constau funciile managementului calitii n opinia lui Kelada ?

14

2. POLITICILE CALITII
2.1 DEFINIREA POLITICII CALITII

2.1.1 Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica ntreprinderii

Printre primii specialiti care au vorbit despre politica n domeniul calitii se numr Juran. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate: un rol conductor n exclusivitate; un rol conductor mprit cu alte ntreprinderi; s se situeze la acelai nivel de calitate cu ntreprinderile concurente; s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. De asemenea, prin politica sa, ntreprinderea trebuie s defineasc "principiile conductoare" n relaiile cu clienii i furnizorii. Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica ntreprinderii n domeniul calitii: teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli ntreprinderii; teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; teoria performanei maxime, potrivit creia ntreprinderea urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor filozofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea ntreprinderii n acest domeniu. Unii autori opineaz c viziunea ntreprinderii n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial ("World-class leader in quality"), iar misiunea calitii ar reprezenta-o competitivitatea. n opinia lui Mukherjee, sistemul calitii este o entitate care translateaz politica ntreprinderii n domeniul calitii. Aceast politic rezult din filozofia calitii, care ar cuprinde: viziunea, misiunea i tactica. El utilizeaz noiunea de misiune a calitii n sensul de politic i strategie. n opinia noastr, politica are o sfer mai larg de cuprindere, artnd unde intenioneaz s ajung ntreprinderea n domeniul calitii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s ajung acolo unde dorete n acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. Potrivit standardelor n vigoare, politica n domeniul calitii reprezint "direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia". Aceast definiie este, n prezent, cel mai larg acceptat. Politica n domeniul calitii este, prin urmare, parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. Ea trebuie s fie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale ntreprinderii. 15

Pe de alt parte, conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare, pentru ca aceast politic s fie neleas, implementat i meninut. Scopul politicii calitii este de a lua n considerare, n toate etapele spiralei calitii, interesele i cerinele beneficiarului (ale clientului), referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare ale ntreprinderii i de cerinele societii. Ea nu se refer, prin urmare, numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci, n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor ntreprinderii n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: ce reprezint calitatea pentru ntreprindere ? de ce este important calitatea pentru ntreprindere ? care este rspunderea conducerii pentru calitate ? care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea ? Masing recomand ca, n elaborarea politicii calitii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente: calitatea trebuie definit de conducerea ntreprinderii, care va asigura i realizarea acesteia; responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii ntreprinderii: aceast politic reprezint un angajament al conducerii fa de lucrtori, fa de clienii si i societate; politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ntreprinderii, altfel ea rmne fr efect; aprcierea final a calitii n-o face o anumit "instan" din ntreprindere, ci clientul, societatea; competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, ci i clieni ctigai.

2.1.2 Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii

Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, politica ntreprinderii n domeniul calitii trebuie definit n scris. Juran consider c stabilirea unei politici scrise a calitii prezint importante avantaje, printre care: determin conducerea ntreprinderii s-i defineasc clar concepia privind calitatea; fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi legitimitate i va reduce la minimum interpretrile greite; ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii consimite i nu prin presiuni de ordin conjuctural; nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitii practice i principiile de politic. Cerina definirii n scris a politicii calitii este formulat i n standardele ISO 9000. Politica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic, cuprinznd: politica principal, exprimat printr-o fraz implicit i subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Ca fraze implicite, care definesc politica principal a ntreprinderii, sunt considerate cele de tipul: "vom realiza lucruri bune, de prima dat", "numele nostru este sinonim cu calitatea", "s excelm n toate", "lucrul fr defecte n toate situaiile", "calitatea este elementul fundamental pentru afaceri", "experien i 16

performan" etc. Se recomand ca politica n domeniul calitii s fie concis i uor de memorat, s poat fi utilizat de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai i, n acelai timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calitii. Cele trei categorii de elemente, ca i respectarea cerinelor de mai sus, pot fi puse n eviden n cazul politicii calitii firmei XEROX: "calitatea este elementul fundamental n afaceri. Aceasta nseamn: 1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi, care s satisfac cerinele lor; 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat. n acest scop vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate, XEROX dorete s devin lider; se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor; produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea cerinelor; implicarea angajailor n mbuntirea calitii; lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de mbuntire a calitii". n continuare prezentm, exemplificativ, politica unor ntreprinderi din Romnia n domeniul calitii, aa cum este definit de conducerea de vrf a acestora. Astfel, prin politica sa n domeniul calitii, SC Romradiatoare SA urmrete "satisfacerea cu promptitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea la termen a produselor care satisfac condiiile specificate contractual, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile. elul nostru l reprezint performana i renumele ctigate prin calitate. Pentru aceasta urmrim: s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de proiectare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aeroterme, filtre etc.; obinerea i meninera unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; satisfacerea tuturor cerinelor clienilor notri, actuali sau poteniali, n concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de experien pe pia; s ne asigurm c toi angajaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate, care determin sigurana locului de munc i satisfacia personal". Politica SC Rulmentul SA n domeniul calitii este de "a satisface cu solicitudine dorinele i ateptrile clienilor, prin livrarea la termenele stabilite numai a produselor care satisfac condiiile specificate de client i cele ale sistemului calitii adoptat. Obiectivul strategic urmrit l reprzint renumele ctigat prin calitate, cucerirea unor noi segmente de pia". 2.1.3 Elaborarea politicii calitii Pentru a sprijini ntreprinderile n formularea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate (denumit "Politica pentru calitate") a elaborat o directiv n acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, "top-down" (de sus n jos), pe baza politicii ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Ea este apoi interpretat de manageri de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiei. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii "bottom-up" (de jos n sus), pornind de la realitile ntreprinderii. Prin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden problemele care exist n diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge la evidenierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile i criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii calitii. n cazul elaborrii "bottom-up" a politicii calitii, directiva recomand ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu, cu accentul pe aspectele transfuncionale ale calitii, instruirea personalului n acest domeniu. 17

Cele dou modaliti de elaborare a politicii calitii sunt evideniate n fig.2.1.

Viziunea Politica Misiunea

Strategia

Plan

Politica n domeniul calitii

Realizri

Probleme-cheie

Actualizare

Filtrare probleme

Act. A

Act. B

Act. C

Probleme tipice
Fig.2.1 Elaborarea politicii organizaiei n domeniul calitii

Directiva menionat precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie "controlat", pentru a se asigura actualizarea ei permanent. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu etc. Juran recomand verificarea validitii politicii calitii dup fiecare ciclu marketingproiectare-fabricaie. n opinia lui Heap, modificarea politicii calitii este necesar atunci cnd: se recunoate nevoia unei schimbri ori se clarific viziunea asupra viitorului. De regul, se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut annual, de ctre conducerea de vrf a ntreprinderii.

2.2. PRINCIPIILE DE BAZ I OBIECTIVELE REFERITOARE LA CALITATE

Potrivit celor prezentate, pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n ntreprindere, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii.

18

2.2.1 Definirea principiilor de baz ale calitii n literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baz ale politicii calitii. Unii autori consider c aceste principii sunt urmtoarele: calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor; calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine; dezideratul n realizarea calitii nseamn "zero defecte"; atingerea dezideratului "zero defecte" este posibil prin mbuntirea continu a calitii; prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor principii de baz ale politicii calitii, n cazul implementrii managementului total al calitii. Standardul ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare la calitate: realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate; mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale altor pri interesate; a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii; a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute, pentru produsul livrat; a da ncredere c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute.

2.2.2 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

Pe baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale lucrtorilor. Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca, n elaborarea lor s se in seama de urmtoarele cerine: obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective; obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii ntreprinderii, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul ntreprinderii n ansamblu; obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile; obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor.

19

Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se, periodic, gradul lor de ndeplinire. La stabilirea obiectivelor calitii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care menionm: managementul prin obiective, managementul obiectivelor i metoda "goal deployment".

2.2.2.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective ("management by objectives") poate fi definit ca "un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite". Potrivit acestui sistem: conductorul ntreprinderii stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identificndu-se cu sarcinile pe care le are de ndeplinit; conductorul ntreprinderii i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative posibile. Metoda "managementul prin obiective" se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari); motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense / sanciuni stabilit); responsabilitatea revine individului; participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical; orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit.

2.2.2.2 Managementul obiectivelor

Metoda "managementul obiectivelor" a fost introdus n Japonia, n anii 60, sub numele de "Hoshin Planning", de ctre Bridgestone Tire Company. Toate ntreprinderile japoneze, care au obinut premiul Deming pentru calitate, n ultimii ani, o aplic n procesul stabilirii obiectivelor. Aceast metod se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA, metoda Hoshin Kanri are semnificaia de management al obiectivelor ("management of objectives"), sau de management al politicii ("policy management"). Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf, n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical, prin aplicarea principiului "catch-ball". Aceasta nseamn asigurarea unui feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea corespunztoare fiecrui nivel ierarhic stabilete, apoi, planurile de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor (fig.2.2).

20

Misiunea ntreprinderii

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei

anterioare

Politica ntreprinderii (obiective i palnuri de aciune)

Misiunea corespunztoare domeniului de activitate al ntreprinderii

catch - ball

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei anterioare Misiunea compartimentului

Politica corespunztoare domeniului de activitate (obiective i planuri de aciune)

catch - ball

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei anterioare

Politica compartimentului (obiective i planuri de aciune)

Fig.2.2 Procesul aplicrii metodei "managementul obiectivelor"

Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientare strategic spre proces i spre rezultate; implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" i printr-o abordare intercompartimental; responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei; intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor. Principalele avantaje ale metodei sunt urmtoarele: obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Hoshin; realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierarhic; se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie; sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor; apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele ntreprinderii. Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf a ntreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i "compass management", ceea ce nseamn: "toat lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie".

21

2.2.2.3 Metoda "goal deployment" Metoda "goal deployment", propus de Conti, permite pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului, referitoare la calitate, i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale ntreprinderii cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i "bottom-up". Spre deosebire de managementul prin obiective, n cazul acestei metode se urmrete ca nainte de definitivarea obiectivelor s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste. (fig.2.3).

Obiectivele generale ale ntreprinderii

Strategiile ntreprinderii

Evaluarea interacti v a compatibilit ii dintre obiective i strategii

Viziunea conducerii de vrf -orientare strategic

Obiectivele nivelului 1

Strategiile nivelului 1

Obiectivele nivelului 2
Know-how, informaii i date corespondente cu cerinele clienilor -coresponden cu procesele

Fig.2.3 Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Obiectivele luate n considerare sunt de dou tipuri: funcionale (obiective corespunztoare unei anumite funciuni a ntreprinderii, responsabilitatea ndeplinirii lor fiind strict delimitat. De exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie); transfuncionale (obiective corespunztoare mai multor funciuni ale ntreprinderii. De exemplu: obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate). Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale: orientare strategic spre proces i spre rezultate; responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale; implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se acord aceeai importan participrii pe vertical i pe orizontal); obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan.

22

Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor, inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii. n ntreprinderile japoneze se aplic i alte metode de stabilire a obiectivelor i planurilor de aciune corespunztoare. De exemplu, n cazul firmei Kotmasu, productoare de maini-unelte, fiecare lucrtor primete la nceputul anului un carnet coninnd: obiectivele anuale ale preedintelui (de exemplu: creterea capacitii de realizare a unor produse competitive, cu anumite caracteristici, n condiiile utilizrii unor tehnologii moderne); obiectivele conductorului compartimentului (concretizeaz obiectivele stabilite de directorul fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de ctre compartimentul "aprovizionare"); obiectivele maistrului (se stabilesc de maistru, mpreun cu lucrtorii, fiind concretizate n msuri specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conductorul compartimentului). n cazul firmei Kobayashi Kose, productoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii sunt structurate pe patru categorii: obiective referitoare la asigurarea calitii; obiective referitoare la cantitate; obiective referitoare la termenele de livrare; obiective referitoare la formarea continu a personalului. Din prima categorie pot face parte, de exemplu, urmtoarele obiective: mbuntirea procesului de producie, a materiilor prime livrate, a fiabilitii produsului, a procedeelor de inspecie n asigurarea calitii etc. Aceste obiective sunt, n continuare, detaliate la nivelul compartimentelor. n cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaboreaz planuri de aciune pentru realizarea obiectivelor prevzute pentru anul urmtor. Conductorul fabricii coreleaz planurile de aciune ale compartimentelor i formuleaz, pe baza lor, planul de aciune pentru ntreaga fabric, pe care o prezint preedintelui organizaiei. Pentru facilitarea evalurii gradului de ndeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri ale organizaiei, obiectivele sunt dispuse ntr-o matrice, pe vertical, iar pe orizontal sunt trecute criterii de evaluare cuantificabile.

2.3 TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITII

Exist opinii diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii ntreprinderii. n domeniul managementului calitii, acestor dificulti li se adaug i cele generate de faptul c preocuprile de clarificare a unor concepte, printre care i cele de politic i strategie a calitii, se afl n faz incipient. n literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dup mai multe criterii. Astfel, lund n considerare nivelul pentru care se elaboreaz, sunt delimitate dou categorii principale de strategii: de ntreprindere i de afaceri. Strategiile de ntreprindere se prezint ntr-o form implicit, numit formula strategic i o form explicit, care se refer la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale i care constituie strategiile funcionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii funcionale sunt: strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu i sociale. 23

Strategiile de afaceri se refer la activitile descrise n portofoliul ntreprinderii. Ele se clasific n: strategii concureniale i strategii pure. Strategiile pure ofer combinaii de factori n cadrul unei anumite activiti: proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie etc. n domeniul proiectrii-dezvoltrii produselor, se poate opta, de exemplu, pentru: realizarea de produse de tehnicitate nalt, diferenierea produselor, specializare etc. n domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe pia, de consolidare a poziiei dobndite sau de retragere etc. Pentru fabricaie se pot elabora tehnologii specifice pe produs sau grupe de produse. Strategiile concureniale descriu modul n care ntreprinderea i propune s obin avantaje fa de concureni. Dup natura orientrilor care asigur comprtitivitatea organizaiei, n literatura de specialitate sunt definite urmtoarele tipuri de strategii: - strategii orientate spre costuri reduse; - strategii orientate spre diferenierea produsului; - strategii axate pe o ni a pieei; - strategii axate pe calitatea produsului; - strategii axate pe avantajul tehnologic. O atenie deosebit se acord, ns, n prezent, att n literatura de specialitate, ct i n practica economic, strategiei mbuntirii continue.

2.5. STRATEGIA MBUNTIRII CONTINUE

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfuncional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. Aceast strategie a fost definit n Japonia, sub numele KAIZEN.

2.5.1 Definirea strategiei mbuntirii continue

Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost fcut cunoscut de Masaaki Imai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio i al Institutului European Kaizen, autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japans Competitive Success". La sfritul anilor 50, Masaaki Imai a activat n cadrul Centrului japonez al productivitii din Washington, care avea menirea de a-i ajuta pe industriaii japonezi s neleag secretul productivitii ntreprinderilor americane. Continundu-i activitatea n Japonia, n calitate de consultant al ntreprinderilor, el a fost martorul creterii spectaculoase a competitivitii acestora, pe care a fcut-o cunoscut n SUA, prin Institutul american Kaizen. n opinia lui Masaaki, Kaizen reprezint un concept "umbrel", care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitii, sistemul de sugestii, mbuntirea productivitii etc. (fig.2.4).

24

KAIZEN

orientarea spre client CWQC mecanizare cercurile calitii sistemul de sugestii automatizare participativ disciplina muncii mentenena productiv total

-Kanban -mbuntirea calitii -Just-in-time -zero defecte -grupe mici de lucru -relaii de management -creterea productivitii -dezvoltarea noilor produse

Fig.2.4 Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN

Strategia Kaizen reprezint o alternativ la strategia inovrii. Spre deosebire de aceasta din urm, care presupune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare tehnologic, strategia Kaizen adopt principiul mbuntirii treptate, cu "pai mici". O asemenea mbuntire nu implic modificri tehnologice substaniale, ca n cazul inovrii, putndu-se realiza cu know-how convenional.

Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp ce n cazul strategiei Kaizen predomin orientarea spre proces (fig.2.5).

Inovarea presupine investiii, uneori apreciabile, pentru a obine rezultatul dorit, n timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelai rezultat cu eforturi relativ mici, fcute ns n mod constant. Strategia Kaizen este orientat spre lucrtor, acesta fiind considerat principalul factor de succes al ntreprinderii. Strategia inovrii este, n schimb, orientat spre tehnologie i aspectele financiare pe care le implic inovarea (tabelul 2.1).

25

PROCES A B C D

REZULTATE R
Desfurarea activitilor Control cu evidenieri i critici

Experimentarea mbuntirilor Sprijin i iniiativ

CRITERII - P

CRITERII - R

Fig.2.5 Criterii orientate spre proces i spre rezultate

Tabelul 2.1 Principalele caracteristici de difereniere a strategiilor mbuntirii continue (Kaizen) i inovrii
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Criterii Efect Ritm Delimitare n timp ansa de succes Protagoniti Modul n care se acioneaz Deviza Reeta succesului Efort Factorul principal de succes Criterii de evaluare Avantaj Strategia Kaizen pe termen lung "pai mici" continu n mod constant ridicat fiecare persoan din ntreprindere aciuni sistematice, grupe de lucru meninere i mbuntire know-how convenional i nivelul existent al tehnicii investiii mici, mobilizare puternic factorul uman capacitatea de a obine rezultate superioare cretere economic lent Strategia inovrii pe termen scurt "pai mari" n salturi brusc, nesigur persoanele "alese" pentru inovare idei i aciuni individuale renunare la situaia anterioar i reconstruire modificare tehnologic important, soluii noi investiii importante, mobilizare slab factorul tehnic profitul rezultat cretere economic rapid

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control (varianta japonez a managementului total al calitii). Principiile sale de baz sunt urmtoarele: orientare spre client ("market in"); internalizarea relaiei client furnizor ("the next process is your customer"); calitatea pe primul plan ("quality first"); argumentare cu date ("speak with data"); inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii ("key quality checkpoints"). 26

Aceste principii, sunt considerate ca reprezentnd i principiile de baz ale TQM, iar aplicarea lor n ntreprinderile japoneze prezint o serie de particulariti. Aspectul cel mai semnificativ l constituie faptul c, n aceste ntreprinderi, prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint "calitatea" lucrtorilor. Ei trebuie ajutai s dobndeasc "contiina" Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor. n mediul n care i desfoar activitatea, exist foarte multe probleme funcionale i transfuncionale. Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie, mai nti, ajutai s identifice problemele. Apoi, ei trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii. Toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disponibile i cu participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara acestora. O importan deosebit se acord, n cadrul strategiei Kaizen, "argumentrii cu date", apelnd la observaia statistic i abordrii transfuncionale, axate pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor. Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciune PEVA, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenana productiv total, metoda celor "3S" i "5S" etc. Cercurile calitii, n cadrul crora se aplic planuri de aciune PEVA pentru rezolvarea problemelor, reprezint forma privilegiat de aplicare a conceptului Kaizen, la nivelul grupului. Mai mult de jumtate din ntreprinderile japoneze au introdus asemenea cercuri ale calitii. Pe lng acestea, exist o serie de alte tipuri de grupe mici informale, care au diverse denumiri i moduri de funcionare, innd seama de obiectivele pe care le urmresc: "comitete ale productivitii", echipe Kaizen etc. Asemenea grupe au fost constituite, de pild, n cadrul firmelor Komatshu, Hitachi, Nissan. Lund n considerare succesele obinute de ntreprinderile japoneze, o serie de ntreprinderi occidentale i din SUA manifest interes fa de strategia Kaizen. Recunoscnd posibilitatea implementrii acestei strategii i n alte ri, Masaaki Imai atrage atenia asupra faptului c ea presupune o "schimbare a culturii ntreprinderii", a sistemului de valori pe care se bazeaz. Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de: reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast recunoatere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire; caracterul adesea transfuncional al problemelor care trebuie rezolvate; rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c acestea i-ar putea afecta negativ; comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori.

2.5.2 Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue

Aa cum am precizat n paragraful anterior, strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, dintre care le prezentm, n continuare, pe urmtoarele: ciclul lui Deming (PEVA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenana productiv total, metoda celor "3S" i "5S".

27

2.5.2.1 Ciclul lui Deming Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice, care-i poart numele: cercul lui Deming. Acesta sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul "planific"-"execut"-"verific"-"acioneaz" trebuie permanent reluat (fig.2.6).
Planific Proiectare

Acioneaz Cercet-dezv.

Execut Producie

Verific Desfacere Fig.2.6 Cercul lui Deming

Planific

Acioneaz

Satisfacerea clientului

Execut

Verific Fig.2.7 Ciclul PEVA

Japonezii au preluat aceast idee, aplicnd-o n toate activitile de management, sub denumirea "ciclul Deming" ("Deming cycle"), sau "planific-execut-verific-acioneaz"PEVA ("Plan-Do-Check-Act" - PDCA). PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona. Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele (fig.2.7): Planific (Plan): se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acestscop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. 28

Execut (Do): se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele


informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia. Verific (Check): se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice. Acioneaz (Act): se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite printrun nou plan, relundu-se astfel ciclul. 2.5.2.2 Sistemul de sugestii Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii. n Japonia au fost dezvoltate dou variante ale acestei tehnici, sistemul de sugestii individuale i de grup, acestea din urm n cadrul cercurilor calitii, grupelor "Jishu Kanri" i grupelor "zero defecte". Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte; managarii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente; lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora. Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat aceast succesiune a etapelor. n cazul neglijrii primelor dou etape, tendin prezent la muli manageri, sistemul poate fi compromis. Pe msur ce se dobndete experien n aplicarea sistemului de sugestii, acesta poate fi combinat, n etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurndu-se astfel trecerea la cercurile calitii. Sistemul de sugestii funcioneaz eficient n majoritatea ntreprinderilor mari din Japonia. De exemplu, n anul 1985, conducerea firmei Matsushita a primit peste ase milioane de sugestii din partea lucrtorilor. Numrul mediu al sugestiilor pe lucrtor a crescut de la 5 pe an, la mijlocul anilor 50, la 20 n prezent. Asociaia japonez pentru relaii umane (Human Relations Association) apreciaz c principalele efecte ale sistemului de sugestii n ntreprinderile japoneze sunt urmtoarele: mbuntirea activitii lucrtorilor, a mediului de lucru, a proceselor, echipamentelor, a calitii produselor, relaiilor cu clienii, creterea productivitii, obinerea de importante economii de resurse, scderea costurilor. Ca urmare a succesului obinut prin aplicarea sistemului de sugestii, o serie de ntreprinderi japoneze au antrenat n acest sistem nu numai lucrtorii, dar i pe membrii familiilor acestora. Au rezultat foarte multe idei valoroase de mbuntire. Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca managerii s ia n considerare urmtoarele elemente: formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire; sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor; definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile; implementarea operativ a sugestiilor acceptate; ncurajarea simului umorului. 29

2.5.2.3 Just-in-Time Metoda Just-in-Time (JIT) reprezint, la origine, o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor (subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul urmtor de lucru. Altfel spus, fiecare proces "culege" din cel anterior numrul exact de piese de care are nevoie la un moment dat. Metoda a fost utilizat, ncepnd cu anii 60, de Taiichi Ohno, n cadrul firmei Toyota. Coordonarea produciei se realizeaz prin intermediul unor cartele, de unde i denumirea Kanban, n limba japonez, a metodei. Ea face parte din categoria metodelor care "trag" producia, fiind aplicat n cazul produciei de serie, care poate fi mprit n loturi mici. Metoda JIT are dou variante: cu dou cartele i cu o singur cartel. a) Metoda JIT cu dou cartele utilizeaz una dintre cartele pentru transport i pe cealalt, pentru lansare n fabricaie, existnd i un stoc intermediar (fig.2.8).
3 1
i+1

4 Fig.2.8 Metoda JIT cu dou cartele

n figur se observ c, de la locul de munc situat n aval (i+1) se lanseaz o cartel de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munc (i) o cartel-lansare n fabricaie, pe baza creia se produc piese, care completeaz un container. Cu acestea se reface stocul intermediar (3). b) Metoda JIT cu o cartel presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1), prin care se comand transportul (2), locul de munc (i) avnd un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producie prestabilit (fig.2.9).
1

i+1

Fig.2.9 Metoda JIT cu o cartel

Cartelele pot fi realizate din carton cu inserie de material plastic sau pot fi magnetice. Ele conin informaiile necesare desfurrii operaiunilor. Aceste informaii pot fi codificate, utiliznd codul cu bare, optic descifrabil. Eficacitatea metodei JIT este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli: nici un reper nu trebuie prelucrat, dac nu exist o cartel de lansare; pentru fiecare container, exist o singur cartel-lansare i o cartel-transport, iar numrul de containere este stabilit cu atenie de conductorul procesului; se utilizeaz numai containere standard, n care se introduce exact cantitatea prevzut; nu este permis prelucrarea unei cantiti mai mici dect cea indicat n cartel; cartela este ataat permanent la container; cnd nu exist o cartel, se opresc transportul i prelucrarea. 30

n anumite situaii, pot fi utilizate tipuri speciale de cartele ca, de exemplu, pentru intervenii de urgen, pentru preluarea de materiale din magazie etc. Pentru implementarea JIT este necesar stabilirea unui nou tip de relaii cu subfurnizorii, acetia urmnd s livreze loturi mici de materiale, componente, n ritmul cerut pentru desfurarea procesului de producie. Se impune, de asemenea, reorganizarea procesului de producie, adaptarea fluxurilor logistice i a amplasrii utilajelor, la cerinele aplicrii metodei, i, nu n ultimul rnd, trebuie asigurat instruirea corespunztoare a managerilor i lucrtorilor. Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei JIT au fost obinute n producia de autoturisme, maini-unelte, maini agricole, calculatoare, televizoare. Utilizarea acestei metode prezint urmtoarele avantaje: se micoreaz timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierdui ntre operaii; se micoreaz stocurile de piese ntre operaii, ducnd la reducerea pierderilor, deteriorrilor i evitarea blocrii zonelor de lucru; se micoreaz numrul de piese aflate n prelucrare ("work in process"), permind acordarea unei atenii mai mari fiecrui lot; se simplific desfurarea, coordonarea i organizarea muncii; crete flexibilitatea, informaiile fiind transmise mai rapid. Toate acestea contribuie la mbuntirea calitii proceselor i implicit a calitii produselor obinute. Din acest motiv, metoda JIT, prin care se dorea, iniial, doar reducerea stocurilor i optimizarea desfurrii fabricaiei, este considerat, n prezent, o metod de mbuntire a calitii oricror procese din ntreprindere i a rezultatelor acestora.

