Sunteți pe pagina 1din 59

CAPITOLUL 1

SITUAIA ACTUAL A S.C. OMV PETROM - PREZENTARE GENERAL


Numele ntreg: Numele comercial: Cod fiscal: Numr de nregistrare la Registrul Comertului: Adresa: Telefon: Fax: Site Internet: SOCIETATEA COMERCIAL OMV PETROM SA SC OMV PETROM SA R1590082 J40/8302/1997 Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, Bucureti 02l.31.56.202 /021.21.25.001 021.31.55.166 / 021.21.25.091 www.petrom.ro

1.1. Scurt istoric Societatea Comerciala OMV Petrom S.N.P a fost nfiinat si nregistrata la Oficiul Registrului Comerului al Municipiului Bucureti la data de 23 octombrie 1997 cu numrul J40/8302/1997. Temeiul legal al nfiinrii a fost dat de Ordonana de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, SC Petrom rezultnd din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului Petrom si din fuzionarea prin absorbie cu 45 de societi comerciale din domeniul rafinrii petrolului si produselor petroliere. Prin Legea 70 din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanei de Urgen 49 din 15 Septembrie 1997. Statutul SC OMV Petrom aprobat in Adunarea Generala a Acionarilor din data de 28 iulie 1999 precizeaz la articolul 2 c SC Petrom este societate deschis, n nelesul prevederilor Legii 52/1994. Documentele de constituire ale SC Petrom cuprind: Ordonana de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, publicat n Monitorul Oficial nr. 241/15.09.1997 ce cuprinde i statutul societii SC Petrom SA Bucureti; Certificatul de nmatriculare eliberat de Registrul Comerului al Municipiului Bucureti cu numrul de nregistrare J40/8302/1997 din data de 23 octombrie 1997; Certificatul de nregistrare fiscal cu numrul R1590082 eliberat de Ministerul Finanelor n data de 12.09.1997. SC PETROM a fost si va rmne liderul necontestat al industriei petroliere din tara noastr. Dup cinci ani de activitate de la nfiinarea sa, SC poate fi considerat cu uurina una dintre cele mai profitabile societi de pe pia. Investiiile sale au crescut an de an. Ele au vizat att mbuntirea condiiilor de la locul de munca, ct si achiziia de noi mijloace de producie si de transport. SC Petrom a avut de-a lungul timpului, urmtoarea evoluie: 1974 -Se iniiaz un program naional de cretere a recuperrii din zcmintele de iei. Prima staie de deetanizare a gazelor a fost construit la Piteti. 1975 -Prima platforma de foraj marin este poziionat pe locaie in Platforma Continental a Marii Negre. 1979 -Se desfoar in Bucureti al X-lea Congres Mondial al Petrolului. 1984 -Sonda 7000 Bicoi a atins adncimea de 7025 m. 1987 -Prima producie de iei din zcmntul Lebda Est din Platforma Continental a Marii Negre. - Primul proces offshore de injecie de apa. 1991 -Se nfiineaz Regia Autonom a Petrolului PETROM R.A. 1992 -Se stopeaz scderea produciei de iei din Romnia. 1993 -Se nfiineaz seciunea romn a SPE. 1

- PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada. - Platforma Orizont a traversat strmtoarea Bosfor si foreaz in Marea Marmara. 1995 -Se nfiineaz Agenia Naionala pentru Resurse Minerale. 1996 -Se pune in funciune Platforma Central de Producie din Marea Neagra. 1997 -Se nfiineaz Societatea Naional a Petrolului PETROM S.A. 1998 - Intr prin fuziune, n componenta a S.C., o noua sucursala, INCERP Ploieti. - A fost obinut Licena de explorare si exploatare pentru perimetrul Jusaly din Kazahstan. - Au fost nfiinate filiala PETROM Ungaria KFT si reprezentantele Petrom din Azerbaidjan si Republica Moldova. 1999 - A fost anunat public descoperirea celui mai mare zcmnt petrolier romnesc din ultimii 25 de ani, pus in evident in Platoul continental al Marii Negre prin sonda Pescru 60. - A fost achiziionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o noua sucursala a PETROM. - S-a semnat contractul cu Universal Oil Products SUA in vederea modernizrii sucursalelor Arpechim si Petrobrazi. - PETROM devine titularul zcmintelor Tasbulat, Turkmenoy si Aktas din Kazahstan, demarnd operaiunile de amenajri sociale in vederea explorrii si extraciei. 2000 - n Ungaria continu dezvoltarea reelei de distribuie produse petroliere aparinnd PETROM prin construirea unor noi benzinrii n Nagylak, Szeged, Budapesta i Hegyshalom. - S-au demarat negocierile pentru nfiinarea unei aliane strategice ntre PETROM, KAZAHOIL i KAZTRANSOIL pentru realizarea unui coridor de transport iei din Kazahstan ctre Europa Central i de Est. - A nceput dezvoltarea unei reele de distribuie produse petroliere PETROM n Republica Moldova, prin achiziionarea a patru benzinrii. 2001- Iran: a fost deschis Reprezentana Petrom la Teheran cu scopul de a promova interesele Petrom pe aceasta pia; 2002 - Demararea procesului de privatizare prin publicarea n presa internaional i din Romania a anunului pentru selectarea consultantului, 12 bnci de investiii depunnd expresii de interes dintre care au fost selectate 7; 2003 - Iniierea primei etape a procesului de privatizare, Pregtirea Privatizrii. 2004 - Achiziie a 51% din capitalul social de ctre OMV Austria. 2005 - Demararea primelor proiecte de explorare seismic 3D n Romnia; 2006 - Achiziia unui pachet de 99,9% din OMV Romnia, OMV Bulgaria i OMV Serbia. - Achiziia a 30 de benzinrii MOL i a 95% din Aviation Petroleum. - Intrarea pe piaa din Rusia prin achiziia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd. 2007 - Petrom semneaz contractul de construcie pentru Petrom City, noul sediu central al companiei, care va gzdui aproximativ 2.500 de angajai. - Petrom decide s i exercite dreptul de pre-empiune privind achiziionarea a 55,53% din aciunile Shell Gas Romnia SA i a 60% din aciunile Trans Gas Services SRL. - Petrom anun nfiinarea unei noi companii, Petrom Distribuie Gaze SRL, deinute n proporie de 99,99% de Petrom SA i subordonat Diviziei de Gaze. 2

2008 - Petrom i Romgaz au semnat cu Guvernul Romniei un protocol prin care se reglementeaz participarea la Fondul Social. n 2008, Petrom a contribuit cu 80 de milioane RON la Fondul Social. - Petrom a ncheiat o tranzacie cu Asociaia Salariailor Petrom pentru achiziionarea unui pachet suplimentar de 20,87% din aciunile Petrom Aviation, majorndu-i astfel participaia n aceast companie la 69,37%. 2009 - Petrom a contractat prin intermediul BERD un mprumut corporativ nesecurizat n valoare de pn la 300 de milioane de Euro. Creditul va susine investiiile de mediu i pentru eficien energetic ale companiei. Petrom a nceput producia pe zcmntul Komsomolskoe din Kazahstan. Producie iniial de 1.000 bbl/zi; nivelul maxim de producie de 10.000 bbl/zi va fi atins n 2010. Aproximativ 180 milioane Euro au fost investii n acest proiect. Petrom i menine poziia financiar solid asigurnd o nou linie de credit de 500 milioane Euro. 1.2. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al Societii Naionale Petrolului OMVPetrom S.N.P, Bucureti este: Exploatarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din platoul continental al Mrii Negre; Transportul petrolului i a produselor petroliere; Rafinarea ieiului; Comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie; Importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente, i tehnologii specifice; Printre altele se mai numara si: transport propriu, naval i aerian de persoane i materiale pentru operaiuni tehnologice i lucrri specifice; exportul gazelor asociate i libere; import-export produse explozibile; producia de gazolin; forajul sondelor; creterea factorului de recuperare a hidrocarburilor din zcminte; lucrri de probe producie; reparaii i intervenii sonde; cercetaredezvoltare; bunkeraj nave i aprovizionare aeronave cu produse petroliere; aprovizionarea tehnicomaterial impus de realizarea operaiunilor tehnologice i a lucrrilor specifice; colaborarea tehnico-tiinific i economic n domeniul petrolier; investigaii geologice i geofizice; executare lucrri n strintate; activitate medical i social pentru salariaii proprii i tere persoane. PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde m 3 de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realiznd un numr de 70-80 de produse de rafinare i petrochimie. Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispune ntr-o reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentate i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i cosmetice auto, papetrie, jucrii, presa etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale, ctre distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

1.3. Sistemul organizatoric-functional n cadrul activitii de organizare al firmei SC PETROM SA, o importan deosebit o reprezint realizarea sistemului organizaional, capabil s pun n micare n mod eficient potenialul de care dispune acesta. Sistemul organizatoric a fost astfel conceput ,nct s permit atingerea obiectivelor firmei n condiiile adaptrii permanente la dinamica mediului extern. Regulamentul de Organizare i Funcionare al societii comerciale ,realizeaz o reprezentare detaliat a firmei.SC PETROM SA.Prin el se precizeaz atribuiile,competenele i responsabilitile principalelor componente ale firmei. Precizm c structura organizaiei este una clasic,ierarhico-funcional respectnd principiile standardului SR EN ISO 9001:2000. 1 Conform Regulamentului de Organizare i Funcionare al firmei, atribuiile i responsabilittile pe nivelele ierarhice se prezint astfel: Director General Executiv; Director Financiar; Membru al Directoratului Petrom, responsabil pentru Divizia de Explorare i Producie; Membru al Directoratului Petrom, responsabil pentru Divizia Servicii Explorare i Producie; Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Rafinare; Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Marketing; Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Gaz,Energie si Produse chimice. Director General Executiv -are responsabilitatea gestionrii i coordonrii generale a companiei; - are responsabilitatea urmtoarelor funcii corporatiste: Comunicare Corporativ; Protecia Muncii,Sntii i Mediului (HSE); Resurse Umane Corporative; Dezvoltare Corporativ i Relaia cui nvestitorii; Afaceri Corporative i Conformitate,Juridic,IT Demand. Director Financiar -are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti: Control Financiar Intern i Contabilitate;Tehnologia Informaiei; Impozite; Administraie Financiar i Servicii; Audit Intern; Trezorerie iManagement de Risc. Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia de Exploatare si Productie -are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti de explorare i producie:Achiziii i Control; Managementul performanei i schimbrii; Active Interne;Explorare;Zcminte;Proiecte i Inginerie; Organizarea Activitii; Active Internaionale, Dezvoltarea Afacerii. Membru al Directoratului Petrom, responsabil pentru Divizia Servicii Explorare i Producie
1

Preluat din Regulamentul de Organizare i Funcionare al S.C. OMV PETROM S.A.

-are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti de explorare i producie interne: servicii de foraj; servicii de reparaii capitale i intervenii la sonde; servicii de mentenan;servicii de logistic; Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Rafinare -are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti de rafinare: Management general Petrobrazi; Vnzri de Produse Petrochimice i Produse Speciale; Optimizare si Aprovizionare;Tehnologii de Rafinare; Managementul Investiiilor; Administrarea Activitilor Curente; Planificare Integrat; iei i Materii prime; Protecia Muncii, Sntate, Mediu i Calitate. Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Marketing -are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti de marketing: Dialog Social;OMV Petrom Marketing SRL;Management General;Vanzare cu amanuntul;Comercial;Expediii i Logistic; Gestionarea Activelor; Aprovizionare; Administrarea Afacerii;Export i Comercializare; Publicitate; Protecia Muncii, Sntate, Mediu i Calitate. Membru al Directoratului Petrom,responsabil pentru Divizia Gaz,Energie si Produse chimice -are responsabilitatea gestionrii urmtoarelor activiti din domeniul gazelor, electricitii i produselor chimice: achiziie, desfacere, comercializarei distribuie gaze; transport i depozitare gaze; producie, achiziie, vnzare i comercializareelectricitate; producie, desfacere, comercializare i distribuie de ngrminte chimice i metanol. 1.4. Evoluia activitii economico-financiare n perioada 2009 2010 Particularitile activitaii economice desfurate n cadrul firmei PETROM se reflect n situaia ecomonico- financiar . La nivelul tuturor agenilor economici,finalitatea oricrui tip de activitate se exprim cu ajutorul indicatorilor economico-financiari. 2Acetia reprezint instrumentul operaional fundamental al analizei.Pentru a evalua starea i evoluia unei ntreprinderi se folosesc zeci de indicatori ,care la randul lor sunt descompui,grupai n concordan cu scopul analizei. Conform Tabelului cu numrul 1.1. evoluia activitii econimico- financiare a societii comerciale S.C.PETROMS.A. se prezint astfel,prin analiza celor mai reprezentativi indicatori economici ai firmei, putnd determina factorii care au influenat n mod pozitiv sau negativ activitatea firmei analizate. Tabelul Nr.1.1
Nr. Crt. Denumirea indicator Unitate a de masur a RON Perioada 2009 2010 Absolute R= R1--R0 Modificari Procentuale % R%=R/R0 x 100 8,64

Cifra de afaceri(CA)

12.842.384.017

13.953.092.655

+1.110.708.638

Abordat dup Prof.Univ.Dr.Vasile Robu i Lector Univ.Drd. Anca Hristea Bazele Teoretico-Metodologice ale Analizei Ecomonico Financiare ,Ed.Economic .,Bucureti ,2004,pag.145

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Venituri totale(Vt) Productia vanduta(Qv) Profit brut(Pb)

RON RON RON

13.325.562.300 11.251.543.470 1.697.519.745 1.368.127.631 12.628.042.555 0,67 30.398 455.161,58 5.644.108.335 1.822.027.783

15.539.741.666 11.529.127.066 2.215.639.019 1.799.154.602 13.324.102.647 0,75 25.176 554.221,98 5.664.410.834 1.480.438.732

+2.214.179.366 +277.583.596 +518.119.274 +431.026.971 +696.060.092 +0,08 -5.222 +99.060,4 +20.302.499 -341.589.051

16,61 2,46 30,52 31,50 5,51 11,94 -17,17 21,76 0,35 -18,74

Profit net(Pn) Cheltuieli totale(Ct) Indicatorul de lichiditate Numarul mediu de salariati(Ns) Productivitatea anuala a muncii(Wa) Capitalul social Fondul de salarii

RON RON RON RON RON

RON RON

Situaia indicatorilor pe baza datelor din tabelul cu numrul 1.1. se prezint atfel:

Fig. 1.1.Evoluia Cifrei de afaceri (Ca)i a Produciei vndute (Qv) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA Analiza cifrei de afaceri prezint o importan deosebit, deoarece permite aprecierea locului ntreprinderii n sectorul su de activitate, a poziiei sale pe pia, a aptitudinilor acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activiti n mod profitabil. Cifra de afaceri a crescut n 2010 fa de anul 2009 prin sporirea volumului fzic al Produciei vndute n funcie de cerinele pieei dar i prin creterea preurilor de vnzare n funcie de calitatea produselor si de raportul cerere-ofert de pe pia. Volumul fizic al Produciei vndute ( Q v) (mrfuri/produse)a sporit cu 277.583.596 Ron n anul curent 2010 fa de anul de baz 2009. 6

Fig. 1.2. Evoluia Veniturilor totale obinute din vnzri (Vt) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA Veniturile totale (Vt) au sporit n anul 2010 (15.539.741.666 Ron) fa de anul 2009(13.325.562.300 Ron) nregeistrnd un plus n valoare de 2.214.179.366 Ron ,ceea ce constituie un obiectiv fundamental pentru societatea comercial analizat.

Fig. 1.3. Evoluia Profitului net(Pn) i evoluia Profitului brut(Pb) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA Profitul reprezintun indicator sintetic prin care se apreciaz sub form absolut rentabilitatea unei firme.Creterea Profitul brut s-a datorat majorrii veniturilor totale cu 2.214.179.366 Ron i a cheltuielilor totale cu 696.060.092 Ron. La fel ca Profitul Brut i Profitul net se afl ntr-o cretere continu cu fiecare an ce trece. Profitul brut a sporit n anul 2010 comparativ cu anul 2009 cu valoarea de 518.119.274 Ron,iar Profitul net a nregistrat o cretere de 431.026.971 Ron.(Obiectivul principal al este acela de a obine profit maxim !)

Fig. 1.4. Evoluia Cheltuielilor totale (Ct) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA Cheltuielile totale (Ct) sunt alctuite din cheltuieli de exploatare (Ce), cheltuieli financiare(Cf) i cheltuieli extraordinare (Cex). Cheltuielile de exploatere sunt cheltuieli care cuprind:cheltuilei privind mrfurile(sunt constituite din preul de cumprare,cheltuieli de transportaprovizionare),cheltuieli cu materiile prime, care se refer la cheltuilelile cu materiale consumabile(cheltuieli cu materiele auxiliare,piese schimb)cheltuieli cu lucrrile si serviciile executate de teri care includ cheltuieli cu ntreinerea i repararea,locaii de gestiune i chirii.Cheltuielile financiare sunt cheltuieli care reprezint pierderile din creanele imobilizate ale ntreprinderii,cheltuieli privind dobnzile,respectiv dobnzile datorate sau pltite etc.Cheltuilelie extraordinare sunt cheltuilei rezultate din evenimentele sau tranzaciile ce sunt clar diferite de activitatea curent i care, prin urmare nu se asteapt s se repete frecvent sau regular(valoarea despgubirilor,amenzilor i penelitilor datorate sau ptite). Cheltuielile totale au nregistrat o cretere cu 696.060.092 Ron mai mult n 2010 fa de anul de baz 2009.Cheltuielile reflect,sub form valoric ,ntregul consum de factori de producie sau resurse materiale,umane i financiare.Nivelul,dinamica i structura acestor cheltuieli reflect,n mod sintetic activitatea firmei pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispune,iar reducerea nivelului lor trebuie s reprezinte un obiectiv principal al societaii,n vederea sporirii eficienei ntregii activiti desfurate.

Fig. 1.5. Evoluia Indicatorului de Lichiditate n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA. Indicatorul de lichiditate vizeaz capitalul circulant i ofer garania acoperirii datoriilor curente din activele circulante.Valoarea recomandat de specialiti se afl poziionat n jurul valorii de 2 i reprezint raportul dintre activele curente i datoriile curente. SC PETROM SA a nregistrat o cretere de 0,08 n anul 2010 ceea ce nseamn un nivel mai ridicat al capitalului circulant si o mai bun acoperire a datoriilor. 8

Fig 1.6. Evoluia Numrului mediu scriptic de salariai (Ns) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA. Numarul mediu de salariai (Ns) ai societii comerciale analizate, n anul 2009 au fost n numr de 30.398 iar n anul 2010 s-a nregistrat o scdere,avnd o valoare de 25.176 de salariai. Acest indicator reflect corect situaia asigurarii cu fora de munc pe o anumit perioad de timp(lun,trimestru,semestru sau an),deoarece ine seama i de micarea forei de munc n perioada respectiv.3Fondul de salarii poate crete prin numrul de salarai,modificarea structurii personalului n funcie de pregtirea profesional,gradul de calificare,vechime n munc iar, toate acestea conduc la majorarea salariului ceea ce reprezint un avantaj pentru fiecare lucrtor al ntreprinderii.

