Sunteți pe pagina 1din 21

SISTEMUL DE MANAGEMENT AMERICAN

LMA , AN 3, SERIA 1, GR 1-2

STUDENTI : ARDELEANU ANCA COLEA MIHAI DAMIAN SILVIA DINU LIVIA TOADER MONICA

Cuprins

Introducere Modelul de management american Stilul managerial Politica de resurse umane Etica n afaceri Puncte tari i puncte slabe Muncitorul american a) b) c) Istoria muncitorilor n America Caracteristici actuale Relaia sindicate-management Companiile americane a) b) Companiile transnaionale Studiu de caz Compania Coca-Cola Modelul de management american vs. Modelul japonez - Anecdot

I. Introducere Managementul este unul dintre elementele de baz ale oricrei companii, inevitabil de adresat n orice abordare a subiectului analizei unei ntreprinderi din punct de vedere al administrrii eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricrui investitor, antreprenor sau simplu vistor de a pune bazele unei afaceri este reprezentat de factorii ce determin, contribuie sau influeneaz direct profitul. Si, cum profitul i eficientizarea unei ntreprinderi reprezint punctul central de interes i analiz nc de la apariia acestora, am avut destul timp pentru a nelege c unul dintre cei mai importani factori de care acestea depind este managementul. Modul de gestiune, strategiile abordate i deciziile practice implementate n aceast direcie devin astfel demne de studiat n detaliu, lsnd apoi loc crerii unei opinii proprii i adoptrii aciunilor i strategiilor de management cele mai potrivite n contextul economic respectiv, n situaia particular a fiecrei firme i lund n considerare posibilitile i puterea firmei la momentul respectiv. Dac teoriile de baz, definiiile i aspectele generale ale managementului au fost prezentate semestrul anterior, este poate acum momentul s avem n vedere diferite aspecte particulare ale acestui vast domeniu, precum i analiza comparativ a diferitelor tipuri de management ce s-au impus n timp prin rezultatele, extinderea i particularitile lor. Vom vorbi n acest caz de managementul american, n principal n comparaie cu modelele european i japonez, pentru a putea s ne construim o imagine a diferenelor vizibile de abordare a unor elemente vitale n management, diferene conferite de cultura din care provin, de mentalitate i mai ales de viziunea general cu privire la ce este profitabil n contextele la care acestea se preteaz. Cu toate aceste diferene considerate, nu putem totui neglija faptul ca toate modelele de management sunt, ntr-un mod sau altul relaionate. Fiecare i pstreaz caracteristicile definitorii, nvnd i adaptndu-se n acelai timp la celelalte tipuri importante. De ce? Rspunsul nu ar putea fi mai simplu unui dintre obiectivele fiecrei companii este de a se extinde, iar cnd vine vorba de companiile la nivel internaional, expansiunea este unul dintre obiectivele centrale. Dar dac acest lucru se realizeaz n prima etap prin implementarea i adoptarea unei strategii de management ce i-a dovedit eficiena la nivel local i central, supravieuirea pe piaa extern vizat i o dezvoltare armonioas i profitabil depinde n a doua etap i de o adaptare la piaa respectiv, lucru ce implic n mod necesar considerarea mentalitilor, a caracteristicilor culturale locale. Acest lucru se observ i n cazurile concrete ale firmelor americane ce doresc s ating succesul i pe piaa japonez, dar i vice-versa, care au nevoie de o adaptare la realitile nipone, dar i n simpla observare a practicilor de management diferite urmat de preluarea elementelor poate

neobinuite pentru modelul respectiv, dar care pot produce schimbri, n sensul ameliorrii activitii. Ceea ce este, n fapt, important a reine este :

Nevoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca tiin, dar mai ales ca domeniu practic Nevoia de cunoatere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management pentru o mai bun conexiune i nelegere a interdependenei dintre strategiile de management i de afaceri i contextul socio cultural Posibilitatea de a compara aceste modele diferite i de a nelege obligaia unei flexibiliti i a unei adaptri permanente n domeniul economic

II. Modelul de management american Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu de

explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare.
Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita

individului i a profitului pe termen scurt.


Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar Acest tendin este determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n

exclusivitate de propriile performane n munc.


Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale

i cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora.
Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca

resursele i dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.
Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au

i autoritate total. n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat

formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de organizaie.

Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului

sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pe

suport scris, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti:

- sunt centrate pe un obiectiv dat - se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise - sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere.
Comunicarea precis, stilul simplu i clar este preferat. O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie: Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns a

fi concediat nu reprezint un stigmat, americanii avnd tendina de a schimba frecvent firma i locul de munc
Datorit acestei flexibiliti a angajailor americani, firmele prefer s schimbe personalul

n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.

n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop general:

mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane.


n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de

persoane: - I categorie - poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu i este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu. - II- a categorie - reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de resurse umane. - III-a categorie - reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind

activitatea intern i circuitul documentelor.


Promovarea are la baz :

- calitile - nivelul de pregtire - vechimea personalului. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n

coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul organizaiei.
ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce privete

organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii campusuri universitare ale ntreprinderii.
Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul

managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti.

Metode de motivare: - acordare de prime - acordarea de participaii la profit sau de aciuni prefereniale - oportuniti de promovare pentru tinerii angajai. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor. c) Etica n afaceri O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic, avnd ca obiective principale: pstrarea consumatorilor, protejarea consumatorilor
protejarea colectivitii.

Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind o modalitate de control i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor. Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului. d) Puncte tari i puncte slabe ale managementului american : Puncte tari :

concentrarea pe profit i eficien promovarea pe baza calitilor i a eficienei

flexibilitatea accentual pus pe motivare n vederea creteii eficienei managementul calitii experiena capitalismului structurarea i organizarea clar a ntreprinderilor.

Puncte slabe: Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai productive. Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee. Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca ntreg. Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc. Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu alte companii.

III. Muncitorul american Ca n multe alte societi, att europene, ct i orientale, ultimele secole, n special secolele XIX, XX i XXI au fost marcate de o evoluie continu a acestei categorii sociale vitale pentru buna funcionare a lor muncitorii. In America, totui, contextele speciale dezvoltarea industrial incredibil din secolele XIX XX, precum i mentalitatea capitalist i democratic special, se reflect astzi n caracteristicile speciale ale muncitorului american actual. In analiza trsturilor acestuia, vom avea n vedere: a) Istoria muncitorilor n America b) Caracteristicile actuale c) Relaia sindicate- management a) Istoria muncitorilor in America Una dintre principalele elemente ale istoriei Americii este, surprinztor sau nu, elementul uman particularitile muncii n America, particulariti conferite de nsi poziionarea geografic, contextul cultural i descoperirile tehnice i tiinifice de excepie. nc din perioada colonial, munca n America a fost recrutat din strintate, din Marea Britanie, Europa continental, Africa i, n secolele al XIX-lea i al XX-lea din Asia i America Latin deopotriv. Perioada colonial a fost marcat de ndeletnicirile practice meteugrie i lucrul n agricultur. Pentru un progres economic i bunstare economic, muncitorii albi, att meteri, ct i nvcei au neles s colaboreze. Revoluia american a oferit ocazia muncitorilor, precum i a angajatorilor de a se altura comercianilor n protestele privind masurile fiscale impuse de guvernul britanic. Aliana politic a continuat pn la adoptarea Constituiei federale, pe care muncitorii au adoptat-o ca o protectoare a intereselor acestora mpotriva mnii de lucru ieftin adus de peste ocean.
La nceputurile republicii, n perioada lui Jefferson i Jackson i la izbucnirea Razboiului