VERIFICARE / TESTARE
1. Care sunt cele patru teorii, n opinia lui Juran, pe baza crora poate fi formulat politica unei ntreprinderi n domeniul calitii ? 2. Care este definiia politicii calitii, cel mai larg rspndit, potrivit standardelor ? 3. Cum trebuie s fie coninutul i forma da prezentare a politicii calitii ? 4. Cum se realizeaz elaborarea politicii calitii potrivit directivei Comitetului 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate ? 5.Care sunt principiile de baz ale politicii calitii recomandate de standardul ISO 9000 ? 6. Care sunt metodele utilizate n stabilirea obiectivelor calitii i prin ce se caracterizeaz aceste metode ? 7. Ce reprezint strategiile calitii i care sunt acestea ? 8. Descriei strategia Keizen. 9. Care sunt metodele, tehnicile i instrumentele pe care se bazeaz strategia Keizen ? 10. n ce constau metodele pe care se bazeaz strategia Keizen (ciclul Deming, sistemul de sugestii, Just-in Time) ? 31

3. PLANIFICAREA CALITII
Planificarea reprezint una dintre funciile de baz ale managementului calitii. Prin planificare se stabilesc obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea lor. Importana deosebit a acestei funcii deriv din faptul c, n prezent, circa 70-80% din deficienele privind calitatea produselor comercializate se datoreaz desfurrii necorespunztoare a activitilor de planificare i de concepie.

3.1 PROCESUL PLANIFICRII CALITII

Principiile de baz i obiectivele fundamentale ale ntreprinderii, referitoare la calitate, fac obiectul planificrii strategice. Procesul planificrii strategice a calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticul calitii; analiza previzional; stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii; determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective; stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul strategic al calitii. Diagnosticul calitii are ca scop evaluarea performanelor ntreprinderii n domeniul calitii, lund n considerare contextul su economic, tehnic i social. innd seama de importana pe care o prezint diagnosticul n procesul planificrii calitii, prezentarea metodologiei acestuia este fcut ntr-un paragraf distinct. Pe baza unei analiza previzionale, se evalueaz, n continuare, evoluia probabil a performanelor ntreprinderii, n domeniul calitii, n condiiile modificrilor de mediu preconizate. n cadrul acestei analize pot fi luate n considerare urmtoarele elemente: apariia, n perspectiv apropiat, a unui nou concurent sau dispariia altuia; apariia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaz ntreprinderea; perfectarea unor noi contracte importante cu clienii actuali sau cu clieni noi; lansarea iminent pe pia a unui produs nou, de ctre concureni, similar cu cel realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent; schimbri importante, preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politicile i strategiile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi etc.); evoluia situaiei economice i sociale a ntreprinderii, n perspectiv. innd seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin planificarea strategic a calitii, se realizeaz, n continuare, planificarea operaional a acesteia. Planificarea operaional a calitii se refer att la aspecte extreme (identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora), ct i la aspecte interne (transpunerea cerinelor clienilor n caracteristici de calitate a produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici).

32

Pentru asigurarea eficienei activitilor de planificare se impune fundamentarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitatea produselor i proceselor ntreprinderii. Punctul de plecare l reprezint, n acest sens, identificarea cerinelor clienilor, prin studii de marketing, cerine care trebuie transpuse ct mai exact n caracteristici de calitate a produselor, cuprinse n specificaiile tehnice. Sunt relativ puine metodele care pot fi utilizate pentru definirea acestor caracteristici. Cea mai eficient metod este considerat, n prezent, Quality Function Deployment (QFD). O importan deosebit trebuie acordat prevenirii apariiei erorilor n procesele de realizare a produselor i asigurrii fiabilitii i siguranei n funcionare ale acestora. Principalele metode care pot fi utilizate n acest scop, n procesul planificrii calitii, sunt urmtoarele: Preliminary Hazard Analysis (PHA); Fault Hazard Analysis (FHA); Operating Hazard Analysis (OHA); Human Error Mode-and Effect Analysis (HMEA); Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA);). Aceste metode sunt prezentate pe larg n literatura de specialitate. Dintre ele, n practica economic se utilizeaz relativ frecvent Analiza modurilor de defectare i a efectlor acestora (FMEA), care este prezentat la punctul 4.3.2 al acestui capitol. Dup stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile operaionale ale calitii. Acestea prevd practicile, resursele, activitile i responsabilitile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitii. Pentru a veni n sprijinul agenilor economici, Comitetul tehnic ISO/TC 176/SC2 a elaborat un standard internaional referitor la planurile calitii. Standardele ISO 9000 acord o importan deosebit planificrii, formulnd o serie de cerine care trebuie luate n considerare n cazul implementrii unui model de asigurare extern a calitii. n procesul implementrii planurilor calitii trebuie evaluat n mod continuu eficacitatea acestora n realizarea obiectivelor, lundu-se msurile corective sau de mbuntire necesare.

3.2 DIAGNOSTICUL CALITII

Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor ntreprinderii, cu implicaii asupra calitii produselor pe care le realizeaz. Aceast examinare se face n scopul evalurii perfoemanelor ntreprinderii, n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenilor. Diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul calitii ntreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitii), n cazul unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al ntreprinderii. Eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca ntreprinderea s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n domeniu. n general, un diagnostic al calitii presupune parcurgerea a patru etape principale: pre-diagnosticul, analiza situaiei existente, evaluarea cerinelor i ntocmirea raportului de diagnostic (fig.3.1).
33

Definirea ateptrilor

Pre-diagnosticul calitii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calitii

Analiza situaiei existente Disfuncionaliti

Costurile referitoare la calitate

Evaluare

Studii de caz specifice

Recomandri

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final


Fig.3.1 Etapele diagnosticului calitii

a) Pre-diagnosticul calitii este etapa n care expertul ia primul contact cu conducerea ntreprinderii i cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezint metodologia diagnosticului calitii. Dup acest schimb de informaii, expertul adun datele i documentele care-i sunt necesare: statutul juridic al ntreprinderii: activiti principale, forma juridic, structura capitalului, numr de salariai, linii de produse etc. date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc; mijloace de producie: suprafaa ocupat, principalele echipamente i materiale, capaciti de producie, situaia investiiilor etc.; resurse umane: efectivul total, efectivul din producie, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.; comercial: documente comerciale, referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni etc.
34

Aceast informare este esenial pentru buna desfurare a diagnosticului i pentru elaborarea unor propuneri pertinente de mbuntire a calitii, adaptate situaiei examinate. La sfritul acestei etape, se stabilete programul concret al derulrii diagnostocului calitii. b) Analiza situaiei existente. innd seama de planul de diagnostic, expertul stabilete fiele-chestionar pe care le va folosi n analiz. Aceste fie pot fi structurate lund n considerare urmtoarele aspecte: implicarea conducerii n problemele calitii, proiectarea i dezvoltarea, aprovizionarea, producia, depozitarea i distribuia, evaluarea calitii, informare i documentare, identificarea i trasabilitatea produsului, comercializarea produsului, formarea i antrenarea personalului.

Implicarea conducerii. Pentru poziionarea funciunii calitate n ntreprindere i


stabilirea gradului de implicare a conducerii n problemele calitii, expertul poate folosi o fi-diagnostic coninnd ntrebri referitoare la: - politica ntreprinderii n domeniul calitii; - strategia calitii; - cunoaterea pieei i a concurenilor; - informarea i formarea personalului; - stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor; - metodele de evaluare a performanelor ntreprinderii n domeniul calitii. Aceste ntrebri sunt adresate conducerii ntreprinderii, iar rspunsurile obinute vor permite expertului s-i orienteze, n continuare, ntrebrile, astfel nct analiza s fie efectuat n mod corespunztor.

Proiectare i dezvoltare. Expertul analizeaz interfeele client/marketing, apoi


marketing/ proiectare, pentru a vedea n ce msur cerinele sunt transpuse n datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare i producie. El poate lua n considerare, de exemplu, urmtoarele aspecte: identificarea cerinelor clienilor; analiza proiectului; elaborarea documentaiei tehnice; studiile de fezabilitate; compatibilitatea produsului cu ambalajul su; normele i reglementrile aplicabile; concepia sistemului calitii; elaborarea planurilor de inspecie; validarea proceselor de fabricaie.

depinde n mare msur de calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul
trebuie s fac o evaluare riguroas a proceselor de aprovizionare, lund n considerare, de exemplu, urmtoarele elemente: selecia furnizorilor; relaia ntreprinderii cu furnizorii; planul de supraveghere a calitii materialelor i produselor aprovizionate; sistemul de evaluare a performanelor furnizorilor; costul controlului de recepie; traterea loturilor neconforme; implicaiile deficienelor asupra costului produsului; identificarea i depozitarea materialelor i produselor aprovizionate.
35

Producia. n procesul fabricrii produselor intervin foarte muli factori, care determin
calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, s se informeze asupra unei multitudini de aspecte, referitoare la desfurarea proceselor: starea spaiilor i a mediului de lucru; gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat; stabilirea punctelor de inspecie pe fluxul de fabricaie; identificarea i inerea sub control a neconformitilor; aciunile concrete ntreprinse i efectele acestora; programul de mentenan preventiv; cunoaterea costului inspeciilor i a defectrilor; delegarea responsabilitilor.

Depozitarea i distribuia. Expertul analizeaz modalitatea de verificare a conformitii


produsului finit cu specificaiile, precum i inerea sub control a calitii acestuia pe durata transportului i depozitrii, pn la comercializare. El are n vedere: - cunoaterea criteriilor de verificare a produsului; - tratarea neconformitilor; - mijloacele de manipulare i transport; - depozitarea, marcarea, manipularea i distribuia produsului; - inerea sub control a micrii stocurilor; - trasabilitatea produsului. Prin aceast analiz se urmrete identificarea punctelor slabe ale sistemului, ntre momentul depozitrii produsului i cel al prelurii de ctre client.

Evaluarea calitii. n procesul fabricaiei sunt efectuate inspecii i ncercri asupra


produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificaiile. Expertul verific n ce msur sunt asigurate: - etalonarea instrumentelor de msur; - identificarea i verificarea acestora n timpul utilizrii; - calificarea personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; - prelucrarea statistic a datelor; - nregistrrile referitoare la reclamaii. Deoarece fiecare sector al ntreprinderii poate fi cauza unor erori sau deficiene, n cadrul diagnosticului calitii, trebuie avute n vedere i alte aspecte, nu numai cele referitoare n mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori n elaborarea comenzii (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.

Informarea i documentarea. Informaiile i sistemul de documentare trebuie s


faciliteze desfurarea corespunztoare a proceselor ntreprinderii i s fie adaptate nevoilor clienilor acesteia. n cazul unui diagnostic al calitii, expertul poate formula ntrebri referitoare la: cunoaterea politicii calitii n ntreprindere; difuzarea documentelor tehnice i inerea lor sub control; disponibilitatea informaiilor referitoare la produs, n diferitele etape de realizare a acestuia; accesul la informaii.

Identificarea i trasabilitatea produsului. Pentru inerea sub control a calitii


produsului, o importan deosebit are identificarea corespunztoare i asigurarea trasabilitii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, s analizeze sistemul de marcare i codificare a produselor, sistemul de documentare, ncepnd cu materiile prime utilizate
36

i, n continuare, n fiecare dintre etapele fabricaiei. Pe baza acestei analize exist posibilitatea localizrii deficienelor, stabilirii cauzelor, propunndu-se msurile corective necesare.

Comercializarea produsului. Expertul analizeaz dosarul cu reclamaiile clienilor i


chestioneaz compartimentele "comercial" i "servicii post-vnzare", n legtur cu: numrul i motivele reclamaiilor; frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse; rspunsurile date clienilor; valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor.

Formarea i antrenarea personalului. Personalul reprezint cea mai important resurs


a ntreprinderii, principalul factor de care depinde obinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie s ia n considerare cel puin urmtoarele elemente: sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu dezvoltarea tehnologic a sectoarelor n care-i desfoar activitatea; creterea competenei personalului, innd seama de nevoile ntreprinderii, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate (de regul, costuri de prevenire, evaluare i defectri) i de sistemul de eviden specific al ntreprinderii. Costurile referitoare la calitate prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului calitii ntreprinderii n ansamblu. d) Raportul diagnosticului calitii trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel: prezentarea ntreprinderii; obiectivele urmrite prin diagnostic; disfuncionalitile constatate; observaiile privind costurile referitoare la calitate; concluziile i recomandrile expertului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea ntreprinderii i coordonatorii sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine, expertul prezint conducerii ntreprinderii raportul final.

VERIFICARE / TESTARE
1. Care sunt etapele procesului de planificare strategic a calitii ? 2. Ce reprezint diagnosticul calitii ? 3. Care sunt etapele diagnosticului ?

37

4.SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII POTRIVIT STANDARDELOR ISO9000


4.1. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Managementul calitii - obiectiv al familiei de standarde ISO 9000:2000 - se bazeaz pe opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calitii (S.M.Q.), (fig.4.1). mbuntire continu

Orientare spre client

Leadership

Decizii bazate pe fapte

S.M.Q.

Abordare de proces

Implicarea angajailor

Abordare de sistem

Parteneriat cu furnizorii

Fig. 4.1. Principiile managementului calitii Un principiu al managementului calitii este o regul sau o convingere fundamental, rezultat al experienei colective, destinat pentru conducerea i coordonarea unei organizaii orientat spre mbuntirea continu a performanei, spre satisfacerea cerinelor clientului :i spre respectarea cerinelor legale i de reglementare. Cel mai important concept al celor opt principii se bazeaz pe noiunea de integrare total. Aplicate n mod contient i n ntreaga organizaie aceste principii vor genera performane optime, superioare performanelor rezultate dintr-o serie de activiti individuale optimizate i care vor conduce organizaia spre managementul de excelen.

38

4.1.1. Orientarea organizaiei ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: nelegerea necesitilor i ateptrilor clienilor pentru produse, livrare, pre, fiabilitate etc.; Asigurarea unui echilibru ntre necesitile i ateptrile clienilor i cele ale altor pri interesate; Comunicarea acestor necesiti i ateptri n cadrul organizaiei; Msurarea satisfaciei clienilor i iniierea aciunilor necesare n vederea corelrii obiectivelor organizaiei cu nevoile i ateptrile clienilor; Tinerea sub control a relaiilor cu clienii; Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Controlul caracteristicilor de calitate ; nelegerea tuturor necesitilor clienilor (inclusiv a celor implicite); Luarea n considerare a cerinele clienilor interni din cadrul tuturor proceselor organizaiei; mbuntirea performanei organizaiei de a satisface necesitile clientului; Creterea cunotinelor i abilitii salariailor pentru satisfacerea ntregii game de nevoi i ateptri ale clientului.

4.1.2. Leadership

Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective i direcia organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern, al organizaiei, n care personalul s poat deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Abordarea activ a modului de conducere; Coordonarea i conducerea activitilor prin exemplul personal; nelegerea schimbrilor din mediului extern i stabilirea aciunilor de rspuns la aceste schimbri; Luarea n considerare a tuturor prilor interesate; Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei; Stabilirea valorilor i rolul modelelor etice la toate nivelurile organizaiei; Construirea ncrederii i eliminarea fricii; Dotarea personalului cu resursele i libertatea de aciune necesare pentru a aciona cu responsabilitate i justee; Inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei personalului; Promovarea unei comunicri deschise i cinstite; Educarea, instruirea, antrenarea i consilierea personalului;
39

Fixarea de obiective i sarcini provocatoare; Implementarea unor strategii adecvate pentru a atinge aceste inte i atribuii.
Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Stabilirea i furnizarea unei viziuni i direcii strategice clare pentru toate aspectele afacerii, inclusiv pentru S.M.Q.; Transpunerea n practic a viziunii i direciilor strategice, prin stabilirea unor obiective msurabile; mputernicirea i implicarea salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei; For de munc motivat, bine informat i stabil.

4.1.3. Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei organizaii i cel mai important capital al ei, iar implicarea lui total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Acceptarea responsabililor/proprietarilor de procese i responsabilitii acestora pentru rezolvarea problemelor; Cutarea activ a oportunitilor de cretere a competenelor, a cunotinelor, a experienei i a abilitilor salariailor; Distribuirea gratuit i voluntar a cunotinelor i experienei n cadrul echipelor i grupurilor de lucru; Orientarea spre crearea de valoare pentru client; Promovarea inventivitii i creativitii n promovarea obiectivelor organizaiei; Reprezentarea mai bun a organizaiei n relaiile cu clienii, cu comunitile locale i cu societatea n general; Obinerea satisfaciei n munc; Entuziasm i mndrie n calitate de membru a organizaiei. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Angajaii sunt implicai n luarea deciziilor i la mbuntirea proceselor; Salariaii contribuie la realizarea politicii organizaiei i sunt implicai efectiv la mbuntirea strategiei; Indivizii implicai n diversele activiti sunt total calificai i capabili s execute procesele care le-au fost repartizate; Instruirea personalului i procesele de calificare i contientizare pentru calitate sunt stpnite de organizaie; Salariaii sunt mulumii de munca lor i sunt activ implicai n creterea i dezvoltarea lor personal, pentru beneficiul organizaiei; Personalul este apreciat prin prisma abilitii sale de a contribui la mbuntire.

40

4.1.4. Abordarea proceselor

Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse i coordonate ca un proces. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Definirea proceselor necesare obinerii rezultatelor dorite; Identificarea clienilor i externi, a furnizorilor i altor pri interesate pentru fiecare proces; Identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor din procese; Identificarea interfeelor proceselor cu funciile organizatorice; Evaluarea i identificarea riscurilor posibile, a consecinelor proceselor i a impactului asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate; Stabilirea clar a responsabilitilor, autoritii i a raportrii/justificrii pentru inerea sub control a proceselor; Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: La proiectarea proceselor trebuie inut cont de: paii de parcurs, activitile i succesiunea lor, inspeciile necesare, necesiti de instruire; echipamente, metode, informaii, materiale i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. Utilizarea unor procese definite va conduce la o mai uoar previzionare a rezultatelor, la o mai bun utilizare a resurselor i la o reducere a costurilor; Noul model bazat pe abordarea proceselor (ca o serie de intrri i ieiri legate ntre ele), mpreun cu implicaiile sale referitoare la cum s se efectueze o activitate n condiii controlate, este mai uor de neles i utilizat dect vechiul model (bazat pe 20 de elemente cerute) care reprezenta calea unei mai bune organizri pentru o real operare; ntr-un S.M.Q. organizaia are: definite clar procesele de proiectare, aprovizionare, producie, livrare produse i prestarea serviciilor; definite i implementate procesele pentru asigurarea satisfacerii clienilor; controlul calitii produselor i serviciilor; Organizaia trebuie s stpneasc i alte procese: activitile de aciuni corective i preventive; audituri; analiza efectuat de management; mentenana utilajelor etc. Cunoaterea capabilitii proceselor permite stabilirea unor politici i obiective provocatoare.

4.1.5 Abordarea sistemic a managementului

Identificarea nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
41

Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni:

Definirea sistemului prin identificarea i dezvoltarea proceselor care afecteaz


obiectivele fixate; Structurarea sistemului pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient; nelegerea intercondiionrilor i interdependenelor dintre procesele sistemului; mbuntirea continu a sistemului cu prin msurare i evaluare; Stabilirea i asigurarea resurselor nainte de a aciona. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: viziune mai larg asupra eficacitii proceselor; nelegerea cauzelor problemelor i aciuni prompte de mbuntire; Dezvoltarea unui S.M.Q. corespunztor specificului organizaiei i capabil s asigure satisfacerea necesitilor clienilor. Crearea unui sistem efectiv, cu procese integrate total, n acelai timp cu evitarea documentaiei inutile i a birocraiei. mai bun nelegere a rolurilor i a responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor. Reducerea barierelor i mbuntirea lucrului n echip

4.1.6. mbuntire continu

mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Efectuarea de mbuntiri continue a produselor, proceselor i sistemului de management - obiective ale fiecrui membru al organizaiei. Aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirilor la continua mbuntire a eficienei i eficacitii tuturor proceselor. Folosirea evalurilor periodice la stabilirea criteriilor de excelen i pentru identificarea sectoarelor care necesit poteniale mbuntiri. Promovarea aciunilor de prevenire la activitile de baz. Asigurarea pentru toi membrii organizaiei a educaiei i instruirii adecvate n ceea ce privete metodele i instrumentele mbuntirii continue ca: ciclul PDCA (Planific, Execut, Controleaz, Acioneaz); rezolvarea problemelor; reingineria proceselor; procesul inovrii. Stabilirea msurilor i obiectivelor pentru ndrumare i urmrirea mbuntirilor; Recunoaterea i acceptarea mbuntirilor. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Stabilirea unor obiective de mbuntire realiste i provocatoare, precum i asigurarea resurselor necesare realizrii lor;

42

Crearea unor planuri de afaceri mult mai competitive prin integrarea mbuntirii
continue; Promovarea n cadrul proceselor a aciunilor corective i preventive conduce la implementarea unor procese mature i robuste; mbuntirea efectiv a proceselor i a S.M.Q. trebuie s se bazeze pe msurtori efectuate n interiorul proceselor; Asigurarea pentru toi salariaii a instrumentelor, cunotinelor, oportunitilor i sprijinul necesar pentru a mbunti produsele, procesele i S.M.Q.