Fig. 1.7. Evoluia Productivitii anuale a muncii (Wa) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA. Productivitatea anuala a muncii exprim eficiena cu care este utilizat personalul angajat i producia valoric pe o persoana sau muncitor.n anul 2009 valoarea acesteia era de 455.161,58 RON/salariat,iar n decursul anului 2010 a nregistrat o valoare 554.221,98 RON/salariat ceea ce ne indico cretere cu 99.060,4. Productivitatea anual a muncii (Wa) a sporit prin modernizarea proceselor tehnologice,ridicarea nivelului de calificare a personalului i prin motivarea suplimentar a acestora prin msuri de cointeresare financiar.

Abordat dup Prof.Univ.Dr. F. Radu Prof.Univ.Dr.D. Crciumaru Prof.Univ.Lector.Dr.D. Bondoc - Analiza Economico-Financiar a Societilor Comerciale, Editura Scrisul Romnesc, Craiova 2004,pag.405

Fig. 1.8. Evoluia Capitalului social (Cs) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA. Capitalul social a crescut n anul 2010 cu 20.302.499 Ron mai mult dect n anul precedent 2009,reprezentnd un obiectv fundamental pentru firma analizata.

Fig. 1.9. Evoluia Fondului de salarii (Fs) n perioada 2009 2010 n cadrul SC PETROM SA Fondul de salarii a nregistrat o scadere cu -341.589.051 Ron mai putin n 2010 fa de anul precedent 2009.Fondul de salarii s-a micsorat prin scaderea timpului de munc i prin modificarea structurii personalului n funcie de pragtirea profesional,grad de calificare. Scaderea Fondului de salarii se justific din punct de vedere al eficienei economice numai atunci cnd este consecina scaderea volumului de activitate i scaderea productivitii muncii. Analiznd principalii indicatori prezentai se pot constata anumite aspecte pozitive i negative asupra evoluiei economico-financiar a restaurantului SC PETROM SA dup cum urmeaz: Aspecte pozitive : creterea cifrei de afeceri,pe baza sporirii volumului fizic al produciei vndute ; obinerea de profit; creterea veniturilor totale; creterea produciei vndute n anul 2010 cu 2,46% fa de anul 2009; Aspecte negative : creterea cheltuielilor totale n anul 2009 cu 7,71 % fa de anul 2008.

10

CAPITOLUL 2
ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI DE AFACERI 2.1. Coninutul analizei strategice a mediului de afaceri Analiza strategic a activitii organizaiei reprezint instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea i adoptarea unui set coerent de decizii, concretizat in formularea i implementarea de planuri i iniierea de aciuni capabile s genereze realizarea obiectivelor firmei. ANALIZA SITUATIEI CURENTE Identificarea misiunii Identificarea strategiei prezente i trecute Diagnosticul performanelor prezente i trecute

EXAMINAREA PERSPECTIVELOR

Stabilirea obiectivelor pe termen lung Analiza mediului Analiza intern

STABILIREA CURSULUI VIITOR

Compararea alternativelor strategice Alternativele organizaiei Alternativele de afaceri


PUNERA IN OPER A STRATEGIEI

Strategiile funcionale

Factorii organici
EVALUAREA STRATEGIC I CONTROLUL

Fig. 2.1. Coninutul procesului analizei strategice4 2.2 Metodologia de analiza strategic a mediului concurenial La nivelul oricrei organizaii economice, este necesar realizarea a trei tipuri de analize: A. Analiza mediului intern al ntreprinderii (analiza diagnostic) nu se ncadreaz n scheme fixe, ci reprezint o adaptare la specificul organizaiei a unui algoritm general valabil, care include: analiza diagnostic cantitativ, utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economicofinanciare i se realizeaz, conform opiniei majoritii specialitilor, pe domeniile: - comercial; - financiar; - tehnologic;
Constantin Drghici, Daniela Mihai Curs de analiz strategic i simulri decizionale, Editura Sitech, Craiova, 2009, pag.30.
4

11

- resurse umane. Analiza diagnostic calitativ, utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) viznd domeniile: - juridic; - management; - calitate .a. Domeniile de analiza strategica se contureaz n urmatoarele grupe: DAS1 -Comercial Principalii indicatori prin intermediul crora se realizeaz diagnosticul comercial sunt: - dinamica cifrei de afaceri - n preuri comparabile - intensitatea exportului DAS2 Financiar Obiectivul esenial al diagnosticului economico-financiar este de a evidenia performanele economice ale societii, modul n care firma reuete s valorifice potenialul tehnic i uman de care dispune. Principalii indicatori prin intermediul crora se recomand realizarea diagnosticul financiar sunt: - rata rezultatului de exploatare - rata indatorrii - rata plilor restante - rata cheltuielilor f i n a n c i a r e - rata cheltuielilor salariate - durata de recuperare a creanelor - rata rotatiei stocurilor - rata capacitii de autofinanare DAS3 Tehnologic Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare a construciilor, cldirilor i utilajelor, dublat de o analiz a documentelor referitoare la momentul punerii n funciune a fondurilor fixe, a gradului de uzur, a performanelor tehnice ale utilajelor principale n raport cu utilajele similare produse n prezent,etc in curs de realizare. Dintre indicatorii calculai n cadrul diagnosticului tehnologic, se recomand: - gradul de nzestrare tehnic = valoarea mijloacelor fixe / numrul mediu de salariai x 1.000; - cifra de afaceri la 1.000 lei fonduri fixe = cifra de afaceri / valoarea medie anual a fondurilor fixe x 1.000; - gradul de utilizare a capacitii de producie = volumul produciei fizice / capacitatea de producie x 100; - gradul de uzur a mijloacelor fixe = volumul amortizrii / valoarea mijloacelor fixe x 100; - gradul de utilitate al mijloacelor fixe = valoarea rmas a mijloacelor fixe / valoarea mijloacelor fixe = (1 - gradul de uzur) x100; - indicatorul de evaluare a productivitii muncii; - indicatorul de evaluare a eficienei energetice.
5

Alan West Plan de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag.73.

12

DAS4 Resurse Umane Principalii indicatori prin intermediul crora se realizeaz diagnosticul cantitativ al resurselor umane sunt6: - nivelul salarizrii personalului (pentru exprimarea n preuri comparabile se utilizeaz indicele preurilor de consum). - sigurana locului de munc, indicatorul prin intermediul cruia se exprim fiind: numrul mediu de salariai. - calificarea salariailor DAS5 Juridic Realizarea diagnosticului juridic presupune investigarea unor aspecte privitoare la legalitatea statutului activitii ntreprinderii. Se vor analiza: - documentele de constituire ale societii i modificrile ulterioare - documentele asupra litigiilor n curs. Alte acte privitoare la: - dreptul de proprietate asupra terenurilor i cldirilor; - modul de exploatare a ntreprinderii, respectiv nchirierea sau locaia de gestiune; - existena unor prevederi asupra transferului de proprietate; - aciuni juridice n curs; - existena contractelor colective de munc i a celor individuale, climatul de munc, conflicte existente; - modul de ntocmire a evidenelor economice. DAS6 Management Referitor la diagnosticul managerial, se va nregistra: - tipul uniti - tipul managementului aplicat - se va analiza organigrama firmei i relaiile dintre compartimente; - se va studia modul n care se realizeaz gestionarea carierelor; - CV-urile membrilor conducerii firmei; - acionariatul societii, hotrrile AGA i ale CA din ultima perioad; - existena R.O.F. -ului; - existena i respectarea fielor posturilor; - concordana pe posturi n funciunile managementului i funciile ntreprinderii; - concordana ntre atribuii i decizii; - tipologia i structura deciziilor - existena diagramelor de relaii. B. elemente: Analiza mediului extern specific al ntreprinderilor are n vedere analiza urmtoarelor

Structura concurenei - care poate genera riscuri legate de: performane economice semnificativ mai slabe dect al concurenei; calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre. Structura comercial a pieelor - care poate genera riscuri legate de:

Puiu Grdinaru, Dorule Grdinaru Simulri decizionale suport de curs, vol.2, Editura Universitii din Pitesti, Pitesti, 2006.

13

canale de distribuie inadecvate; absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor. Structura tehnologic - care poate genera riscuri legate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector; absena informaiilor privind oferta produselor de subslituie.

Literatura de specialitate recomand urmtoarele domenii de analiz strategic i criterii specifice (indicatori): 1) Eficien comercial - indicatorii uzuali fiind: Cota de pia; Cota relativ de piaa. 2) Profitabilitate structural. Rezult prin determinarea principalelor mrimi caracteristice ale profitabilitii rezultate din structura Contului de profit i pierdere. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex/CA*100); Rezultatul financiar raportat la cifra de afaceri (cRf/CA*100); Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri (Rb/CA*100). 3) Echilibrul financiar. Mrimile de referin fiind: Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA *100); Plile restante raportate la cifra de afaceri (,PR/CA*100), Datoriile-total raportate la activele-total (.DT/AT*100); Soldul (creane - pli restante) raportat la cifra de afaceri (S/CA*100); Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA *100). 4) Performana exploatrii - analizeaz i opereaz cu urmtorii indicatori: Productivitatea aparent (Cifra de afaceri/Nr. De salariai), Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adugat *100), Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat (Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100); Nivelul cheltuielilor salariale (Chelt. sal./NP). 2.3. Instrumente de analiz strategic a mediului concurenial 2.3.1. Analiza SWOT Analiza SWOT trebuie s cuprind analiza mediului extern i analiza mediului intern. Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul instituional, mediul natural) i micromediul ntreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clieni, concureni, organisme publice). n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale. Pe baza rezumatului referitor la atuurile i slbiciunile ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili obiectivele i strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va urma. 7 Analiza SWOT reprezint un element important al marketingului strategic, care permite ntreprinderii s adopte o anumit strategie evalund atuurile i slbiciunile proprii si

Gheorghe Crstea Mediul concurenial al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2002

14

oportunitile i primejdiile din mediu. Astfel ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzatoare analizei SWOT: Strategiile ofensive sunt cele care ncearca s fructifice att atuurile ntreprinderii, ct i oportunitile oferite de mediul extern. Strategiile defensive permit intreprinderii s evite ameninrile din mediul extern n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe. Strategiile de reorientare utilizeaza oportunitile oferite de mediul extern pentru ca ntreprinderea sa-i poata depai punctele slabe. Strategiile de diversificare permit ntreprinderii sa-i fructifice avantajele chiar n situaia existenei unei primejdii din mediul extern. Dupa ce au fost identificate activitile ce vor fi fructificate, extinse, meninute sau eliminate, se vor stabili obiective pentru fiecare activitate n parte, tinndu-se cont de o serie de elemente externe (evoluia pietei, factori economici, tehnologici i socio-culturali, situaia concureniala), dar si de alte elemente specifice situaiei ntreprinderii (atuurile produselor oferite, costurile materiale, capacitatea financiar) care identific principalele atuuri i slbiciuni ale intreprinderii, precum i ameninrile i oportunitile mediului. 2.3.2. Modelul BCG8 Compania de consultanta Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza strategic a activitailor firmei, respectiv o matrice bazat pe doua variabile, respectiv cota de piata a firmei i creterea pieei de ansamblu. Vedetele sunt acele uniti strategice de afaceri care dein o cota ridicata de pia, iar aceasta din urma cunoaste o rata de cretere ridicat. Ele sunt sperana principala a companiei care vizeaz viitorul activitilor sale, fiind nsai destinaia celor mai importante cheltuieli ale companiei n ceea ce privete publicitatea i activitatea de cercetare i dezvoltare. Cu toate acestea, vacile de muls sunt acele uniti strategice de afaceri care genereaz cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul unor produse ajunse la maturitate (piaa totala cunoaste rate minime de cretere), care reclam investiii minime n activitatea de cercetare dezvoltare sau publicitate. Cinii sraci sunt uniti strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei prin dezinvestire n timp ce dilemele, unitile strategice de afaceri cu o cot redus de pia dar pe piee n cretere, ar trebui s fie destinaia principal a eforturilor companiei de a stabili o pozitie mai important. Este de semnalat faptul ca analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicata nu numai la uniti strategice de afaceri dar chiar i la piee geografice, fiind un instrument de luat n considerare n procesul de internaionalizare al firmei i de selectare a pieelelor pe care aceasta s fie prezent. Tipuri de actori ai mediului concurenial 1) apratori pe pieele cu o rata redusa de cretere, companiile cu cote mari de piaa se vor afla de multe ori n poziii defensive; acestea dispun de resurse pentru a limita pierderile prin ridicarea de bariere n jurul companiei; aprarea poate fi demarat daca respectiva companie a fost atacat sau ca o masura preventiv. 2) agresori principalii agresori sunt marile companii care au o cot de pia n scdere i care doresc s se extind. Cele doua opiuni sunt: dezvoltarea organic sau achiziiile.

Daniela Mihai The Strategic Compatibility of Automobiles Produsers in Romania, Sesiunea internaional de comunicri tiinifice Integrare i Globalizare Universitatea din Piteti, 15-16 aprilie 2005, Editura Universitii din Pitesti, vol.II, pag. 490-494, ISBN 973-690-385-0; 973-690-387-7.

15

Pricipalele lor inte vor fi companiile din categoria anterioar, care se apara.Desi fiecare companie detine numai o cot redus de pia i are un volum redus de vnzari, atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiz, ceea ce i-a permis anterior s ptrund pe pia. 3) tranzitori unele companii au un interes temporar pentru o piaa i vor cauta s o prseasc la un moment dat, daca dimensiunea redus a cotei lor de pia este rezultatul unei aciuni euate sau a renunrii la a o considera esenial pentru companie. 4) teroriti unele companii mici i cu o cot redus de pia au de multe ori o component atractiv. Acest fapt le-a permis ptrunderea pe piaa respectiv prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare i de obiectivele organizaiei. Acesti factori vor determina decizia de a ramne independeni pe termen lung sau de a construi o poziie solida (pe care o vor vinde apoi celui mai important ofertant). 5) pond life acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si care au capturat o cot de pia prin anumite contacte, apropierea de clieni sau preuri sczute. Pe o pia foarte fragmentat, daca aceste companii acioneaz ca un ntreg pot avea o pondere foarte mare i pot impune preuri care dezavantajeaz activitatea celor mai importani furnizori. 6) vulnerabilii acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de pia; Acestea nu exista pe marile piee deci nu pot coexista cu aprtorii. Totui ele pot apare pe piee noi, pe care i le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa resurselor pentru a-i apra pozitia, fiind intele predilecte pentru companiile care vizeaza achiziii, ntruct le ofera acestora o cale facila de acces pe pia. 2.4. Formularea recomandrilor strategice privind dezvoltarea intreprinderii Este cunoscut faptul ca , in orice domeniu, structura sectorial, lanurile de activiti ale agenilor economici i forele schimbtoare ale domeniului din care fac parte influeneaz comportamentul strategic al intreprinderilor n cauz. 9 Indiferent de opiunile alese de agenii economici, acetia vor urmri obinerea de avantaje care s le permit: - pe de o parte, asigurarea unei poziii favorabile n raport cu forele concureniale ale pieei; - pe de alt parte, influenarea raportului de fore, prin micri strategice menite s mbunteasc i s consolideze poziia relativ a intreprinderii; - dar nu in ultimul rand, anticiparea schimbarii factorilor care condiioneaz forele concureniale, pentru a putea rspunde promt, prin alegerea strategiei corespunzatoare noului echilibru concurenial inainte ca rivalii s o aplice. 2.4.1. Strategii de cretere Strategiile de cretere vizeaz n principal creterea cifrei de afaceri, fie prin majorarea vnzrilor la produsele existente, fie pe seama altor produse nrudite i/sau nenrudite cu cele existente. 10Prin urmare agenii economici au la dispoziie trei alternative strategice de cretere: focalizarea ateniei pe creterea vnzrilor la produsele existente; creterea vnzrilor pe seama altor produse; integrarea pe vertical. In situaia n care managementul ntreprinderilor n cauz previzioneaz ca eforturile pentru creterea vnzrilor la produsele sau serviciile obiectului de activitate ar depi rezultatele
Constantin Drghici, Daniela Mihai Curs de analiz strategic i simulri decizionale, Editura Sitech, Craiova, 2009, pag.105-107. 10 Idem.
9

16

care pot fi obinute, sistemul ofer posibilitatea de analiz a altor aspecte sau componente de baz, atat din cadrul, cat i din afara acestuia, n scopul identificrii altor soluii sau alternative de urmat n viitor. Astfel, agenii economici i pot diversifica portofoliul de produse i/sau activiti conexe, prin extinderea sferei activitii curente ctre sectoarele adiacente, nrudite sectorului din care fac parte, optnd pentru strategia de diversificare concentric. 2.4.2. Strategii de consolidare
11

In cadrul acestora se cuprind urmatoarele opiuni: Strategia de profit se caracterizeaz prin focalizarea ateniei asupra profitului pe termen scurt. Externalizarea este cea mai cunoscut opiune pe care o adopt intreprinderiile n cadrul strategiei de consolidare. Reducerea ciclicitii i a volatilitii veniturilor. Este un motiv des ntalnit n cazul deciziilor de integrare, dei acestea au destul de rar o justificare economic fundamental. Asigurarea surselor de aprovizionare sau vnzare. Deinerea de surse de aprovizionare sau de vnzare captive elimin riscurile legate de contractarea pieei sau practicarea de preurinejustificate i izoleaz ntreprinderile de riscurile legate de dezechilibrele din sectoarele din amonte i din aval. Accesul la segmentele de consumatori mai profitabili. Opiunea unor intreprinderi de a cuceri segmente de consumatori mai profitabili este deseori insoit de amplasarea activitilor mai aproape de clieni. Competitivitatea sectoarelor din amonte i din aval. Luarea decizilor de integrare se face uneori far a se ine seama de competitivitatea sectoarelor n care ntreprinderea urmeaz s se integreze. Competitivitatea sectoarelor nrudite i susinatoare. ntreprinderile integreaz deseori n lanurile de activiti serviciile prestatoare de sectoarele nrudite i susinatoare. Continuitatea presupune stabilirea aceluiai nivel al obiectivelor, corectat eventual cu rata inflaiei.