Civil, rolul forei de munc se schimb treptat. n contextul apariiei unei competiii acerbe ntre vechile meteuguri i noul sistem industrial de fabrici, susinut de utilizarea unei fore de munc ieftin, a aprut i impulsul crerii sindicatelor. Sistemul de munc liber a fost nsoit de exploatarea femeilor i a copiilor. n faa acestor situaii, muncitorii au ncercat s obin salarii mai bune i ore de lucru mai scurte. Un alt aspect important este crearea micrii muncitoreti n America. Era capitalismului industrial i concentrrii de ntreprinderi a pus mari probleme organizrii muncitorilor la nivel naional. Aceste probleme au continuat chiar i n secolul XX, dei schimbrile erau greu de

trecut cu vederea, mai ales n contextul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, cnd puterea lor a devenit incontestabil. Aceste repere istorice reprezint o imagine schiat a evoluiei i nevoii de adaptare a muncitorilor americani la avalana de evenimente i de contexte istorice din America de la competiia dintre meteugari i fermieri cu sistemul industrial, la ameninarea unei fore de munc de import mult mai ieftin, la adaptarea i specializarea n contextul unei dezvoltri tehnice i industriale incredibile i pn la consolidarea unei fore sindicale care s reprezinte ct mai bine interesele unui grup social din ce n ce mai important.

b) Caracteristici actuale - pragmatism mentalitatea Time is Money - flexibilitate - tendina de a schimba frecvent locul de munc - individualism - promovare pe motive de eficien - dobndirea pregtirii profesionale n scoli i universiti, dar i prin cursuri de perfecionare ulterioar - motivare financiar n cea mai mare parte - spiritul de competiie - demonstrarea unor caracteristici speciale n procesul de negociere : Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri. Se comport familiar nc de la nceput. Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei. Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere a rezultatelor. i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor. Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie. Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri. Consider stilul american ca fiind cel mai bun. Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s obin consens.

c) Relaia cu sindicatele n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.

n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel sindicatele i-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

IV. Companiile americane a) Companiile transnaionale Cu o importan incontestabil nc de la nceputul secolului XX, companiile americane se menin nc n topul ierarhiei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolit capital, pn n cel mai ndeprtat col al lumii. Ele sunt dorite pe piaa oricrei ri, dar i temute de productorii interni, cutate pentru posibilitile de angajare dar n acelai timp i blamate pentru lipsa relaiilor umane i pentru urmrirea excesiv a profitului. Totui, ele sunt exemple de eficien a unui model american de management ce a depit de mult frontierele oricum extinse ale Statelor Unite. Un rol special n economia american l joac companiile transnaionale. Coca Cola, Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart, McDonalds, reprezint imaginea SUA n ntreaga lume.
n topul primelor zece corporaii transnaionale din lume, primele cinci sunt din SUA.

Activitatea lor se concentreaz asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare i de obinere a profitului. De altfel, companiile transnaionale sunt vrful de lance al ofensivei americane n contextul globalizrii economice. n anii 80, societile transnaionale deineau o treime din producia industrial, peste jumtate din comerul exterior. Valoarea mrfurilor i a serviciilor asigurate de transnaionalele de provenien american se ridica n aceast perioad la 350 miliarde dolari. Exprimat n procente, firmele americane reprezentau n 1999, 71,8% din valoarea primelor 50 de societi transnaionale din lume . Prin investiiile directe n strintate, marile companii americane obin profituri uriae dar mai ales capt posibilitatea de a controla sursele de materii prime. Companiile americane sunt prezente pe pieele de nalt nivel n ceea ce privete consumul dar n regiunile productoare de materii prime. Totodat companiile americane transfer n exterior modelul american de planificare i de management a activitii economice, i n egal msur i noile tehnologii de mare randament i productivitate. Globalizarea economiei duce la dezvoltarea companiilor transnaionale.americane. Ele sunt astzi o puternic for n economia mondial i un adevrat liant al economiei americane care se regsete i dincolo de frontierele naionale Succesului american este legat de: sumele uriae investite n cercetare i dezvoltare, att de ctre companiile private dar i de ctre autoritile federale. gradul de pregtire i numrul personalului de cercetare.