4.1.7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente i eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Efectuarea de msurtori i colectarea de date i de informaii legate de obiectivele propuse; Asigurarea c datele i informaiile sunt: suficiente, corecte, exacte i accesibile; Utilizarea de metode valabile pentru analiza i prelucrarea datelor i informaiilor; nelegerea valorii tehnicilor statistice adecvate; Luarea deciziilor i ntreprinderea de aciuni and la baz rezultatele analizelor logice combinate cu experiena i intuiia. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Datele i informaiile culese trebuie s constituie baza pentru nelegerea performanelor proceselor, pentru formularea mbuntirilor i pentru prevnirea unor probleme n viitor; Pentru luarea deciziilor referitoare la operarea S.M.Q. trebuie s fie utilizate faptele i datele; Informaiile trebuie culese din: rezultatele auditurilor, rezultatele aciunilor corective, caracteristicile i performanele proceselor, performanele i conformitatea produselor, reclamaiile clienilor i din alte surse. Analizele trebuie s fie orientate spre datele care pot fi utilizate pentru mbuntirea satisfaciei clienilor i a eficacitii i eficienei SMQ; Strategiile bazate pe date i informaii relevante sunt realiste i au anse mari de realizare.

4.1.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni: Identificarea i selectarea principalilor furnizori; Stabilirea cu furnizorii a unui sistem de comunicare clar i deschis;

43

Stabilirea unor relaiilor cu furnizorii care s permit mprtirea informaiilor i a


planurilor de viitor; Iniierea unor aciuni comune de dezvoltare i mbuntire a produselor i proceselor; Stabilirea mpreun (client i furnizor) a nelegerii clare a nevoilor i necesitilor clienilor; Recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorilor. Rezultatele implementrii acestui principiu sunt: Definite proceselor i cerinelor necesare a fi ndeplinite de ctre furnizor; Implementarea unui proces de analiz i evaluare a capabilitii furnizorilor de a ndeplini cerinele i de apreciere a ndeplinirii obiectivelor organizaiei i ale furnizorilor; Crearea i coordonarea unor relaii cu furnizorii care asigur livrri la timp i fr defecte i neconformiti; Dezvoltarea capabilitii furnizorilor prin instruire i eforturi de mbuntire comune.

4.2. CERINELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII Cerinele unui sistem de management al calitii, pentru organizaiile care doresc s demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care s ndeplineasc cerinele clienilor precum i cerinele de reglementare aplicabile i avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor, sunt specificate n standardul ISO 9000:2000. Organizaiile care pe lng creterea satisfaciei clienilor, precum i a altor pri interesate, doresc mbuntirea performanei pot consulta standardul ISO 9004:2000, care furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii, ndrumri suplimentare.

4.2.1. Sistem de management al calitii Capitolul patru al standardului conine cerine generale pentru: a) Adoptarea unui sistem de management al calitii. n acest scop o organizaie trebuie s: 1. Stabileasc i s documenteze sistemul de management al calitii: identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese. n fig. 5.31. este prezentat o schem de principiu ce conine corelaiile existente ntre procesele unui sistem de management al calitii; descrierea proceselor specifice sistemului de management al calitii. 2. Implementeze i s menin un sistem de management al calitii: aplicarea proceselor specifice sistemului de management al calitii, n ntreaga organizaie; asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea acestor procese;
44

determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura operarea i controlul


acestor procese sunt eficace. 3. mbunteasc continuu eficacitatea un sistem de management al calitii: monitorizarea, msurarea i analiza proceselor specifice sistemului de management al calitii; implementarea de aciuni necesare pentru a se obine rezultatele planificate; implementarea de aciuni necesare pentru a se realiza mbuntirea continu a acestor procese. b) Documentarea sistemului calitii: 1. Realizarea documentelor sistemului calitii: stabilirea i realizarea documentelor necesare implementrii sistemului de managementul calitii (declaraii ale politicii referitoare la calitate i ale obiectivelor calitii; manualul calitii; procedurile documentate cerute n standard; nregistrrile cerute de standard); stabilirea i realizarea documentelor care descriu activitile specifice desfurate n organizaie pentru realizarea produsului (documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale). 2. Realizarea manualului calitii, care trebuie s includ: domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii; detalieri i justificri ale excluderilor realizate din cerinele standardului; procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea; descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. 3. inerea sub control a documentelor sistemului calitii: a aproba documentele, nainte de emitere; a asigura versiunile corespunztoare ale documentelor aplicabile la punctele de utilizare; a analiza, a actualiza i a reaproba documentele ce sufer modificri; a specifica revizuirile curente ale documentelor; a identifica modificrile curente ale documentelor; a monitoriza documentele de provenien extern; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate; a asigura lizibilitatea i identificare cu uurin a documentelor.

4. inerea sub control a nregistrrilor sistemului calitii: utilizarea nregistrrilor calitii pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al calitii; realizarea unei proceduri documentate care s precizeze controlul nregistrrilor din cadrul organizaiei (identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor); asigurarea lizibilitii nregistrrilor;
45

asigurarea unor condiii de pstrare, a nregistrrilor, care s permit regsirea lor cu


uurin.

Mediul economic: legislaie, credite;

Acionari, proprietari: ateptri financiare;

Mediul economic: ecologie, reglementri;

Analiza ef. de management

Instruire personal

Politica & obiectivele

Infrastructura

CLIENT

Determinare cerine

Procese de realizare a produsului

Control D.M.M.

Procese de mbuntire

Msurare, analiz i mbuntire

Aciuni corective & preventive Audit intern

Produs neconform

Reclamaiile clienilor Satisfacia clienilor

Controlul Documentelor

Controlul nregistrrilor

Mentenana utilajelor

Transport

Procese auxiliare Mediul tehnologic: angajai, standardizare, securitate;

Mediul social: angajai, societate;

Fig. 4.2. Succesiunea i interaciunea proceselor specifice unui sistem de management al calitii 46

CLIENT

Specificaii Cerine Ateptri

Proiectare & Dezvoltare

Aprovizionare Realizare produs Livrare i servicii post-livrare

Procese de alocare a resurselor

Procese de management

4.2.2. Responsabilitatea managementului

Capitolul cinci al standardului conine cerine privind: a) Angajamentul managementului organizaiei: 1. Promovarea importanei calitii: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor; comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor legale; comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor de reglementare. 2. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii: sprijinirea dezvoltrii sistemului de management al calitii; formularea politicii organizaiei n domeniul calitii; stabilirea obiectivelor organizaiei n domeniul calitii;
asigurarea resurselor necesare.

3. Implementarea unui sistem de management al calitii: asigurarea resurselor necesare implementrii sistemului de management al calitii; ncurajarea personalului pentru respectarea cerinelor sistemului calitii. 4. mbuntirea sistemului de management al calitii: efectuarea analizelor de management; asigurarea resurselor necesare.

b) Satisfacerea clienilor: 1. Identificarea cerinelor clientului; 2. Satisfacerea cerinelor clienilor; 3. mbuntirea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor.

c) Stabilirea politicii n domeniul calitii:

1. Definirea unei politicii n domeniul calitii, care s: serveasc scopurilor organizaiei; accentueze necesitatea satisfacerii cerinelor; faciliteze dezvoltarea i evoluia obiectivelor calitii. Modalitatea de adecvare continu a obiectivelor calitii este prezentat n fig. 4.3.; conin un angajament, al managementului, orientat spre mbuntire continu 2. Conducerea organizaiei pe baza politicii n domeniul calitii:

comunicarea politicii n ntreaga organizaie; analiza periodic a politicii n vederea adecvrii ei n funcie de evoluia organizaiei.

47

Politica n domeniul calitii

Definirea/modificarea obiectivelor calitii

Msuri pentru mbuntire

Transpunerea obiectivelor calitii

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calitii

Fig. 4.3. Adaptarea obiectivelor calitii

d) Efectuarea planificrii calitii: 1. Formularea obiectivelor n domeniul calitii. Aceste obiective trebuie s:

Fac referire i s faciliteze ndeplinirea cerinelor referitoare la produs; Fie stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei; Fie n concordan cu politica n domeniul calitii; Fie msurabile. 2. Planificarea sistemului de management al organizaiei trebuie s conin: planificarea dezvoltrii sistemului de management al calitii; planificarea implementrii sistemului de management al calitii; planificarea mbuntirii sistemului de management al calitii; planificarea modificrilor necesare n cadrul sistemului de management al calitii;

e) inerea sub control a sistemului calitii: 1. Definirea responsabilitilor i autoritilor: clarificarea responsabilitilor i autoritilor n domeniul calitii; comunicarea n cadrul organizaiei a responsabilitilor i autoritilor n domeniul calitii. 2. Numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate. Acesta trebuie investit cu responsabilitate i autoritate pentru:

a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite,


implementate i meninute; a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii;
48

a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre orice necesitate de


mbuntire. 3. Susinerea comunicrii interne n domeniul problemelor legate de calitate:

stabilirea unor procese adecvate de comunicare n domeniul calitii; asigurarea faptului c aceast comunicare se refer la eficacitatea sistemului de
management al calitii. f) Analize efectuate de management: 1. Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al calitii din organizaie, cu scopul de a: evalua performana sistemului de management al calitii; evalua necesitile de mbuntire i/sau de schimbare n cadrul sistemului de management al calitii. 2. Examinarea urmtoarelor date de intrare n cadrul procesului de analiz efectuat de management:

rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; performana proceselor i conformitatea produsului; stadiul aciunilor corective i preventive; aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management anterior; schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al calitii; recomandri pentru mbuntire. 3. Generarea urmtoarelor date de ieire din procesul de analiz efectuat de management:

mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; necesitatea de resurse.
4.2.3. Managementul resurselor Capitolul ase al standardului conine cerine privind: a) Asigurarea resurselor n vederea realizrii calitii necesare: 1. Identificarea cerinelor privind calitatea resurselor:

identificarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii; identificarea resurselor pentru mbuntirea satisfaciei clienilor.
2. Asigurarea resurselor necesare pentru sistemul calitii:

asigurarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii; asigurarea resurselor necesare mbuntirii satisfaciei clienilor.
b) Asigurarea calitii necesare a angajailor: 1. Utilizarea de personal competent: asigurarea faptului c angajaii au experiena necesar;
49

asigurarea faptului c angajaii au studiile i pregtirea necesar; asigurarea faptului c angajaii au absolvit instruirile necesare; asigurarea faptului c angajaii posed aptitudinile profesionale necesare.
2. Susinerea i dezvoltarea competenei personalului:

definirea nivelului acceptabil de competen; identificarea necesitilor de instruire; evaluarea eficacitii aciunilor de instruire ntreprinse; meninerea nregistrrilor adecvate referitoare la studii, instruire, abiliti i experien.

c) Asigurarea calitii infrastructurii necesare: 1. Identificarea necesitilor de infrastructur. Aceast aciune presupune: identificarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii: identificarea necesitilor referitoare la spaiilor de lucru; identificarea necesitilor referitoare la echipamente de tip hardware; identificarea necesitilor referitoare la echipamente de tip software; identificarea necesitilor referitoare la utiliti asociate; identificarea necesitilor referitoare la echipamente de producie; identificarea necesitilor referitoare la servicii suport necesare.

2. Furnizarea infrastructurii necesare: asigurarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii; asigurarea necesitilor referitoare la spaiilor de lucru; asigurarea necesitilor referitoare la echipamente de tip hardware; asigurarea necesitilor referitoare la echipamente de tip software; asigurarea necesitilor referitoare la utiliti asociate; asigurarea necesitilor referitoare la echipamente de producie; asigurarea necesitilor referitoare la servicii suport necesare. 3. ntreinerea infrastructurii. Aceast aciune presupune: ntreinerea cldirilor i construciilor; ntreinerea spaiilor de lucru; ntreinerea echipamente de tip hardware; ntreinerea echipamente de tip software; ntreinerea utiliti asociate; ntreinerea echipamente de producie;

d) Asigurarea calitii mediului de lucru: 1. Identificarea factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor de calitate a produselor; 2. inerea sub control a factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor de calitate a produselor. 4.2.4. Realizarea produsului Organizaia trebuie s dezvolte, pentru realizarea produsului, urmtoarele tipuri de procese:
50

Planificarea realizrii produsului/serviciului; Procese referitoare la relaia cu clientul; Procese de proiectare i dezvoltare; Procese de aprovizionare; Procese de producie/furnizare de servicii; Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Cel de-al aptelea capitol al standardului conine cerine privind:

a) Controlul proceselor de planificare a realizrii produsului: 1. Planificarea proceselor de realizare a produsului:

definirea obiectivelor i cerinelor pentru realizarea produselor; identificarea necesitilor i cerinelor necesare pentru realizarea produselor.
Verificare

Specificaii

Controlul D.M.M.

Cerinele clientului

Proiectare & Dezvoltare

Aprovizionare Realizarea produsului Produs

Validare

Fig. 4.4. Succesiunea i interaciunea proceselor de realizare a produsului

2. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului:

realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor; realizarea i meninerea de nregistrri privind realizarea produselor; dezvoltarea metodelor de control necesare a fi aplicate n timpul realizrii produselor.
b) Controlul proceselor referitoare la relaia cu clientul: 1. Identificarea cerinelor referitoare la produs. Aceste cerine trebuie s includ:

cerinele specificate i ateptate de ctre client; cerinele necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat; cerinele referitoare la activitile de livrare i post-livrare;
51

cerinele suplimentare determinate de organizaie.


2. Analiza cerinelor referitoare la produs. Aceast activitate presupune:

analiza cerinelor referitoare la produs nainte de angajamentul organizaiei de a realiza


un produs clientului; meninerea de nregistrri corespunztoare referitoare la analiza cerinelor pentru produs; inerea sub control a modificrilor cerinelor din contract sau comand i care difer de cele exprimate iniial. 3. Comunicarea cu clientul:

dezvoltarea unor procese corespunztoare de comunicare cu clientul n domeniul


calitii produselor; implementarea acestor procese corespunztoare de comunicare cu clientul. c) Controlul proceselor de proiectare i dezvoltare: 1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii:

definirea etapelor procesului de proiectare i dezvoltare; clarificarea responsabilitilor i autoritilor necesare n timpul procesului de
proiectare i dezvoltare; managementul interaciunilor dintre diferitele grupe implicate n procesul de proiectare i dezvoltare; planificarea modificrilor ce trebuie aduse proiectului n situaiile n care acestea se impun. 2. Definirea elementelor de intrare n procesul proiectrii i dezvoltrii. Aceste elemente de intrare trebuie s conin:

cerine de funcionare i performan; cerine legale i ale reglementrilor aplicabile; informaii derivate din proiecte similare, dezvoltate anterior; nregistrri ce conin definirea cerinelor pentru procesul de proiectare i dezvoltare; analiza modului de definire a cerinelor pentru procesul de proiectare i dezvoltare. 3. Generarea elementelor de ieire din procesul proiectrii i dezvoltrii. Aceste elemente de ieire trebuie s:

s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru producie i/sau
pentru prestarea serviciului; s conin criteriile de acceptare a produsului; s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a acestuia; aprobarea elementelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii nainte de lansarea n fabricaie; s furnizeze criterii pentru controlul calitii proceselor de producie i/sau pentru cele de prestare a serviciului; 4. Efectuarea analizelor proiectrii i dezvoltrii. Analizele proiectrii i dezvoltrii
52

trebuie efectuate n diferite etape pentru:

a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele; a identifica orice probleme i a propune corecii i/sau aciuni corecive/preventive
necesare; a menine nregistrri ale rezultatelor analizelor i ale oricror aciuni propuse. 5. Efectuarea verificrilor proiectrii i dezvoltrii. Aceste verificri trebuie efectuate pentru: a se asigura c elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii satisfac cerinele; a menine nregistrri a rezultatelor verificrii i ale oricror aciuni necesare propuse. 6. Validarea proiectrii i dezvoltrii:

efectuarea validrii proiectrii i dezvoltrii pentru a se asigura c produsul proiectat


este capabil s satisfac cerinele clienilor; meninerea nregistrrilor rezultatelor validrii i ale oricror aciuni necesare propuse. 7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare:

identificarea modificrilor necesare n procesul de proiectare i dezvoltare; meninerea nregistrrilor referitoare la modificrile necesare n procesul de proiectare
i dezvoltare; analiza, verificarea, validarea i aprobarea modificrilor necesare n procesul de proiectare i dezvoltare. d) ) inerea sub control a proceselor de aprovizionare; 1. Controlul procesului de aprovizionare. Pentru aceasta organizaia trebuie s:

se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare


specificate; s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei; s menin nregistrri ale rezultatelor evalurilor i seleciei furnizorilor. 2. Documentele pentru aprovizionare trebuie s conin informaii care s :

descrie complet produsul de aprovizionat; specifice cerinele eseniale care trebuie s fie ndeplinite.
3. Verificarea produsului aprovizionat. Aceast activitate presupune:

verificarea pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de


aprovizionare specificate; verificarea la furnizor, dac este cazul. e) inerea sub control a proceselor operaionale (procese de realizare a produselor/prestare a serviciilor): 1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului:

Controlul proceselor de realizare a produsului/ prestare de servicii ; Controlul informaiilor care descriu caracteristicile produsului; Controlul instruciunilor de lucru; Controlul echipamentului de producie;
53

Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare; Controlul msurrii i monitorizrii; Controlul activitilor de livrare i/sau post-livrare.
2. Validarea proceselor de producie/furnizare de servicii:

s demonstreze capabilitatea proceselor speciale (procesele la care deficienele devin


evidente numai dup ce produsul se afl n utilizare sau dup ce serviciul a fost furnizat) de a obine rezultatele planificate; s demonstreze capabilitatea personalului, care lucreaz n cadrul acestor procese speciale, de a obine rezultatele planificate; s demonstreze capabilitatea utilajelor utilizate n procesele speciale de a obine rezultatele planificate. 3. Identificarea i trasabilitatea produselor. Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s:

s stabileasc modaliti de identificare pe durata realizrii produsului; s menin identificarea produselor; s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare; s furnizeze nregistrri privind identificarea produselor. 4. Protejarea produselor proprietate a clientului: s identifice produsele furnizate de client; s verifice produsele furnizate de client; s protejeze i s pun n siguran proprietatea clientului; s menin nregistrri privind produsele proprietate a clientului. 5. Pstrarea produsului:

s pstreze conformitatea produsului i a componentelor pe parcursul procesrii


interne, inclusiv n activiti de manipulare, ambalare, depozitare i protejare; s pstreze conformitatea produsului i a componentelor pe parcursul livrrii la destinaie. f) Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. 1. Identificarea necesitilor de monitorizare i msurri; 2. Selectarea dispozitivelor de msurare i monitorizare necesare; 3. Calibrarea dispozitivelor de msurare i monitorizare;

efectuarea calibrrilor necesare; meninerea de nregistrri referitoare la calibrrile efectuare.


4. Protejarea dispozitivelor de msurare i monitorizare;

protejarea dispozitivelor de msurare i monitorizare mpotriva ajustrilor neautorizate; protejarea dispozitivelor de msurare i monitorizare mpotriva degradrilor i
deteriorrilor 5. Confirmarea capabilitii software-ului utilizat la msurare i monitorizare;

validarea software-ului utilizat la msurare i monitorizare;


54

revalidarea, dac este cazul, a software-ului utilizat la msurare i monitorizare.


6. Utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare care asigur satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, a produselor. 4.2.5. Msurare, analiz i mbuntire Capitolul opt al standardului conine cerine privind: a) Dezvoltarea proceselor de msurare i analiz: 1. Planificarea proceselor de msurare i analiz. Aceast activitate presupune specificarea modului n care procesele de msurare i analiz vor fi utilizate pentru:

asigurarea conformitii; mbuntirea sistemului de management al calitii


2. Implementarea proceselor de msurare i analiz: utilizarea tehnicilor statistice pentru prelucrarea datelor obinute prin msurare; utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru demonstrarea conformitii; utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru mbuntirea sistemului de management al calitii. b) Monitorizarea i msurarea calitii: 1. Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului:

Identificarea cilor prin care se poate monitoriza i msura satisfacia clienilor; Monitorizarea i msurarea propriu-zis a satisfaciei clientului; Utilizarea informaiilor privind satisfacia clienilor.
2. Planificarea i efectuarea de audituri interne:

realizare unui program de audituri interne; dezvoltarea unei proceduri pentru audit intern; planificarea auditurilor interne; efectuarea cu regularitate a auditurilor interne; rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efecturii auditurilor interne; verificarea modului n care problemele descoperite au fost rezolvate 3. Monitorizarea i msurarea calitii proceselor:

utilizarea metodelor recomandate pentru monitorizarea i msurarea proceselor; iniierea de aciuni n situaiile n care procesele nu conduc spre rezultatele planificate.
4. Monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului:

verificarea modului n care sunt satisfcute cerinele referitoare la produs; meninerea de nregistrri referitoare la activitile de monitorizare i msurare
efectuate asupra produsului; c) Controlul produsului neconform: 1. Procedurarea activitii de control a produselor neconforme. Aceast procedur
55

va descrie modalitile de:

identificare a produselor neconforme; tratare a produselor neconforme; responsabilitile i autoritile pentru tratarea produsului neconform.
2. Controlul produselor neconforme:

ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitilor detectate; autorizarea utilizrii lui sau acceptrii cu derogare; iniierea unor aciuni care s mpiedice utilizarea intenionat iniial.
3. Reverificarea produselor neconforme dup efectuarea coreciilor; 4. Controlul produselor neconforme dup livrare; 5. Meninerea nregistrrilor privind produsele neconforme. Aceste nregistrri trebuie s conin:

descrierea produsului neconform; modalitatea de tratarea a produsului neconform.


d) Analiza informaiilor referitoare la calitate: 1. Definirea informaiilor necesare sistemului de management:

definirea informaiilor necesare pentru evaluarea sistemului calitii; definirea informaiilor necesare pentru mbuntirea sistemului calitii.
2. Colectarea i analizarea informaiilor necesare sistemului de management:

monitorizarea i msurarea adecvrii sistemului de management al calitii; monitorizarea i msurarea eficacitii sistemului de management al calitii.
3. Furnizarea informaiilor referitoare la:

satisfacia clientului; furnizori; conformitatea produselor; caracteristicile proceselor.

e) Efectuarea mbuntirilor: 1. mbuntirea sistemului de management al calitii. Acest proces se bazeaz pe:

utilizarea rezultatelor auditurilor; utilizarea informaiilor privind calitatea; utilizarea politicii referitoare la calitate; utilizarea obiectivelor calitii; utilizarea datelor de ieire din analiza efectuat de management; determinarea i implementarea aciunii corective; determinarea i implementarea aciunii preventive. 2. Iniierea de aciuni corective n cazul detectrii neconformitilor:
56

analiza neconformitilor; identificarea cauzelor neconformitilor, evaluarea necesitii de aciuni preventive; determinarea i implementarea aciunii corective nregistrarea rezultatelor aciunii preventive; analiza eficacitii aciunii corective ntreprinse. 3. Iniierea de aciuni care s previn neconformitile poteniale: detectarea neconformitilor poteniale; identificarea cauzelor pentru neconformitile poteniale; studiul efectului acestor neconformiti poteniale; evaluarea necesitii de aciuni preventive; determinarea i implementarea aciunii preventive; nregistrarea rezultatelor aciunii preventive; analiza eficacitii aciunii preventive.