2.4.3. Strategii defensive Agenii economici care decid s adopte poziii defensive au urmatoarele posibiliti: - preluarea iniiativei n cadrul sectorului; - recoltarea; - nia; - renunarea parial sau total. Strategia de recoltare Este adoptat i aplicat de ntreprindere n situaia n care conducerea aceteia apreciaz c perspectivele de cretere sunt reduse sau c nu ar prezenta eficacitatea economic dorit. Strategia de nia 12 Obiectivul strategiei este de a identifica un segment de piaa din cadrul sectorului n declin care, nu numai c i va menine o cerere stabil, dar va trebui s deina caracteristici structurale care s asigure profituri superioare. Strategia de renunare
Constantin Drghici, Daniela Mihai Curs de analiz strategic i simulri decizionale, Editura Sitech, Craiova, 2009, pag.105-107. 12 POPA I. Managementul strategic, Bucureti, Editura Economic, 2004, pag.122.
11

17

Strategia de renunare reprezint acea strategie prin care ntreprinderea i propune s ias din sectorul de activitate n care opereaz, deoarece sectorul respectiv are un potenial insuficient de existena i nu prezint interes economic pentru conducerea ntreprinderii. 2.4.4. Strategii adaptate ciclului de via al sectorului cruia aparine agentul economic

Fig. 2.2. Evoluia copetiiei, pieei i oportunitilor concurenilor n funcie de curba ciclului de via a produsului 13 ntreprinderiile cu tradiie, aflate deci n faza de maturitate pe curba ciclului de viaa, n ntenia vdit de continuitate n domeniu, pot recurge la strategii recomandate la literatura de specialitate, astfel: a) Ajustarea liniei de producie b) Accentuarea inovrii de proces c) Concentrarea i reducerea costurilor d) Creterea vnzrilor ctre consumatorii cureni e) Achiziionarea la preuri mici a intreprinderilor rivale aflate n dificulti financiare f) Expansiunea ctre piee externe n acelai timp, operatorii aflai n etapa de maturitate cu tendine evidente de ndreptare spre declin, n intenia asigurrii succesului, pot recurge la combinarea selectiv a trei opiuni strategice, astfel: - Concentrarea, prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor cu cretere puternic din cadrul sectorului. - Diferenierea, bazat pe mbuntirea calitii i inovaia de produs. - Reducerea continu i semnificativ a costurilor. 2.4.5. Strategii adaptate poziiei concureniale a intreprinderii Funcia de poziia competitiv, conducerii organizaiei poate opta pentru una dintre urmatoarele categorii de strategii situaionale: a- specifice sectoarelor cu grad ridicat de fragmentare

13

Caracteristicile strategice ale unui astfel de sector sunt: barierele reduse de intrare; prezena redus a economiilor de scar;
I. Ciobanu, R. Ciulu Strategii competitive ale firmei , Editura Polirom, Bucureti, 2005, pag.87.

18

diversitatea nevoilor clienilor din diferite zone geografice, care face ca pentru o anumit versiune particular a produsului cererea s fie limitat; necesitatea de a realiza cantiti relativ mici de produse la comand; gradul ridicat de difereniere a produsului n funcie de frecvena de apariie a noilor modele; costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti; unicitatea regurilor de pe pieele locale. b- specifice leaderilor

Pentru leaderii n domeniu, principalele opiuni strategice la dispoziie constau n: Meninerea n ofensiv, care se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai buna aprare este atacarea rivalului. 2) Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor ntreprinztori i expansiunea challengerilor. 3) Hruirea concurenial poart mesajul leaderului, conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur.
1) c-

specifice challengerilor i urmritorilor

Un challenger alege s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu i poate mbunti poziia competitiv imitnd strategia leaderului. Concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre urmatoarele strategii: a niei vacante a specialistului a calitii a urmritorului mulumit a creterii prin achiziii sau fuziuni a imaginii distinctive
d-

specifice afacerilor mai puin semnificative

O ntreprindere cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru variante strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat i recoltarea.
e-

specific intervenilor pentru inversarea crizelor

Obiectivul principal n asemenea mprejurri const n blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. 14 Cercettori de renume au oferit utilizarea a cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor astfel: 1) Revizuirea strategiei 2) Creterea rapid a veniturilor 3) Oferta grupat 4) Reducerea costurilor 5) Strategia lichidrii

Nicolescu Ov. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii.Concepte. Metode. Aplicaii..Studii de caz, Editura, Economic, Bucureti, 2001, pag.96.

14

19

2.4.6. Strategii tehnologice Strategiile tehnologice reunesc demersurile ntreprinderii efectuate n scopul dezvoltrii i utilizrii tehnologiei, coninnd elementul esenial al strategiei de ansamblu n faa concurenei. Pentru a fi durabil, avansul tehnologic trebuie s fie dificil de imitat sau rennit continuu, pentru a pstra distana faa de rivali. n construcia sa, durabilitatea depinde de cel puin patru factori, astfel: sursa progresului tehnologic prezena sau absena n dezvoltarea tehnologic a unui avantaj durabil, bazat pe costuri sau difereniere know-how-ul tehnologic sistemul de difuzare a tehnologiei Demersul admite o anumit ambiguitate, deoarece poziia concurenial a ntreprinderii nu este independent de poziia sa tehnologic. De aceea se prefer elaborarea unei grile de analiz bazate pe trei variabile mult mai bine difereniate: potenialul de dezvoltare a activitii prezena comercial a ntreprinderii pe pia poziia sa tehnologic Adoptnd o evoluie binar-slab sau bun-pe cele dou variabile, se contureaz urmatoarele tipuri de activiti: 1) cu potenial de dezvoltare forte, pentru care prezena comercial a ntreprinderii i poziia sa tehnologic sunt puternice. 2) cu potenial de dezvoltare limitat, pentru care poziia tehnologic i prezena comercial sunt slabe. 3) cu potenial de dezvoltare limitat, pentru care poziia tehnologic a ntreprinderii i prezena sa comercial sunt puternice. 4) cu potenial puternic de dezvoltare, dar pentru care prezena comercial i poziia tehnologic ale ntreprinderii sunt slabe. 5) cu potenial puternic de dezvoltare, pentru care ntreprinderea are o poziie tehnologic puternic, dar o prezen comercial slab. 6) cu potenial de dezvoltare important, pentru care ntreprinderea are o prezen comercial bun, dar o poziie tehnologic slab. 7) cu potenial slab de dezvoltare, pentru care ntreprinderea dispune de o bun prezen comercial,dar deine o poziie tehnologic slab. 8) cu potenial slab de dezvoltare, pentru care ntreprinderea gestioneaz o situie nesatisfctoare din punct de vedere comercial, dar dispune de o poziie tehnologic bun.
15

15

I. Ciobanu, R. Ciulu Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, Bucureti, 2005, pag.114-115.

20

CAPITOLUL 3
ANALIZA MEDIULUI NTREPRINDERII A S.C. OMV PETROM S.A. 3.1. Mediul extern Mediul in care actioneaza societatea ocupa o pozitie centrala. Desfasurarea activitatii trebuie sa se faca in concordanta cu evolutia mediului economico-social si depinde de capacitatea societatii de a se adapta la mediul extern, capacitatea care corespunde mediului intern al societatii. Petrom are o viziune asupra activitatii sale orientata din exterior catre interior. In mediul care opereaza, se ivesc noi si noi ocazii favorabile si amenintari, de aici, importanta vitala pe care societatea o acorda urmaririi permanente si adaptarii continue la schimbarile mediului. Petrom este o societate care stie sa recunoasca si sa raspunda in mod profitabil unor tendinte si nevoi nesatisfacatoare, nevoi ce vor exista mereu. Mediul n cadrul cruia Petrom i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen; este vorba de factori de natur economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic etc. ntr-o viziune macroeconomic, societatea n sine face parte din acest mediu, n primul rnd din componenta economic a acestuia. La nivelul societii, mediul este alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora Petrom le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare, adic variabile endogene. Componentele mediului se gsesc n anumite raporturi, alctuind o anumit structur care reflect natura societii i stadiul de dezvoltare atins; aceste componente se afl ntr-o permanent micare, cu consecine asupra fizionomiei de ansamblu a acesteia ca i asupra raporturilor dintre componentele sale. Societatea se va confrunta cu un mediu dinamic, iar evoluia mediului rareori este liniar, deoarece componentele sale nu evolueaz n acelai ritm, n aceeai manier. 3.1.1. Micromediul societatii Componentele cu care societatea intr n relaii directe, permanente i puternice avnd drept scop atingerea obiectivelor sale formeaz micromediul acesteia. El este format din acei factori care influeneaz direct capacitatea societii de a rspunde clienilor si i cu aceti ageni societatea intr n legturi directe, impuse de necesitatea realizrii obiectivului su de activitate, influenele fiind de regul reciproce. Pentru desfurarea activitii sale, societatea apeleaz la resurse materiale, financiare i umane. Furnizorii Sunt firme i persoane particulare care asigur resursele necesare societii n vederea ndeplinirii misiunii sale, n baza unor relaii de vnzare-cumprare. Principalii furnizori ai Petrom sunt: ROMGAZ S.A. Media REPUBLICA S.A. Bucureti PETROTUB S.A. Roman SILCOTUB S.A. Zalu GLENCORE INTERNATIONAL A.G. BAAR SWITZERLAND KRONOS WORLD WIDE Ltd. TORTOLA B.V.I.

21

Clienii Reprezint ansamblul organizaiilor i persoanelor particulare susceptibile s cumpere produsele societii. Principalele piee de desfacere sunt: - pentru iei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti, alte rafinrii; - pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Media, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reia, S.C. PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalu); - pentru carburani i lubrefiani: sucursale proprii de distribuie, societi de transport auto i naval, consumatori particulari, sectorul terial; Comercializarea produselor petroliere se realizeaz prin intermediul celor dou sucursale de prelucrare (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti) i al sistemului de distribuie PECO; - pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice i rafinrii romneti (OLTCHIM Rmnicu Vlcea, CHIM-COMPLEX Borzeti, SINTEZA Oradea etc.); La export se livreaz produse petrochimice i carburani, n special n rile centrale i vesteuropene. De asemena, la export se asigur servicii n domeniul forajului marin, cercetrii, proiectrii, precum i asisten tehnic. Referitor la clientela extern, societatea se bucur de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan. Petrom este lider naional n domeniul rafinrii ieiului i distribuiei de combustibil. Clientii societatii persoane juridice, sunt societati comerciale reprezentative in economia romaneasca. Multe asemenea societi depind n proporii mari de Petrom ca furnizor sau ca i client. Concurentii Concurenii sunt de obicei firme sau persoane particulare, care i disput aceiai clieni sau furnizori de bunuri. n domeniul comercializrii produselor petroliere, n Romnia exist un sector particular bine conturat i destul de puternic. Existena i dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc o mare adaptabilitate la cerinele pieei, conduce implicit la reducerea cotei de pia a SNP PETROM. Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoaterea ct mai profund a concurenei, n ceea ce privete politica n domeniul preurilor, al calitii produselor, volumul vnzrilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vndute n magazinele anexate staiilor de distribuie produse petroliere. Principalii concureni ai Petrom n ar sunt: - in domeniul extraciei ieiului: unic productor; - in domeniul extraciei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Media; - in domeiul rafinrii: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Oneti, S.C. ASTRA S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL S.A. Vega, S.C. STEAUA ROMN. - in domeiul petrochimiei: OLTCHIM Rmnicu Vlcea, SOLVENTUL Timioara; - in domeniul distribuiei cu amnuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, AGIP, ROMPETROL, RAFO Oneti i distribuitori particulari; - in domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ Romnia, BUTAN GAZ Romnia, RAFO Oneti i distribuitori particulari; - in domeniul distribuiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Oneti, LUKOIL.

Intermediarii 22

Au drept scop promovarea, vnzarea i distribuirea produselor ctre consumatori. Livrarea produselor petroliere (carburani, lubrifiani, produse petroliere pentru uzul casnic) i a produselor complementare ctre consumatori, persoane fizice sau juridice se realizeaz de ctre Petrom prin staiile proprii. Staiile de distribuie Petrom sunt amplasate pe ntreg teritoriul Romniei, n municipii, orae i alte localiti, pe artere de circulaie rutier, drumuri naionale, autostrzi, osele europene i staiuni balneoclimaterice. Staiile de distribuie Petrom sunt subuniti de desfacere cu amnuntul a produselor petroliere i complementare, precum i de prestri servicii: splare auto, servicii apa-aer-aspiraie auto, schimb ulei, afacere de alimentaie public (fast food, bar, restaurant) i uniti de cazare (motel, hotel). Petrom este deintoarea a peste 150 depozite de produse petroliere; acest sector i desfoar activitatea cu sprijinul unor sectoare ajuttoare cum ar fi sectoarele de transport a ieiului i carburanilor prin conducte, vagoane de cale ferat i cisterne auto, companiilor de control cantitativ i calitativ la punctele de primire-recepie a produselor petroliere (Romcontrol, Inspectorate), terminalele de produse petroliere (Oil Terminal Constana, Oil Terminal Galai, Oil Terminal Giurgiu, terminalele de produse petroliere de la punctele de trecere vamale Halmeu i Dorneti), serviciile prestate de declaranii vamali i alii. Intermediarii financiari sunt reprezentai de bnci, societi de asigurri i alte firme care contribuie la finanarea societii i la protejarea acesteia mpotriva riscurilor pe care le implic achiziionarea, producerea i vnzarea produselor. Petrom este atent la impactul aciunilor sistemului financiar asupra eficienei activitii de marketing, cultivnd, n acelai timp, relaii durabile cu cele mai importante i sigure instituii financiar-bancare; n sistemul bancar Petrom colaboreaz cu Raiffeisen Bank i cu Romexterra Bank, la care este i acionar, deinnd 2% din aciunile acesteia iar pentru sistemul asigurrilor a apelat la Asirom S.A. 3.1.2. Macromediul societatii Macromediul societii este locul de unde aceasta trebuie s porneasc n identificarea ocaziilor favorabile i a ameninrilor la adresa sa. El const din totalitatea factorilor i a forelor care afecteaz aciunile i rezultatele societii. Legtura ce se stabilete ntre societate i aceti factori este, de regul, indirect, influena lor exercitndu-se pe termen lung i au o influen mai mic sau mai mare asupra activitii societii, aflndu-se ntr-o permanent schimbare. Mediul demografic Prima for care trebuie urmrit este populaia, deoarece oamenii sunt cei care formeaz pieele. Caracteristicile mediului demografic sunt utilizate n determinarea pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia pieei de produse, n stabilirea celui mai bun mix pentru piaa respectiv. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preurilor pe care consumatorii sunt dispui s le plteasc pentru aceste produse, asupra modalitilor optime de distribuire a lor i a celor mai potrivite aciuni promoionale. Mediul economic

Alturi de populaie, pieele au nevoie i de puterea de cumprare a acesteia. ntr-o economie, puterea de cumprare depinde de: veniturile curente, preuri, mrimea economiilor, a datoriilor i de posibilitatea de creditare n vederea cumprrii.

23

Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, n situaia pieei; analizat n strns corelaie cu mediul demografic, mediul economic ofer elementele necesare pentru o mai corect evaluare a potenialului de pia, pe care poate conta societatea. Un alt indicator de care trebuie s se in cont este conjunctura economic, aceasta exercitnd o mare influen asupra comportamentului pieelor i asupra activitii societii; aceti indicatori sunt: produsul naional brut, evoluia economic, rata inflaiei, rata omajului, riscul, creditul, dobnda. Astfel, cnd veniturile nominale depesc rata inflaiei are loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantitatea necesar de produse; n schimb o rat ridicat o omajului afecteaz activitatea societii deoarece populaia are tendina s renune la bunurile care nu sunt de strict necesitate. Mediul economic include totodat, o serie de fore i grupuri de interese care acioneaz n viaa economic a societii. Aciunea lor se regsete n conjunctura economic i n particular n conjunctura pieei la care se raportez societatea. Mediul tehnologic

Fora care produce n prezent cel mai mare impact asupra vieii oamenilor este tehnologia. Acest mediu este constituit din componente care explic cum se obin produsele de care se folosete societatea. Petrom se implic n dinamica mediului tehnologic att ca beneficiar, ct i ca furnizor, in principal prin intermediul pietei. Toate aceste modifcri duc la creterea corespunztoare n volumul, dinamica i structura ofertei, cererii i preurilor, deoarece tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului, ct i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Mediul cultural Societatea n care se nasc i se formeaz oamenii le modeleaz acestora convingerile, valorile i normele de comportament. Ei i nsuesc, deseori incontient, o viziune asupra lumii care definete relaia cu ei nii, cu cei din jur, cu natura i cu universul. Acest mediu este format din acele elemente care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe baza acestor componente se formeaz i comportamentul de cumprare i de consum de care ine seama societatea. De altfel, elementele mediului cultural intervin uneori decisiv n delimitarea segmentelor de pia, n conturarea unei anumite tipologii a cumprtorilor. Mediul cultural contribuie n acelai timp la exprimarea exigenei unei anumite piee, ceea ce condiioneaz att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor societii cu piaa, ale mesajelor transmise pieei. n evaluarea impactului mediului cultural asupra activitii societii trebuie s se in seama de faptul c el depinde de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus din culturi secundare, valorile culturale secundare se transform n timp. Principalele valori culturale ale societii depind de: - concepia oamenilor despre ei nii, - conceptia oamenilor despre cei din jur, - conceptia oamenilor despre diferitele organizaii, - conceptia oamenilor despre societate, natur i univers. Mediul politic

Are o mare influen asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvernamentale i grupuri de presiune, care influeneaz i limiteaz aciunile societii. 24

Acest mediu reflect structura societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i relaiile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a mediului politic intern, zonal i internaional. Mediul instituional

Este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea de pia a societii. Tot aici se nscriu i reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale viznd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de pia (norme tehnice, recomandri, convenii). De altfel, s-au adoptat o serie de acte normative care protejeaz consumatorul (garantarea siguranei produselor utilizate, protecia mpotriva practicilor comerciale neltoare), mediul (reducerea polurii mediului, conservarea unor resurse, creterea calitii vieii) i concurena pe pia (protejarea societii mpotriva concurenei neloiale, preurilor nediscriminatorii), desfurndu-se astfel acte de pia corecte. Cu toate aceste legi i acte normative, n lumea afacerilor ar trebui s se resimt mai mult i existena anumitor coduri sociale i reguli de etic profesional. Mediul natural

Deteriorarea calitii mediului natural este una din problemele majore cu care se confrunt societatea i consumatorii n momentul actual. Condiiile naturale determin modul de localizare, de distribuie a activitilor umane. Creterea n importan a acestei componente este determinat de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile i de accentuarea gradului de poluare. Mediul poate fi influenat de activitatea societii, mai ales c Petrom este una puternic i-i exercit influena chiar i asupra macromediului. Urmrirea evoluiilor i tendinelor mediului de este o sarcin dificil, dar se tie c o schimbare major a oricrui factor amintit poate avea un impact major. Trebuie subliniat i faptul c toi factorii mediului influeneaz direct sau indirect activitatea pe care Petrom o desfoar, aceasta la rndul ei putnd controla i influena doar un numr redus de factori. Astfel, mediul este format din factori controlabili (obiective globale, cultura organizaional, obiective i strategii de marketing, organizarea activitii de marketing, controlul activitii de marketing) i din factori necontrolabili (consumatorul, concurena, factori politici, economici, tehnologici etc.) 3.2. Mediul intern Mediul intern se identific cu societatea nsi, si este alctuit din resursele: materiale, umane i financiare. Din cadrul resurselor materiale fac parte: - dotri (cldiri, echipamente, tehnologii, informaii, infrastructur); - terenuri i alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producie i prestaie. Asigurarea cu resurse materiale reprezint prima modalitate de obinere de avantaj competitiv. Cldirile asigur o parte a suportului fizic de desfurare a proceselor economice, fiind difereniate dup locul ocupat n aceste procese. Petrom are sediul central n Calea Dorobanilor nr. 239 i dispune de toate dotrile specifice cldirilor clasa A. 25