Nivelul nalt al tehnologiei utilizate n industria american determin repartizarea forei de munc n domeniul serviciilor ntr-un procent uria (73,2% ) prin comparaie cu 24,1% n industrie i 2,7%n agricultur. Nivelul nalt al productivitii ntlnit n economia american permite Statelor Unite s atrag uriae fluxuri de capital dar i s exporte resurse financiare americane peste tot n lume dar mai ales n Europa. Jean-Jacques Servan Schreiber aprecia c n anii 80 a treia putere industrial mondial dup Statele Unite i URRS ar putea fi foarte bine nu Europa ci industria american n Europa. Aceast remarc este valabil mai ales astzi, prbuirea comunismului n Europa n 1989 permind firmelor americane s se extind pe o pia uria.

b) Studiu de caz - COMPANIA COCA-COLA Scurt istoric

Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The Coca-Cola Company) produce i distribuie cel mai mare volum de buturi rcoritoare din lume. Aceasta poart numele principalului su produs Coca-Cola care a fost inventat de John Stith Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886. Iniial, acest produs a fost vndut sub form de medicament. Partenerul lui Pemberton, Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alturarea celor dou cuvinte Coca i Cola atractiv pentru potenialii clieni. Din pcate, Pemberton nu a realizat niciodat potenialul produsului inventat i cu timpul a vndut pri din afacerea sa mai multor investitori, printre care se numra i Asa G. Candler. Acesta reuit s cumpere toate aciunile companiei i s-a axat pe producia de buturi rcoritoare, renunnd la afacerile farmaceutice. n anul 1892, mpreun cu fratele su, John S. Candler, i ali trei asociai, Candler a pus bazele corporaiei The Coca-Cola Company, cu sediul n Georgia. Capitalul iniial a fost n valoare de $100000. Noii acionari au hotr demararea procesului de mbuteliere al produsului, siropul iniial fiind amestecat cu apa mineral. La nceputul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea msurilor care s mpiedice imitarea produsului, att a coninutului ct i a ambalajului. Forma valurit a sticlei de Coca-Cola a fost nregistrat la Oficiul de Invenii i Mrci SUA n 1977. "Coca-Cola" este o marc nregistrat nc din 1893, iar sigla "Coke" din 1945.

n prezent, compania Coca-Cola administreaz n jur de 400 de branduri (dintre care putem aminti Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Powerade, Coca-Cola Vanilla, Nestea) n mai mult de 200 de ri din ntreaga lume. Corporaia lucreaz ntr-un sistem franciz nc din 1889. Compania se ocup de producia siropului concentrat, acesta fiind vndut mbuteliatorilor care prepar produsul final. Avndu-l ca preedinte pe Muhtar Kent, compania este listat la Bursa din New York. n 2008, aceasta avea un venit net de 5.807 milioane de dolari i peste 90000 de angajai.

MISIUNEA reprezint scopul companiei i servete drept standard pentru a cntri

deciziile i aciunile echipei de management. Misiunea companiei Coca-Cola este:


mprosptarea lumii Inspiraie pentru momente de optimism i fericire Crearea valorii i diferenierea n mod pozitiv fa de competitori

VIZIUNEA este baza fiecrui aspect al companiei i descrie tot ceea ce trebuie s

ndeplineasc aceasta pentru a genera calitate. Viziunea companiei Coca-Cola Oamenii: Loc de munc care permite proactivitatea angajailor Portofoliul: Anticiparea i satisfacerea nevoilor clienilor Parteneri: Crearea unei reele optime de clieni i furnizori Planeta: Implicare n responsabilitatea social Profit: Maximizarea profitului pe termen lung lund n considerare responsabilitatea social Productivitatea: Organizaie eficient i dinamic

VALORILE Companiei COCA-COLA:

Management

Leadership Colaborare Integritate Pasiune Diversitate Transparen Calitate

Managerii companiei Coca-Cola adopt stilul laissez-faire. Dac angajaii ating nivelele stabilite n prealabil ale indicatorilor economici privind performana activitilor, atunci

managerii sunt multumii de rezultate. n cadrul companiei, s-a format un Comitet pentru consiliere privind diversitatea. Membrii si sunt reprezentani ai grupurilor de angajai din toate funciile i diviziile. Consiliul ajut managementul executiv n misiunea sa de a-i atinge scopurile privind diversitatea n cadrul corporaiei. Mai mult, exist forumuri ale angajailor prin intermediul crora se ncurajeaz comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avantaje competitive. Pentru aceast companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul i angajaii. De aceea, Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructiv, care respect valorile companiei. Aceast organizaie are mai multe divizii, dintre care amintim America Latin, Grupul din Pacific, Grupul Eurasia i Africa, Grupul Uniunii Europene. Are de asemenea departamente ce se ocup de managementul resurselor umane, inovaie i cercetare, activiti juridice, responsabilitate social, reeaua de furnizori, activiti financiare. Managementul schimbrii Compania Coca-Cola este o corporaie cu tradiie, care de-a lungul istoriei sale a reuit s fac fa schimbrilor cauzate att de factorii externi i interni ct i de reacia n faa dificultilor. 1. Factorii externi n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, compania a reuit s-i menin poziia i chiar s ptrund pe piee noi, n ciuda momentului istoric dificil. n loc s adopte o atitudine pasiv din pricina instabilitii economice, aceasta a pus i mai mare accent pe campaniile sale publicitare, oferind chiar i produse gratuite soldailor. Astfel, erau atinse dou scopuri. n primul rand, produsul reprezenta un simbol al Americii, care va ajuta la ctigarea clienilor loiali. n al doilea rnd, compania reuea s ptrund pe noile teritorii cucerite de aliai ntr-un mod foarte facil. Principalul competitor al companiei Coca-Cola este corporaia Pepsi, care in 1985 a nceput o campanie agresiv de atragere a consumatorilor de buturi rcoritoare. De aceea, CocaCola a ncercat s lanseze o nou variant a buturii consacrate, denumit New Coke, care ns nu a avut succesul ateptat, iar producatorii au revenit la formula clasic. Acetia i-au schimbat

din nou modul de administrare a companiei fr a fi descumpnii i doar au redenumit vechiul produs Coca-Cola Classic. n prezent, compania trebuie s se adapteze noilor trenduri privind ncurajarea unei viei sntoase i a practicrii sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are un coninut redus de calorii. 2. Schimbri interne n timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanial pe piaa Chinei, Japoniei, Coreei de Sud i Malaeziei, realiznd potenialul acestora. n cazul trendului ce ncurajeaz viaa sntoas, Coca-Cola a rspuns prompt prin introducerea de produse noi inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. n anul 2000, n USA, compania a fcut schimbri n ceea ce privete echipa de management executiv i structura organizaional pentru a face fa ntr-un mod mai competitiv oportunitilor i provocrilor. Mai mult, compania a adoptat o structur descentralizat. Au fost delegai manageri executivi n sectorul de mbutelire, ceea ce a ajutat compania s-i optimizeze producia. De asemenea, n anul 2007, managementul companiei a hotrt schimbarea structurii organizaionale ceea ce a implicat producia si mbutelierea produselor (sticla i cutia) n aceeai locaie. Aceast schimbare a creat posibilitatea alegerii unei comenzi mai variate de crte clieni i formarea unei reele de furnizori, aprovizionare i distribuie mai eficient. n dorina de a se adapta mai bine cerinelor clienilor, compania recurge la managementul schimbrii, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Fiecare angajat trebuie s neleag acest proces i s contientizeze faptul c succesul schimbrii depinde de aciunile sale. Compania i asigur angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta s neleag i s perceap schimbarea. Concluzie Managementul companiei Coca-Cola este orientat ctre performan, reflectat n gradul ridicat de satisfaciei al clienilor, cu adnc implicare n responsabilitatea social i a comunitilor locale. Acesta asigur un cadru organizaional pentru angajaii si, ce respect valorile companiei.