4.3. DOCUMENTAIA SISTEMULUI CALITII

4.3.1. Prevederile standardelor ISO 9000 referitoare la documentaia sistemului calitii

Standardele din familia ISO 9000 acord o importan deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind sistemul calitii din organizaie. O asemenea documentaie este esenial pentru: realizarea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, evaluarea sistemului calitii, mbuntirea proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora. Astfel, n cazul efecturii unor audituri ale sistemului calitii, documentarea procedurilor reprezint o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. Numai dac exist asemenea dovezi poate fi corect evaluat conformitatea sistemului calitii cu standardul de referin i se poate aprecia dac acest sistem este efectiv implementat. Documentaia sistemului calitii permite, deci: evaluarea desfurrii activitilor curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti; identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare; comunicarea inteniei organizaiei, coerena i consecvena aciunilor n domeniul calitii, iar utilizarea acesteia contribuie la: obinerea conformitii cu cerinele clientului i mbuntirea calitii; asigurarea unei instruiri adecvate;
57

repetabilitatea i trasabilitatea; furnizarea de dovezi obiective; evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al calitii.
Se recomand ca documentele sistemului calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute la zi. Fiecare organizaie i stabilete volumul documentaiei cerute i suportul care va fi utilizat. Aceasta depinde de factori cum ar fi tipul i mrimea organizaiei, complexitatea i interaciunile proceselor, complexitatea produselor, cerinele clientului, cerinele reglementrilor aplicabile, abilitile demonstrate ale personalului, i msura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerinelor sistemului de management al calitii. Documentaiei sistemului calitii, vezi fig.5.38, se recomand a fi sub form piramidal, structurat pe mai multe niveluri, fiecare nivel coninnd documente care detaliaz diferite cerine ale sistemului de management i avnd un grad diferit de accesibilitate n exteriorul organizaiei. Acest mod de organizare contribuie la reducerea volumului de documentaie i permite o adaptate flexibil a cerinelor standardelor la specificul activitii din organizaie i la structura ei organizatoric. Pentru definirea i documentarea unui sistem de managementul calitii ntr-o organizaie standardul ISO 9001:2000 impune utilizarea urmtoarelor tipuri de documente, structurate pe patru niveluri distincte: 1. declaraii documentate ale politicii n domeniul calitii i ale obiectivelor calitii; 2. un manual al calitii; 3. proceduri documentate/documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de planificarea, operarea i controlul eficace ale proceselor sale; 4. nregistrri cerute de standard. Pe lng aceste documente, standardul ISO 9000:2000 recomand, n plus, utilizarea: planurilor calitii; specificaiilor; ghidurilor; Instruciunilor de lucru, standardelor; normelor interne, desenelor etc.; Definiiile, precum i gradul de accesibilitate, din exteriorul organizaiei, ale acestor documente specifice pentru un sistem de management al calitii, sunt prezentate n tabelul 4.1. n scopul furnizrii de documentaie care s satisfac necesitile i ateptrile prilor interesate ISO 9004:2000 recomand, pe lng cele patru niveluri impuse de ISO 9001:2000: cerinelele contractuale provenite de la clieni i alte pri interesate; acceptarea standardelor internaionale, naionale, regionale i ale sectoarelor industriale; cerinele relevante legale i reglementate; deciziile organizaiei; sursele de informare extern relevante pentru dezvoltarea competenelor organizaiei; informaiile referitoare la necesitile i ateptrile prilor interesate. Stabilirea necesarului de documentaie trebuie efectuat n strict concordan cu cerinele coninute n standardul ISO 9001 evitndu-se astfel generarea unui exces de documente care nu fac altceva dect s transforme documentaia sistemului de management ntr-o lucrare de arhiv. De aceea n tabelul 5.4. este prezentat necesarul de documentaie, aa cum reiese el din analiza standardului ISO 9001:2000. Evaluarea i utilizarea documentaiei sistemului calitii reprezint activiti care vor fi abordate n dinamic, fiind necesar stabilirea unor dispoziii adecvate privind
58

identificarea, difuzarea, modificarea, aprobarea i inerea la zi a tuturor documentelor referitoare la calitate.

Viziunea strategic Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii Nivelul


Principiile, filozofia obiectivele i strategia S.M.Q.
Manualul calitii

De ce ?

Nivelul
Cine?; Ce?; Cnd?; Cu ce? Cine ? Ce ? Unde ? Cnd ?

Proiect de dezvoltare/ contract specific


Descrierea proceselor S.M.C.

Planuri ale calitii Proceduri

Nivelul
Practica; Know how-ul

Documente pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor Instruciuni de lucru; specificaii; ghiduri; standarde; norme de lucru interne etc.

Cum

Demonstreaz prin dovezi obiective

nregistrri ale calitii

Nivelul

Fig. 4.5. Piramida documentelor sistemului de management al calitii

4.3.2 Manualul calitii Acest document prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea sistemului respectiv. El ofer urmtoarele avantaje: faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii; asigur coerena politicii calitii i a obiectivelor generale ale ntreprinderii n domeniul calitii cu cele compartimentale; faciliteaz realizarea obiectivelor calitii, prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitii diferitelor entiti funcionale, privind realizarea i mbuntirea calitii;
59

mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei, prin delimitarea canalelor


verticale i orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitii; Tabelul 4.1. Documente necesare pentru un sistem de management al calitii i definiiile aferente Nivel Denumire Definiii conform standardului ISO 9000:2000 Politica referitoare la calitate Obiective ale calitii Manualul calitii informaia mpreun cu mediul su suport. intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel. ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate. document care descrie sistemul de management al calitii al unei organizaii. document care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate, de cine i cnd pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. mod specificat de desfurare a unei activiti sau a unui proces. Descrierea proceselor S.M.C.* * - nu exist o definiie oficial a acestui tip de documente. Instruciuni de lucru Specificaii Ghiduri nregistrri documente care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese tiina de a face necesar; documente care stabilesc cerine. documente care stabilesc recomandri sau sugestii. document prin care se declar rezultatele obinute sau furnizeaz dovezi ale activitilor realizate Consultabile de ctre client n interiorul organizaiei Acces

Document

Disponibile pentru clieni i pentru alte pri interesate Disponibil pentru clieni i pentru alte pri interesate Consultabil de ctre client n interiorul organizaiei

Planul calitii

Procedur Documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor

Rezervate pentru uz intern

Consultabile de ctre client pentru produsele sale.

60

mbuntete comunicarea n relaiile ntreprinderii cu clienii i partenerii si; contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu clienii, favoriznd
ctigarea ncrederii acestora c cerinele specificate n contract vor fi satisfcute; asigur instruirea unitar a personalului ntreprinderii, privind elementele sistemului calitii i faciliteaz contientizarea acestuia n ceea ce privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit; asigur accesul imediat la documentele sistemului calitii i faciliteaz gestionarea acestora; servete ca document principal pentru auditul sistemului calitii (intern i extern). Manualul calitii reprezint deci, o carte de vizit a unei organizaii, el contribuind nu numai la formarea unei imagini de ansamblu asupra sistemului calitii, ci caut s descrie toate responsabilitile i procesele eseniale. n plus, manualul calitii poate fi folosit i ca instrument transparent de lucru i conducere. De aceea nu se recomand ca n manual s se precizeze aspecte care nu reflect realitatea din organizaie, doar pentru a face o impresie bun. Obiectivele fundamentale ale unui manual al calitii, [1], sunt: I. Descrierea sistemului de management al calitii aplicat n practica de zi cu zi; II. Filozofia calitii formulat n scris i practicile pentru implementarea sistemului de management; III. Stabilirea unor reglementri clare ntre diferitele compartimente i departamente funcionale (interfeele) ale organizaiei; IV. Stabilirea univoc a competenelor i responsabilitilor n domeniul calitii; V. Modul de documentare a sistemului de management al calitii. Manualul calitii se poate referi la totalitatea activitilor ntreprinderii sau numai la unele dintre aceste activiti. n cazul ntreprinderilor mari exist mai multe manuale ale calitii, de exemplu: unul la nivelul ntreprinderii, manuale ale calitii pentru fiecare unitate funcional (marketing, producie, comercial etc.) i manuale ale calitii specializate (pentru un proiect-program etc.). ntreprinderile mici pot renuna la structurarea documentaiei pe mai multe niveluri i s utilizeze doar manualul calitii. n acest caz, manualul trebuie s conin nu numai structura de baz, ci ntregul sistem. 4.3.2.1 Coninutul i forma de prezentare a manualului calitii Standardul ISO 9001:2000 impune organizaiilor s stabileasc i s menin un manual al calitii care s includ: domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii; detalieri i justificri ale oricror excluderi dintre cerinele standardului; excluderile sunt permise dosar la cerinele specificate n capitolul apte al standardului: realizarea produsului. procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea; descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. De regul, un manual al calitii conine sau se refer la urmtoarele elemente suplimentare: politica i obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii; responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, analizeaz activitile care au inciden asupra calitii sau, iau decizii privind calitatea;
61

dispoziii referitoare la analiza, inerea la zi i administrarea manualului calitii.


4.3.2.2 Redactarea i administrarea manualului calitii Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n implementarea i meninerea sistemului calitii ntreprinderii, el trebuie s in seama de situaia concret a acestuia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul calitii. Este, de aceea, preferabil ca manualul calitii s fie elaborat de ntreprindere, cu fore proprii. Responsabilitatea redactrii i administrrii manualului calitii este recomandat s fie atribuit unei singure persoane (de regul, reprezentantului managementului pentru calitate). Aceasta trebuie s cunoasc bine organizarea ntreprinderii i trebuie s participe activ la elaborarea sistemului de management al calitii. n toate situaiile, att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul modificrilor ulterioare ale acestuia vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate n activitile care au inciden asupra calitii. Copiile manualului calitii sunt difuzate ntr-un numr de exemplare strict controlat, compartimentelor (persoanelor) interesate. Fiecare dintre aceste copii este identificat printr-un cod, stabilit pe compartimente. n anumite situaii, pot fi difuzate i copii informative (identificate corespunztor), care nu sunt inute sub control. Administrarea manualului calitii se realizeaz prin revizii anuale i/sau periodice. Orice modificare, considerat necesar este cuprins ntr-un "document de modificare", avizat de reprezentantul managementului pentru calitate i, n final, aprobat de conducerea de vrf a ntreprinderii. Modificrile rezultate n urma reviziilor periodice, avizate/aprobate de funciile mai sus menionate, vor fi ncorporate n cadrul modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calitii. Toate ediiile paginilor/seciunilor originale, nlocuite cu prilejul reviziilor efectuate, sunt pstrate de compartimentul calitate, ca o eviden a trasabilitii i istoricului acestui manual. n fiecare dintre copiile difuzate ale manualului calitii se introduc paginile modificate, cele nlocuite distrugndu-se dup consemnarea acestei nlocuiri n fia de eviden a modificrilor. 4.3.3 Procedurile sistemului calitii Procedura este definit ca reprezentnd modalitatea specific de desfurare a unei activiti. Procedurile pot fi prezentate n scris, n acest caz fiind denumite proceduri scrise sau documentate ("documented procedure"). Ele se refer la procese individuale, la mai multe activiti/procese grupate pe domenii. O procedur documentat conine, de regul, urmtoarele elemente: scopul i domeniul de aplicare a procedurii; ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente i documente trebuie utilizate; cum trebuie inut sub control procesul specificat. Procedurile sistemului calitii ("documented quality sistem procedures") reprezint forma documentaiei de baz, utilizate n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit standardelor din familia ISO 9000. Ele descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor procese generale ale managementului calitii, precum i responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective.
62

Standardul ISO 9001 prevede obligaia elaborrii de proceduri documentate pentru: controlul documentelor; controlul nregistrrilor calitii; auditurile interne ale calitii; controlul produsului neconform aciuni corective aciuni preventive

Procedurile documentate ale sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Ele trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. De asemenea se recomand utilizarea schemelor logice; logigramelor sau diagramelor matriceale pentru redactarea coninutului procedurilor. Aceast modalitate de redactare permite evidenierea fluxului de materiale i/sau de informaii referitoare la calitate, succesiunea i coerena etapelor din cadrul desfurrii proceselor; conduc la obinerea unor documente operaionale simple uor de studiat i de aplicat. Prima pagin a procedurii conine, de regul, urmtoarele elemente: denumirea procedurii, codul, numele i semntura celor care l-au ntocmit, verificat i aprobat, numrul exemplarului, evidena ediiei paginilor i a datei ediiei. Pe fiecare pagin a procedurii se menioneaz revizia i data acesteia. Procedurile sistemului calitii pot fi detaliate prin documentele de tipul: instruciuni de lucru i de inspecie, proceduri de ncercare, fie tehnologice, desene, specificaii, norme interne, ghiduri etc.

4.3.4. Documente pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor Acest tip de document, introdus cu prilejul reviziei familiei de standarde ISO 9000 din anul 2000, are drept scop documentarea proceselor unui sistem de management al calitii, altele dect cele ase procedurii obligatorii. Motivele care au determinat apariia acestui tip de document sunt: Eliminarea constrngerilor determinate de proceduri n documentare proceselor; Creterea gradului de aplicabilitate al standardului ISO 9001, la ntreprinderile mici i la prestatorii de servicii; Reducerea substanial a volumului de documentaie necesar pentru realizarea i implementarea unui sistem de management al calitii; Asigurarea rapid i simpl a tranziiei de la sistemul de asigurarea calitii la sistemul de management al calitii. Eliminarea cerinelor care conduc n timp la uniformizarea sistemului de management al calitii i a cerinelor restrictive care ngrdesc iniiativele organizaiei.

4.3.5. nregistrrile referitoare la calitate Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru a verifica funcionarea eficient a sistemului calitii ntreprinderii este necesar inerea la zi a unor nregistrri referitoare la calitate. Prezentm, pentru exemplificare, cteva dintre aceste nregistrri:
63

nregistrri referitoare la recepie: note de recepie i constatare de diferene, registre


de intrri, rapoarte de respingere, buletine de analiz, fie de urmrire a furnizorilor etc.; nregistrri referitoare la activitile de inspecie, ncercri i la activitile de metrologie: cerere pentru ncercri de laborator, buletine de analize, registru pentru evidena analizelor efectuate, registru de neconformiti, buletin de verificare metrologic etc.; nregistrri din perioada de garanie i postgaranie: registru de eviden a procedurilor i instruciunilor ntocmite, registru de eviden a reclamaiilor clienilor, planificarea i evidena lucrrilor efectuate etc. nregistrrile calitii se pot prezenta pe suport de hrtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele trebuie identificate i arhivate astfel nct s poat fi uor de regsit, n conexiune cu produsele i activitile la care se refer. n acest scop, n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, standardele ISO 9000 formuleaz cerina ca ntreprinderea s stabileasc i s implementeze proceduri documentate referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea i distrugerea nregistrrilor referitoare la calitate. O modalitate practic, foarte simpl i comod, de a indica nregistrrile necesare pentru un anumit proces, este prin prezentarea lor sub form tabelar (tabelul 4.2.), iar modelele de formulare, ale nregistrrilor, se anexeaz procedurilor/documentelor pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului proceselor.

Tabelul 4.2.

Prezentarea nregistrrilor
nregistrarea Efectueaz Valorific Pstreaz Respons. Durata Arhiveaz Respons. Durata Distruge

nregistrrile referitoare la calitate se pstreaz i se arhiveaz o perioad specificat, pentru a demonstra conformitatea cu cerinele i faptul c sistemul calitii este operaional. Durata pstrrii i arhivrii nregistrrilor referitoare la calitate se stabilete n funcie de durata de via estimat a produsului i de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile. Pe durata pstrrii i arhivrii, aceste nregistrri trebuie protejate corespunztor mpotriva deteriorrii, pierderii sau distrugerii. Dac se stabilete prin contract, trebuie asigurat accesul clienilor la nregistrrile calitii, pentru perioada de timp convenit.

64

VERIFICARE / TESTARE

1. Care sunt cele opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calitii ? 2.Care sunt rezultatele implementrii principiului implicarea personalului ? 3. Care sunt consecinele aplicrii principiului abordarea proceselor ? 4. Enumerai rezultatele implementrii principiului mbuntire continu. 5.Care sunt cerinele sistemului de management al calitii ? 6. Care este documentaia impus de standardul ISO 9001:2000 unui sistem de management al calitii ? 7. Definii manualul calitii i enumerai avantajele pe care le ofer acesta. 8. Care este coninutul i forma de prezentare a manualului calitii ? 9. Definii procedurile sistemului calitii. 10. Ce reprezint nregistrrile referitoare la calitate ?

65

5. TEHNICI I INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

5.1 NOIUNI GENERALE

Investiia n calitate este una din cele mai eficiente investiii pe care o ntreprindere o poate face la ora actual, constituind astfel un mijloc privilegiat de a reduce preul de cost, de a crete valoarea adugat, a conserva clienii i a ctiga noi segmente de pia. Costurile noncalitii reprezint 5-40% din cifra de afaceri, n timp ce costurile de obinere a calitii oscileaz ntre 7 i 20% din aceeai valoare. O analiz succint a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenierea unor trsturi definitorii incontestabile: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul dezvoltrii tiinei i tehnicii, modernizarea pieelor i creterea exigenelor clienilor i ale societii. n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor sa impus ca factor determinant al competitivitii ntreprinderilor. Astfel asigurarea calitii este privit, prin prisma coreciilor necesare, ca hotrtoare pentru aducerea activitilor manageriale la nivelul standardelor actuale i al instrumentelor asociate acestui obiectiv.

5.1.1 Clasificarea instrumentelor calitii

Tehnicile i instrumentele clasice au fost preluate, n cea mai mare parte, din statistic, fiind utilizate pentru: a ordona i sintetiza datele referitoare la calitate; a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat; a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant nivelul de calitate solicitat. Preocuprile pentru definirea i utilizarea, ntr-o form coerent, a metodelor i instrumentelor calitii dateaz din anii 50, ai secolului XX. n acea perioad Kaoru Ishikawa, specialist de renume mondial n problemele managementului calitii, profesor la Universitatea din Tokio, propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calitii. Pe baza experienei dobndite n aplicarea instrumentelor de baz ale managementului calitii, Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% din problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente. Criteriile de clasificare a metodelor i instrumentelor managementului calitii sunt multiple, dar sintetiznd opiniile specialitilor din domeniu, se propune ca variant mai general de clasificare a acestor instrumente (figura 5.1.), n ceea ce privete clasificarea tehnicilor i instrumentelor de asigurare i mbuntire a calitii, criteriile i gruparea acestora sunt redate schematic n figura 5.2.

66

Tehnici i instrumente de asigurare i mbuntire a calitii

CLASICE MODERNE

Instrumente ale managementului calitii


Metode de analiz i evaluare a calitii

Metoda demeritelor Metoda FMEA/AMDEC Analiza valorii Metoda Taguchi

Fig.5.1. Clasificarea metodelor i instrumentelor managementului calitii

TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU DATE NUMERICE

Fie pentru nregistrarea datelor Grafice pentru reprezentarea datelor Diagrame de corelaie Diagrama PARETO Diagrame de control

CLASICE
TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU DATE NENUMERICE Diagrama cauz-efect Brainstorming Formularea i analiza primar a problemei Modelul procesului Modelul WV Metoda votului

TEHNICI I INSTRUMENTE DE ASIGURARE I MBUNTIRE A CALITII

TEHNICI I INSTRUMENTE DE ANALIZ

ponderat
Diagrama afinitilor Diagrama relaiilor

MODERNE
TEHNICI I INSTRUMENTE DE STABILIREA SOLUIILOR PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR Diagrama matriceal Diagrama arbore

TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU DETERMINAREA PROGRAMELOR DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

Diagrama sgeat Diagrama deciziilor Benchmarking

Fig.5.2. Tehnici i instrumente de asigurare i mbuntire a calitii

67

Metodologia de rezolvare a problemelor cuprinde cinci etape: a. Caracterizarea situaiei Aceast prim etap vizeaz identificarea neconformitii i implicaiile acesteia asupra clientului sau mediului. n aceast etap este necesar definirea clar a faptelor, a gravitii implicaiilor, a restriciilor i n mod necesar cuantificarea corect, obiectiv a situaiei i n special, asigurarea c sistemul de evaluare adoptat reflect amploarea neconformitii, este esenial n soluionarea problemei. b. Repararea Odat constatat situaia, prima aciune ce trebuie ntreprins este repararea, respectiv, o depanare provizorie n favoarea clientului, dup principiul Clientul nu trebuie s sufere. Repararea nseamn, n fapt, mascarea problemei n exterior i nu soluionarea ei, i se acioneaz n primul rnd asupra efectului i nu a cauzei, pentru a reduce efectul negativ asupra imaginii firmei, i a nu agrava insatisfacia clientului. c. Identificarea cauzei de origine Repararea nseamn deopotriv nlturarea insatisfaciei clientului, dar i angajamentul de a aciona pentru corectarea i prevenirea neconformitii. Pentru gsirea soluiei corecte, este necesar identificarea adevratei cauze, formularea adevratei probleme. Pentru aceasta este necesar evidenierea tuturor cauzelor posibile, analiza i evaluarea acestora pentru a permite reinerea celorlalte probleme, formularea de soluii i msuri corectiv posibile. d. Materializarea aciunilor corective. Aceast etap vizeaz experimentarea soluiilor, formalizarea, planificarea, explicarea, aplicarea, controlul i gestiunea aciunilor corective. e. Evaluare, urmrire, standardizare Evident, aceast etap vizeaz evaluarea procesului realizat prin aplicarea msurilor corective, verificnd dac s-a obinut conformitatea cu exigenele i situaia este sub control, iar pe de alt parte, asigurarea bunei funcionri a procesului analizat. Sensul standardizrii este ca, odat gsit soluia sau metodologia de soluionare a unei probleme, este de presupus c aceasta va fi aplicabil i eficient ori de cte ori va reapare problema respectiv, sau una similar.

5.2 TEHNICI I INSTRUMENTE DE ASIGURARE I MBUNTIRE A CALITII Importana deosebit care se acord acestor metode i instrumente ale managementului calitii este confirmat de faptul c unele dintre acestea au fcut obiectul standardelor internaionale seria ISO 9000. Aceste tehnici i instrumente de asigurare i mbuntire a calitii au fost clasificate conform schemei din figura1 n: tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii; tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii; 5.2.1 Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii Aceste tehnici au fost preluate, n cea mai mare parte din statistic, fiind utilizate pentru: a ordona i sintetiza date referitoare la calitate; a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat;

68

a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a


obine n mod constant, nivelul de calitate solicitat. Toate aceste tehnici i instrumente sunt clasificate conform schemei din figura 5.2. n:

tehnici i instrumente pentru date numerice; tehnici i instrumente pentru date nenumerice;

5.2.1.1 Tehnici i instrumente pentru date numerice Aceste tehnici permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, ntr-o manier sintetic i uor de perceput. Acestea faciliteaz analizele comparative, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat, fiind considerate deosebit de utile n luarea deciziilor. Aceste tehnici i instrumente denumite generic, tehnici i instrumente pentru date numerice se submpart n: fie pentru nregistrarea datelor; grafice pentru reprezentarea datelor; diagrame de corelaie; diagrame Pareto; diagrame de control.