Operaiunile de explorare i producie i au sediul n Ploieti, Piaa Eroilor nr. 1A; sediul din Ploieti are o suprafa de 14.400 mp i beneficiaz de dotri moderne similare celor ale sediului din Bucureti. n sediul central al Petrom i desfoar activitatea membrii comitetului executiv ai Petrom i diviziile de comunicare, sntate, sigurana i protecia mediului, resurse umane, dezvoltare corporativ, juridic, management de risc, trezorerie, audit intern, finane i servicii, administrarea proprietii imobiliare. Pentru viitor s-a anunat planul de construcie a viitorului birou central al ntregii companii Petrom City. Dintr-o suprafa total de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea 46.000 mp dedicai spaiilor de birou iar nc aproximativ 30.000 mp vor fi construii n subteran. Odat finalizat, Petrom City va gzdui toi angajaii Petrom de la birourile din Bucureri i alte servicii centrale localizate n prezent n ntreaga ar, realiznd o unificare a 60 de puncte de lucru din Romnia. Infrastructura IT modern este un alt punct important deinut de Petrom, unde se investete enorm pentru modernizarea acesteia. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PC-uri, acces la internet i e-mail. n plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare i a fost implementat sistemul Voice Over IP; acesta mbuntete eficiena operaional i poate reduce costurile, prin faptul c reelele de voce i date sunt unificate ntr-o singur reea. Dezvoltarea rapid a pieei de IT din Romnia este reflectat prin nfiinarea reelei WAN a Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deservete ntreaga reea a Petrom n Romnia. Astfel, se va asigura transferul rapid al datelor, ntre sediul central i sucursale, n condiii de siguran i la costuri reduse. n ceea ce privete transportul ieiului la rafinriile proprii, Petrom utilizeaz reeaua de conducte administrate de Conpet, operatorul de transport al ieiului. Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizeaz prin intermediul Transgaz S.A., dar i prin reeaua proprie de conducte. Transportul produselor petroliere de la rafinrii la consumatorii finali se realizeaz prin conductele administrate de Petrotrans Ploieti (Conpet) (12%), pe cale rutier (autovehicule specializate aparinnd Petrom) (46%) i feroviar (cazane CF) (42%). Resursele financiare ale Petrom au n vedere posibilitile pe care le are societatea n desfurarea relaiilor de pia la un moment dat, dar i realizarea anumitor cheltuieli n vederea atingerii unor obiective de pia. 3.3. Relatiile societatii cu mediul extern Societatea intr ntr-un ansamblu de relaii, prin intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Este vorba, pe de o parte, de cumprarea de mrfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare i de personal, iar pe de alt parte, de vnzarea propriilor produse ctre clienii poteniali. Astfel de relaii, ce au loc ntre Petrom i ageni ai mediului su extern, sunt, prin natura i coninutul lor, relaii de pia ce se desfoar n cadrul mediului societii. n cadrul aceluiai mediu ea se afl i n relaii de concuren cu societi ce au profil asemntor i, deci, i disput aceleai surse de aprovizionare i piee de desfacere. Prin poziia pe care Petrom o ocup n sfera micromediului, relaiile sale n acest cadru sunt directe. Dar fiecare component a micromediului se afl n relaii de interdependen i cu componentele micromediului. n msura n care acestea acioneaz asupra furnizorilor, concurenilor i clienilor societii, o vor implica ntr-un sistem de relaii indirecte. Indiferent dac provin din zona micro sau macromediului, factorii de mediu nu acioneaz izolat asupra societii i nici nu se afl n raporturi de independen unii fa de ceilali. Astfel, Petrom este sub influena simultan i conjugat a unui ir de factori, aciunea acestora imprimnd mediului o anumit conjunctur. 26

3.3.1. Relatiile de concurenta Activitatea de pia a societii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente; acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Pentru a face fa concurenei, Petrom a trecut de la filozofia bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client i marketing. Consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse, astfel c Petrom este obligat s ofere produse de calitate pentru a nu-i arunca rapid clienii n braele concurenei (cost de 5 -6 ori mai mult s atragi un nou client, dect s i menii pe cei existeni). Clientul modern are o educaie superioar i ateptrile sale sunt din ce n ce mai mari. Succesul aparine societii deoarece a pus n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar. Petrom i-a analizat costurile i performanele legate de fiecare activitate creatoare de valoare i a gsit modaliti de mbuntire a acestora. Ca element de comparaie, societatea a analizat i costurile i performanele concurenei. A ajuns ntr-o situaie mai bun fa de concurenii si, deoarece i-a desfurat activitile cu rezultate mai bune. Succesul Petrom depinde nu numai de performanele fiecrui compartiment, dar i de felul n care sunt coordonate diferitele activiti desfurate n cadrul acestuia. Petrom a acionat n primul rnd n interesul clienilor, observnd, n urma experienei, ca numai aa se poate menine n poziia de lider. Fiind o societate puternic, Petrom a reuit s-i creeze o capacitate superioar de administrare a proceselor de producie, gestiune a stocurilor, execuie a comenzii, de servire a cumprtorului. 3.3.2. Relatiile de parteneriat si cooperare Petrom trebuie s caute avantaje competitive i dincolo de propriul su lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si. Petrom i alege cu deosebit atenie partenerii i face tot posibilul s pun la punct strategii profitabile pentru toate prile implicate. Ca membru al Grupului OMV, Petrom i asum angajamentul fa de Responsabilitatea Social Corporatist care constituie baza unui succes de pia durabil. Petrom s-a implicat n procese pe termen lung cu un impact pozitiv asupra comunitii n domenii precum asistena social, sport i educaie, att n parteneriat cu organizaii internaionale precum Crucea Roie i UNICEF Romnia, precum i prin aciuni directe. n urma inundaiilor din 2005, Petrom a hotrt s vin n ajutorul sinistrailor printr-un parteneriat pe termen lung cu Crucea Roie Romnia; suportul financiar oferit de Petrom a fost n sum de 1.100.000 euro. Tot Petrom i Crucea Roie Romnia au demarat un amplu program, Prevenire mpotriva dezastrelor. Tot din anul 2005, Petrom a devenit partener al UNICEF Romnia prin susinerea proiectului Educaie parental n nvmntul precolar din Romnia, proiect ce vizeaz mbuntirea accesului la programe moderne de educaie parental pentru prinii care au copii n nvmntul precolar i stimularea participrii la nvmntul precolar a copiilor. Proiectul este finanat integral de Petrom, este n valoare de 150.000 euro i se deruleaz pe o perioad de 18 luni. Din anul 2005, Petrom i OMV au hotrt s se implice mpreun ntr-un sport dinamic i spectaculos, care funcioneaz cu ajutorul combustibilului, produs pe care Petrom l poate asigura i promova n acelai timp; astfel, s-a constituit echipa OMV-Petrom rally team. Rmnnd tot n domeniul sportului, Petrom s-a alturat i atletismului romnesc, devenind sponsor/partener al 27

Fundaiei de Atletism. Slogaul Esena micrii demonstreaz c Petrom este o companie dinamic, acesta fiind un factor esenial n alegerea companiei de a se implica n sport. Petrom a recurs la procesul de franciz, atrgnd n reeaua sa de tip franciz cele mai multe staii de benzin independente. Petrom a luat avans n atragerea benzinriilor private n reeaua sa de franciz, deinnd n prezent 55 de staii private n franciz proprie, urmtoarea companie care aplic acelai sistem fiind LukOil cu propria sa ofert. Un alt contract semnat de Petrom a fost cu S.C. Petromservice, n urma cruia Petromservice are asigurate comenzi pentru ntreinere i reparaii la sondele Petrom pn n 2012; iniial, perioada contractat a fost pentru 2 ani, prelungindu-se pn la 7 ani. n condiiile aplicrii sistemelor de ofert valoric, concurena nu se mai desfoar ntre ageni de pia individuali, ci se manifest sub aspectul eficienei relative a sistemelor de ofert valoric ale fiecrui concurent. Nu trebuie s se aib n vedere doar vnzarea produselor, ci i elaborarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, colabornd permanent cu celelalte departamente la conducerea proceselor structurale ale societii i la stabilirea unor legturi puternice cu ali parteneri. S-a observat c relaiile de concuren se pot transforma foarte uor n relaii de parteneriat i cooperare, fiind astfel n avantajul ambelor companii care recurg la acest tip relaie, putnd aciona mpreun pe anumite piee i realiznd n comun anumite obiective. 3.3.3. Relatiile preferentiale Petrom nu acord importan numai mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare, ci i stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. Petrom acord o atenie sporit indicelui de infidelitate a clienilor i a cautat metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs n acest sens: a) n primul rnd, Petrom trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare a clienilor; b) n al doilea rnd, trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clienilor i s gaseasc mijloace de combatere a acesteia. c) in al treilea rnd, Petrom trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. d) n al patrulea rnd, Petrom trebuie s evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate. Pstrarea clienilor este obiectivul cel mai important i se realizeaz prin plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor i o mai bun modalitate de abordare n ceea ce privete nivelul de satisfacie oferit clienilor. Cei mai profitabili clieni sunt clienii mijlocii, i de ce?. Clienii cei mai mari beneficiaz de cele mai multe servicii i de cele mai mari rabaturi, reducnd astfel profitul societii. Clienii cei mai mici pltesc integral i beneficiaz de servicii minime, dar costurile legate de derularea tranzaciilor cu ei le reduce profitabilitatea. Clienii mijlocii pltesc preul integral i beneficiaz de servicii corespunztoare. Petrom trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. n aceste condiii, Petrom ncearc s ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurenii si. Acest lucru impune implicarea personalului societii, precum i implementarea unor sisteme de evaluare i recompensare (campaniile promoionale desfurate n cadrul benzinriilor prin oferirea unor pachete promoionale).

28

3.4. Piata societatii 3.4.1. Relatiile dintre piata societatii si piata produsului Conform Dicionarului de economie politic, piaa reprezint acea categorie economic a produciei de mrfuri n care i gsete expresia totalitatea actelor de vnzare-cumprare privit n unitatea organic cu relaiile pe care le genereaz i n conexiune cu spaiul n care se desfoar. O alt definiie o prezint drept sfera economic n care producia apare sub form de ofert de mrfuri, iar nevoile de consum sub form de cerere de mrfuri; piaa reprezint sfera manifestrii i confruntrii ofertei i cererii, a realizrilor lor prin intermediul actelor de vnzare-cumprare. (C. Florescu Strategii n conducerea activitii ntreprinderii) Piaa societii apare n cadrul pieei prin intermediul produselor sale, acestea formnd oferta sa de mrfuri; aceasta, mpreun cu alte societi, se va confrunta cu cererea consumatorilor, urmrind satisfacerea integral sau parial a acestora. Piaa Petrom este format din mai multe tipuri de produse (oferta proprie) i cererea pentru aceste produse. Astfel, piaa produsului poate fi definit prin gradul de penetraie a acestuia n consum, de solicitare de ctre consumatori, prin posibilitile prezente i viitoare de desfacere a lui. ntre piaa unui produs i piaa celorlalte produse pot aprea trei categorii de relaii: - relaii de asociere: cnd dou sau mai multe produse se asociaz n consum pentru a satisface o anumit nevoie (benzina i uleiul de motor); - relaii de substituire: cnd dou sau mai multe produse se nlocuiesc reciproc n consum (benzina i motorina); - relaii de indiferen: cnd dou sau mai multe produse se gsesc n relaii neutre, ele viznd nevoie diferite (benzina i GPL). Piaa produsului i piaa societii se afl n raporturi strnse de influen, existnd urmtoarele situaii posibile: - piaa societii se identific cu piaa produsului: atunci cnd societatea deine monopolul producerii i/sau desfacerii unui produs; - piaa societii este format din piee ale mai multor produse: atunci cnd societatea deine monopolul producerii i/sau desfacerii mai multor produse; - piaa produsului este constituit din piee ale mai multor societi: adic mai multe societi produc i/sau desfac acelai tip de produs; - pieele societilor se ntreptrund cu pieele produselor: atunci cnd fiecare din ele dein o cot parte din cealalt. n concluzie, putem spune c piaa societii este constituit din pieele produselor ei, piaa fiecrui produs aprnd ca parte component a pieei societii. 3.4.2. Piata interna Petrom este compania cu cel mai mare succes pe piaa din Romnia n domeniul petrolier, dar i pe piaa bursier, fiind cea mai bine cotat la Bursa de Valori Bucureti. Pe piaa intern, Petrom opereaz cu succes deoarece i definete cu atenie piaa, ine cont de nevoile consumatorului. n urma achiziiei pachetului majoritar al Petrom de ctre OMV n decembrie 2004, compania a iniiat un proces semnificativ de reorganizare cu scopul mbuntirii eficienei operaionale i financiare, dar n acelai timp pentru a beneficia de sinergiile specifice unei companii integrate de iei i gaze. 29

Principalul obiectiv al activitii de explorare este creterea gradului de cunoatere a potenialului petrolifer al bazinelor de sedimentare din cadrul perimetrelor concesionate, prin valorificarea informaiilor provenite din prospeciuni geologice, geochimice, geofizice, lucrri foraj i probe producie n vederea evidenierii de noi rezerve de petrol, att pe zone noi, ct i pentru extinderea zonelor cunoscute. Dintre activitile de care s-a ocupat Petrom s-au numrat i: - producie suplimentar prin aplicarea seismicii 3D (achiziia a trei studii seismice) i a unui management de zcmnt mbuntit; - lucrri de construcie pentru reelele de distribuie gaze; - forarea sondelor de explorare i evaluare; - forarea sondelor de producie; - construirea i modernizarea facilitilor de producie de suprafa; - reducerea parcurilor de separatoare, raionalizarea i modernizarea parcurilor de rezervoare; Pe lng toate aceste activiti se poate meniona i cea de foraj i punere n producie a sondelor pe uscat. n segmentul de Rafinare se poate spune ca : Petrom deine dou rafinrii localizate n zone strategice din punct de vedere industrial n regiunea sud-central a Romniei, Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti, care reprezint mpreun circa 35% din capacitatea de rafinare a ieiului din Romnia. Ambele rafinrii pot procesa att iei intern, ct i din import, datorit echipamentelor i standardelor tehnice de care beneficiaz. Cele mai importante proiecte iniiate sau continuate de fiecare rafinrie au fost : 1) Arpechim: - instalaie de hidrofinare materie prim de cracare catalitic; - instalaie nou de hidrogen; - desulfurizarea benzinei grele de cracare catalitic procesul ISAL. 2) Petrobrazi: - modernizarea instalaiei de hidrofinare a motorinei; - modernizare ramp de cale ferat pentru produse petroliere; - modernizare instalaie de reformare catalitic. Avnd n vedere c Petrom este o societate integrat de iei i gaze, care acoper ntregul lan de activiti din industria petrolier numrul produselor este mare. Totui, acestea pot fi grupate n cteva categorii principale reprezentative pentru activitatea societii: - iei, gaze naturale, etan; - produse petroliere: benzin, motorin, pcur, combustibil lichid uor, uleiuri minerale, bitum; - produse petrochimice: benzen, polietilen, propilen, acrilonitril; - ngrminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic. n ceea ce privete sectorul de rafinare din Romnia, acesta este format din 10 rafinrii cu o capacitate operaional total de 23,5 mil. tone: Arpechim, Petrobrazi (Petrom), Petromidia i Vega (Rompetrol), Petrotel (LukOil), Rafo (Balkan Petroleum), Astra Romn (Kreyton Limited), Steaua Romn (Omnimpex), Petrolsub (Fertinvest i Euro House). Petrom a introdus i un nou concept privind managementul staiilor de distribuie, i anume sistemul Full Agency, i de asemena un nou concept mbuntit pentru staiile sale de distribuie, PetromV, care ofer o gam larg de produse i servicii, de la cele de baz pn la faciliti implementare. Ca parte a procesului de reorganizare, a nceput nchiderea locaiilor neprofitabile (depozite, benzinrii etc.). 30

n ceea ce privete cantitatea de combustibili comercializai, se poate preciza c cele mai mari vnzri sunt n lunile de primvar, var, toamn, cnd vnzrile aproape se dubleaz, iar la polul opus, cu cele mai slabe vnzri se situeaz luna februarie; dar nici despre lunile decembrie i ianuarie nu se poate spune c realizeaz vnzri mari. Privit ca i distribuitor de iei i gaze naturale, produse petroliere i petrochimice i ngrminte chimice, piaa acestor produse poate fi prezentat astfel: - iei: 96% din producia de iei este livrat n rafinriile proprii (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti), iar restul este livrat altor rafinrii; - gaze naturale: sunt livrate intern, altor sucursale ale Petrom, sub form de consum intern (sucursale E&P) sau ca materie prim (Doljchim i Arpechim); de asemenea, sunt livrate i ctre clienii industriali i rezideniali; - produse petroliere, petrochimice i ngrminte: acestea se comercializeaz att pe piaa intern, ct i pe cea extern; n partea a doua a anului 2005, Petrom a nfiinat o nou divizie n cadrul societii, i anume, divizia de Gaze, responsabil cu vnzrile de gaze naturale i managementul acesteia. Activitatea din acest domeniu beneficiaz din plin de liberalizarea pieei, Petrom furniznd gaze naturale tuturor operatorilor importani. n Romnia, gazele naturale sunt produse n proporie de 98% de dou companii: Romgaz i Petrom, n timp ce restul de 2% este reprezentat de producia a doi operatori integral privai: Amromco i Wintershall. Consumul de gaze, la nivel naional, este acoperit n proporie de 65% de producia intern, gazele importate din Rusia acoperind restul de 35%. Petrom deine participaii interne la diferite societi, i anume: Produse petroliere: S.C. Petrom Ndlac S.R.L. 98.51% Societatea Romn de Petrol S.A. 49.00% S.C. Petrom Aviation S.A. 48.50% S.C. Shell Gas Romnia S.A. 44.47% S.C. Brazi Oil & Anghelescu Prod Com S.R.L. 37.70% S.C. Fontegas Peco Mehedini 37.40% S.C. Deem Algocar S.A. 27.92% S.C. GTI OIL CO S.A. 13.00% S.C. Prima Petrol S.A. 11.98% S.C. Benz Oil S.A. 0.48% S.C. Grivcorelf S.A. 6.41%

Produse chimice: S.C. Poliflex Romnia S.R.L. 96.84% S.C. Petrogas S.R.L. 100.00% S.C. Linde Gaz Brazi S.R.L. 49.00% S.C. Beyfin Gaz S.R.L. 40.00% S.C. Robiplas CO S.R.L. 45% S.C. M-I Petrogas Services 40.00% S.C. Acetilena Brazi S.R.L. 21.28% S.C. Butan Gas Romnia S.A. 8.54%

Servicii financiare: 31

S.C. Braov Business Centre 2.53% Romexterra Bank 2.00% Bursa Financiar i de Mrfuri Sibiu 0.58% IRASIG S.A. 0.16% Bursa de Mrfuri Bucureti 0.53% S.C. Franciza Petrom 2001 S.A. 40.00%

