Sunteți pe pagina 1din 9

Rolul proceselor de mentoring i coaching in organizaia militar

I Consideraii generale
Aa cum bine tim, lumea de astzi este avansat din toate punctele de vedere iar tot ceea ce ne nconjoar este din ce n ce mai complex, mai schimbtor i mai greu de prevazut, i asta din pricina attor aspecte pe care omul nu le poate controla. Acest fapt nu a ocolit managementul organizaiei. Ca n toate domeniile vieii sociale i n acesa i-a fcut apariia fenomenul numit de ctre oameni neprevzut. Ca parte integrant a sistemului social complex n care trim managementul i-a lrgit atat de mult spectrul nct nu mai pare posibil ca acest activitate s poat fi acoperit de un singur individ i totui acest lucru se practic deoarece este ntotdeauna nevoie de cineva(managerul), sau ceva(organ de conducere), care s aib o imagine de ansamblu asupra organizaiei. Resursa uman este cea mai important parte a sistemului deoarece de aceasta depinde funcionarea ntregului. Faptul c omul a fost martor la toat evoluia a ceea ce se afl n jurul su l-a ajutat s-i dezvolte cele mai fine percepii privitoare la mediul schimbtor n care trim. Dar cu toate cunotinele nnscute i dobndite de ctre acesta omul va avea ntotdeauna nevoie de pregtire i cu toate formele de pregtire cunoscute tot nu vom reui vreodat s acoperim multitudinea de posibiliti cu care se poate confrunta un manager. ns important este faptul c pregtirea este esenial pentru om. Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop mbuntirea competenelor deinute de o resurs uman la un moment dat. Pregtire are ca scop mbuntirea capacitilor individului pentru a-i spori randamentul n poziia n care se afl la acel moment iar dezvoltarea profesional l pregtete pentru ocuparea, la un moment dat, unei poziii superioare n respectivul sistem. Printre formele de pregtire folosite n organizaii(mai ales n cele miitare), amintim procesele de mentoring i coaching.

Coaching-ul i mentoring-ul sunt forme mai complexe i mai avansate de dezvoltare, propunndu-i s exploateze interaciunea de zi cu zi la locul de munc i bazndu-se pe principii conform crora cel care este responsabil de acest gen de activiti nu d rspunsuri, ci pune ntrebri eseniale legate de profesie i de carier, la care rspunsurile trebuie gsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.1

I Mentoring i coaching
Coaching-ul i mentoring-ul sunt activiti prin care managerii lucreaz mpreun cu subordonaii lor pentru a le mprti din experien i a-i pregti n specilitatea respectiv. n vederea obinerii rezultatelor optime resursa uman trebuie format nc de la nceput n spiritul organizaiei din care face parte. Cele dou procese sunt asemntoare desfurndu-se pe timpul ct personalul este la lucru. Sunt metode moderne prin care organizaiile i instruiesc personalul fr a avea costuri suplimentare sau un nterval orar n care ucenicii s fie la cursuri. Avantajele acestor metode sunt deosebite deoarece lucrueile nvaate sunt practice i se asimileaz uor. nvarea teoretic i chiar practic desfurat pe parcursul colilor nu ofer o pregtire integral a cursanilor acetia neavnd posibilitatea de a aplica n situaii reale cele nvate, iar cooperrile colilor cu anumite firme iari nu sunt aa de fructuase ca atunci cnd omul este instruit la locul de munc. Mentorul sau antrenorul este motivat s-l nvee ct mai multe pe colegul su pentru c vrea ca acesta s devin bun i astfel s ajute la mersul mai bun al firmei. Se tie faptul c un manager modern trebuie s fie practic mai mult decat un lider din punctul de vedere al angajailor si. Relaia dintre mentor i ucenic influeneaz eficiena colaborrii dintre acetia mai trziu. Managerul va trebui s joace mai multe roluri simultan: cel de mentor, trainer si coach. O astfel de pregatire i poate asigura managerului succesul n afaceri deoarece el va lucra cu o echipa bine antrenat i motivat. Astfel de managerii trebuie s dein o bun pregatire n toate domeniile, trebuie s tie cum s induc studentului ncredere n propria persoan, s-l calmeze i s reueasc s fac din munc o provocare i nu o corvoad. Cei mai multi dintre tineri au o team ascuns pentru nvat i asta se datoreaz n cele mai multe cazuri modului n care a fost educat.