A. Fie pentru nregistrarea datelor

Dup funciunile pe care le ndeplinesc, fiele de nregistrare sunt de dou tipuri: fia pentru nregistrare propriuzis; fia de inspecie. Fia pentru nregistrare propriu-zis ntocmirea unei astfel de fie presupune rspunsuri la urmtoarele probleme: indicarea clar a scopului colectrii datelor; stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului; stabilirea modului de colectare a datelor; estimarea cuantumului total al datelor; stabilirea formei fiei de nregistrare astfel nct s rspund cel mai bine scopului urmrit; ntocmirea fiei pentru nregistrarea datelor, cu rezerva unui spaiu pentru urmtoarele informaii: cine a colectat datele i cum s-a realizat aceast colectare; efectuarea unei testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date; analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti. Fia pentru nregistrare propriu-zis poate fi ntocmit n diferite variante, n funcie de obiectivul urmrit: 1.Fia pentru nregistrarea frecvenei defectelor; 2.Fia pentru nregistrarea cauzelor defectelor; 3.Fia pentru nregistrarea distribuiei valorilor parametrilor analizai n procesul de producie. Fia pentru inspecie Pentru realizarea unei fie de inspecie operante trebuie s se rspund la urmtoarele probleme: indicarea clar a scopului colectrii datelor; stabilirea punctelor de inspecie; 69

stabilirea etapelor de inspecie; stabilirea ponderii problemei bazat pe gradul de importan; stabilirea formatului fiei.
n funcie de scopul colectrii datelor fia de inspecie poate fi redat sub diferite forme: - fia de verificare i conformitate ; - fia de verificare a condiiilor solicitate prin contract; - fia de evaluare / autoevaluare . Obiectivul urmrit: fiele de nregistrare a datelor furnizeaz elemente pentru a stabili care este tendina n evoluia problemelor ce au fcut obiectul nregistrrii. Prin citirea fielor se poate stabili dac unele din problemele cercetate au caracter ciclic i pot sugera zonele unde trebuie intervenit. Unde se aplic: fiele de nregistrare a datelor pot fi folosite n cele mai diferite domenii de studiu i pot constitui elemente primare pentru alte metode de cercetare.

B. Grafice pentru reprezentarea datelor

Graficele sunt instrumente care favorizeaz nelegerea prin vizualizare rapid a rezultatelor unei analize. Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz, n principal, urmtoarele tipuri de grafice: n coloane, liniar, circular, radar, graficul Gantt i histograma. Grafice n coloane Aceste grafice sunt utilizate pentru compararea mrimii elementelor analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonat mrimea lor. Ele pot fi verticale sau orizontale. Cele verticale sunt redate n figura 5.3. Graficul liniar Acest tip de grafic este utilizat pentru evidenierea n timp a elementelor analizate. Pe abscis se nscrie perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonat mrimea elementelor. Un exemplu de reprezentare a unui astfel de grafic este redat n figura 5.4. Graficul circular Acest grafic permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corect, unghiurile sectoarelor de cerc, (A,B,C,D,), trebuie s fie corelate cu ponderile elementelor respective (figura 5.5.). Graficul radar O astfel de reprezentare este utilizat n cazul unor analize complexe, care presupune luarea n considerare a unui numr mare de caracteristici. Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativ a calitii produselor, proceselor, lund n considerare mai multe caracteristici. (figura 5.6.) Graficul Gantt Acest grafic este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect.

Pentru construirea diagramei Gantt (figura 5.7.) se recomand parcurgerea urmtoarelor etape: definirea activitilor necesare pentru implementare a proiectului; 70

estimarea duratei fiecrei activiti; ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic; marcarea pe grafic a succesiunii activitilor cu ajutorul unor linii orizontale.

Fig.5.3.Grafice n coloane

Fig5.4.Graficul liniar

1 2 3 4

Radar 1 Radar 2 Radar 3

Fig.5.5.Graficul circular Fig.5.6. Graficul radar

71

Nr. crt. 1 2 3 n

Denumirea activitii Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea n

Programarea activitilor (pe luni) 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12

Fig. 5.7. Graficul Gantt Aceste linii arat momentul nceperii i terminrii fiecrei activiti. Graficul permite vizualizarea dintre activitile prevzute pentru implementarea unui proiect, indicnd etapele care trebuie parcurse n acest scop. De asemenea, faciliteaz observarea datelor la care au fost operate modificri n desfurarea activitilor, fa de ce se prevzuse iniial. Histograma Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date, ce permite o comparare rapid cu valorile de referin. Pentru construirea unei histograme se impune parcurgerea urmtoarelor etape importante: achiziia datelor de volum n; stabilirea numrului de subintervale k n care va fi mprit intervalul de valori nregistrate k = 1 + 3,322 lg(n); determinarea amplitudinii intervalului de valoare R = xmax xmin; determinarea mrimii subintervalului h = R / k; stabilirea limitelor fiecrui interval; trasarea pe abscis a subintervalelor delimitate; nscrierea pe ordonat a frecvenei datelor observate pe intervale; trasarea histogramei.

Frecvena

Frecvena

Intervale

Intervale

a)
Fig.5.8. Histograme: a) de frecven, b) cumulat

b)

Reprezentarea unei histograme concludente necesit un volum de date n cuprins ntre 50 250 valori. 72

Pentru reprezentarea facil a unei histograme se recomand ca datele s fie centralizate ntr-un tabel (tabelul 5.1.). Reprezentarea unei histograme se poate executa n dou variante: histograma de frecven (fig.5.8.a) histograma cumulat (fig.5.8.b.) n funcie de caracteristica cercetat, histogramele de frecven pot fi de diferite forme: normal, asimetric, bimodal, dubl, deplasat, dispersat, etc. Tabelul 5.1 Interval e 1 2 : Total 100 100 Limite interval e Medie interval e Distribuia frecvenei datelor Distribu ia datelor Frecven a absolut Frecven a relativ Frecven a absolut cumulat Frecvena relativ cumulat

C. Diagrama de corelaie

Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezint pe abscis, iar cealalt (y) pe ordonat (figura 5.9.). n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic (figura 5.9.), se apreciaz tipul de corelaie existent ntre categoriile respective de date i ct de puternic este aceast corelaie. O corelaie pozitiv ntre x i y exist atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori crescnde ale lui y. Aceast corelaie poate fi puternic, (fig.5.9.a), atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar aceast corelaie este slab (figura 5.9, b.). O corelaie negativ ntre x i y exist atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori descrescnde ale lui y. Aceast corelaie este considerat slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic (figura 5.9 .c.,d.). n cazul n care punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaie (figura 5.9.e.). Dac pentru o parte dintre valorile cresctoare ale lui x corespund valori cresctoare i apoi descresctoare ale lui y, atunci se consider c exist o corelaie neliniar (figura 5.9. f.). Diagrama de corelaie urmrete s ntocmeasc o hart a apariiei diferitelor evenimente. Harta repartizrii teritoriale a unitilor de service aparinnd unei firme constituie poate unul din exemplele cele mai cunoscute. Aceste reprezentri permit obinerea unei imagini globale cu reliefarea zonelor de interes, sau zonelor nevralgice, n 73

funcie de scopul urmrit. Pe aceast baz se pot efectua analize utile, de exemplu, dac repartizarea teritorial a reclamaiilor primite, a numrului de produse vndute, se suprapune cu aceea a unitilor de service.

Fig.5.9. Tipuri de corelaii: a) puternic pozitiv, b) pozitiv slab, c) puternic negativ, d) negativ slab, e) nu exist corelaie, f) corelaie neliniar.

D. Diagrama Pareto Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Acest tip de diagram a fost utilizat pentru prima dat, de M.D.Lorenz, pentru a ilustra distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat c 80% din aceasta aparine unui numr restrns de persoane, reprezentnd circa 20% din totalul populaiei. n mod eronat diagrama utilizat de el a fost identificat cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totui denumirea eronat a rmas. Juran a pus n eviden faptul c, n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate de importan vital dein o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate. Pe baza acestor constatri, el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor, constatnd c 80% din defecte provin din 20% aciuni neconforme. Construirea unei diagrame Pareto presupune parcurgerea urmtoarelor etape: selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte); stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (n valori absolute sau relative); stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; culegerea i ordonarea datelor (n acest scop se recomand utilizarea unor table n care datele vor fi trecute n ordine descresctoare); 74

construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane astfel:


se delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizate; se traseaz dou ordonate: pe ordonata din stnga se traseaz unitatea de msur, iar cea din dreapta servete pentru reprezentare procentual; pentru fiecare element se construiesc pe abscis coloane cu lungimea corespunztoare valorii elementelor; construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stnga la dreapta. n figura 5.10 este reprezentat un exemplu de utilizare a diagramei Pareto n analiza defectelor, unde pe abscis sunt menionate tipurile de defecte (A,B,C,D), n ordine crescnd a frecvenei acestora. Prin compararea diagramelor realizate nainte i dup luarea unor msuri corective sau de mbuntire, se poate evidenia progresul nregistrat n rezolvarea problemei analizate. -

Numr defecte 250200150100500-

Pondere defecte % -100 -80 -60 -40 -20

-0 D Tipuri Fig.5.10. Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto A B C

E. Diagrama de control Diagrama de control se poate folosi n urmtoarele scopuri: evaluarea stabilitii procesului, determinarea momentului n care trebuie ajustat, confirmarea mbuntirii acestuia. Prima diagram de control a fost conceput de Walter A. Shewhart, de la societatea de telefoane Bell din SUA, n anul 1924. i-a gsit aplicabilitate n cel de-al doilea rzboi mondial n producia de armament. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice i al majoritii proceselor administrative. Exist o mare varietate de diagrame de control care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor msurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt urmtoarele: diagrama de control Xm R; diagrama de control p; diagrama de control np; diagrama de control c; diagrama de control u; diagrama de control X R; 75

diagrama de control X.
Diagrama de control Xm R pentru medie i amplitudine ofer cele mai multe informaii n legtur cu procesul analizat. Diagrama de control Xm servete pentru evidenierea variaiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizat pentru reprezentarea variaiei amplitudinii carcteristicii. Diagrama de control p se utilizeaz atunci cnd n controlul procesului se urmrete evidenierea ponderii produselor defecte, apelndu-se la controlul prin atribute. Aceast diagram permite separarea produselor de calitate necorespunztoare de cele corespunztoare. Se poate aplica atunci cnd gradul de severitate al controlului nu trebuie s fie foarte ridicat. Diagrama de control np se utilizeaz de asemenea, n cazul caracteristicilor atributive. Deosebirea fa de diagrama de control p const n aceea c se urmrete evidenierea numrului de produse de calitate necorespunztoare, fr s se determine ponderea acestora. Diagrama de control c servete pentru controlul procesului, caracteristica urmrit fiind numrul defectelor pe unitatea de produs (c). Diagrama de control u se utilizeaz n cadrul controlului prin atribute cnd se urmrete evidenierea numrului de defecte aprute (u), fr raportarea acestora la unitatea de produs. Diagrama de control X R se aplic n situaia n care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificil, fiind de aceea preferat determinarea medianei X. Diagrama de control X se utilizeaz atunci cnd intervalele alese pentru datele obinute sunt foarte mari. 5.2.1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice Diagrama cauz-efect Diagrama cauz efect este o reprezentare grafic care prezint o multitudine de relaii sistematice ntre un obiect fixat i cauzele cu care se afl n corelaie. Mai este cunoscut ca schelet de pete sau diagrama ISHIKAWA. Aceast diagram vizeaz rezolvarea unor probleme foarte diverse: identificarea cauzelor mririi numrului de defecte n cadrul procesului tehnologic; identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate; evidenierea cauzelor creterii numrului de defeciuni ale utilajelor; cauzele scderii productivitii; cauzele scderii volumului vnzrilor a ratelor de profit; cauzele apariiei stocurilor nevandabile; cauzele creterii numrului reclamaiilor, cu efect negativ asupra imaginii companiei, etc. Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape: definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate; definirea categoriilor principale de cauze posibile; identificarea tuturor cauzelor posibile, utiliznd tehnica Brainstorming; construirea i dezvoltarea diagramei, care cuprinde trei faze: - reprezentarea grafic a caracteristicii de calitate pentru care se traseaz sgeata principal, de la stnga la dreapta; - reprezentarea grafic a caracteristicilor secundare, cu sgei nclinate de la stnga la dreapta, de ambele pri ale sgeii; - reprezentarea grafic a factorilor care determin caracteristicile secundare (fig.5.11.). 76

Dup ntocmirea diagramei cauz-efect, se identific i se marcheaz cauzele cele mai importante. Dup stabilirea unei prioriti n rezolvarea cauzelor, se stabilesc msurile ce se impun pentru nlturarea acestora.

D. COMUNICARE

C. METODE

B. COMPORTAMENT

A. DECIZIE

Fig.5.11. Schema de construire a diagramei cauz-efect

Brainstorming Brainstormingul, este un instrument de creativitate, avnd ca scop obinerea n grup a unui maxim de idei asupra unei teme date, fr s fie impuse nici un fel de restricii membrilor grupului care-l aplic. Din grup este bine s fac parte persoane de ambele sexe. Brbaii i femeile adopt perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie ntotdeauna un imperativ al edinelor de brainstorming. Cea mai indicat soluie n acest sens ar fi cooptarea unui numr aproximativ egal de reprezentani ai celor dou sexe. Este indicat s fie invitate persoane aparinnd diferitelor niveluri ierarhice i persoane cu vrste diferite. Aceast tehnic de creativitate a fost elaborat de psihologul Alexander Osborn, n anul 1953. Tehnica este aplicat pentru identificarea soluiilor posibile ale problemelor i a oportunitilor privind mbuntirea calitii produselor sau proceselor. Aplicarea brainstorming-ului presupune parcurgerea mai multor etape. Formularea problemei se realizeaz cu participarea unui numr restrns de persoane (cel mult cinci), coordonate de animatorul grupului. Descoperirea ideilor are loc n etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat problema. Un aspect important al edinei de brainstorming este atmosfera vesel i zgomotoas, punctat de rsete. Pe un fond de seriozitate i tcere deplin imaginaia se inhib i dispare n scurt timp. Zarva i rsul au capacitatea de a strni fantezia, de a genera mereu noi idei i de aceea trebuie ncurajate prin orice mijloace. Liderul are un rol important n crearea acestei atmosfere. Animatorul grupului enun problema, respectiv scopul urmrit, preciznd regulile de baz care trebuie respectate: formularea unui numr ct mai mare de idei, fcnd abstracie de calitatea lor; 77

vor fi enunate chiar i ideile care par absurde; acestea conduc, adesea, la identificarea unor soluii de rezolvare a problemelor. Se vizeaz cantitatea ideilor; - vor fi evitate criticile de orice natur referitoare la propriile idei i ale celorlali membrii ai grupului; ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercndu-se asocieri cu acestea i dezvoltarea lor. Toate ideile emise vor fi astfel nregistrate, nct membrii grupului s le vad. Ordonarea i evaluarea ideilor este preferabil s se fac cu prilejul unei reuniuni ulterioare. n felul acesta se evit realizarea unei selecii pripite sau dimpotriv, prea severe. Se recomand ca toate ideile s fie analizate n vederea clarificrii lor. Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei, Osborn presupune mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare; adaptare; substituire; susinere cu noi argumente. Evaluarea are ca obiective importante: s identifice puinele idei cu adevrat interesante i s le aplice n practic; s demonstreze participanilor c eforturile lor sunt urmate de aciune. La ora actual sunt cunoscute i practicate mai multe tehnici de brainstorming: Brainstormingul liber n care fiecare i exprim ideea, fr a respecta o ordine anume, notndu-se centralizat toate ideile; O alt variant const n notarea individual a ideilor pe o foaie de hrtie, urmat de colectarea i afiarea acestora; Varianta post it, asemntoare cu varianta precedent cu deosebirea c fiecare idee este notat pe o etichet colant (post-it) i lipit pe un panou. edina se desfoar n linite, evitndu-se din start orice tendin de critic; Metaplanul, reprezint o tehnic special de brainstorming, n care pe lng tehnica standard, utilizeaz tehnici de grupare i clasificare specifice. Etapele unei edine de metaplan sunt: se scriu ideile pe etichete colante i se afieaz; se suprapun etichetele care conin idei asemntoare; se grupeaz i se regrupeaz pe baza unei idei de similitudine. Pentru aciunea de grupare se constituie echipe. Dup cteva etape de grupare/regrupare (2-3 stagii pentru fiecare echip) se ajunge la un numr limitat de grupuri de idei; se gsete cte un titlu pentru fiecare clas de idei, exprimnd criteriile de similitudine care au stat la baza constituirii unei clase. Formularea concluziilor metaplanului se face astfel: probleme X au cauzele C1, C2,.,Cn, sau pentru rezolvarea problemei Y se poate aciona n domeniile D1, D2,.,Dn. Dac n urma unei edine nu se obin rezultate concludente, acest lucru se datoreaz unor frne i obstacole de genul: ecrane psihologice: timiditate, subestimare, frica de ridicol; ecrane ierarhice: prezena unui ef autoritar, frica de a nu se face de ruine sau de a nu-i pierde locul de munc; ecrane structurale: sarcini rigide, absena condiiilor care s faciliteze exprimarea sau dezvoltarea ideilor. Brainstorming-ul este una dintre numeroasele metode de rezolvare a problemelor, metoda aparinnd ambelor tipuri creativ i analitic. Fiecare manager i construiete un set de instrumente de soluionare a problemelor, pe care-l mbuntete continuu. Brainstorming-ul face parte din sectorul creativ al acestui set. 78

Dei n cadrul unei edine de brainstorming se obine ntotdeauna un numr mare de idei i soluii - n majoritatea cazurilor doar uneori se afl printre acestea i unele cu adevrat interesante sau utile. La fel ca toate celelalte, nici acest instrument nu este infailibil, nu ofer cu certitudine soluii miraculoase. Cheia succesului n orice activitate de brainstorming este separarea contient i voit a celor dou procese: cel dinti, creativ i divergent, iar ultimul analitic i convergent. Diagrama procesului Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia, sau n cazul proiectrii procesului. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, exist posibilitatea evidenierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat n domeniul produciei, comercializrii produselor, etc. Diagrama procesului se construiete utiliznd simbolurile specifice nceput-sfrit, activitate, bloc, decizie, direcie sau flux.

nceput Sfrit

Activitate

Bloc de decizie

Direcie (Flux)

Fig.5.12. Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

Reprezentarea unui proces presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea nceputului i sfritului procesului; observarea procesului, n ansamblul su; stabilirea exact a etapelor procesului (intrri, ieiri, activiti, decizii); construirea unui proces de diagram a procesului; analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n proces; mbuntirea proiectului, pe baza analizei efectuate; verificarea diagramei n raport cu procesul actual. n concluzie se simuleaz un proces n mod interactiv. Modelul procesului Modelul procesului reprezint un instrument de baz al managementului calitii, reprezentnd un instrument practic de implementare, pe plan intern al relaiei clientfurnizor. Obiectivele majore ale acestui instrument sunt: definirea clar a caracteristicilor produsului care satisfac clientul; identificarea domeniilor de aciune, de natur s asigure conformitatea produselor. Conceptul modelului procesului are la baz urmtoarele elemente: orice activitate poate fi asimilat cu un proces, ca urmare, prin similitudine, raiunea de a exista a unei activiti este produsul, a crei menire este de a satisface necesitile unui client; 79

n ntreprindere, fiecare angajat are n activitatea sa o activitate deci un proces,


respectiv se afl ntr-un flux orizontal de relaii de tip furnizor-client; formalizarea unor exigene reciproce; derularea relaiei client furnizor, privit prin prisma modelului procesului implic, pe de o parte, care reprezint rezultatul procesului anterior, deci o relaie cu furnizorul procesului actual; modelul procesului are la baz redefinirea conceptului de activitate; tradiional, unei activiti i era asociat verbul a face; n acest sens, definirea modelului procesului nseamn o evoluie fa de concepia tradiional, o activitate nsemnnd A aduga valoare unui produs. Se pune ns ntrebarea cum trebuie condus procesul pentru a asigura satisfacerea exigenelor de ctre produs?. Soluia const n stabilirea unei strategii de prevenire i n acest sens, modelul procesului definete patru domenii ale prevenirii: A. Modelul operatoriu cuprinde nlnuirea de sarcini presupuse n desfurarea activitii. B. Mijloacele resurse materiale i logistice toate intrrile n proces la care nu se adaug valoare. C. Resurse umane cantitativ i calitativ. D. Indicatorii de pilotaj ai procesului msura, evaluare deriv. Modelul WV de rezolvare a problemelor n contextul satisfacerii nevoilor latente, metodologia clasic de rezolvare a problemelor nu mai este suficient. Metodologia modern de rezolvare a problemelor managementului calitii, elaborat de Kawakita i Shiba, este cunoscut sub numele de WV. Etapele de rezolvare a problemelor sunt: selectarea temei, analiza datelor, analiza cauzelor, adaptarea soluiei, punerea n practic a soluiei, evaluarea efectelor, standardizare, generalizare. Descifrarea necesitilor latente, presupune confruntare cu situaii din ce n ce mai ambigue, care nu pot fi caracterizate numeric, ci doar calitativ, verbal. n acest context, prima problem care se pune este tocmai definirea situaiei. n acest context, o prim faz o constituie perceperea problemei, respectiv individualizarea unui efect ntr-un context cauzal slab definit, pentru care se impune o explorare, respectiv culegerea unor date experimentale, care la nceput au un caracter calitativ. Aceste date trebuie analizate n vederea formulrii problemei; instrumentul recomandat n cadrul unei situaii complexe este diagrama K,J. Odat formulat problema, se impune o analiz mai detaliat a simptomelor problemei, deci o nou culegere de date care s cuprind i aspecte cantitative. Pe baza acestor date se poate trece la analiza contextului cauzal, instrumentele utilizate fiind: modelul procesului, diagrama Ishikawa, sau diagrama de relaii. Cutarea, adaptarea i planificarea unei msuri corective, presupune aplicarea unor instrumente specifice: vot ponderat, diagrama Pareto, diagrama arbore, diagrama matriceal, etc. Evaluarea efectelor soluiei aplicate are la baz colectarea i analiza unor date numerice; evaluarea acestor efecte se poate baza pe analiza factorial a datelor. Etapa final standardizare/generalizare, semnific validarea metodologiei de rezolvare a problemei, n sensul c algoritmul de analiz i soluia gsit vor putea fi aplicate ori de cte ori problema respectiv, sau una similar va aprea.