Gaze naturale: S.C. Petrom Gas S.R.L. 99.99% S.C. Congaz S.A. 28.59% S.C. Transgaz Services 20.00%

Altele: S.C. Carpatina S.A. 82.89% S.C. Telescaun Tihua S.A. 1.68% Biroul de Management Oltenia 2.47%

3.4.2. Piata externa Pe piaa extern societatea poate conta pe o cerere mult mai mare pentru produsele sale i are un nivel al concurenei mai ridicat. Unul din obiectivele Petrom este crearea unei poziii puternice pe pieele de distribuie din rile vecine, dar i a activitii de explorare i producie. Astfel, Petrom a continuat procesul de consolidare a pieei societii pe piaa din Republica Moldova i Ungaria, n timp ce n Confederaia Serbia i Muntenegru a pus bazele unei dezvoltri viitoare. Petrom i consolideaz poziia n regiune prin preluarea operaiunilor OMV n Romnia, Bulgaria, Serbia i Muntenegru. Republica Moldova Dup nfiinarea n 1998 a unei reprezentane n Republica Moldova, n 2003 s-a constituit ICS Petrom Moldova S.A. societate mixt n care Petrom deine 65% din aciuni, cu scopul de a stimula distribuia i vnzarea de produse petroliere ale companiei pe piaa local. Datorit extinderii n ntreg teritoriul Republicii Moldova i meninerii unei bune activiti pe piaa petrolier, se tinde ctre poziia de lider, datorit produselor noi propuse i calitii acestora, politicii de marketing adoptate i promovrii produsului pe pia. Reeaua de distribuie a Petrom Moldova cuprinde 80 de staii. Ungaria n luna iulie a anului 1998 a fost nfiinat filiala Petrom Hungaria Kft S.R.L., care are ca obiect de activitate comercializarea de produse petroliere. n anul 2001, a avut loc majorarea capitalului social al societii cu 500.000 USD, atingnd nivelul de 8.325.176 USD. n prezent, filiala deine 2 staii de distribuie, la Bekescsaba i Nagylak, dar i un depozit de produse petroliere la Telekgerendas. n 2005, aprovizionarea cu produse petroliere s-a fcut n continuare prin importul de motorin din Romnia. Are ca obiectiv obinerea cotei de pia de 3% n urmtorii 2 ani, prin extinderea reei de distribuie i n restul Ungariei. 32

Serbia i Muntenegru n anul 1999 a fost nfiinat filiala DOO Petrom Yu S.R.L., proprietate integral a Petrom, avnd ca obiect de activitate comercializarea de produse petroliere. Petrom a decis s achiziioneze 12 locaii pentru construirea de staii de distribuie, ca urmare a unei decizii emise de Guvernul srb, care impune suprafee minime obligatorii ce trebuie achiziionate pentru construirea de staii de distribuie pe autostrzile E70 i E75. Are drept obiectiv ocuparea unei cote de pia de 5 10% n urmtorii 2 ani. n ceea ce privete sectorul de E&P, Petrom i desfoar activitatea n Kazakhstan prin intermediul sucursalei Petrom Kazakhstan, pe perimetrul Jusali, prin filiala Tasbulat Oil Corporation pe perimetrele Tasbulat, Aktas, Turkmenoy, prin filiala Oztiurk Munai pe perimetrul Sinelnikovskoe i prin filiala KOM MUNAI pe zcmntul Komsomolskoe. Petrom a fost prima companie strin care a descoperit rezerve comerciale de iei onshore n Kazakhstan. n anul 2005 sucursala Petrom Kazakhstan a fost reorganizat pentru a ndeplini rolul de centru tehnic i de afaceri n aceast zon. Deine 6 licene pentru zcminte de iei i gaze naturale obinute pentru 15 pn la 25 de ani. De asemenea, n 2005 a obinut o producie de 3.068 barili/zi, adic la sfritul anului 2005 ajungnd la 1,1 mil bep (2004 0,7 mil bep); proprietile din Kazakhstan vor reprezenta punctul de plecare pentru dezvoltarea activitii n zona Caspic. Perimetrul Jusali n anul 1998, Petrom Kazakhstan a obinut licena de explorare i producie a hidrocarburilor din perimetrul Jusali, a fost semnat contractul de explorare i producie ntre Petrom i Agenia de Stat pentru Investiii din Republica Kazakhstan. Suprafaa contractual este de 28.640 kmp, termenul de valabilitate al licenei fiind de 25 de ani, din care 5 ani, plus unul opional, pentru explorare i 20 de ani pentru producie. Filiala Tasbulat Oil Corporation n anul 1999 Petrom a devenit unicul acionar al Companiei Tasbulat Oil Corporation LLC BVI UK; din acel moment Petrom a devenit titular al licenelor pentru zcmintele Tasbulat, Aktas i Turkmenoy, avnd dreptul de dezvoltare i producie a zcmntului Tasbulat pe o perioad de 25 de ani i de explorare, dezvoltare i producie a blocurilor Aktas i Turkmenoy pe o perioad de 20 de ani. Filiala Oztiurk Munai n anul 2000, Petrom a demarat negocierile privind achiziionarea unui pachet de 95% din aciunile societii Oztiurk Munai Ltd., iar n 2001 societatea a fost nregistrat n Kazakhstan cu Petrom ca acionar majoritar. Oztiurk Munai a ncheiat la sfritul anului 2000 cu Agenia de Investitii din Republica Kazakhstan un contract de explorare i producie de hidrocarburi pe perimetrul Sinelnikovskoe. La sfritul anului 2005, societatea a ncheiat programul minim de lucrri de explorare i dezvoltare a infrastructurii perimetrului Sinelnikovskoe, conform contractului de explorareproducie ncheiat, n valoare de 17,5 mil. USD. Filiala TOO KOM MUNAI 33

n luna decembrie a anului 2002, Petrom i TOO KOM MUNAI au semnat protocolul privind achiziionarea a 95% din aciunile acestei companii, iar n martie 2003 s-a semnat contractul de vnzare-cumprare a prilor sociale. Costul achiziionrii aciunilor a fost de 10 mil. USD, Petrom obinnd astfel dreptul de dezvoltare-exploatare din perimetrul Komsomolskoe. Programul minim de lucrri pe acest zcmnt este de 50,3 mil USD i va fi realizat pn n anul 2015. Filiala India Petrom are deschis o reprezentan n Mumbai, cu scopul de a prospecta piaa indian n vederea identificrii unor proiecte de dezvoltare i explorare. Filiala Iran n 2001 s-a deschis la Teheran reprezentana Petrom Iran, care are ca obiect de activitate identificarea oportunitilor de cooperare cu companiile iraniene sau strine existente pe piaa local i promovarea intereselor Petrom n aceast ar. Petrom deine participaii externe la urmtoarele societi, i anume: 1). Explorare i Producie: - Oztiurk Munai 95.00% - Tasbulat Oil Corp 100.00% - Kom-Munai LLP 95.00% 2). Distribuie produse petroliere: - ICS Petrom Moldova 65.00% - Petrom Hungaria 100.00% - DOO Petrom Yu 100.00% 3.4.2. Piata potentiala Piaa potenial este dat de volumul tranzaciilor ce ar putea avea loc ntr-un anumit orizont de timp i ntr-un anumit context geografic. Planurile societii legate de activitatea sa i vor permite acesteia s stabileasc valoarea vnzrilor i profiturilor ce urmeaz a fi realizate. Exist o serie de categorii privind posibilitile de dezvoltare: 1) Dezvoltarea intensiv: primul pas const n analiza de ctre conducerea societii a posibilitilor de mbuntire a rezultatelor activitilor curente: a) Petrom poate ncerca s-i stimuleze clienii actuali prin cumprarea unor cantiti mai mari de produse specifice societii ntr-un interval de timp; b) Petrom poate ncerca s atrag clienii concurenei dac se constat slbiciuni ale produselor concurenilor sau ale programelor lor de marketing; c) Petrom poate ncerca s-i conving pe cei care nu utilizeaz produsele sale s nceap s le foloseasc. - al doilea pas este cel de analiz a posibilitilor de identificare sau creare de noi piee pentru produsele curente (strategia de extindere a pieei); aceasta se poate realiza prin: a) identificarea unor grupuri de utilizatori poteniali crora s le stimuleze interesul pentru carburanii de calitate ct mai superioar; 34 -

b) ar putea s gseasc i alte canale de distribuie specializate n comercializarea produselor petroliere; c) ar putea ncerca s vnd i n alte zone geografice. - al treilea pas este cel de analiz a posibilitilor de creare a unor produse noi pentru piee noi (strategia de diversificare); societatea ar realiza carburani cu caracteristici de calitate diferite, destinate unor categorii diverse de utilizatori. 2) Dezvoltarea prin integrare: vnzrile i profiturile societii sunt sporite printr-o integrare n amonte (prin achiziionarea furnizorilor si), integrare n aval (prin achiziionarea distribuitorilor si) i prin integrare pe orizontal (prin achiziionarea unei firme concurente sau a mai multora). 3) Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibiliti de afaceri cutnd nti modaliti de consolidare a poziiei pe pieele curente, iar apoi modaliti de integrare n amonte, n aval sau pe orizontal a activitilor sale curente i analiznd posibilitile de diversificare profitabil n afara sferei curente de activitate. Petrom are puterea de a revitaliza activitile de explorare i producie, de a deine controlul total al capacitii de rafinare i de a furniza combustibili prin intermediul unei reele de benzinrii accesibile i moderne. Creterea semnificativ a performanelor i mbuntirea poziiei costurilor n toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabil a societii i i vor conferi societii poziia de lider pe piaa de iei i gaze din sud-estul Europei. Privind modul de ptrundere pe pia, Petrom i stabilete pentru nceput o pia int, urmnd apoi altele i altele. O pia int poate fi reprezentat de o anumit zon de desfacre, o categorie de cumprtori sau de alte segmente de pia. Conform analitilor economici, piaa petrolier din Romnia va crete mai repede dect economia pn n 2012. Rezervele de petrol i gaze ale Petrom, estimate la 1 mld. bep, vor fi exploatate raional, unul dintre cele mai importante obiective fiind atingerea unei rate de nlocuire a rezervelor de la 15% n prezent, la 70% n 2012. Este cunoscut faptul c majoritatea zcmintelor pe care le exploateaz Petrom au ajuns la maturitate, ceea ce duce la costuri mai ridicate la exploatare n ultimii ani. Creterea preului petrolului, asociat cu estimri potrivit crora rezervele cunoscute de iei se vor reduce n urmtorii 15 ani la jumtate, oblig statele dezvoltate s-i ntoarc faa ctre resursele regenerabile de energie. Dup 45 de ani de la prima mare criz petrolier, lumea constat din nou c este vulnerabil n privina securitii energetice. Tabelul Nr.3.1: Rezervele actuale de iei i gaze ale Petrom n Romnia Dovedite Poteniale - iei 101 27 (milioane tone) - gaze 92 49 (milioane Stmc) n strintate - iei 14,9 16 (milioane tone) - gaze 6,3 91,3 (milioane Stmc) Investiiile n explorare, n valoare de 100 mil. Euro anual, folosirea pe arie larg a tehnologiei 3D, vor reduce practic costurile de producie de la 12,3 barili/bep la circa 9 barili/bep; 35

pn n anul 2010 producia de iei i gaze se va stabiliza undeva la 210.000 bep/zi, iar activitatea n Regiunea Caspic va cunoate o ampl dezvoltare. Un rol extrem de important va avea Petrom, i implicit OMV, n domeniul gazelor naturale, lucru care s-a dovedit i cu ocazia crizei gazelor de la nceputul anului. Astfel, volumul de gaze comercializat anual n Romnia va fi de peste 7 mld. mc, iar cota de pia va depi 35%. De asemenea, preedintele Grupului OMV a precizat c preurile la gaze vor fi similare cu cele practicate la nivel european i c Petrom se va implica chiar i n activitatea de import de gaze naturale, cu intenia de a deveni unul din principalii actori pe aceast pia, deinnd astfel depozite proprii; n ceea ce privete piaa internaional, Petrom dorete s-i dezvolte activitatea de gaze naturale i pe aceast pia (Bulgaria, Serbia, Ungaria). Pn n 2010 se prognozeaz o valoare a investiiilor de 1,5 mld. Euro. Aceste lucruri vor fi posibile i datorit nfiinrii Departamentului de Comercializare Gaze al Petrom, care se ocup printre altele i cu o nou strategie privind canalele de distribuie, organizarea performant a vnzrilor i stabilirea de relaii pe termen lung cu clienii. Investiiile n marketing i rafinare se vor ridica la 300 mil. Euro anual, pn n 2010, rafinriile Petrom (Arpechim i Petrobrazi) vor respecta normele europene de mediu i calitate. Rata de utilizare a rafinriilor va crete la 95%. Legat de depozite, 10 dintre acestea vor fi demolate i reconstruite. i reeaua de distribuie capt o atenie deosebit, n sensul c pn n 2010 vor fi construite 250 de benzinrii PetromV, acestea avnd, pe lng serviciile de baz, i servicii suplimentare (restaurant, teras, loc de joac pentru copii), iar creterea vnzrilor se preconizeaz a fi de 2,9 mil. litri/an/benzinrie. Noile locaii vor fi amplasate n locuri cu trafic intens, vor avea un nou design, iar serviciile vor fi de o calitate crescut. Petrom va avea o poziie competitiv pe piaa de export (Turcia) i va deveni furnizor important pe pieele de distribuie nvecinate (Bulgaria, Serbia i Muntenegru). n distribuie investiiile se vor ridica pn n 2010 la 0,5 mld. Euro. Conform declaraiei preedintelui OMV, n planurile Petrom intr i achiziionarea unui pachet minoritar semnificativ de aciuni n cadrul unei companii internaionale de produse chimice (poliolefin, melamin) ce activeaz n Europa i Orientul Mijlociu. n ceea ce privete resursele umane, Petrom i-a stabilit o serie de obiective: corelarea salariilor cu performanele i responsabilitile; internaionalizarea managementului; sisteme de specializare i perfecionare eficiente i moderne; prioriti bine stabilite privind dezvoltarea i recrutarea n cadrul grupului; instalarea unor sisteme de administrare eficiente i unitare; randament crescut al angajailor; nivel ridicat de responsabilitate social i cultural; cooperare constant i eficient cu parteneri din domeniu; mbuntirea continu a culturii organizaionale. Pe viitor se asteapta ca Petrom va fi mai profitabil, cu un volum stabil al produciei de iei i gaze n Romnia, cu aciuni consolidate n zona Mrii Caspice i cu o prezen superioar mai mare n regiune. Petrom i va consolida poziia de lider n sectorul de distribuie i va oferi consumatorilor romni, i nu numai, produse i servicii la standarde europene. 3.4.3. Principalele caracteristici ale ofertei Pentru a dovedi calitatea superioar a produselor oferite, Petrom trebuie s acorde o atenie deosebita tehnicilor optime de atragere i meninere a clientelei, pentru c numai aceasta poata da verdictul final. Petrom are succes pentru c i gestioneaz bine activitatea, i cunoate clienii i realizeaz permanent produse mai bune. Identific continuu noi avantaje poteniale i le fructific cu scopul de a mpiedica concurena s stabileasc un echilibru, prin acest lucru Petrom obinnd un avantaj major i o cot de pia semnificativ. Petrom trebuie s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor, pentru c vnzrile societii depind de acetia; astzi, principalul obiectiv const n mbuntirea calitii produselor i 36

serviciilor societii. Un nivel mai ridicat al calitii atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari i uneori costuri mai reduse. Calitatea total este cheia procesului de creare a valorii i de satisfacere a cumprtorului. Caracteristicile n ceea ce privete procesul de creare i de oferire a valorii urmeaz urmtoarele concepte: - dup vnzare, informaiile i aprecierile clienilor trebuie culese permanent, cu scopul de a mbuntii produsul i activitatea de marketing; - Petrom trebuie s analizeze toate ideile i sugestiile cumprtorilor legate de mbuntirea produsului, precum i ideiile propriilor angajai, i s pun n aplicare soluiile cele mai valoroase n cel mai scurt timp posibil; - Petrom trebuie s primeasc permanent materialele necesare, ncheind cu furnizorii contracte de livrare bine sincronizate (n cazul ieiului, fiind unicul explorator din ar, trebuie s existe o comunicare perfect cu schelele de extracie pe care Petrom le are rsfirate n ar); - Petrom trebuie s fie capabil s fabrice oricare din produsele sale imediat ce afl care sunt noile cerine ale pieei; - zero defecte: produsele trebuie s fie de cea mai bun calitate, fr nici un defect. Clienii Petrom dispun de o gam foarte larg de produse pe care le pot achiziiona. Produsele Petrom se difereniaz prin: 1) caracteristici: reprezint un instrument competitiv de difereniere a prduselor; unul din principalii factori ai succesului Petrom l constituie continua mbuntire a caracteristiclor produselor. De semenea, i faptul c lanseaz primul produse cu noi caracteristici apreciate de cumprtori este o metod eficient de lupt mpotriva concurenei; 2) performane: se refer la nivelul la care opereaz caracteristicile iniiale ale produsului; astfel, clienii Petrom pltesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performan mai ridicat i ei accept s plteas un pre mai mare pentru performane mai mari, atta timp ct acest pre nu depete valoarea perceput de ei. Petrom ctig cu aproximativ 60% mai mult dect firmele ale cror produse sunt de o calitate relativ sczut sau medie, permindu-i s practice un pre mai mare deoarece beneficiaz de achiziii repetate din partea consumatorilor, de fidelitatea clienilor, de comunicaii pozitive n legtur cu produsul. Petrom a avut mereu o gam foarte diversificat de produse, iar aceast tradiie continu i n prezent. Produsele Petrom pot fi structurate pe urmtoarele categorii: - iei, gaze naturale, etan; - produse petroliere: benzin, motorin, pcur, combustibil lichid uor, uleiuri minerale, bitum; - produse petrochimice: benzen, polietilen, propilen, acrilonitril; - ngrminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic. Petrom se difereniaz de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Pieele de desfacere ale principalelor produse marca Petrom sunt: - benzine: piaa produsului este reprezentat de automobile i autovehicule, persoane fizice sau juridice; distribuia se face prin staii proprii, depozite i ali intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF; - motorine: piaa produsului este reprezentat de automobile, autovehicule de mare tonaj; se mai folosete i drept combustibil pentru utilaje agricole, focare industriale sau pentru furnizorii de agent termic; distribuia de face prin staii proprii, depozite i ali intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF; - GPL (carburant auto): piaa produsului este reprezentat de utilizatorii de automobile care utilizeaz drept carburant GPL auto. Preurile produselor petroliere comercializate de Petrom se modific la anumite intervale de timp, i asta datorit deprecierii RON n raport cu Euro i USD, a fluctuaiilor cotaiilor 37