V. Modelul de management american vs. Modelul japonez Urmtoarea comparaie dorete s ilusteze diferenele de de practici manageriale n ce privete planificarea i organizarea, diferene ce ilusteaz mai mult dect o diferen de abordare a managementului, ci i diferene de mentalitate i culturale ntre cele dou societi. Modelul japonez Orientare pe termen scurt Luarea deciziilor n colectiv, be baza consensului Un nr mare de oameni implicai in pregtirea i Puini oameni implicai n n luarea si luarea deciziilor ,,vinderea" deciziei catre persoane cu sisteme diferite de valori Scopul individual este ambiguu; Ambiguitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt strategice Responsabilitatea colectiva Structura organizaionala, informaionala, egalitarista Stil de lucru generalist; promovare pe baz de vrst: orientare asupra oamenilor Comunicare informal, direct Spaii de lucru deschise, fara separare Management axat pe coordonare, motivare Stil de lucru specialist; promovare pe baz de performan; orientare pe obiective Comunicare formal, n scris Spaii de lucru delimitate , structurate Management axat pe subordonare Scopul individual este clar Claritate si specificitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt tactice Responsabilitate individuala Structura organizaionala formala, birocratica Modelul american Orientare pe termen lung Luarea deciziilor individual

Anecdot Toyota i Ford au decis s fac un concurs de canoe pe rul Missouri. Ambele echipe s+au antrenat din greu pentru a ajunge la peformana maxim nainte de concurs.

La final, echipa japonez a ctigat la o distan de 1 mil. Echipa american a fost foarte descurajat i suprat. Ei au decis s afle motivul nfrngerii. Un grup de manageri a fost instituit pentru a afla rspunsul i a oferi soluii. Concluzia a fost: echipa japonez a avut 8 oameni care vsleau i unul care ghida, n timp ce echipa american a avut 8 oameni care ghidau i una care vslea. Simind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie de consultan pentru o a doua opinie, pltind pentru aceasta o sum mare de bani. Compania de consultan a sftuit echipa american c, normal, erau prea muli oameni care ghidau i prea puini la vsl. Dorind s evite o a doua nfrngere n faa japonezilor, structura de management a echipelor s-a schimbat: 4 supraveghetori de ghidaj 3 responsabilin domeniul ghidajului 1 asistent al managerului de ghidaj

n plus, echipa de management a implementat un nou sistem care s-i ofere persoanei care vslete impulsul de a vsli mai tare. Au numit acest impuls Primul Program de calitate al Echipei de vslit, cu ntlniri, dineuri i pixuri gratuite pentru cel ce vslea. Ei au achiziionat noi vsle, canoe, echipament, au oferit zile libere i bonusuri. n urmtoarea ntrecere, Japonezii au ctigat la diferen de 2 mile. Umilii, managementul american a concediat persoana care vslea pentru performane sczute, a vndut vslele i a anulat ntreaga investiie n echipament. Sumele de bani economisite au fost distribuite la managerii de vrf ca bonusuri. n plus, urmtoarea echip a fost exportat n India. Deci, ce nseamn acest anecdot? Ford i-a petrecut ultimii 30 de ani mutndu-i numeroase fabrici n afara SUA, pretinznd c nu pot face bani pltind salarii americane. Conductorii sindicatelor sin industria auto s-au ncpnat s distrug o parte din lanul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea unor comuniti i orae.

Toyota i-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici n SUA, avand 4 miliarde de dolari profit, n timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare ca este urmat i de GM i Chrysler.

BIBLIOGRAFIE:
www.leanexpertise.com http://www.coca-cola.com/index.jsp http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-management-in-

coca-cola-corporation.html
HTTP://business.nikkeibp.co.jp http://findarticles.com http://cob.jmu.edu