80

Metoda votului ponderat Votul ponderat reprezint un instrument de luare a deciziilor n consens, avnd ca obiect alegerea, n grup, a celei mai bune opiuni dintr-o list de propuneri (idei, cauze, soluii). Votul ponderat se prezint ca o tabel simpl de decizie, avnd ns unele particulariti de aplicare i interpretare, pentru a putea rspunde obiectivelor propuse. Reguli i principii de aplicare: votul ponderat are la baz o tabel de decizie (tabelul 5.2 cu dou intrri optimile disponibile (A-D) i participanii; fiecare participant are la dispoziie un numr de puncte egal cu numrul de participani plus unu, pentru a fora ierarhizarea opiunilor; punctele sunt atribuite opiunilor, de ctre fiecare participant conform opiniei sale, n condiii de confidenialitate;

Tabelul 5.2

Tabel de decizie a votului ponderat. OPIUNI A B C D PARTICIPANI P1 P2 P3 P4 TOTAL 3 1 2 2 8 1 2 0 2 5 1 2 1 1 5 0 0 2 0 2

TOTAL 5 5 5 5

se totalizeaz, pe coloane, punctajele redate de participani, urmnd ca apoi s fie trase


concluziile privind ierarhizarea opiunilor. Particularitatea votului ponderat const n faptul c procesul de decizie nu se oprete, ierarhizarea opiunilor fiind rezultatul unui proces de negociere, ulterior, completrii tabelei de decizie. Votul ponderat reprezint un instrument mai puternic dect diagrama Pareto n analiza calitativ a unei situaii. Alturi de tehnicile i instrumentele clasice menionate, n prezent, o serie de tehnici i instrumente, preluate din domeniul creativitii i managementului sunt aplicate n trei scopuri principale: identificarea problemelor importante i a cauzelor acestora: diagrama afinitilor i diagrama relaiilor; stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceal i diagrama arbore; determinarea programului concrete pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT i diagrama deciziilor. 5.2.2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii Alturi de tehnicile i instrumentele clasice, menionate mai nainte, n managementul calitii se utilizeaz, n prezent, o serie de tehnici i instrumente, preluate din domeniul creativitii i managementului. Ele sunt aplicate n trei scopuri principale: identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate i a cauzelor acestora : diagrama relaiilor i diagrama - arbore; 81

stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceal i diagrama arbore; determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama Pert i diagrama deciziilor Aceste tehnici nu se substituie celor considerate clasice, ci dimpotriv, pentru obinerea rezultatelor scontate, se recomand utilizarea ambelor categorii, chiar n cazul unor probleme mai puin complexe. Pentru o eficien mai bun ele trebuie aplicate n mod sistematic, potrivit unui program stabilit de conducerea companiei. Utilizarea lor de un numr restrns de persoane din companie nu permite obinerea rezultatelor dorite. 5.2.2.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor Diagrama afinitilor Diagrama afinitilor a fost elaborat de Kawakita Jiro, fiind, de aceea cunoscut i sub denumirea diagrama KJ. Aceast tehnic se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe, de exemplu atunci cnd exist un numr mare de idei, opinii referitoare la o anumit problem. Ea faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structurat, pe baza creia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei. Diagrama afinitilor difer de diagrama Ishikawa, pentru c nu se limiteaz la o reprezentare arborescent a faptelor (cauzelor). Eficiena acestei tehnici este condiionat de existena unui moderator bine pregtit pentru aplicarea ei i de coeziunea grupului. Diagrama de relaii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizat, de exemplu, n analiza reclamaiilor clienilor, a problemelor aprute n implementarea sistemului calitii etc. Se poate aplica individual sau n grup. Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape: descrierea i formalizarea problemei; identificarea cauzelor care determin existena problemei; fiecare din acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc astfel legturile cauz-efect principale; evidenierea legturilor de acelai tip, n cazul fiecrui cuplu cauz-efect, identificat; procednd dup acelai raionament, pot fi stabilite asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; identificarea circuitelor cauze-efecte, care determin cu cea mai mare probabilitate, problema analizat n cazul aplicrii n grup a acestei tehnici, se recomand ca participanii s nregistreze cuplurile cauz efect identificate. Reprezentarea diagramei de relaii poate fi unidirecional, cu punct central sau cu indicativ de legtur. 5.2.2.2. Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor Diagrama matriceal Diagrama matriceal permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente (fapte) i a criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmrete definirea prioritilor n selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau n grup. 82

n funcie de multitudinea elementelor luate n considerare, pentru construirea diagramei se utilizeaz mai multe tipuri de matrice: matrice n L, pentru analiza relaiilor dintre dou categorii de elemente; matrice n T, pentru analiza relaiilor dintre o categorie de elemente i alte dou categorii; matrice n Y, pentru analiza relaiilor dintre trei categorii de elemente, luate dou cte dou; matrice n X, pentru analiza relaiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociat cu alte dou categorii; matrice n C, pentru analiza relaiilor dintre trei categorii de elemente, luate n considerare n mod simultan. Dintre aceste tipuri de matrice cea mai utilizat n practica economic este matricea n L. Pentru asigurarea reuitei n aplicarea acestui instrument se recomand ca, pentru nceput, s nu fie selecionate prea multe variabile i criterii. De asemenea, este necesar diferenierea puternic a corelaiilor, atribuindu-le valori foarte diferite. Diagrama arbore Aceast diagram permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele de realizat i aciunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se pot aplica individual sau n grup. Aceast diagram se construiete parcurgnd urmtoarele etape: definirea temei de ctre participani sub forma cum s mbuntim. . Propunerile de aciuni realizabile se nregistreaz pe fie, evitndu-se orice abstractizare. Se recomand ca participanii s se limiteze la maximum 20 de aciuni; gruparea soluiilor propuse de ctre participani n funcie de afiniti i definirea obiectivului comun; structurarea diagramei pn la nivelul a dou, trei obiective principale; completarea diagramei, parcurgnd schema de mai multe ori, n ambele sensuri, pentru a aduga noi aciuni posibile pentru realizarea obiectivelor. 5.2.2.3. Tehnici i instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor Diagrama sgeat Diagrama sgeat denumit i diagrama PERT (Program Evolution and Review Tehnic), este utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitatea prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere. Pentru asigurarea utilizrii eficiente a diagramei PERT se recomand s fie luate n considerare numai activitile cele mai importante, iar relaiile dintre ele trebuie clar definite. Metoda drumului critic Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este metoda de programare i control a proceselor complexe care reunete concepte moderne de conducere conducerea previzional i conducerea prin obiective. Metoda const n identificarea activitilor care influeneaz n mod hotrtor durata procesului a cror desfurare trebuie controlat n mod deosebit de factorul de decizie. Analiza desfurrii n timp a procesului, n vederea programrii i conducerii prin CPM comport modelarea care se realizeaz printr-un graf.

83

Metoda PERT Metodele PERT, se aplic n cazul proceselor cu un pronunat caracter de noutate (centrul proceselor unicat) care sunt realizate prin activiti nerepetitive ale cror durate sunt valabile variabile aleatorii mrginite. Legtura dintre probabilitate i variabila redus se stabilete grafic sau analitic, calculndu-se valorile probabile pentru diferite valori ale funciei factorului de probabilitate. Metoda se aplic n cazul proceselor complexe, n vederea reducerii costurilor. Diagrama deciziilor de aciune Aceast diagram este cunoscut i sub denumirea de PDPC Proces Decision Program Chart iniiat de Jiro Kondo, n contextul preocuprilor sale de identificare a unor modaliti de prognoz a evoluiei Universitii din Tokio, unde a fost profesor, n anii 60. Diagrama deciziilor arat modul de desfurare al unui proces, ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de contracarare necesare. Ea este utilizat n scopul determinrii etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipnd aciunile de ntreprins n situaii nedorite. Se asigur astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevzute. n managementul calitii diagrama deciziilor se aplic n dou variante: pentru mbuntirea planului calitii, n faza elaborrii lui, astfel nct s fie posibil realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop se simuleaz desfurarea activitilor pentru realizarea obiectivului, acestea fiind mbuntite nainte de a fi ntreprinse; n scopul stabilirii msurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaii nedorite, evalundu-se probabilitatea de apariie a evenimentelor. Benchmarking Aceast metod este utilizat pentru compararea procesului i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscute ca atare, la un moment dat, pe pia. Ea faciliteaz identificarea scopurilor i stabilirea prioritilor n elaborarea planurilor, pentru creterea avantajului competitiv pe pia. Deci BENCHMARKING-ul constituie un revelator al imaginii ntreprinderii, n sensul c permite cunoaterea punctelor forte i a celor slabe n context concurenial, permite msurarea abaterilor, pe de o parte i a rezultatelor aciunilor pe de alt parte. Potrivit definiiei formulate de D.T.Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarking-ul reprezint procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concureni ai notri i cu liderii recunoscui la nivel mondial. Putem considera c urmtoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului: reprezint un proces permanent de evaluare a performanelor ntreprinderii, comparativ cu cele ale liderilor recunoscui ca tare, la un moment dat pe pia; reprezint un proces de evaluare a eficacitii liderilor ]n obinerea rezultatelor, astfel nct s se poat determina acele practici care asigur obinerea eficacitii respective; poate fi aplicat, n egal msur, proceselor, procedurilor, produselor i serviciilor ntreprinderii; are n vedere raportarea la liderii recunoscui ca atare n domeniul respectiv, acetia putnd fi sau nu concureni direci ai ntreprinderii;

84

se aplic n scopul identificrii celor mai bune practici, cate s permit mbuntirea
performanelor ntreprinderii, astfel nct s se asigure satisfacerea integral a cerinelor clienilor; presupune operarea cu organizaia stabilit ca referin. Benchmarking-ul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia, cum ar fi analiza concurenial i analiza de produs, prin scopul n care se utilizeaz, printr-o focalizare specific, prin sfera de aplicabilitate i sursele de informare utilizate (tabelul 5.3). Tabelul 5.3 Caracteristici de difereniere a benchmarking-ului fa de analiza concurenial i analiza de produs Nr. crt .
1 2 3 4

Criterii
Scop Focalizare Aplicare Surse de informaii

Analiza concurenial
Fundamentarea deciziilor n afaceri Strategii i tactici concureniale Piee, produse i servicii pentru clieni Concurenii i studiile de pia

Analiza de produs
Comparare cu produse asemntoare Caracteristici ale produsului n principal produse finite Concurenii

Benchmarking
Schimbri pentru mbuntirea satisfacerii cerinelor clienilor Cele mai bune practici i metode Produse, procese, distribuie, servicii Liderul n domeniu

innd seama de referenialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de benchmarking: Benchmarking-ul intern implic analiza activitilor, proceselor organizaiei, comparativ cu cele corespunztoare unui anumit domeniu de activitate a aceleai ntreprinderi, ales ca referenial. Avantajul este c datele se obin mult mai uor dect n cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a proceselor analizate, n raport cu domeniile performante ale propriei organizaii. Benchmarking-ul funcional presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizaiei cu cel al ntreprinderii de referin, din acelai domeniu sau dintr-unul asemntor. Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are n vedere compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare ntr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaiei n cauz. De exemplu, se compar procesul de aprovizionare al unei ntreprinderi productoare de autoturisme, cu modul n care se desfoar aceast activitate n cazul unei ntreprinderi de produse electronice, aceasta din urm fiind recunoscut pentru performanele sale n afaceri. Benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider la un moment dat, pe o anumit pia. n cazul acestui tip de benchmarking obinerea de informaii este ngreunat de faptul c, de obicei, concurenii nu sunt dispui s coopereze.

85

VERIFICARE / TESTARE
1. Cum se clasific instrumentele calitii ? 2. Care sunt tehnicile i instrumentele denumite generic tehnice i instrumente pentru date numerice ? 3. De cte feluri sunt graficele ? 4. Ce este diagrama de corelaie ? 5. Care sunt etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei diagrame Pareto ? 6. Care sunt diagramele de control ? 7. Ce este diagrama Ishikawa ? 8. ce este brainstormingul ? 9. Care sunt obiectivele pentru modelul procesului ? 10. ce fel de instrument reprezint metoda votului ponderat ? 11. Care sunt etapele necesare pentru construirea diagramei afinitilor ? 12. Definii Diagrama sgeat (PERT). 13. Ce este benchmarking ?

86

6. AUDITUL CALITII
n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit standardelor din familia ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii, n acest domeniu. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficienelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer. Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii, a crei importan a crescut n ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, n raport cu standardele internaionale i europene, aplicabile n domeniu. Termenul de audit provine de la verbul "audio", care n limba latin nseamn "a asculta". n evul mediu acest termen era utilizat n sensul de a asculta prile implicate ntrun proces. Ulterior a cptat o larg extindere, n rile anglo-saxone i n Frana, n domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curii de Conturi. Astfel, n dicionarul anglofrancez Hachett, din anul 1934, auditul este definit ca reprezentnd "verificarea conturilor de ctre experi". Potrivit Websters Encyclopedic, prin audit se nelege "examinarea oficial sau verificarea conturilor i nregistrrilor, n special a conturilor financiare". Aceeai semnificaie este dat termenului de audit n dicionarele aprute n ara noastr: "audit: verificare, revizie a conturilor, bilan, a verifica conturi"; "audit: revizie (contabil)". Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit crora prin audit se nelege "o examinare" a unei situaii, ntr-un anumit sector. n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Semnificaia noiunii de audit rezult din urmtoarele definiii: O examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor." (definiie conform ISO 8402:1994) Proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit (nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile) i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerine). (definiie conform ISO 19011:2002) n prezent, aceast ultim definiie este acceptat. Auditul calitii reprezint, n concluzie, un proces care se caracterizeaz prin: Caracterul sistematic acesta este conferit de activitile de programare, de planificare i de modul de organizare al activitilor; Caracterul de independen asigurat prin desemnarea unei funcii responsabile pentru desfurarea auditurilor i care nu are responsabiliti n zona auditat;

Caracterul de proces documentat conferit de faptul c se desfoar n conformitate


cu o procedur stabilit i documentat, avnd la baz programe i planuri de audit, iar rezultatele obinute se consemneaz n nregistrri specifice.

87

6.1. OBIECTIVELE CALITII

GENERALE

IMPORTANA

AUDITULUI

Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale: evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau un alt document normativ; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilita; identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea activitilor din ntreprindere; iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele acestor procese (produse, servicii); urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.

O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dac produsele n curs de fabricaie sau cele noi corespund cerinelor specificate (n standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt inute sub control. Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitii ntreprinderii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n mod constant cerinele prestabilite. Prin auditul calitii ntreprinderea urmrete, de asemenea, identificarea punctelor critice, n vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca i supravegherea aplicrii msurilor corective stabilite. Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire a calitii proceselor, produselor i a sistemului calitii ntreprinderii. n msura n care aceste audituri sunt corect planificate i programate, innd seama de natura i importana activitilor i sunt efectuate de auditori calificai, se poate ajunge la micorarea continu a abaterilor i implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor.

6.2. TIPURI DE AUDITURI ALE CALITII

Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei ntreprinderi. n funcie de activiti, auditurile calitii sunt de trei tipuri (fig.6.1): auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii.

88

Auditul calitii

Auditul calitii produsului/serviciului

Auditul calitii procesului

Auditul sistemului calitii

Fig.6.1. Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de activiti

Prile implicate n aceste trei tipuri de audit sunt prezentate n tabelul 6.1. Tabelul 6.1. Relaiile implicate n principalele tipuri de audit Tipul auditului Partea interesat Clientul auditului : Intern Echipa de audit: Auditatul: Clientul auditului: Extern de secund parte Echipa de audit: Auditatul: Clientul auditului: Extern de ter parte Echipa de audit: Auditatul: Participantul organizaia nsi sau o alt organizaie care acioneaz n numele su. organizaia nsi sau o alt parte care are un interes n raport cu organizaia, sau o organizaie care acioneaz n numele acestora. Furnizorul; organismul de certificare; auditori certificai desemnai de organismul de certificare ; Organizaia.

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi clasificate n funcie de prile implicate n diferite etape de desfurare a auditurilor. Se disting, audituri interne i externe ale calitii (fig.6.2). Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate {n cadrul unei organizaii de ctre propriul personal, fiind denumite audituri de "prim parte" (first part audits). De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii. Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi. Auditurile externe, efectuate de clieni ai ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secund parte" (second part audits).
89

Auditul calitii

Audituri interne ("prima parte")

Audituri externe

Audituri "secund parte"

Audituri "ter parte"

Fig.6.2 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor

Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al ntreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "ter parte" (third-part audits). Un alt criteriu, dup care pot fi clasificate auditurile, l constituie modalitatea de abordare a auditului. Rezult: Auditul n sensul fluxului n care evaluarea ncepe de la comanda din compartimentul de vnzri i aceasta este urmrit pn la livrarea la client, incluznd, dup caz, servicii suport. Auditul inversat n care produsele gata de vnzare sunt selectate i sistemul este trasat napoi pn la punctul de origine. Auditul vertical n care evaluarea se concentreaz pe un produs i sunt examinate controalele care se aplic la acesta. Auditul orizontal n care procesele specifice sistemului calitii sunt individualizate i examinate referitor la modul n care se aplic, pentru o gam de produse. Auditul mixt n care se efectueaz evaluri n sensul fluxului sau inversate, fr s fie axate pe un produs specific. innd seama de scopul n care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice:

Cvasiauditul (n general de secund parte) un audit care const dintr-o vizit la


potenialul auditat (de obicei, furnizor) n vederea evalurii capabilitii acestuia de a ndeplini cerinele specificate, precum i a necesarului de sprijin ce se poate dovedi necesar din partea organizaiei. n cazul auditului de ter parte, cvasiauditul poate servi la stabilirea fezabilitii auditului. Preauditul un audit care are drept scop examinarea preliminar a sistemului de management (uneori acest tip de audit se refer la examinarea documentelor de management al calitii, proprii auditatului). Preauditul precede auditul la faa locului. Auditul la faa locului auditul propriu zis, care se desfoar la sediul auditatului i a crui scop principal const n culegerea dovezilor de audit care servesc la stabilirea concluziilor auditului. Auditul de supraveghere (de urmrire) auditul care are loc la date stabilite i care const din examinarea n vederea actualizrii statutului unui sistem de management sau pentru a stabili dac aciunile corective recomandate i convenite cu ocazia auditului precedent au fost aplicate i sunt eficiente.
90

Auditul de prelungire (de nnoire) auditul care const din examinarea n vederea
prelungirii valabilitii certificrii unui sistem de management, dup scurgerea perioadei de valabilitate a certificatului acordat anterior. Din punctul de vedere al momentului n care au loc, auditurile pot fi: Auditul spontan (de problem) auditul declanat n cteva ore de la identificarea unei probleme semnificative. Auditul suplimentar (extraplan, spre deosebire de auditul planificat) audit special declanat de schimbri importante n sistemul de management, n organizare sau n calitatea produselor, proceselor sau serviciilor. Audit neanunat audit nedeclarat ca atare, executat fr asentimentul prealabil al auditatului, pus n faa unui fapt mplinit (formulare de cerere de aciune corectiv). Alte tipuri de audit: Audit combinat reprezint acea activitate prin care se auditeaz mpreun sistemele de management al calitii i cele ale mediului. n cazul auditului combinat este important ca obiectivele, domeniul i criteriile de audit, precum i componena echipei de audit i competena auditorului ef s fie corespunztoare naturii auditului. Audit comun are loc atunci cnd dou sau mai multe organizaii de audit coopereaz pentru a audita n comun un singur auditat. n cazul auditului comun este important a obine nainte de declanarea auditului acordul dintre organizaiile de audit participante: cu privire la responsabilitile specifice ce revin fiecreia dintre acestea i n particular cu privire la autoritatea auditorilor efi; referitor la modul de comunicare pe parcursul desfurrii auditului; asupra metodelor de operare; cu privire la pregtirea i difuzarea raportului de audit. Audit integrate are loc atunci cnd sunt auditate simultan sistemul de management al calitii i sistemul de management de mediu.

6.3. AUDITUL CALITII PRODUSULUI

6.3.1. Obiectivele auditului calitii produsului Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, pri constructive) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde, specificaii tehnice, documente de fabricaie etc.). Cu acest prilej sunt verificate i documentele de referin, pentru a se stabili dac sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor preconizate n domeniul calitii produselor. Auditul nu se rezum ns numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii, referitoare la produsul respectiv. Pe baza rezultatului auditului calitii pot fi stabilite msurile corective sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat. Pentru efectuarea auditului calitii produsului se iau n considerare procedurile sistemului calitii, specificaia produsului, caietul de sarcini, documentele i mijloacele de fabricaie i inspecie corespunztoare.
91

6.3.2. Metodologia auditului calitii produsului

Efectuarea unui audit al calitii produsului presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape mai importante (fig.6.3):

Auditul calitii produsului

Examinarea produsului n raport cu: Caietul de sarcini Specificaia

produsului
Examinarea produsului n relaie cu: Mediul Materialele

prelucrate
Elaborare Raport de examinare Analiza neconformitilor Stabilire Analiza cauzelor neconformitilor

Msuri corective

Supravegherea aplicrii msurilor corective Fig.6.3. Metodologia general a unui audit al calitii produsului

examinarea produsului n raport cu documentele de referin, n relaie cu procesele


implicate n realizarea produsului i cu materiile prime, materialele care au fost utilizate; elaborarea "raportului de examinare", cu specificarea clar a neconformitilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite.

92

Se recomand ca necesitatea i frecvena auditurilor calitii produselor s fie menionate n planul calitii, iar programarea lor efectiv pe tipuri de produse s fie fcut de compartimentul calitate din ntreprindere (serviciul de asigurare a calitii). Independent de aceast programare, trebuie asigurat posibilitatea efecturii unor audituri ori de cte ori este necesar, de exemplu, n cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezint neconformiti majore sau repetate. Raportul ntocmit la finalizarea auditului trebuie s conin toate rezultatele inspeciilor i ncercrilor efectuate, identificndu-se neconformitile i cauzele acestora, pentru a se putea stabili cele mai potrivite msuri corective sau de mbuntire a calitii produsului.

6.4. AUDITUL CALITII PROCESULUI

6.4.1. Obiectivele auditului calitii procesului

Auditul calitii procesului servete pentru evaluarea conformitii unui proces (de proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (proceduri i instruciuni de lucru, reete, specificaiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc.). Ca i n cazul auditului calitii produsului, sunt verificate i documentele de referin, pentru a stabili dac sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat. Prin auditul calitii procesului se urmrete, de asemenea, eficacitatea msurilor de asigurare a calitii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se msurile corective sau de mbuntire necesare. Auditul calitii procesului se bazeaz pe procedurile corespunztoare ale sistemului calitii, documentele referitoare la desfurarea, supravegherea i inspecia procesului respectiv. Se iau n considerare i cerinele referitoare la calificarea personalului implicat n procesul auditat.

6.4.2. Metodologia auditului calitii procesului

Efectuarea unui audit al calitii procesului presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape (fig.6.4): examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat: - valabilitatea documentelor referitoare la proces (instruciuni de lucru, de inspecie, desene etc.) - capacitatea echipamentelor (maini, instalaii etc.) privind realizarea calitii cerute;

93

Auditul calitii proceselor


Examinare Documente de referin Echipamente (maini, instalaii) Echipamente de inspecie Materii prime, materiale Produse (componente)

Elaborare

Date referitoare la calitate Liste de verificare Raport de examinare Raport de audit Analize

Stabilire msuri corective pentru:

Dezvoltarea produsului Echipamente Planificarea fabricaiei Desfurarea procesului Aprovizionare

Supraveghere

Msuri corective

Fig.6.4 Metodologia general a auditului calitii procesului

starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora; analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul respectiv; rezultatele ncercrilor efectuate n cazul pieselor (componentelor) la care se aplic autocontrolul; elaborarea unor documente intermediare, cuprinznd rezultatele examinrii elementelor menionate (liste de verificare, raport de examinare etc.); elaborarea "raportului de audit", cu specificarea clar a neconformitilor constatate; analiza neconformitilor i a cauzelor acestora; 94

stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; pot fi fcute propuneri


privind: modificarea echipamentelor utilizate n cadrul procesului respectiv; perfecionarea planificrii fabricaiei; modificarea structurii procesului de fabricaie; perfecionarea metodologiei de asigurare a calitii materiilor prime, materialelor prelucrate; - corectarea desfurrii anumitor faze ale procesului; supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite. Este recomandabil ca aceste audituri s fie programate i efectuate n mod sistematic, cel puin o dat pe an, pentru toate procesele ntreprinderii, acordndu-se prioritate proceselor complexe, celor cu numr mare de componente intermediare realizate sau avnd anumite particulariti tehnologice. Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunotin efilor compartimentelor ale cror procese au fost auditate, pentru a fi luate msurile corective sau de mbuntire necesare. 6.5. AUDITUL SISTEMELOR CALITII 6.5.1. Obiectivele auditului sistemelor calitii Auditurile sistemelor calitii sunt efectuate n urmtoarele scopuri principale: determinarea conformitii proceselor sistemului calitii cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde sau alte documente normative aplicabile); determinarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii; mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii auditate; satisfacerea unor cerine reglementare; nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii auditate.

Auditurile sistemelor calitii pot fi realizate n scopuri interne i externe. Astfel, o ntreprindere poate hotr efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al calitii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n permanen cerinele prescrise. Prin aceast evaluare se urmrete determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate, n toate etapele realizrii produselor, stabilindu-se aciunile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor. Prin auditul sistemului calitii ntreprinderea i poate propune, de asemenea, evaluarea eficacitii acestui sistem, ca i a documentaiei aferente, privind realizarea obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate msurile de mbuntire a sistemului calitii n ansamblu, cu implicaii favorabile asupra desfurrii tuturor activitilor de management al calitii. Pe de alt parte, beneficiarii pot hotr evaluarea sistemului calitii unui furnizor, fie nainte de stabilirea unor relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului. Printr-o auditare precontractual se verific n ce msur sistemul calitii furnizorului permite satisfacerea unor cerine privind calitatea produselor pe care le realizeaz. Un asemenea audit prezint i avantajul c evideniaz msurile de mbuntire necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioas a termenelor de livrare, astfel nct acestea s poat fi respectate, elaborarea corespunztoare a comenzilor etc.