internaionale ale produselor petroliere (Platts Mediteranean cotaia Platts indic preurile pieelor internaionale pentru produse petroliere n ntreaga lume; Platts European este mprit n trei zone: Platts Northern, Platts Mediteranean i Platts Rotterdam; Platts Mediteranean este cea mai relevant cotaie pentru Romnia). n ceea ce privete reeaua de distribuie intern, Petrom o ofer n toate judeele rii, avnd un vad comercial foarte atractiv. Staiile de distribuie permit acoperirea ntregului teritoriu al rii, oferind produsele Petrom tuturor consumatorilor finali. Petrom deine n prezent 537 staii de distribuie n ar, iar din acestea 70 sunt administrate n sistem Full Agency n Cluj, Constana, Prahova, Baia Mare, Vrancea i n Bucureti. Referitor la staiile PetromV, acestea au caracteristici i design modern i stabilesc noi standarde n ceea ce privete serviciile complete i facilitile. PetromV combin calitile unui brand tradiional Petrom cu standarde de calitate internaional. Petrom a lansat i sistemul electronic de plat a carburanilor - PETROM CARD. Acesta este o modalitate de plat simpl, rapid, sigur, economic, destinat exclusiv achiziionrii de carburani i reprezint alternativa optim a plii cu numerar i bonuri valorice. Asemntor ca form i dimensiuni cu alte carduri, PETROM CARD se deosebete esenial de acestea prin faptul c este un card inteligent; microcipul ncorporat asigur, n condiii de securitate, stocarea informaiilor despre client i informaii privind tranzaciile efectuate. Acest card este un card de comerciant i este emis pentru fiecare autovehicul al clientului; cardul funcioneaz ca un portofel electronic rencrcabil. Fiecare plat se autorizeaz de ctre utilizator prin introducerea codului PIN gestionat de ctre acesta i este urmat de emiterea unui bon fiscal care conine: numele companiei deintoare a cardului, numrul autovehiculului i soldul cardului. PETROM CARD este disponibil n urmtoarele tipuri: card de debit (pre-pltit) pentru persoane fizice sau juridice cardul de credit pentru persoane juridice. Sunt n total 339 de staii care utilizeaz sistemul PETROM CARD. Se poate spune despre Petrom c are o gam foarte diversificat a ofertei, ncepnd cu produsele oferite, continund cu staiile de distribuie i depozitele proprii, i nu n ultimul rnd serviciile speciale pe care le pune la dispoziia clienilor si. 3.4.4. Analiza caracteristicilor generale ale cererii Cunoaterea nevoilor i dorinelor consumatorilor nu este un lucru uor. O concepie orientat ctre clientel oblig societatea s defineasc nevoile acesteia din punct de vedere al clientului. Orice decizie de cumprare implic renunarea la anumite lucruri, care nu se pot afla dect prin studierea comportamentului. n general, Petrom poate rspunde cererilor consumatorilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntr-adevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea discernmntului cumprtorului. Elementul-cheie const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Trebuie s se acorde o foarte mare importan satisfacerii nevoilor consumatorilor, deoarece vnzrile societii depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi, obinuii. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acesteia. Un client satisfcut: cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp; cumpr produsele noi i cele mbuntite pe care societatea le lanseaz; face o reclam pozitiv societii i produselor ei; 38

acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenilor i este mai puin influenat de factorul pre; ofer societii idei de produse noi; servirea sa cost mai puin dect ce a unui nou client, deoarece raporturile vnztorcumprtor au devenit ceva obinuit. n acest fel, societatea trebuie s msoare n mod regulat gradul de satisfacere a consumatorilor. Dar a ti ce vrea clientela nu este suficient. Societatea trebuie s i rspund solicitrilor acesteia ntr-un mod constructiv. Atunci cnd societatea nelege c un client fidel poate nsemna o surs de venituri importante pe o perioad mai lung de timp, nu-i poate permite s-l piard ignornd o nemulumire a acestuia sau trguindu-se cu el pentru o sum neglijabil. Astzi, cumprtorii sunt pui n faa unei game uriae de produse; trebuie s se in cont de faptul c ei au reacii i cerine diferite fa de preul unui produs sau de raportul produs/servicii oferite. Nu n ultimul rnd, cerinele lor n ceea ce privete calitatea sunt n continu cretere. Avnd posibiliti nenumrate de a alege, ei se vor orienta ctre acele oferte care corespund cel mai bine ateptrilor i nevoilor lor; decizia de a cumpra se va baza pe capacitatea de percepie a valorii Clienii buni reprezint elementul-cheie: atunci cnd sunt bine servii i tratai, ei devin o surs de profit pe termen lung. n condiiile unei concurene din ce n ce mai acrbe, primul obiectiv al societii trebuie s fie acela de a ctiga fidelitatea clientului i de a-i satisface acestuia cerinele la un nivel superior. Se are n vederea i stabilirea unei relaii reciproc avantajoase. Cumprtorul este cel care stabilete criteriile de alegere a unui produs. Acesta va aprecia capacitatea produsului de a-i satisface propriul set de nevoi, ierarhiznd produsele, ncepnd cu cel care ofer cea mai mare satisfacie. Valoarea reprezint aprecierea consumatorului asupra capacitii totale a unui produs de a-i satisface propriile nevoi. Acesta analizeaz valoarea i preul produsului nainte de a lua o hotrre, alegnd acel produs care i va oferi cea mai mare valoare pentru fiecare leu pltit. Consumatorii difer ntre ei n privina dorinelor lor, a puterii de cumprare, a localizrii geografice, a comportamentului de cumprare i a practicilor de cumprare. Fiecare cumprtor reprezint oarecum o pia separat, cu nevoi i dorine unice, dar asta nu nseamn c Petrom trebuie s creeze un produs pentru fiecare cumprtor n parte, deoarece acest lucru nu este profitabil pentru societate. Astfel, trebuie identificate acele categorii de consumatori, innd cont de cerinele acestora legate de produs i de reaciile fa de politica de marketing a Petrom. Consumatorii vor alege acea ofert care le va aduce cea mai mare valoare. Acetia sunt persoane care maximizeaz valoarea n raport cu costurile implicate de cutarea unui produs i cu mobilitatea, cunotinele i veniturile limitate de care dispun. Ei i formeaz un nivel propriu al valorii ateptate i acioneaz pe baza acesteia. Apoi apreciaz dac oferta atinge nivelul valorii atepatate, lucru care influeneaz asupra satisfaciei i probabilitii de a cumpra i n viitor. Satisfacia este rezultatul resimit de un cumprtor n urma relaiei sale cu societatea ale cror performane s-au ridicat la nivelul ateptrilor. Cumprtorii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile lor sunt mplinite i ncntai atunci cnd acestea sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli mai mul timp, cumpr n cantitate mai mare, sunt mai puin influenai de pre i prezint altor persoane societatea ntr-o lumin favorabil. Petrom, dac vrea s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s analizeze ateptrile clienilor si, modul n care sunt percepute performanele proprii i gradul de satisfacie al clientelei. Trebuie s fac acelai lucru i n ceea ce-i privete pe concurenii si. Fiind o societate orientat ctre client, pentru Petrom satisfacia consumatorului reprezint un obiectiv i un instrument de marketing, n acelai timp. Avnd un nivel ridicat de satisfacie, le amintete clienilor n permanen acest lucru, mai ales prin campaniile publicitare care au dus la creterea vnzrilor. Petrom trebuie s opereze pornind de la premiza c ncearc s ofere consumatorilor un nivel ridicat de satisfacie, cu condiia s ofere un nivel acceptabil de satisfacie celorlalte persoane 39

implicate n activitatea sa, n limita resurselor sale totale. Aadar, pstrarea clientelei este cel mai important lucru, i acest lucru se poate face prin dou moduri: plasarea unor obstacole n calea plecrii clientelei; creterea nivelui de satisfacie oferit clienilor. Pentru obinerea satisfaciei clientului i a profitabilitii societii trebuie s se aplice managementul calitii totale. Societatea trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. n aceste condiii, Petrom trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere calitativ. Acest lucru impune aplicarea unui management total i implicarea personalului societii, precum i implementarea unor sisteme de evaluare i recompensare. 3.5. Situatia concurentiala Concurenii acioneaz pe pia utiliznd o gam variat de mijloace i tehnici. Cei mai importani concureni ai societii sunt cei care acioneaz n cadrul aceleiai piee-int i utilizeaz aceeai strategie. Ei alctuiesc un grup strategic. Identificarea grupurilor strategice prezint importan deosebit pentru societate, deoarece concurena se manifest att n interiorul grupurilor, ct i ntre grupurile strategice. Fiecare concurent va cuta s obin un avantaj competitiv n raport cu ceilali concureni prin diferenierea semnificativ a ct mai multor componente. Piata energiei din tarile din Europa este disputata de companiile OMV (Austria) si MOL (Ungaria), la concurenta cu colosii din Rusia: Yukos, Lukoil si Tyumen. Companiile rusesti din domeniul energiei au devenit foarte active in ultimii ani, extinzandusi activitatea in afara granitelor. Una dintre regiunile de interes pentru companiile mentionate este Europa Centrala si de Est, a carei piata este deosebit de atractiva, deoarece economiile din aceasta zona se afla in plina dezvoltare, iar cererea de materii prime energetice urmeaza sa creasca mai rapid decat in statele dezvoltate. In ciuda previziunilor preturile petrolului s-au mentinut la un nivel ridicat, ceea ce a facut posibil ca acest sector sa revina in atentia marilor investitori, dupa ce evolutiile fluctuante ale pretului din ultimul deceniu au determinat un recul al investitiilor. In termeni reali, pretul petrolului s-a depreciat totusi fata de nivelul de varf atins in decursul anilor 80, iar criza economica de la sfarsitul anilor 90 a facut ca, in 1998, sa se atinga minimul istoric de 11 dolari/baril, ceea ce a produs ample pierderi atat tarilor exportatoare de titei, cat si marilor companii petroliere. Analistii si-au revizuit prognozele si considera ca pretul petrolului se va mentine o lunga perioada de timp, peste nivelul de 25 dolari/baril. Probabilitatea ca pretul sa scada sub aceasta valoare este foarte redusa, ceea ce face ca pentru investitori, sectorul energetic sa redevina deosebit de atractiv. Petrom deine poziia de lider pe piaa petrolier din Romnia. Are cea mai mare cot de pia (benzine: 44,9%, motorine: 45,3%, GPL: 52,6%) i, de asemenea, influeneaz celelalte societi n ceea ce privete modificarea preului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieei de ctre reeaua de distribuie i intensitatea promovrii. Pentru a-i pstra poziia de lider, Petrom trebuie s-i gseasc modaliti de cretere a cererii totale, s-i apere cota de pia actual prin aciuni defensive i ofensive corespunztoare i s ncerce s-i sporeasc cota de pia, chiar daca piaa rmne constant ca mrime. Ca lider de pia, Petrom are mai mult putere de atragere de noi utilizatori, dar i de convingere a consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de carburani la fiecare ocazie de consum. n timp ce ncearc s-i extind mrimea total a pieei, trebuie s se apere continuu de atacurile concurenilor si. Pentru a-i apra poziia pe pia este ntr-o permanent inovaie: Petrom refuz s fie muumit de modul n care se prezint lucrurile i determin firmele care opereaz n acest domeniu s creeze noi produse, s sporeasc eficiena distribuiiei. Petrom aplic principiul: cea mai bun 40

aprare este atacul. Chiar i atunci cnd nu trece la ofensiv, trebuie s supravegheze situaia de pe toate fronturile i s nu lase nici unul dintre flancuri descoperit. El trebuie s-i menin costurile la un nivel sczut, iar preurile pe care le practic trebuie s corespund valorii pe care consumatorii o acord mrcii sale. Liderul trebuie s astupe golurile, astfel nct concurenii s nu intre pe pia prin acestea. Costul astuprii golurilor poate fi ridicat; dar costul abandonrii unui produs sau a unui segment de pia nerentabil poate fi i mai mare. Aadar, Petrom trebuie s analizeze fiecare poziie care merit s fie aprat, chiar i cu preul unor pierderi, precum i acele poziii la care se poate renuna cu riscuri minime. Societatea nu-i poate apra toate poziiile ocupate pe pia i, de aceea, trebuie s-i concentreze resursele acolo unde acest lucru merit. Petrom se difereniaz de concuren prin: importan, caracteristici, superioritate, comunicare, noutate, accesibilitate, profitabilitate. Astfel, societatea ocup poziia calitii superioare; Petrom tie c trebuie s realizeze produse de calitate superioar, s practice un pre mai mare, s-i atribuie produsele prin intermediari de nalt clas i s-i fac reclam superioar. In continuare vor fi prezentai concurenii din segmentul retail, i anume: Rompetrol, LukOil, MOL, Rafo Oneti. Rompetrol Este al doilea competitor important pe piaa de en-gross i en-detail a produselor petroliere din Romnia. Opereaz la nivel naional prin: 7 depozite en-gross n Nvodari, Bucureti, Braov, Vatra Dornei, imleul Silvaniei, Arad, Craiova i 250 de staii, proprii i n franciz. Investiiile masive n reeaua de distribuie prin deschiderea a numeroase benzinrii, proprii i n franciz, au fcut din Rompetrol un important operator de pe piaa staiilor de carburani din Romnia. n ultima perioad de timp, promoveaz o politic extrem de agresiv, negociind cu fiecare client n parte preul de livrare i termenul de plat. n cadrul staiilor de distribuie carburani, ofer clienilor si (n special clienilor care au n exploatare flote comerciale auto) programul integral Fill & Go, structurat astfel: Fill & Go Card, Fill & Go Ring, Fill & Go Pass, Fill & Go Kit. Toate aceste sisteme au la baz posibilitatea plii la termen pe baza unui card de credit, precum i monitorizarea consumului de carburani i sunt mbuntite n funcie de alegerea clientului. LukOil Este cea mai mare companie ruseasca de petrol ce activeaza in 60 de regiuni ale Rusiei si 30 de tari ale lumii. Are 3.950 de statii de petrol in care lucreaza peste 150.000 de angajati. Prin LukOil se asigura 20% din productia de petrol brut a Rusiei si mai mult de 18 % din productia de petrol rafinat al acestei tari. LukOil are un portofoliu extraordinar in ceea ce priveste proiectele sale internationale in Kazakhstan, Azerbaidjan, Egipt si Columbia. Toate sunt localizate in zone cu rezerve de gaz si petrol abundente si toate sunt n regiuni in care LukOil beneficiaza de o buna intelegere a sistemului sau politic si comercial practicat. Unul din proiecte este si acela al exportului de petrol brut si gaze naturale lichefiate de la terminalele zonei arctice catre pietele internationale din America de Nord. LukOil va avea un viitor luminos odata cu dezvoltarea si extinderea sa pe piata americana de petrol si energie. Intr-o prima etapa, LukOil este implicata direct in proiectul Murmansk privind exportul de petrol brut n SUA si pe coasta de est a Canadei, iar in al doilea rand, transportul combustibilului pare a fi foare atractiv, deoarece distanta Murmansk -New York este mai mica decat jumatate din distanta Arabia Saudita New York. Acesta este doar unul din exemplele privind colaborarea viitoare ruso-americana, si este evident ca exportul prin terminalul Murmansk 41

va oferi companiei LukOil un avantaj economic enorm privind furnizarea de petrol brut din Orientul Mijlociu. Deine 12 depozite en-gross: Ploieti, Braov, Cluj Napoca, Satu Mare, Bistria Nsud, Halmeu, Arad, Timioara, Dorneti, Iai, Galai, Rmnicu Vlcea i staii proprii i nchiriate. Odat cu redeschiderea rafinriei Petrotel n 2004, LukOil devine un competitor de temut pe piaa petrolier din Romnia. Rafo Opereaz la nivel naional prin: 4 depozite en-gross n Oneti, Braov, Cluj Napoca, Craiova; 35 staii proprii, din care 27 funcionale; 160 staii particulare afiliate. Ca i obiective, se dorete continuarea proiectului de dezvoltare la nivel naional a reelei de staii de distribuie carburani. Cea de-a doua mare rafinarie din Romania, ca si capacitate de procesare, RAFO Onesti are o istorie recenta extrem de complicata. Privatizata in 2001, schimbindu-si succesiv proprietarii si administratorii, RAFO s-a vazut in centrul unor scandaluri care i-au afectat activitatea. MOL Este specializat n comercializarea produselor petroliere n sistem en-detail opernd la nivel naional o reea foarte bine dezvoltat. n urma tranzaciei de achiziionare staii de distribuie de la Shell Romnia, MOL Romnia administreaz un numr de 135 de benzinrii. Ideea este de a ptrunde n regiunile neacoperite corespunztor, cea mai important fiind Moldova. Prin aceast achiziie beneficiaz de o mai bun acoperire naional, de un volum mai mare de vnzri. Pe piata petroliera central europeana, conteaza din ce in ce mai mult doua companii: Mol Ungaria si OMV Austria. Compania ungara MOL, din industria petrolului si a gazelor naturale, a semnat, in luna iulie 2003, un acord cu rivalul Yukos, in baza caruia, grupul din Rusia ii va livra anual 7,2 milioane tone de titei, in urmatorii zece ani. Valoarea tranzactiei ar putea depasi 10 miliarde USD, la un pret estimativ de 20 USD/baril, costul estimativ luand in calcul valoarea petrolului pe pietele internationale, precum si calitatea titeiului. Acordul va acoperi pe termen lung necesarul de materie prima utilizata de rafinariile MOL din Ungaria, precum si de cele ale companiei slovace Slovnaft, la care MOL detine 70 % din actiuni. AGIP Poziia lor pe pia este constant n timp. Randamentul bun al vnzrilor prin staii este susinut de cele 22 de staii din Bucureti i alte 4 prin ar, venituri suplimentare fiind obinute i din activitatea de en-gross-ist. Au n derulare un proiect de extindere a reelei si n alte orae mari ale rii. A nregistrat n anul 2005 un profit net de 1,22 mil. Euro, cifra de afaceri a ajuns la 57 mil. Euro, iar cota de pia este de doar 1%. Benzinrii particulare independente Sunt n numar de 750 de staii. Apariia i extinderea reelelor multinaionale, dezvoltarea reelelor autohtone, reglementrile din ce n ce mai riguroase privind calitatea produselor comercializate i modul de plat al accizelor sunt factori care concur la restrngerea numrului independenilor, muli dintre acetia fiind obligai s se retrag de pe pia, s vnd sau s accepte colaborarea cu firmele puternice. Pentru a se menine pe poziia de lider a pieei, societatea trebuie s aib mereu n vedere companiile concurente; trebuie s cunoasc obiectivele lor, planurile de expansiune, punctele tari i 42