95

Toate aceste aspecte, dac nu sunt puse la punct nainte de ncheierea contractului, pot genera, ulterior, divergene. Prin efectuarea unui audit al sistemului calitii furnizorului, dup ncheierea contractului, se verific dac acest sistem asigur, n mod constant, satisfacerea cerinelor contractuale, referitoare la calitate. Independent de eventualele relaii contractuale ale unei ntreprinderi cu beneficiarii si, auditarea sistemului calitii acesteia poate fi cerut de organisme independente, n dou scopuri principale: pentru a determina dac acest sistem permite inerea sub control a produselor furnizate de ntreprindere, astfel nct s poat fi satisfcute cerinele reglementare de exemplu, n cazul produselor alimentare, farmaceutice etc.) sau atunci cnd se dorete nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii auditate. Auditurile sistemului calitii se realizeaz pe baza urmtoarelor documente: standardele referitoare la sistemul calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii, procedurile operaionale, instruciunile de lucru, documentele de inspecie, specificaii tehnice, proceduri referitoare la costurile calitii etc. 6.5.2. Metodologia auditului sistemelor calitii Standardul internaional ISO 19011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baz i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor calitii. El prevede, de asemenea, criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor i liniile directoare pentru managementul programelor de audit. Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard naional. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea, pregtirea i realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective (fig.6.5.). a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenei acestuia i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare). Obiectul auditului este stabilit de client. Se recomand ca aceast decizie s fie luat mpreun cu auditorul ef, putnd fi consultat i ntreprinderea auditat. Clientul stabilete, de asemenea, standardele sau documentele de referin pentru efectuarea auditului sistemului calitii. Frecvena auditurilor este stabilit tot de ctre client, n funcie de eventualele modificri importante intervenite n managementul ntreprinderii, care ar putea afecta sistemul calitii acestuia, de modificrile aduse n mod direct sistemului etc. Pot fi luate n considerare i concluziile auditurilor anterioare. Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) const n analiza documentaiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului calitii. Principalul document analizat este manualul calitii sau un document echivalent cu acesta. Dac, urmare a acestei examinri, rezult c sistemul calitii descris de cel auditat nu este corespunztor pentru satisfacerea cerinelor, se recomand ca auditul propriu-zis s fie efectuat dup rezolvarea problemelor constatate.
96

b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului. Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui auditat. Se recomand ca acest plan s fie astfel conceput nct s aib flexibilitatea necesar pentru a putea fi adaptat unor situaii concrete, pe baza informaiilor obinute n timpul efecturii auditului. Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calitii poate fi efectuat de unul sau mai muli auditori. Responsabilitatea general a auditului revine auditorului ef ("lead auditor"). El trebuie s aib capacitatea, experiena i autoritatea necesar pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului, n toate fazele desfurrii acestuia. Auditorul ef stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitii sau pe compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau observatori, n condiiile acceptrii lor de ctre client, cel auditat i de responsabilul auditului. Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calitii poate fi efectuat de unul sau mai muli auditori. Responsabilitatea general a auditului revine auditorului ef ("lead auditor"). El trebuie s aib capacitatea, experiena i autoritatea necesar pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului, n toate fazele desfurrii acestuia. Auditorul ef stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitii sau pe compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau observatori, n condiiile acceptrii lor de ctre client, cel auditat i de responsabilul auditului. c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de ncheiere a auditului. Reuniunea de deschidere are loc n urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii ntreprinderii auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succint a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de audit i cel auditat, confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea ntreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit. Examinarea sistemului calitii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor i formularea observaiilor auditorilor. Culegerea dovezilor se realizeaz prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat n domeniul auditat i prin observarea direct a desfurrii activitilor n domeniul respectiv. Observaiile auditorilor, formulate dup auditarea tuturor activitilor, sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformiti. Aceste neconformiti trebuie s fie documentate clar i concis i demonstrate pe baza unor dovezi corespunztoare. Identificarea neconformitilor se realizeaz n raport cu cerinele specificate n standard sau n alte documente de referin ale auditului. Se recomand ca observaiile s fie analizate de auditorul ef, mpreun cu reprezentantul conducerii ntreprinderii auditate.

97

n mod obinuit, neconformitile constatate cu prilejul auditului se clasific, n funcie de gravitatea lor, n dou categorii: majore i minore. Aceast delimitare este important n luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calitii organizaiei. Neconformitile majore se refer la nesatisfacerea cerinelor standardului de referin, care afecteaz ntr-o msur important implementarea sau meninerea sistemului calitii. Exemple tipice de asemenea neconformiti sunt considerate urmtoarele: definirea i documentarea necorespunztoare a politicii organizaiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calitii; cerinele prevzute n procedurile sistemului calitii nu au fost documentate ntr-o msur semnificativ; cerin specificat de standardul de referin, relevant pentru o anumit activitate, nu a fost menionat; nregistrrile referitoare la calitate nu demonstreaz funcionarea eficient a sistemului calitii. n cazul constatrii unor neconformiti majore, echipa de audit nu recomand aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate. Neconformitile minore sunt neconformiti izolate sau sporadice, care nu afecteaz n mod semnificativ implementarea sau meninerea sistemului calitii. Exemple tipice de asemenea neconformiti sunt considerate urmtoarele: existena unor abateri minore n implementarea procedurilor documentate ale sistemului calitii; unele nregistrri referitoare la calitate sunt incomplete, astfel nct nu pot servi la demonstrarea funcionrii corespunztoare a sistemului; stadiul confirmrii metrologice a unor echipamente de ncercri nu este identificat; unele documente referitoare la sistemul calitii nu sunt semnate sau nu exist alte dovezi privind aprobarea lor. n cazul constatrii unor neconformiti minore, echipa de audit recomand aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate, urmnd ca verificarea implementrii aciunilor corective necesare s se fac, de regul, cu prilejul auditului de supraveghere. Pentru ca o neconformitate s poat fi considerat minor, este important ca aceasta s apar n mod izolat. n caz contrar, poate deveni o neconformitate major. Reuniunea de ncheiere cu conducerea ntreprinderii are loc nainte de elaborarea raportului de audit. La aceast reuniune particip i responsabilii domeniilor auditate. Auditorul ef prezint constatrile echipei de audit i concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului calitii n realizarea obiectivelor. Auditorii pot face recomandri, dac acest lucru este cerut de ntreprinderea auditat, privind mbuntirea sistemului calitii. d) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se finalizeaz auditul sistemului calitii este raportul de audit. Elaborarea raportului de audit se realizeaz sub coordonarea auditorului ef. Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului, de ctre auditorul ef. Clientul este cel care pune la dispoziia conducerii ntreprinderii auditate un exemplar al acestui raport. Difuzarea raportului ctre teri este posibil numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului se realizeaz potrivit celor stabilite de comun acord, de ctre client, organismul auditor i cel auditat. e) ncheierea auditului. Auditul se consider ncheiat atunci cnd raportul de audit a fost predat clientului.
98

f) Urmrirea aciunilor corective. Responsabilitatea stabilirii aciunilor corective pentru eliminarea neconformitilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora, revine ntreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaz la identificarea neconformitilor. Clientul, mpreun cu cel auditat, poate stabili, dup consultarea organismului auditor, data finalizrii aciunilor corective i a auditurilor de urmrire ("follow-up audits"). Dup verificarea implementrii aciunilor corective, organismul auditor poate elabora un "raport de urmrire", pe care-l va difuza n acelai mod ca i raportul de audit iniial.

VERIFICARE / TESTARE
1. Care este semnificaia noiunii de audit ? 2. n ce scopuri poate fi efectuat auditul calitii ? 3. Cum se clasific auditurile calitii ? 4. Care este metodologia auditului calitii produsului ? 5. Care sunt etapele pentru efectuarea unui audit al procesului ? 6. Pe baza cror documente se realizeaz auditurile sistemului calitii ?

99

7.CERTIFICAREA I ACREDITAREA SISTEMELOR CALITII


n condiiile diversificrii i nnoirii rapide a ofertei de mrfuri i a mondializrii pieelor, a aprut necesitatea introducerii unor practici noi. Care s asigure creterea ncrederii ntre partenerii comerciali din diferite ri i, n special, a ncrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziioneaz. Deoarece simpla afirmaie a productorului nu mai oferea garanii obiective privind calitatea produselor, ntr-o serie de ri, n primul rnd n cele dezvoltate, s-a introdus sistemul "certificrii". Obiectivul su esenial este de a garanta, prin intermediul unui organism ter, independent de productor i de beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calitii ntreprinderii cu un referenial prestabilit. Certificarea conformitii a cptat o larg extindere n comerul mondial, mai ales dup apariia standardelor internaionale din familia ISO 9000 i a standardelor europene EN seria 45000. n prezent, se pune problema gsirii celor mai potrivite soluii pentru recunoaterea la nivel internaional a certificrii efectuate n diferite ri, pe baza acestor standarde.

7.1 CADRUL CONCEPTUAL AL CERTIFICRII CONFORMITII I AL ACREDITRII

Prin certificare, potrivit definiiei formulate de Ghidul ISO/CEI 2, definiie preluat i n standardul SR 10000-1, se nelege "procedura prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, proces sau serviciu este conform cu cerinele specificate". O definiie relativ asemntoare este prevzut i n standardele europene EN 45000, potrivit crora certificarea conformitii reprezint "aciunea unei tere pri care dovedete existena ncrederii adecvate c un produs, proces sau sarviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu alt document normativ". Prin urmare, cretificarea reprezint o modalitate de atestare a conformitii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calitii unei ntreprinderi, cu un referenial prestabilit, atestare pe care o realizeaz un organism neutru, independent de productor i beneficiar, denumit organism de certificare. Recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare se realizeaz prin acreditare. Acreditarea reprezint "procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate, recunoate formal c un organism sau o persoan este competent s ndeplineasc sarcini specifice". Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control organismele de certificare. Acest control poate fi exercitat direct de ctre stat sau de un organism care se ocup de toate aspectele tehnice ale acreditrii. n scopul asigurrii unei baze unitare pentru acreditare, organismele europene de standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare) i CENELEC ( Comitetul European de Standardizare n Electrotehnic) au elaborat standardele EN seria 45000. Aplicarea acestor standarde este obligatorie n rile Uniunii Europene i ale Asociaiei Europene a Liberului Schimb. Ele au fost adoptate i de Romnia, ca standarde naionale, n anul 1993 (fig.7.1). 100

SR EN 45001 SR EN 45002 SR EN 45003 SR EN 45004 SR EN 45011 SR EN 45012 SR EN 45013 SR EN 45014


EN 45020
(SR 10000-1)

Criterii generale pentru FUNCIONAREA LABORATOARELOR DE NCERCRI Criterii generale pentru EVALUAREA LABORATOARELOR DE NCERCRI
Sisteme de ACREDITARE A LABORATOARELOR DE ETALONARE I DE NCERCRI - Condiii generale pentru funcionare i recunoatere Criterii generale pentru FUNCIONAREA DIFERITELOR TIPURI DE ORGANISME CARE EFECTUEAZ INSPECII

Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz CERTIFICAREA PRODUSELOR Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz CERTIFICAREA SISTEMELOR CALITII Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaz CERTIFICAREA PERSONALULUI Criterii generale pentru DECLARAIA DE CONFORMITATE A FURNIZORULUI Termeni generale i definiiile lor privind standardizarea i activitile conexe

Fig.7.1 Standardele europene referitoare la certificare i acreditare, adoptate ca standarde romne.

7.2 CERTIFICAREA PRODUSELOR I SERVICIILOR 7.2.1 Conceptul de certificare a produselor i serviciilor Certificarea produselor i serviciilor reprezint atestarea, de ctre organismul de certificare, a conformitii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ. Acest tip de certificare prezint mai multe avantaje. n primul rnd, certificarea ofer un avantaj comercial, contribuind la promovarea produselor i serviciilor. Ea reprezint o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile de calitate menionate n standardul (documentul normativ) de referin, facilitnd orientarea consumatorilor n alegerea produselor i serviciilor. Acetia au mai mult ncredere n produsele/serviciile certificate. Certificarea permite, n acelai timp, eliminarea ncercrilor multiple i costisitoare, efectuate att de productor/prestator de servicii, ct i de diveri beneficiari sau intermediari. n condiiile armonizrii procedurilor de certificare i utilizrii unor refereniale identice sau comparabile, certificarea poate contribui la nlturarea barierelor tehnice din calea comercializrii libere a produselor i serviciilor. 101

innd seama de toate aceste avantaje, furnizorii sunt interesai s-i mbunteasc continuu calitatea produselor i serviciilor, pentru a putea asigura satisfacerea condiiilor certificrii. Dovada conformitii produselor i serviciilor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mrci de conformitate, sau a unei licene acordate furnizorului n cauz. Certificatul de conformitate reprezint un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Certificatul de conformitate conine, de regul, o parte informativ privind caracteristicile impuse, informaii referitoare la organismul care a efectuat verificrile i, eventual, marca de conformitate. Marca de conformitate (pentru certificare) este o marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c produsul, procesul sau serviciul n cauz este n conformitate cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ. Licena (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acord unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. n rile Uniunii Europene i ale Asociaiei Europene a Liberului Schimb se practic dou tipuri de certificare a produselor i serviciilor: obligatorie i voluntar. Certificarea obligatorie se refer la domeniul reglementat". Acest domeniu definete produsele i serviciile care cad sub incidena unor reglementri obligatorii: reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor, Directivele europene de armonizare privind "cerinele eseniale". Potrivit O.G. nr. 38/1998 domeniul reglementat reprezint "domeniul n care punerea n circulaie, pe pia, a produselor i serviciilor este reglementat prin legi i alte acte normative". Certificarea voluntar se refer la "domeniul nereglementat", deci la produsele i serviciile pentru care nu exist reglementri obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat de ntreprindere ca instrument pentru pstrarea pieelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de pia. Ordonana guvernamental amintit definete domeniul nereglementat ca reprezentnd "domeniul n care punerea n circulaie, pe pia, a produselor i serviciilor nu este reglementat prin legi i alte acte normative. 7.2.2 Metodologia certificrii produselor i serviciilor Certificarea produselor i serviciilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape mai importante: solicitarea certificrii, pe baza unei cereri nsoite de dosarul tehnic i de angajamentul ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementarea tehnic de referin; instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare i efectuarea unor ncercri asupra produsului, ntr-un laborator acreditat; efectuarea unui audit la ntreprindere, de ctre organismul de certificare sau n numele acestuia, pentru a verifica dac procesul de fabricaie sau de prestare a 102

serviciului este inut sub control, iar inspeciile, ncercrile asupra produsului, serviciului sunt executate n mod corespunztor; acordarea certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului furnizorului i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare. 7.3 CERTIFICAREA SISTEMELOR CALITII 7.3.1 Conceptul de certificare a sistemelor calitii i importana acesteia Certificarea sistemului calitii reprezint atestarea, de ctre organismul de certificare, a conformitii acestuia cu un standard de referin din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Ea se poate realiza i pe baza unui alt document normativ. n acest caz organismul de certificare trebuie s demonstreze c documentele n cauz au n vedere un sistem al calitii de nivel i coninut comparabile cu standardele ISO menionate. Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint certificatul sistemului calitii. Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezint certificarea sistemelor calitii, pe baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate, n ultima perioad, o serie de studii, n diferite ri i la nivelul Uniunii Europene. De cele mai multe ori implementarea unui sistem al calitii pe baza standardelor ISO 9000, n scopul certificrii, s-a fcut sub presiunea clienilor sau a concurenilor, punnduse un accent prea mare pe reflectarea "ad literam" a prevederilor standardelor n documentele sistemului calitii, n detrimentul preocuprii de mbuntire continu a proceselor. Certificarea sistemului calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Astfel, certificarea sistemului calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui sistem al calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un sistem al calitii certificat d mai mult ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, premind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Deoarece pentru implementarea unui sistem al calitii, conform standardelor ISO 9000, o condiie important o reprezint instruirea corespunztoare a personalului, se realizeaz implicit, perfecionarea acestuia n domeniul asigurrii calitii, ceea ce are, de asemenea, implicaii favorabile asupra proceselor ntreprinderii. Certificarea sistemului calitii unei ntreprinderi nu nseamn ns c, n mod automat, toate produsele i serviciile pe care le furnizeaz vor fi fr abateri fa de cerinele stabilite. Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii (cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin). 103

Dup certificare, trebuie asigurat respectarea condiiilor din referenialul stabilit, ceea ce presupune eforturi continue de perfecionare a tuturor acestor procese, evitndu-se apariia deficienelor de orice natur, pe ntreaga traiectorie a produsului. Cheltuielile pentru certificarea i meninerea sistemului calitii sunt relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinere fa de acest tip de certificare. 7.3.2 Metodologia certificrii sistemelor calitii Certificarea sistemelor calitii presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor patru etape principale: a) pregtirea auditului de certificare, b) examinarea documentelor sistemului calitii, c) efectuarea auditului de certificare, d) acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.

a) Pregtirea auditului de certificare Dup discuia de informare preliminar, organismul de certificare verific dac ntreprinderea solicitant ndeplinete condiiile necesare efecturii auditului de certificare. n acest scop i transmite un chestionar de autoevaluare. Pe baza chestionarului completat de ntreprindere, organismul de certificare stabilete dac se poate trece sau nu la faza urmtoare. n msura n care se consider necesar, poate fi efectuat un preaudit, de ctre echipa desemnat de organismul de certificare.

b) Examinarea documentelor sistemului calitii ntreprinderea transmite organismului de certificare documentele sistemului calitii (manualul calitii i, dup caz, procedurile, instruciunile de lucru sau alte documente relevante), care sunt examinate de auditorul ef, de regul pe baza unui chestionar tip. Se pot ntlni urmtoarele situaii: auditorul ef nu poate rspunde la toate ntrebrile din chestionar, pentru c documentele sistemului calitii prezentate de ntreprindere sunt incomplete sau neclare; n acest caz se ia legtura cu ntreprinderea pentru clarificarea aspectelor respective; sistemul calitii prezentat n documentele examinate nu corespunde condiiilor certificrii, situaie n care se propune ntreprinderii mbuntirea sistemului calitii; sistemul calitii prezentat n documentele examinate corespunde referenialului stabilit, situaie n care se poate efectua auditul de certificare. Concluziile analizei sunt cuprinse n "Raportul privind examinarea documentelor sistemului calitii", raport pe care organismul de certificare l transmite ntreprinderii. n cazul n care a decis efectuarea auditului de certificare, odat cu raportul comunic ntreprinderii i componena echipei de audit i perioada de efectuare a acestuia.

c) Efectuarea auditului de certificare Auditul de certificare se desfoar potrivit metodologiei auditului sistemelor calitii, prevzute de standard ISO 19011:2000. Responsabilul de audit ntocmete un plan privind desfurarea auditului, care este definitivat mpreun cu reprezentantul conducerii ntreprinderii. 104

Dup edina de deschidere, la care particip alturi de reprezentantul conducerii i coordonatorii compartimentelor care urmeaz s fie auditate, echipa de audit examineaz procesele sistemului de management al calitii, potrivit planului stabilit. De regul, pentru chestionarea persoanelor din compartimentele respective se folosesc chestionare tip, stabilite de organismul de certificare, existnd ns i posibilitatea formulrii unor ntrebri suplimentare. Auditorii examineaz apoi pe cont propriu procesele sistemului de management al calitii n cauz, pentru a se putea convinge c sunt respectate cerinele prevzute n referenialul stabilit pentru certificarea sistemului calitii. Pe baza constatrilor fcute de auditori se ntocmesc "rapoarte de neconformiti" (dac au fost identificate). Cu prilejul edinei de ncheiere, auditorul ef prezint conducerii constatrile echipei. Potrivit practicii unor organisme de certificare a sistemelor calitii (ca de exemplu TUV-CERT din Germania), se ntocmete un "raport preliminar", cuprinznd, n sintez, constatrile echipei de audit. Ulterior, auditorul ef, de comun acord cu auditorii, ntocmete raportul final.

d) Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii n funcie de coninutul raportului de audit, organismul de certificare poate hotr acordarea certificatului, sau efectuarea, n prealabil, a nc unui audit al sistemului calitii ntreprinderii. Astfel, dac au rezultat abateri importante fa de condiiile din standardul de referin, organismul de certificare cere efectuarea unui alt audit. n cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acord certificatul ntreprinderii n cauz i ncheie cu aceasta un contract n care sunt precizate condiiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere i a auditului de rennoire. Acestea se desfoar potrivit metodologiei auditului de certificare, prezentat anterior.

7.3.3 Relaia dintre certificarea sistemelor calitii i certificarea produselor i serviciilor

Pe plan mondial se constat tendine diferite privind certificarea sistemelor calitii i certificarea produselor. Astfel, n unele ri ca, de exemplu, n Marea Britanie, predomin certificarea sistemelor calitii, iar n altele, cum ar fi Germania, predomin certificarea produselor. Pe de alt parte, n cazul relaiilor contractuale dintre productori se prefer certificarea sistemelor calitii, cea de produs fiind mai puin utilizat. n domeniul serviciilor industriale, certificarea sistemelor calitii se consider, de asemenea, mai indicat, n timp ce n cazul serviciilor pentru consumatori se prefer certificarea serviciilor. Potrivit unor opinii, n perspectiv, certificarea sistemelor calitii va deveni predominant, certificarea produselor i serviciilor, urmnd s se fac numai n anumite situaii, expres menionate. Exist ns i aprecieri c cele dou tipuri de certificri nu sunt substituibile, ele avnd scopuri i metodologii diferite (fig.7.2). Se recomand ca ele s fie utilizate n strns legtur. Astfel, dac ntreprinderea are sistemul calitii certificat i dorete s-i certifice ulterior produsele/serviciile se consider firesc ca ea s fie degrevat de auditul

105

sistemului calitii, care produselor/serviciilor.

este

prevzut

ca

etap

cazul

certificrii

Obiectivele calitii

Cerinele calitii
Idee (concept) Proiectare/ dezvoltare Proces de realizare Produs (rezultat)

Sistemul calitii
Calitatea produsului

Certificatul sistemului calitii

Certificatul de conformitate al produsului

Fig.7.2. Relaia dintre certificarea sistemului calitii i certificarea produselor

De fapt, standardul prevede c evaluarea sistemului calitii unei ntreprinderi n raport cu standardele de referin constituie o categorie de certificare n sine, dar poate reprezenta i baza asigurrii pentru certificarea produselor. Pe de alt parte, n cazul certificrii sistemului calitii ar trebui luat n considerare auditul sistemului calitii, efectuat n vederea certificrii produselor/serviciilor.

7.4. COORDONATELE POLITICII UNIUNII EUROPENE N DOMENIUL CERTIFICRII CONFORMITII n scopul eliminrii obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale de pe piaa comunitar, au fost iniiate o serie de msuri viznd perfecionarea legislaiei, mecanismelor i procedurilor n materie de standardizare i de asigurare a calitii. n acest context a fost elaborat o nou politic a Uniunii Europene privind certificarea, al crei obiect principal l reprezint asigurarea unei coerene generale n ceea ce privete evaluarea conformitii produselor i serviciilor, att n domeniul reglementat ct i n cel nereglementat.

7.4.1. Noua abordare privind armonizarea tehnic i standardizarea Consiliul Comunitii Europene a adoptat, n anul 1985, o nou concepie privind armonizarea tehnic i standardizarea. Ideea de baz a "noii ordini" n plan legislativ const n aceea c productorii, importatorii i distribuitorii de produse pe piaa comunitar trebuie s fac dovada conformitii cu cerinele eseniale privind sntatea, securitatea utilizatorilor i protecia mediului nconjurtor, cerine definite n directivele de armonizare tehnic "Noua abordare" (New approach).