punctele slabe, filozofia de afaceri pe care o adopt, principiile care i ghideaz activitatea. Este nevoie de o nelegere adnc a concepiei concurenilor, pentru a fi posibil o eventual anticipare a aciunilor acestora. Aadar, Petrom fiind o societate de calitate comunic acest lucru, i o face printr-un pre ridicat care indic produse de calitate superioar. Renumele Petrom contribuie la perceperea calitii, fiind considerat un etalon al calitii. i nu n cele din urm, imaginea societii a dus la creterea cotei de pia. Chiar i atunci cnd ofertele concurente au fost similare, cumprtorii au reacionat diferit datorit imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit nc o dat, c o politic de marc nelept construit aduce avantaje att consumatorului, ct i productorului. Pentru a se menine pe poziia de lider a pieei, societatea trebuie s aib mereu n vedere companiile concurente; trebuie s cunoasc obiectivele lor, planurile de expansiune, punctele tari i punctele slabe, filozofia de afaceri pe care o adopt, principiile care i ghideaz activitatea. Este nevoie de o nelegere adnc a concepiei concurenilor, pentru a fi posibil o eventual anticipare a aciunilor acestora. Aadar, Petrom fiind o societate de calitate comunic acest lucru, i o face printr-un pre ridicat care indic produse de calitate superioar. Renumele Petrom contribuie la perceperea calitii, fiind considerat un etalon al calitii. i nu n cele din urm, imaginea societii a dus la creterea cotei de pia. Chiar i atunci cnd ofertele concurente au fost similare, cumprtorii au reacionat diferit datorit imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit nc o dat, c o politic de marc nelept construit aduce avantaje att consumatorului, ct i productorului. 3.6. Analiza SWOT Analiza SWOT descrie punctele forte i slabe ale unei companii, asociate cu oportunitile existente la un moment dat pe pia. Obiectivele urmarite de firma PETROM SA sunt: -cresterea productivitatii si eficientei; -stabilirea de noi standarde n domeniul de petrol si gaze din Romnia; -stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep); -detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romnia; -o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an; -implicarea n proiecte majore n domeniul constructiilor industriale. Pentru o companie petrolier integrat, de mrimea PETROM este necesar o analiz SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare s conduc la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Voi evidenia punctele forte, punctele slabe, ameninrile i oportunitile pentru fiecare domeniu: a) Analiza domeniului productiv Tabelul Nr.3.2 PUNCTE FORTE o ntreaga producie de iei a rii este extras i procesat de ctre Petrom; o Existena unor capacitii mari de producie, rafinare i stocare pentru iei i produse petroliere; o Sector petrochimic puternic integrat cu rafinria; PUNCTE SLABE o Reducerea produciei de iei n ultimii patru ani; o Exploatarea sub 50% a capacitilor de producie ale rafinriilor; o Costuri de rafinrie mari; o Existena unor capaciti de producie nvechite; o Existenta capacitii de transport nvechite (conducte) 43

o Legturile directe prin conducte ntre cele dou rafinrii importante (Petrobrazi i Arpechim) i rafinriile din vecintate; o Flexibilitatea n prelucrarea diferitelor tipuri de iei (indigen i din import); o Produse calitative i n conformitate cu standarde ridicate; o Gama diversificat de produse; OPORTUNITI o Singura companie care a descoperit rezerve de iei; o Modernizarea i retehnologizarea rafinriilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de producie; o Deine o infrastructur bine dezvoltat fa de multe companii din Centrul i Estul Europei b) Analiza domeniului comercial PUNCTE FORTE o Compartimentul eficient de marketing; o Petrom este foarte cunoscut att intern ct i internaional; o Lider pe piaa produselor petroliere; o Lanseaz sau mbuntete n fiecare an produsele OPORTUNITI o De a consolida relaia companieclient; o De a crete cota de pia; o De a ptrunde pe noi piee de distribuie strine c) Analiza resurselor umane PUNCTE FORTE o personal bine pregtit; o calificarea, recalificarea, policalificarea, personalului care necesit acest lucru; o salarizare conform pregtirii i performanelor OPORTUNITI o alocarea de fonduri de la guvern pentru sprijinea i reorientarea

AMENINRI o Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investiii n tehnologii moderne; o Lipsa lichiditii n economie; o Creterea importurilor de iei

Tabelul Nr.3.3 PUNCTE SLABE o Dualitatea sistemului de mrci existent: Competrol /PECO i Petrom; o Publicitate prin internet neconsolidat; o Costuri ridicate la fabricarea produselor

AMENINRI o dezvoltarea rapid a operatorilor particulari

Tabelul Nr.3.4 PUNCTE SLABE o cultur organizaional greu de schimbat; o nivel al personalului ridicat; o costuri ridicate n acest domeniu; o comunicarea greoaie AMENINRI o pierderea personalului concurenilor 44

capabil

favoarea

profesional disponibilizat

personalului

d) Analiza financiara Tabelul Nr.3.5 PUNCTE FORTE o evoluie favorabil din puncte de vedere economic, n special n ultimii doi ani analizai datorit reorganizrilor care au avut loc; o existena capacitii de autofinanare; o existena capacitii de ndatorare; o dispune de lichiditii necesare acoperirii datoriilor pe termen scurt OPORTUNITI o posibilitii de investire; o dezvoltarea activitilor externe PUNCTE SLABE

AMENINRI o mediul economic i financiar instabil; o putere de cumprare redus; o fiscalitate ridicat

e) Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracie Tabelul Nr.3.6 PUNCTE FORTE o mare contribuie la EBITBA; o poziia dominant pe piaa intern; o circuit integrat de hidrocarburi; o cash flow puternic la un pre internaional mare al ieiului OPORTUNITI o diversificarea n exterior; o transferul de abiliti/experien; o privatizarea; o controlul costurilor/raionalizare f) Analiza SWOT a sectorului de rafinare Tabelul Nr.3.7 PUNCTE FORTE o grad mare de complexitate (producia mic de carburani); o poziia dominant pe piaa intern; o circuit integrat de la extragerea ieiului pn la vnzarea produselor petroliere OPORTUNITI o reducerea costurilor; 45 PUNCTE SLABE o sub nivelul internaional; o active vechi, slab ntreinute; o nivel sczut de utilizare; o numr mare de personal; o integrarea limitat a activitilor /optimizare AMENINRI o concurena puternic datorit PUNCTE SLABE o producia n scdere; o baze de producie divers fragmentate; o costuri mari de producie; o zcminte situate departe de locul de prelucrare; o rezolvarea problemelor istorice de mediu AMENINRI o expunerea la preul mic al ieiului de pe piaa internaional; o obligaii de mediu; o rentabilitatea mic a investiiilor suplimentare; o costurile de nchidere sonde

o deregularizarea preului produselor; o cunotine comerciale solide; o costuri de investiii reduse; o cerine pentru o calitate superioar

supracapacitii; o necesar cheltuieli majore (specificaiile Uniunii Europene); o incapacitate de a schimba/adapta/ restructura/reduce costurile; o preurile la produsele de rafinrie sunt impuse prin reglementri administrative. Tabelul Nr.3.8 PUNCTE SLABE o reea de distribuie parial modernizat; o structuri administrative rigide, slab intercorelate; o nu exist o orientare total ctre piaa (vnzri slabe de produse complementare); o insuficienta cunoatere a sectorului de pia AMENINRI o competitori mai puternici cu o poziie agresiv pe pia; o scderea preului ieiului; o neadaptarea la cerinele economiei de pia

g) Analiza SWOT a sectorului de distribuie PUNCTE FORTE o poziia de lider pe pia (cca. 50% cota); o integrarea vertical ce permite urmrirea ntregului flux de operaii; o imagine pozitiv la nivel internaional; o distribuie teritorial larg i uniform a reelei de distribuie ; o experiena solid n domeniul comercial OPORTUNITI o posibiliti de investiii n modernizarea staiilor reducnd eroziunea cotei de pia; o lrgirea pieei ca o consecin a integrri euro atlantice; o formarea unei reele de franciz; o reducerea costurilor

Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezult matricea pentru PETROM, care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Tabelul Nr.3.9 Puncte tari Puncte slabe Activiti integrate Surplus de personal birocratic EBITBA recent mare Implicarea statului nc rmne Cota mare de pia. Active vechi. Oportunitii Ameninri Restructurare Pre mic al ieiului pe piaa internaional Reduceri de costuri Rezisten la schimbare Privatizarea. Program ambiios de investiii (i necesitile de mprumut aferente). Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau distribuia produselor sale; existena n cadrul ntreprinderii a unui comportament eficient de marketing; tehnologia avansat utilizat de ntreprindere; notorietatea mrcii; poziia de lider pe piaa int; gradul nalt de acoperire a pieei int; ritmul rapid de noire i diversificare a gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se nscriu: dificultile financiare ale firmei; imaginea nefavorabil a produselor pe pia; 46

raportul calitate/pre nesatisfctor; lipsa unei politici de marketing clare i eficiente; numrul mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii; costurile de producie mari; fluctuaiile de personal; lipsa unei fore de vnzri proprii etc. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci n cazul lansrii pe pia a unor produse inovative; ritmul rapid de dezvoltare a pieei; politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate; potenial amplu al pieei sau al segmentului int; existena unui potenial nevalorificat pe anumite piee externe; ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor n privina factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoarele ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali; faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int; adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau care interzic promovarea anumitor produse sensibile (produse pentru copii, produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente etc); instabilitatea economic i politic; penetrarea pieei de ctre concureni puternici; apariia unor concureni redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziie); procesul inflaionist din economie; creterea cotelor de pia ale concurenilor direci etc. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaiei ntreprinderii i relaiilor sale cu mediul extern. Obiectivele i stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri dezvoltarea punctelor forte ale firmei, nlturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile i evitarea sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern. In urma analizei, sunt identificate urmtoarele elemente care pot amenina dezvoltarea activitii SC PETROM : competitori mai puternici cu o poziie agresiv pe pia; scderea preului ieiului; neadaptarea la cerinele economiei de piaa. structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate ntre ele; pstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care mpiedic uneori desfurarea rentabil a activitii; cunoaterea insuficient a segmentului propriu de pia i a segmentului deinut de firmele concurente, ceea ce ngreuneaz o poziionare corect pe piaa produselor petroliere.

47

CAPITOLUL 4
POSIBILITI DE PERFECIONARE A ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI CONCURENIAL LA S.C. OMV PETROM S.A. 4.1. OMV Numarul unu in Europa Centrala si de est Lider n industria de petrol i gaze din Europa Central, OMV desfoar activiti de rafinare i marketing n 13 ri. Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol i gaze din Europa Central, care are rezerve dovedite de petrol i gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producie zilnic de aproximativ 324.000 bep i o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari. n ceea ce privete activitile de Explorare i Producie, OMV este prezent n 20 ri de pe cinci continente. n domeniul gazelor naturale, OMV deine depozite i un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transport 47 de miliarde m de gaze naturale pe an in tari precum Germania si Italia. n iunie 2006, OMV a nfiinat OMV Future Energy Fund, o companie deinut n ntregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativ, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV iniiaz astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol i gaze la un grup productor de energie ce include n portofoliul sau energia regenerabila. In ceea ce priveste responsabilitatea social corporatist (CSR). OMV se implic activ n respectarea valorilor stabilite n Codul de Conduit. Acestea presupun un puternic sim al responsabilitii ctre mediul social i natural al regiunilor slab dezvoltate din punct de vedere economic. OMV desfoar activiti intense n ceea ce privete aspectele de ordin economic, social sau care in de protecia mediului legate de operatiunile sale. 4.1.1.Noutati investitori Petrom Grupul Petrom este cel mai mare grup petrolier din Europa de Sud-Est, cu activiti n sectoarele Explorare i Producie, Rafinare i Marketing, Gaze Naturale i Energie. Grupul i-a consolidat poziia pe piaa petrolier din Europa de Sud-Est n urma unui amplu proces de modernizare i eficientizare, pentru a crui implementare au fost realizate investiii de peste 6,6 miliarde de euro n ultimii ase ani. Grupul exploateaz n Romnia i Kazahstan rezerve dovedite de petrol i gaze estimate la 832 milioane de barili echivalent petrol (n Romnia 805 milioane barili echivalent petrol) i are o capacitate nominal anual de rafinare de 4,5 milioane tone. Pe piaa distribuiei de produse petroliere, Grupul Petrom este prezent prin intermediul unei reele de circa 800 staii, operat sub dou branduri, Petrom i OMV. Activitatea din Romnia se desfoar prin intermediul OMV Petrom Marketing, care este deinut n totalitate de Petrom. OMV Petrom Marketing opereaz 546 staii de distribuie, dintre care 389 Petrom i 157 OMV. 48

Grupul deine, de asemenea, o reea internaional de circa 250 benzinrii, localizate n Republica Moldova, Bulgaria i Serbia. Pentru dezvoltarea sustenabil a Grupului, strategia acestuia include diversificarea activitilor, prin abordarea pieei de electricitate. n acest context, Petrom construiete o central electric pe gaze de 860 MW la Brazi i a achiziionat proiectul pentru construcia unui parc eolian de 45 MW. n anul 2010 cifra de afaceri a Grupului Petrom a fost de 4.421 milioane Euro, EBIT (Venituri nainte de Dobnzi i Taxe) a fost de 709 milioane Euro. OMV, una din cele mai mari companii industriale publice din Austria, deine 51,01% din aciunile Petrom. OMV activeaz n 13 ri n domeniile de Rafinare i Marketing iar n Explorare i Producie activeaz n dou ri de baz, Romnia i Austria, i deine un portofoliu internaional echilibrat. Ministerul Economiei deine 20,64% din aciunile Petrom, Fondul Proprietatea deine 20,11%, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare 2,03% iar 6,21% se tranzacioneaz liber la Bursa de Valori Bucureti. 4.2.Perspectiva 2010 Pentru a face fa crizei financiare i volatilitii preului internaional la iei, divizia E&P a Petrom va continua s aplice msuri stricte de management al costurilor. n 2010, programul de investiii se va concentra pe optimizarea livrrilor de gaze de la Hurezani, sparea sondelor de dezvoltare i producie, lucrri de intervenii la sonde, instalaii de producie i infrastructur. Eforturile noastre de a minimiza declinul natural al produciei se vor concentra pe iniiative de management de zcmnt, foraj de ndesire i meninerea programului de intervenii la sonde aproximativ la acelai nivel ca i n 2009. n 2010, se preconizeaz ca activitile de explorare s depeasc nivelul atins n 2009. Programul de foraj vizeaz sparea a 11 sonde de explorare i evaluare, cu accent pe prospeciunile mai extinse, localizate n zonele de mare adncime, neexplorate pn n prezent. n 2010 va fi demarat cel mai ambiios proiect de prospeciune seismic 3D onshore n zona Moreni, reprezentnd prima etapa a unui proiect 3D mai amplu, care va acoperi zcmintele vechi, aflate n producie de la sfritul secolului XIX nceputul secolului XX. Prospeciunea are ca scop o mai bun cunoatere a modelelor geologice din cadrul actualelor zcminte de producie, dar i explorarea orizonturilor situate la o adncime mai mare sau a structurilor complexe din apropiere. Datele seismice 3D colectate din perimetrul offshore Neptun, explorat n parteneriat cu ExxonMobil, vor fi procesate i evaluate n 2010, n vederea identificrii prospeciunilor cu potenial comercial. Vom intensifica eforturile de eficientizare a activitii de foraj prin reducerea costurilor pe metru forat, a numrului de zile necesare pentru 1.000 de metri spai i prin utilizarea la scar larg a noroiului de foraj pe baza de hidrocarburi sintetice. n ceea ce privete proiectele, accentul se va pune pe proiectul de deblocare a produciei de gaze de la Hurezani, identificarea, planificarea i realizarea proiectelor de redezvoltare a zcmintelor i optimizarea structurii organizaionale. Prin revizuirea continu a zcmintelor mature i implementarea unor tehnici moderne de management al zcmintelor, vor continua eforturile de a accelera promovarea rezervelor probabile la categoria rezervelor dovedite. n Kazahstan, estimm ca zcmntul Komsomolskoe va atinge nivelul maxim de producie de 10.000 bep/zi in cursul anului 2010. Evaluarea zcmntului Kultuk, achiziionat recent, va ncepe cu achiziia de seismic 3D. n ceea ce privete zcmintele TOC (Tasbulat, Turkmenoi, Aktas), este planificat evaluarea performanei celor zece sonde noi nainte de a decide cursul de urmat. Va continua optimizarea instalaiilor de producie, precum i promovarea de noi rezerve n categoria 1P. n Rusia vom desfura activiti selective de explorare pentru promovarea de noi prospecte. 49

4.2.1. Rezultatele aspectelor financiare ianuarie-decembrie 2010 Rezultatele din 2010 au fost sustinute de evolutia pozitiva a pretului la titei si de masurile stricte de management al costurilor. Pretul titeiului Ural a fost cu 28% mai mare comparativ cu 2009. EBIT-ul Grupului a inregistrat valoarea de 2.986 mil lei, cu mult peste nivelul de 1.620 mil lei din 2009. Rezultatul financiar net a fost -380 mil lei, peste nivelul de -451 mil lei din 2009, in principal datorita castigului din diferente de curs rezultat din aprecierea USD fata de RON, ce a fost partial contrabalansat de cheltuieli cu dobanzile mai ridicate. Profitul net dupa interesul minoritar s-a imbunatatit considerabil fata de 2009, ajungand la valoarea de 2.201 mil lei. EBIT CCA excluzand elementele speciale a crescut la nivelul de 3.325 mil lei., EBIT CCA excluzand elementele speciale este recalculat dupa eliminarea efectului net negativ al elementelor speciale, in valoare de 551 mil lei (reprezentand in principal deprecierea activelor din Kazahstan in T3/10), precum si a castigurilor din detinerea stocurilor, de 212 mil lei. Profitul net CCA dupa interesul minoritar excluzand elementele speciale a fost 2.457 mil lei, comparativ cu 1.056 mil lei in 2009. In activitatea de Exploarare si Productie(E&P), EBIT excluzand elementele speciale a fost 3.544 mil lei, cu 32% mai mare comparativ cu 2009, datorita cresterii pretului la titei si condensat. Cu un nivel mediu de 184.000 bep/zi, productia de titei si gaze a Grupului a fost cu 2% mai mica decat in 2009, ca urmare a productiei mai scazute din Romania. In divizia de Rafinare si Marketing(R&M), EBIT CCA excluzand elementele speciale s-a imbunatatit considerabil comparativ cu anul trecut, de la -675 mil lei in 2009, la -104 mil lei in 2010, datorita operarii flexibile a activelor din rafinare si a optimizarii operatiunilor din rafinaria Arpechim (operata in functie de necesitati) coroborate cu utilizarea crescuta a rafinariei Petrobrazi, cu grad mai mare de conversie, aspecte ce au compensat integral rezultatul mai slab din marketing. In plus, rezultatul a fost influentat pozitiv de ajustarea in regimul pretului de transfer intern intre E&P si R&M, aplicabila de la inceputul anului 2010 pentru a reflecta corect valoarea de integrare ridicata a rafinariilor Petrom. In activitatea de Gaze si Energie(G&E), EBIT excluzand elementele speciale a fost de 172 mil lei, cu 8% mai mare fata de 2009, cand rezultatul a fost afectat de pierderile inregistrate la Doljchim. Volumul vanzarilor consolidate de gaze a fost de 4.917 mil mc, cu 1,5% mai mare comparativ cu 2009, in principal datorita cererii ridicate din partea industriei de ingrasaminte chimice si a iernii rei. 4.3. Strategia de pia a ntreprinderii SC PETROM SA Strategia Petrom SA este bazata pe criterii de eficienta si profitabilitate. Un rol definitoriu in implementarea acestei strategii il are factorul uman, resursa primordiala in cadrul organizatiei. Abordarea sistemica a activitatii care se desfasoara in cadrul organizatiei implica planificarea resurselor umane in stransa interdependenta cu reursele financiare si materiale. 4.3.1. Principii de baz in activitatea firmei Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea ntreprinderii. Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor. 50

Viziunea firmei : n 2010 Petrom va fi cea mai important companie integrat de petrol i gaze din Sud Estul Europei.

Misiunea firmei : Misiunea SC PETROM este: Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor activitilor din componena sa, ntr-o companie viabil, modern i eficient, comparabil cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care s satisfac n orice moment dezideratele strategice ale rii n domeniul aprovizionrii cu iei, combustibili, carburanti, in conformitate cu cerintele minime impuse de siguranta nationala. - Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor i a altor produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate; - Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbin know-how-ul internaional cu puterea local pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii; - Lucrul in echipa, initiativa, creativitatea, comportamentul responsabil si capacitatea de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare ii transform ntr-un nume de referin n toate domeniile de activitate; - Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor, clienilor, angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor lor; - Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze. Valorile Petrom: De success: Dorim sa fim etalonul de success al companiilor din Romania si din regiune. Responsabil: Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe termen lung, economice, sociale si de protectia mediului. European: Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune. Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa extinsa. Calitate: Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte din atitudinea i modul n care facem afaceri i se regsete n toate produsele i serviciile Petrom, n toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul in care isi gestioneaza relatiile. 4.3.2. Stabilirea avantajului competitiv Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei S.C. PETROM S.A. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial. Se urmrete astfel consolidarea poziiei de lider a societii n activitatea integrat de petrol i gaze i Europa de Sud Est. De asemenea, prin ndeplinirea obiectivelor n activitatea de marketing se dorete atingerea unei cote de pia n Romnia de 30% pentru produsele petroliere i de 35% pentru gazele naturale. n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale: mbuntirea raportului cost-pre, care se poate obine prin reducerea costurilor de producie i care se poate realiza prin: 51

centralizarea sistemului pentru achiziii i mentenan; informarea n timp real asupra produciei pe tipuri de iei; gestionarea rafinriilor Petrobrazi i Arpechim ca una singur (calitate, profit, volum de producie, mentenan i schimbul de produse semi-finite ntre rafinrii); management centralizat al operaiunilor; reorganizarea i modernizarea operaiunilor, reorganizarea activitilor de administrare i mentenan a instalaiilor. obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii; susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii salariailor i a consumatorilor. 4.3.3 Stabilirea obiectivelor strategice n ceea ce privete principalii indicatori economico-financiari, obiectivele strategice pentru urmtorii 4 ani sunt prezentate in urmtorul tabel: Tabelul Nr.4.1. Indicator 2008 2009 2010 2011 Cifra de afaceri 17922 18360 20867 23508 Profit 4800 6109 7942 9316 Numar de 35480 36000 35871 35950 salariati Profitul i cifra de afaceri sunt exprimate n milioane RON. Pe lng aceste obiective, societatea a formulat i alte obiective strategice, pentru fiecare ramur de activitate n care aceasta activeaz. Pentru secia de explorare i producie, obiectivele avute n vedere sunt: stabilizarea produciei la un nivel de 218.000 bep/zi n Romnia pn n anul 2011, astfel: Tabelul Nr.4.2. Indicator 2008 2009 2010 2011 Producia 198191 203450 210000 218000 zilnic(bep) dezvoltarea activitilor n Regiunea Caspic; reducerea costurilor de producie. n ceea ce privete activitatea de rafinare, se au n vedere urmtoarele: creterea capacitii de utilizare a instalaiilor de rafinare pn la 95% i mbuntirea poziiei costurilor n rafinare; un program amplu de transformare pentru mbuntirea eficienei economice, n vederea alinierii la standardele Uniunii Europene n ceea ce privete produsele i protecia mediului; n segmentul de rafinare s-au formulat obiective i n ceea ce privete activitatea celor dou mari rafinrii, Petrobrazi i Arpechim. La rafinria Petrobrazi se urmrete: creterea capacitii de procesare a instalaiei de Distilare Atmosferic n Vid (DAV) pn la 6,5 mil. t/an; totodat, au fost prevzute modernizarea i creterea capacitii de prelucrare a altor instalaii legate n fluxul tehnologic de instalaia DAV; 52

Indicator 2008 2009 2010 Capacitatea de procesare a 4,6 5,4 6 6,5 instalaiei DAV(mil.t/an) dezvoltarea instalaiei de Cocsare punerea n funciune, pentru prima dat n Romnia, a unei instalaii de Hidrocracare, concomitent cu noua instalaie de Hidrogen i rafinria Arpechim are de ndeplinit anumite obiective strategice, cum ar fi: mbuntirea eficienei energetice; optimizarea randamentelor de produse; dezvoltarea unui nou Centru de Profit Petrochimic, lund n considerare, ca parte integrant, instalaia de Piroliz, instalaia de Aromate i celelalte instalaii petrochimice. Societatea mai are in vedere un alt obiectiv n ceea ce privete activitatea de rafinare i anume unirea celor dou rafinrii printr-o nou reea de conducte. n activitatea de marketing se au n vedere ndeplinirea urmtoarelor obiective: creterea volumul de vnzri pn la 3,2 milioane litr/an/benzinrie; Tabelul Nr.4.4. Indicator 2008 2009 2010 2011 Vnzri(mil.litri/an/benzinarie) 2 2,5 2,9 3,2 extinderea pieei de export i alte ri (Bulgaria, Serbia) Pentru activitatea de gaze naturale se urmrete atingerea urmtoarelor obiective strategice: creterea volumului de vnzri de gaze naturale n Romnia la peste 7 miliarde metri cubi; Tabelul Nr.4.5. Indicator 2008 2009 2010 2011 Vnzri gaze 3,39 4,5 5,8 7 naturale(mld.m3 ) extinderea activitii pe piaa internaional (Bulgaria, Serbia, Ungaria); asigurarea aprovizionrii n siguran n perioada rece a anului; creterea competitivitii. Pentru activitatea desfurat de ntreprinderea Doljchim (produse chimice), s-au formulat urmtoarele obiective strategice: creterea eficienei tuturor proceselor desfurate n interiorul Doljchim; creterea cotei pe piaa intern a produselor ntreprinderii. Societatea PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie n domeniul IT avnd ca principal obiectiv informatizarea companiei, dar i una privind managementul companiei, avndu-se n vedere, n principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa se axeze pe managementul prin obiective i pe managementul prin bugete. 4.3.4. Conturarea principalelor optiuni strategice Realizarea obiectivelor strategice necesit conceperea i operaionalizarea unor modaliti specifice, ntre care cele mai importante sunt: a) Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice, care ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizeaz n: 53

Tabelul Nr.4.3. 2011

dezafectarea sondelor nerentabile i a celor vechi; implementarea unui sistem seismic eficient; implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii, n special a tehnologiei 3D, n activitatea de explorare. b) Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele reprezint suportul pentru formularea unor recomandri strategicotactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial al societii PETROM S.A.. Cele mai importante sunt: reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a subsistemului organizatoric; aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe managementul prin obiective i managementul prin bugete; asigurarea unui cadru i a unui climat organizatoric flexibil i eficient printr-o administrare modern a resurselor umane, concretizat n: - corelarea salariilor cu performanele i responsabilitile angajailor; - folosirea unor sisteme de specializare i perfecionare eficiente i moderne; - impunerea unui nivel ridicat de responsabilitate social i cultural; - cooperarea constant i eficient cu partenerii din domeniu (sindicate, Guvern, universiti); - mbuntirea continu a culturii organizaionale; organizarea centralizat a Departamentului de Finane pentru asigurarea unor procese transparente i rapide; elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu. c) Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia IT a companiei, care se adreseaz att nivelului management/guvernan, ct i nivelului furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea companiei se concretizeaz n: implementarea sistemului SAP, sistemul central de sprijin pentru viitorul cadru de procese integrate, n cadrul PETROM, n vederea ndeplinirii cerinelor pieei de capital, deservit de un centru unic; rennoirea infrastructurii IT a cldirilor de birouri; mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd reeaua de date, telefonia mobil i fix; construirea unui centru de date central; dezvoltarea de aplicaii moderne pentru unitile operaionale. 4.3.5. Dimensionarea resurselor alocate n derularea procesului strategic sunt atrase urmtoarele resurse: resurse materiale; resurse financiare; resurse umane; resurse informaionale. Resursele materiale includ echipamentele de producie, materiile prime, materialele, resursele energetice ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. 54

Resursele financiare totale (n valoare de aproximativ 3 miliarde euro) sunt alocate pentru o perioad de 4 ani i sunt defalcate pe ramuri de activitate, conform obiectivelor urmrite, astfel: pentru activitatea de explorare i prelucrare 1,5 miliarde euro; pentru activitatea de rafinare 1 miliard de euro; pentru activitatea de marketing 500 milioane euro. Resursele umane pot fi asigurate astfel: cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai; calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale). Resursele informaionale sunt foarte importante n contextul actuale revoluii informaionale. Acestea pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de cooperarea cu firme de consultan economic i managerial romneti i strine. n ansamblul su, strategia acoper o perioad de 4 ani, n intervalul 2008-2011. 4.4. Metode si tehnologii moderne de distributie Comerul electronic, determin creterea productivitii muncii n toate sectoarele economiei, ncurajeaz comerul de bunuri i servicii, investiiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing i vnzare, noi fluxuri de venituri i noi locuri de munc. Petrosoft Bucureti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuii privind: Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea i implementarea de produse informatice; Asistena tehnic pentru produse proprii sau preluate; Gestioneaz i dezvolt reeaua extins (WAN) de calculatoare a SNP PETROM i furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele i sediul central; Instaleaz, depaneaz i execut up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie i a sediului SC PETROM; Elaboreaz studii i proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunztoare a sucursalelor, pregtirea personalului din informatic i a personalului utilizator; Specialiti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SC PETROM, www.petrom.com. Prin intermediul paginii WEB, PETROM i face cunoscute produsele i serviciile sale, ntr-o manier care i permite prezentarea n detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentat o hart interactiv a reelei de distribuie a produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staii de distribuie, produsele i preurile de vnzare. PETROM intenioneaz ca pe lng sistemele de plat denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri valorice) s introduc i un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea prepltit. Acest sistem ofer clienilor si controlul total i operativ privind momentul alimentrii (data/or), cantitatea i tipul de carburant, locul i suma pltit pe fiecare autovehicul. Pentru acesta Petrosoft Bucureti a realizat seria de aplicaii PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft. Setul de aplicaii realizeaz: Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM; 55

Implimenteaz serviciul de vnzare/rencrcare a SmartCard-urilor client n punctele de distribuie Card-uri autorizate de sursele PECO; Gestiunea vnzrilor/rencrcrilor de SmartCard-uri, cu posibiliti de raportare i backup; Oferta clienilor posibilitatea de schimbare a codului PIN i de verificare a Jurnalului de Tranzacii stocat pe Card; Vnzarea de carburani n instalaiile PECO pe baza de SmartCard-uri i n condiii de maxim securitate (verificare PIN, criptare etc.); Generarea i stocarea criptat a tranzaciilor aferente vnzrilor cu SmartCard; Gestiunea vnzrilor pe baz de SmartCard, generare de rapoarte detaliate; Aplicaia server monitorizeaz permanent starea POS-urilor de la staiile PECO; permite diagnosticarea rapid a eventualelor blocaje n sistem; Asigur transferul securizat al tranzaciilor cu SmartCard-uri de la staiile PECO i punctele de vnzare/rencrcare ctre sucursalele PECO i centrul de ncredere PETROM ; ntreinerea i transferul Listei Negre (Carduri invalide); Permite realizarea operativ a decontrilor ntre sucursalele PECO. 4.5. Obiective si strategii de ptrundere pe noi piete 4.5.1. Strategia de internationalizare Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste condiii, managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze numai la piaa intern. Pentru productori se pune problema care tip de internaionalizare, din punct de vedere regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente instituionale de distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. n obiectivele strategice ale SC PETROM este inclus ptrunderea pe pieele de distribuie a carburanilor din rile vecine (Ungaria, Republica Moldova, Yugoslavia, Bulgaria). PETROM este deja prezent pe piaa de distribuie a produselor petroliere din Ungaria, Moldova i Yugoslavia. Republica Moldova: PETROM a deschis o reprezentan n 1998 avnd intenia de a pune bazele unei reele de distribuie. ncepnd cu aprilie 2000, reprezentana s-a transformat ntr-o societate pe aciuni n proporie de 100 % de PETROM . Ca prim faz, a fost cumprat i modernizat o staie de benzin i s-a construit un complex de distribuie, ambele n Chiinu. PETROM intenioneaz s investeasc n continuare pentru a achiziiona/construi noi staii de distribuie i depozite. PETROM intenioneaz s ating o cot de pia de 10-15% n urmtorii cinci ani. Ungaria: n 1998 PETROM a deschis o sucursal n Ungaria n vederea dezvoltrii unei reele de distribuie. Prima staie a fost deschis n 1999 la Bekescsaba n apropierea graniei romno ungar, ncasrile obinute din activitatea de comer i prestri servicii ridicndu-se, n 2000, la circa 1,73 mil. USD. n anul 2000 a fost construit staia de distribuie i spltoria auto de la Nagylak i s-au efectuat lucrri de reparaii, realizare infrastructur cale ferat industrial i punere n funciune a depozitului de produse petroliere de la Telekgerendas. PETROM intenioneaz s construiasc dou staii de distribuie la Szeged i Budapesta, cu o investete de 5 milioane de USD. PETROM vizeaz atingerea unei cote de pia de 3% n urmtorii cinci ani. 56

Yugoslavia: n iulie 1999 PETROM a deschis o societate cu rspundere limitat, deinut integral de SC, avnd ca obiect de activitate comercializarea produselor petroliere n vrac i cu amnuntul. Obiectivele strategiei de distribuie n cadrul obiectivelor strategice ale SC PETROM : Obiectivele sectorului de distribuie a produselor petroliere pe termen scurt mediu sunt corelate cu obiectivele strategice de rectigare a segmentului pe pia pierdut i de cretere a acestuia. Principalele msuri ce se vor ntreprinde n vederea atingerii obiectivelor propuse vor fi: creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse petroliere, att prin depozite (vnzri en gross),ct i prin staiile de distribuie (vnzrile cu amnuntul), n special a vnzrilor de carburani; diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, comercializate prin staiile de distribuie; intensificarea, preocuprilor pentru promovarea carburanilor conform normelor EURO 3 i EURO 4 i monitorizarea calitii acestor produse; creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse complementare ca urmare a modernizrii reelei de distribuie i a diversificrii gamei de produse; reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport i distribuie a produselor petroliere; creterea segmentului din piaa distribuiei carburanilor din Romnia pin aplicarea unor strategii n curs de definitivare; aplicarea unor strategii n domeniul preurilor; 4.6. Strategia Petrom 2011 n 2011, Petrom va fi liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o dezvoltare sustinuta si profitabila in toate domeniile de activitate va: - produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i Producie; - atinge o cota de piata de 30 % printr-o utilizare a rafinariilor de 95 % in Rafinarie si Marketing; - atinge o cota de piata mai mare de 35 % in activitatea de Gaze naturale; a) Explorare si Producie Obiective strategice pentru 2011: Obiectivele Petrom pn n 2011 n activitatea de explorare i producie vizeaz stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a rezervelor la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei internaionale la 70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru explorare i producie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2011. Numai n activitatea de explorare se vor investi cca 100 milioane euro/an. Pentru zcmntul Komsomolskoe Petrom a aprobat planul de dezvoltare iar investiiile n acest proiect se ridic la 190 milioane USD. Dezvoltarea zcmntului va conduce la o productie zilnica de 10 000 bep. n conformitate cu strategia sa de dezvoltare internaional, Petrom a ptruns pe piaa din Rusia prin achiziionarea unui pachet de 74,9% din actiunile unei companii care deine, n regiunile Saratov si Tieman-Pechora, opt licene de explorare i una de explorare si productie. b) Rafinare 57

Obiective strategice pentru 2011: - cresterea gradului de utilizare la 95%; - cresterea intervalului intre 2 revizii programate la 5 ani; - reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%; - toti combustibilii produsi conform normelor UE: - reducerea randamentului de pacura grea de la 15% la 2%; Petrom opereaza cu doua rafinarii situate in zonele industriale strategice din regiunea sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezinta impreuna circa 40 din capacitatea totala de rafinare a titeiului din Romania. Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizata prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. c) Gaze naturale Obiective strategice pentru 2011: - cresterea volumului de vanzari de gaze naturale in Romania la peste 7 miliarde metri cubi si o cota de piata de peste 35 %; - extinderea activitatilor in noi segmente de piata; - cresterea competitivitatii prin evaluarea atenta a posibilitatilor de stocare si acces la importurile de gaze naturale; Divizia Gaze Naturale din cadrul Petrom deservete segmentul clienilor mari i al companiilor de distribuie a gazelor. Filiala Petrom Gas SRL, deinut de Petrom n proporie de 100%, i concentreaz activitatea pe piaa eligibil. Petrom este pregtit pentru a-i ntri poziia pe piaa de gaze naturale i pentru a beneficia de oportunitatile aduse de liberalizarea acesteia, in urma aderarii la UE. Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate pentru clienti si asigurarea aprovizionarii pentru perioada critica, de iarna. Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei. n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane ale operatorului roman Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populatiei in perioada rece a anului. Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n extinderea activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piata de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze. Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele naturale reprezentnd resursa de energie primar predominanta, si va beneficia de oportunitatile create prin liberalizarea acestei piete. d) Energie Obiective strategice pentru 2011: Obiectivul pe termen lung este sa devina un jucator important in sectorul de energie din Romania. Petrom urmrete capitalizarea complementaritii gazelor naturale i a energiei electrice prin construirea unei centrale electrice pe gaz cu o capacitate de 860 Mw pentru a raspunde necesitatilor interne ale Petrom cat si pentru producerea energiei electrice pentru piata din Romania. De asemenea, Petrom urmrete i iniierea unor proiecte care s acopere diferite tipuri de energie precum hidro, eoliana. e) Marketing 58

Obiective strategice pentru 2011: - mentinerea volumului mediu de combustribil procesat de statiile de benzina la 4 milioane litri pe an; - noile locatii frecventate foarte des, noul design si calitatea imbunatatita a serviciilor reprezinta suportul pentru acoperirea de 38% a pietei totale; - conceptul Full Agency vizeaza un nivel al serviciilor mai ridicat, atat in afacerile petroliere, cat si in cele non-petroliere; Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 500 de benzinrii, situate n toate judeele rii. Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine aproximativ 270 de benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 450 milioane euro pn n anul 2011, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran, ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n 2005, reprezint expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de produse. Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnati in baza unor criterii obiective, fapt ce aduce imbunatatirea serviciilor. Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor i serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. n 2010, Petrom a lansat o nou gam de carburani. Acetia sunt produi n rafinriile Petrom, au un coninut redus de sulf de 10 ppm i ndeplinesc standardele de calitate ale UE pentru anul 2010. mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru indeplinirea obiectivelor asumate.

59