106

Prevederile acestor directive avnd caracter de lege, preluarea lor n legislaia naional a rilor din Uniunea European este obligatorie. Noua abordare se bazeaz pe urmtoarele principii: n directive sunt stabilite numai cerinele eseniale referitoare la protecia sntii, securitatea utilizatorilor i la protecia mediului nconjurtor; organismele europene de standardizare asigur concretizarea cerinelor eseniale, definite n directive prin standardele armonizate; aplicarea acestor standarde este voluntar; se introduce prezumia de conformitate cu cerinele eseniale precizate de directive, pentru produsele fabricate conform standardelor armonizate. Prin promovarea acestor principii s-a avut n vedere simplificarea i accelerarea procesului legislativ comunitar, eliminarea sistemului greoi al armonizrii detaliate, care prevedea obligativitatea reglementrii, prin directive, a multor detalii tehnice. De asemenea, s-a urmrit creterea eficienei procedurilor naionale de standardizare i certificare, prin acceptarea unor cerine eseniale, formulate unitar, pentru produsele care se comercializeaz n Uniunea European. Cerinele eseniale referitoare la securitatea utilizatorilor i la protecia sntii i a mediului nconjurtor sunt definite pentru categoriile de produse care fac obiectul directivelor "Noua abordare". Cerinele eseniale, precizate n directivele "Noua abordare" sunt concretizate prin standardele europene armonizate. Conform acestor directive, un standard armonizat este o specificaie tehnic (standard european sau document de armonizare), adoptat de ctre organismele europene de standardizare CEN i CENELEC, pe baza mandatului Comisiei de la Bruxelles, conform directivei 83/189/CEE (care prevede o procedur de informare n domeniul standardelor i reglementrilor tehnice). Se apreciaz c directivele "Noua abordare" necesit elaborarea a circa 2900 de standarde armonizate. Respectarea standardelor armonizate nu este obligatorie. n cazul aplicrii lor, productorii beneficiaz ns de o serie de avantaje: n instan, pentru produsele care corespund standardelor armonizate, acioneaz prezumia de conformitate cu cerinele eseniale, deci nu mai trebuie aduse alte dovezi privind respectarea acestor cerine; se simplific procedura de evaluare a conformitii produselor care fac obiectul directivelor "Noua abordare"; standardele armonizate, referitoare la un anumit produs, pot acoperi cerinele mai multor directive, ceea ce reprezint un avantaj n plus n procesul evalurii conformitii. Invocarea unui standard armonizat nu atrage dup sine, n mod automat, recunoaterea respectrii cerinelor eseniale menionate n directive. O asemenea recunoatere devine posibil numai dup ce se verific dac standardul armonizat respect cerinele directivei, acestea din urm avnd rol determinant. ntreprinderile pot apela i la alte soluii dect standardele armonizate, pentru concretizarea cerinelor eseniale din directive. Evident c, ntr-o asemenea situaie, trebuie s fac dovada ndeplinirii acestor cerine. 7.4.2. Abordarea global a certificrii i ncercrilor n aplicarea principiilor Noii abordri s-a pus problema gsirii celor mai potrivite soluii practice pentru evaluarea i certificarea conformitii produselor cu cerinele eseniale, respectiv cu standardele armonizate. 107

S-a convenit, de asemenea, asupra necesitii de a elabora o concepie unitar privind ncercrile i certificarea produselor i serviciilor, care s faciliteze recunoaterea reciproc a acestora, eliminndu-se, astfel ncercrile multiple, datorate cerinelor formulate n statele membre ale Comunitii. Deoarece se refer att la domeniul reglementat, ct i la cel nereglementat, aceast concepie a fost denumit "Abordarea global a certificrii i ncercrilor". Ea s-a concretizat n dou hotrri ale Consiliului Uniunii Europene, i anume: Rezoluia nr. 90/c10/01 din 21.12.1989 privind o abordare global n domeniul evalurii conformitii i Hotrrea nr. 90/683/CEE din 13.12.1990 referitoare la modulele utilizate pentru evaluarea conformitii produselor i serviciilor cu directivele de armonizare tehnic. Potrivit Rezoluiei menionate, Consiliul Uniunii Europene a adoptat urmtoarele principii de baz ale noii politici n domeniul evalurii conformitii: promovarea unei concepii modulare privind evaluarea conformitii produselor i serviciilor; generalizarea utilizrii standardelor europene armonizate, n special a seriei EN 45000, referitoare la organismele de certificare i la funcionarea, evaluarea i acreditarea laboratoarelor de ncercri i a standardelor internaionale ISO 9000, referitoare la managementul calitii; realizarea unor acorduri de recunoatere reciproc n materie de certificare i de ncercri, ntre organismele care opereaz n domeniul nereglementat; constituirea unui organism european cu rol esenial n promovarea unor asemenea acorduri; promovarea unei politici unitare i coerente fa de partenerii din rile tere, prin stabilirea condiiilor de ncheiere a unor acorduri de recunoatere reciproc a rapoartelor de ncercri, certificatelor i mrcilor de conformitate. Lund n considerare aceste principii, reprezentanii Uniunii Europene i ai Asociaiei Europene a Liberului Schimb au convenit, n anul 1990, printr-un "Memorandum al nelegerii", asupra necesitii stabilirii unui punct de convergen n Europa, pentru toate problemele referitoare la evaluarea conformitii produselor i serviciilor. n acest scop s-a hotrt nfiinarea Organizaiei Europene pentru ncercri i Certificare (European Organization for Testing and Certification - EOTC). Aceast organizaie s-a constituit n anul 1992, ca asociaie non-profit, deschis participrii tuturor rilor, avnd 23 de membri fondatori, printre care: reprezentani ai comunitilor naionale pentru evaluarea conformitii din Belgia, Danemarca, Finlanda, Frana, Germania, Grecia, Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie; reprezentani ai consumatorilor europeni; Confederaia European a Sindicatelor etc. n cadrul EOTC s-au constituit o serie de "comitete sectoriale", pentru a rspunde diferitelor cerine de evaluare a conformitii. EOTC are ca obiectiv principal facilitarea liberei circulaii a produselor pe piaa European, prin promovarea unor acorduri multilaterale de recunoatere reciproc n materie de ncercri i de certificare, ntre organismele care opereaz n domenii nereglementate prin directivele europene "Noua abordare": Prin mecanismul oferit de EOTC se urmrete s se asigure acces egal la aceste acorduri tuturor celor care pot demonstra c sunt capabili s ndeplineasc criteriile stabilite. EOTC urmrete promovarea unor proceduri unitare de evaluare a conformitii produselor cu standardele, ceea ce permite eliminarea ncercrilor i certificrii repetate, asigurnd premisele pentru creterea ncrederii ntre toate prile implicate n acest proces.

108

7.4.3. Concepia modular de evaluare a conformitii Pentru demonstrarea conformitii cu "cerinele eseniale", Consiliul U.E. a adoptat o concepie modular, potrivit creia procedurile de evaluare a conformitii produselor i serviciilor sunt mprite pe mai multe "module". Aa cum se precizeaz n Hotrrea Consiliului, obiectivul esenial al unei proceduri de evaluare a conformitii const n a permite puterii publice s se asigure c produsele comercializate satisfac cerinele prevzute n directive, ndeosebi cele referitoare la sntatea i securitatea consumatorilor. Implementarea acestor proceduri presupune existena unor organisme independente, de inspecie/ncercri i de certificare, care s fie agreate, sau "notificate" ca organisme oficiale, n cadrul statelor membre, prin supervizarea lor de ctre un organism naional de acreditare. Organismul notificat este, prin urmare, o ter parte competent pentru a ndeplini funciile de evaluare a conformitii prevzute n directivele de armonizare tehnic, desemnat oficial de ctre un stat membru din cadrul organismelor care se afl sub jurisdicia sa. Acest organism trebuie s ndeplineasc criteriile de competen i cerinele stabilite n directive. Statele membre au libertatea de a notifica comisiei mai multe organisme, dar acestea trebuie s respecte criteriile minimale, stabilite de directive, pentru a fi recunoscute. S-a stabilit, de asemenea, utilizarea unei mrci distincte, marca de conformitate "CE" (fig.7.3.). Prin aceast marc se atest conformitatea produselor cu cerinele eseniale, prevzute n directivele UE "Noua abordare".

Fig.7.3. Marca de conformitate cu cerinele eseniale, prevzute n directivele UE "Noua abordare"

Aplicarea mrcii este obligatorie pentru toate produsele care intr sub incidena acestor directive, reprezentnd un "tip de paaport", care confer produselor dreptul de liber circulaie n rile comunitare. Marca de conformitate CE servete autoritilor de control al pieei ca dovad c productorul respect prevederile directivelor cu privire la produsele respective. De aceea este vizat produsul final, destinat comercializrii pe pia. Pentru eliminarea mrcilor de conformitate CE multiple, prevederile referitoare la aceast marc au fost unificate cu Directiva 93/68/CEE din 22.07.1993. Astfel nct, n prezent, marca de conformitate CE are o semnificaie unitar. n acest sens, n Ghidul B al Hotrrii referitoare la modulele utilizate pentru evaluarea conformitii produselor, modificat n anul 1993, se precizeaz c: "persoana fizic sau juridic, ce realizeaz sau dispune aplicarea mrcii, s-a asigurat c produsul ndeplinete toate cerinele directivelor comunitare n vederea armonizrii complete i c a fost supus tuturor procedurilor prescrise de evaluare a conformitii".

109

n cazul n care produsul cade sub incidena mai multor directive, dar nu respect dect unele dintre ele, va purta marca CE, dar n documentele tehnice care l nsoesc vor fi precizate clar directivele respective. Fiind prevzut pe toate produsele care se comercializeaz, marca de conformitate CE nu poate fi utilizat de consumator pentru a-i orienta alegerea. Aceast marc nu este proprietatea unui organism de certificare, aplicndu-se de fabricant sau un mputernicit al acestuia. Responsabilitatea pentru aplicarea mrcii CE revine, ns, exclusiv furnizorului. Marca de conformitate CE se aplic, de regul, direct pe produs, dar exist i posibilitatea aplicrii pe ambalajul acestuia sau pe documentele nsoitoare. n cazul produselor purtnd marca CE pot fi utilizate i alte mrci, de exemplu, mrci naionale de conformitate cu standardele europene sau cu cele naionale. Potrivit concepiei modulare, pentru evaluarea conformitii produselor se pot utiliza mai multe module, codificate cu literele A H. Aceste module difer n funcie de: stadiul dezvoltrii produsului, tipul de evaluare care trebuie efectuat, responsabilul evalurii. Modulele prezint obligaiile ce revin productorului i organismelor abilitate n domeniul ncercrilor i certificrii, n procesul evalurii conformitii produselor cu cerinele eseniale din directivele "Noua abordare". Modulele pot fi utilizate independent sau combinate, potrivit prevederilor directivei aplicabile produsului n cauz. Astfel, modulele A,G i H pot fi utilizate de sine stttor, modulul C n combinaie cu modulul B, iar modulele D, E i F separat, sau mpreun cu modulul B. Evaluarea sistemului calitii productorilor joac un rol important n cadrul procedurilor de evaluare a conformitii produselor. Pentru unele module este prevzut obligaia certificrii sistemului calitii ntreprinderii, pe baza standardelor internaionale ISO 9000. Modulele iau n considerare o serie de alte elemente pentru evaluarea conformitii produselor, i anume: declaraia de conformitate a fabricantului, ncercarea CE de tip i declaraia de conformitate cu tipul, verificarea produselor sau a unitii de produs, asigurarea integral a calitii. Modulul A (controlul intern al fabricaiei) prevede c fabricantul asigur i declar conformitatea produselor n cauz cu cerinele directivei aplicabile. El stabilete documentaia de proiectare, fabricaie i funcionare a produsului. Aceast documentaie este inut la dispoziia autoritilor publice pentru inspecie, o perioad de timp specificat. Fabricantul aplic marca "CE" pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. Modulul B (examinare CE de tip) se refer numai la etapa proiectrii i de aceea trebuie utilizat n combinaie cu un "modul producie". Potrivit acestui modul, organismul notificat constat i atest c un exemplar reprezentativ pentru producia luat n considerare satisface cerinele directivelor care-i sunt aplicabile. Fabricantul prezint organismului notificat cererea de examinare CE de tip, nsoit de documentaia tehnic i de produsul respectiv. Organismul notificat examineaz documentaia tehnic i efectueaz ncercrile necesare pentru a evalua conformitatea cu cerinele eseniale, stabilite prin directive. ncercrile vor fi limitate la cele strict necesare pentru demonstrarea conformitii. Pe baza acestor examinri, organismul notificat elibereaz "certificatul de examinare CE de tip". Modulul C (conformitatea cu tipul) se refer la etapa produciei i nu se poate utiliza dect n combinaie cu modulul B, i anume, dup obinerea "certificatului de examinare CE de tip". Potrivit acestui modul, fabricantul asigur i declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n "certificatul de examinare CE de tip" i satisfac cerinele directivei de referin. El aplic marcajul "CE" pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. 110

Modulul D - declaraia de conformitate CE cu tipul (asigurarea calitii produciei) se refer la etapa produciei i poate fi utilizat numai n combinaie cu modulul B, deci dup obinerea "certificatului de examinare CE de tip". Fabricantul implementeaz un sistem al calitii, potrivit Standardului ISO 9002. De asemenea, declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n certificatul menionat i satisfac cerinele directivei de referin. El aplic marcajul "CE" pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. Modulul E - declaraia de conformitate CE (asigurarea calitii produselor) se refer numai la etapa produciei. De regul, acest modul este utilizat mpreun cu o examinare CE de tip (modulul B), dar n anumite cazuri speciale poate fi utilizat independent. Fabricantul asigur i declar c produsele n cauz sunt conforme cu tipul descris n "certificatul de examinare de tip", sau cu cerinele eseniale, prevzute de directivele aplicabile (dac examinarea CE de tip nu este cerut de directive). Modulul F (verificarea produselor) se refer numai la etapa produciei i este utilizat, de regul, mpreun cu o examinare CE de tip (modulul B). n anumite situaii, poate fi utilizat i independent. Fabricantul verific i atest c produsele sunt conforme cu tipul descris n "certificatul de examinare de tip" i ndeplinesc cerinele din directiva aplicabil. El poate opta (n limitele stabilite prin directive) pentru o verificare statistic, cu condiia s ia toate msurile necesare pentru ca procesul de fabricaie s asigure omogenitatea produciei, ca i conformitatea produselor cu cerinele directivei. Aplic, de asemenea, marca "CE" pe fiecare produs i emite o declaraie de conformitate. Modulul G (verificarea unitii de produs) se refer la etapele proiectrii i produciei, utilizndu-se, de regul, n cazul produselor unicat sau de serie mic. Fabricantul asigur i declar al nsui c produsul n cauz, nsoit de certificat, este conform cerinelor directivei de referin. El aplic marca "CE" pe produs i emite o declaraie de conformitate. Modulul H - declaraia de conformitate CE (asigurarea integral a calitii) se refer att la etapa proiectrii, ct i a produciei. Fabricantul asigur i declar c produsele n cauz satisfac cerinele directivei aplicabile. El implementeaz un sistem al calitii pentru proiectare, fabricaie, inspecii i ncercri ale produselor finite, potrivit standardului ISO 9001. Sistemul calitii, aprobat de organismul notificat i supravegheat de acesta, trebuie s asigure conformitatea produselor cu cerinele directivei de referin. 7.4.4. Perspective privind politica Uniunii Europene n domeniul calitii Uniunea European se orienteaz, n prezent, spre promovarea unei politici ambiioase n domeniul calitii, care s fac posibil creterea substanial a competitivitii economiei europene. Preocuprile privind elaborarea unei asemenea politici au devenit vizibile cu un deceniu n urm, prin lansarea directivelor "Noua abordare" i ulterior a "Abordrii globale a certificrii i ncercrilor". n anul 1994, n Carta Alb "Cretere, competitivitate, angajare - provocri i ci spre secolul 21" (Growth, competitiveness, employment - the challenges and ways forward into the 21-st century), Comisia European i-a anunat intenia de a dezvolta o politic de promovare a calitii, fiind lansate n acest sens o serie de consultri cu organisme europene i naionale implicate n problemele calitii, precum i cu cele mai importante companii.

111

Demersurile s-au concretizat n elaborarea documentului "Politica european de promovare a calitii sau calea Europei spre excelen" (An European Quality Promotion Policy or The Way of Europe towards Excellence), lansat n anul 1995. Potrivit acestui document, politica european pentru promovarea calitii include: "o viziune strategic privind calitatea", care are ca scop s identifice "proiectele cheie" pentru dezvoltarea unei culturi europene a calitii i "un program european pentru promovarea calitii", care va constitui materializarea acestei viziuni. 7.5. CERTIFICAREA CONFORMITII I ACREDITAREA N ROMNIA 7.5.1. Cadrul legal i instituional al certificrii conformitii i al acreditrii Valorificndu-se experiena acumulat n rile vest-europene n domeniul certificrii conformitii i al acreditrii organismelor implicate, n Romnia a fost definit, n anul 1992, cadrul legal al constituirii i funcionrii "sistemului naional de certificare". Acest sistem cuprindea "ansamblul organismelor de certificare a produselor i serviciilor, organismelor de certificare a sistemelor calitii, organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de ncercri, precum i ansamblul laboratoarelor acreditate". n perioada 1992-1998, sistemul naional de certificare a fost coordonat de Institutul Romn de Standardizare (I.R.S.), care a stabilit reglementrile metodologica i procedurile de certificare, n colaborare cu organismele de certificare i n concordan cu standardele romne referitoare la certificarea produselor, serviciilor i sistemelor calitii i la funcionarea i evaluarea laboratoarelor. Recunoscndu-se necesitatea unor mutaii profunde n modul de abordare a aspectelor referitoare la calitate, asistm, n ultimii ani, n Romnia, la intensificarea preocuprilor n domeniul calitii, att la nivelul agenilor economici, ct i la nivelul unor organisme guvernamentale i neguvernamentale, asociaii, firme de consultan. Multe ntreprinderi manifest un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calitii, propuse de standardele ISO 9000, aflndu-se n diferite faze de implementare a unui asemenea model. Circa 200 de ntreprinderi au un sistem al calitii certificat pe baza acestor standarde. Ele consider c certificarea sistemului calitii are un impact favorabil asupra performanelor n afaceri, recunoscnd, n acelai timp, necesitatea mbuntirii continue a acestui sistem, pentru asigurarea succesului n competiie. Acest proces va fi facilitat de preocuprile actuale din Romnia privind perfecionarea cadrului legal i instituional al evalurii conformitii i a celui referitor la standardizare. De asemenea, se recunoate necesitatea elaborrii unei politici naionale coerente referitoare la calitate, n programul guvernului elaborat pentru perioada 1998-2000, fiind prevzut c "guvernul va elabora o Strategie Naional a Calitii, prin care sunt stimulate transferul tehnologic i inovarea, ca baz a creterii capacitii concureniale pe piee globale, n condiiile corelrii politicilor guvernamentale n domeniul proteciei consumatorului, cu cele din domeniul infrastructurilor calitii i armonizrii acestora cu politicile practicate de Piaa Unic European". Un pas important n direcia acestei armonizri s-a realizat prin adoptarea, n anul 1998, a unor noi reglementri referitoare la standardizarea naional i la acreditare i infrastructura pentru evaluarea conformitii n Romnia. Se apreciaz c aceast legislaie contribuie la asigurarea premiselor necesare pentru acceptarea Romniei ca partener n vederea ncheierii Acordului European de Evaluare a Conformitii. Organismele acreditate au dreptul de a utiliza "marca naional de acreditare". Aceast marc constituie proprietatea exclusiv a organismului naional de acreditare, fiind

112

nregistrat la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. Ea nu se concesioneaz i nu poate face obiectul unei msuri de executare silit. Marca de acreditare poate fi aplicat pe certificatele emise, pe documente de lucru sau pe produsele certificate, n cadrul unor reclame, fiind nsoit, n mod obligatoriu, de numrul de nregistrare din lista organismelor acreditate. Organismele care au n proprietatea lor o marc de certificare o vor utiliza mpreun cu marca de acreditare. 7.5.2. Certificarea conformitii produselor i serviciilor cu standardele romne Potrivit practicilor ntlnite n multe ri, a fost instituit i n Romnia sistemul certificrii conformitii produselor i serviciilor cu standardele naionale de referin. n acest scop s-a reglementat aplicarea "mrcilor de conformitate cu standardele romne", mrci gestionate de Asociaia de Standardizare din Romnia-ASRO. n vederea certificrii conformitii, au fost nregistrate la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci, mrcile "SR" i "SR - S". Marca "SR" este o marc de certificare a conformitii produselor i serviciilor cu standardele romne de referin, iar marca "SR S" este o marc de securitate, utilizat pentru certificarea conformitii cu standardele romne de securitate (fig.7.4.).

Fig.7.4. Mrcile de conformitate cu standardele romne

Prin "Regulamentul general al mrcii SR de certificare a conformitii produselor i/sau serviciilor cu standardele romne" au fost stabilite condiiile de organizare general, utilizare i gestionare a celor dou mrci, cerinele generale pentru comitetele de marc, regimul financiar i sanciunile aplicabile n cazurile de nerespectare, de ctre titulari, a regulilor specificate. Potrivit acestui regulament, certificarea conformitii produselor i serviciilor cu standardele romne se realizeaz de ctre organisme de certificare acreditate. De asemenea, ncercrile necesare certificrii sunt efectuate numai n laboratoare acreditate. Dreptul de utilizare a mrcilor "SR" i "SR - S" este acordat de ASRO, pe baza avizului Comitetului de marc, corespunztor domeniului din care face parte produsul sau serviciul n cauz. Plecnd de la principiile de baz stabilite prin Regulamentul general, au fost elaborate dou regulamente, care detaliaz modalitile de utilizare a mrcilor de conformitate cu standardele romne, respectiv activitatea comitetelor de marc. Certificarea conformitii cu standardele romne de referin presupune desfurarea a trei categorii de activiti: efectuarea ncercrilor de laborator asupra produsului; auditul procesului de fabricaie (limitat la procesul de realizare a produsului ce urmeaz a fi certificat); 113

supravegherea meninerii conformitii cu standardele romne.


Titularii dreptului de utilizare a mrcilor de conformitate cu standardele romne pot s aplice aceste mrci pe produse, pe ambalajele acestora, sau pe documentele referitoare la produsele i serviciile respective. De asemenea, au dreptul s fac referiri la mrcile de conformitate n contracte sau alte documente privind produsele sau serviciile certificate. Aceste mrci pot fi utilizate n cadrul unor aciuni de publicitate sau de informare n relaiile comerciale. Primele ntreprinderi crora li s-au acordat licene pentru marca "SR" sunt SC Electromotor Timioara pentru "motoare trifazate tip AT gabarit 71-250" (STAS 1893/187) i JUKI ROM SRL pentru "maini de cusut industriale" (SR EN 292-1:1996).

VERIFICARE / TESTARE

1. Definii certificarea i acreditarea. 2. Ce este certificatul de conformitate, marca de conformitate i licena de certificare? 3. Ce fel de tip de certificare se practic n rile Uniunii Europene i ale Asociaiei Europene a Liberului Schimb ? 4. Care este metodologia certificrii produselor i serviciilor ? 5. Ce etape trebuie parcurse pentru certificarea sistemului calitii ? 6. Care este relaia dintre certificarea sistemului calitii i certificarea produselor ? 7. Care sunt cerinele definite de directivele Noua Abordare ? 8. Care sunt principiile de baz adoptate de Consiliul Uniunii Europene, n domeniul evalurii conformitii ? 9. Ce este organismul notificat ? 10. De cte feluri sunt modulele ? 11. Unde se aplic marca de acreditare ? 12. Ce activiti presupune certificarea conformitii cu standardele romne ?

114

CONINUTUL LUCRRILOR DE LABORATOR

1. Principii fundamentale i terminologia sistemelor de management al calitii 2. Metode de control al calitii 3. Metode de lucru n grup, auxiliare instrumentelor de control al calitii 4. Cele 7 instrumente statistice ale calitii totale 5. Cele 7 instrumente de management ale calitii totale

115