Asist.univ.drd. Marius Dodu, Asist.cercet.dr.Horea Raboca, Asist.univ.drd.Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane

Asemnarea dintre mentor i antrenor este destul de mare ns procesele sunt diferite. Antrenarea este susinerea n vederea atingerii performanei maxime pe cnd aciunea unui mentor se refer la acea component a conducerii focusat pe nvare. Studentul nu trebuie doar s-i ating nivelul maxim ci s asimileze cultur, s fie abil, priceput, competent i chiar nelept. Gata cu vechea mod. n apele agitate ale lumii de astzi trebuie s existe cooperare i nelegere. E trecut vremea efilor duri i rigizi. Suntem n era liderilor. Cine va urma acum un sef de mod veche cu care nu e chip s vorbeti deschis dac are ca alternativ un lider adevrat cu mintea deschis la orice. Astfel, coaching-ul i mentoring-ul reprezint cele mai bune ci prin care se poate mbogati cultura organizaional i se ghideaz eficient potenialul personalului, scopul final fiind cel al creterii performanei organizaionale, respectiv al mbuntirii funcionrii acesteia

III Coaching-ul
Definirea conceptului de coaching este diferit de la un autor la altul dar n esen nseamn acelai lucru: Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a beneficiarului.2 Deci practic, prin coaching, managerul urmrete pe de o parte dezvoltarea personal a personalului propriu pentru a folosi pe de cealalt parte la eficientizarea activitatii ntreprinse. Dac n acest timp managerul ncurajeaz o atmosfer relaxat i bazat pe nelegere acestuia i va fi mai uor s conduc organizaia, deoarece acest lucru se face mai bine din interior dect din afar. Dei cei mai muli insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune. n concluzie activitatea de
2

Asist.univ.drd. Marius Dodu, Asist.cercet.dr.Horea Raboca, Asist.univ.drd.Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane

coaching nu este provocatoare doar pentru cei antrenai ci i pentru antrenori. Ca s devin buni mentori unii manageri trebuie s fie mai mult dect att. Rolul antrenorului nu se rezum doar la obiectivele ce trebui s le ating subiectul su, lucrnd cu oameni acesta trebuie s aib cunotine avansate n domeniului resurselor umane. Abilitatea de a lucra cu oamenii, presupune i capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor mentale. Managerul trebuie s-i desfoare activitatea atrgndu-i discipolii prin provocri a cror soluionare bineneles i va determina pe acetia s capete ncredere n sine, s se simt utili i astfel s vin cu plcere la locul de munc. Beneficii ale coaching-ului. Richard Luecke ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului: 1. Depirea problemelor de performan 2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor 3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-zise, n. n.) 4. Crearea de subordonai promovabili 5. mbuntirea reteniei de resurse umane 6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.3 O cunoscut cercettoare n acest domeniu, Carol W. Ellis a mprit aceste beneficii pe trei categorii de beneficii: beneficii ale organizaiei, beneficii ale managerului, beneficii ale subordonailor. Ellis spune c atunci cnd cunoatem beneficiile se pot determina mai uor situaiile n care managerul, n calitatea lui de antrenor, este nevoit s intervin. Aa a determinat patru categorii de situaii luate n ordinea frecvenei n care apar: 1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta. Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei. 2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.

Asist.univ.drd. Marius Dodu, Asist.cercet.dr.Horea Raboca, Asist.univ.drd.Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane

3. Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe angajai ce trebuie s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie prcaticat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv. 4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere.4

IV Mentoring-ul
O principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la faptul c cel dinti process este mai informal. n jurul anilor 60 ai secolului XX i pn n prezent mentoring-ul i+a fcut drum spre consacrare n America i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc. O definiie dat de Richard Luecke reuete s redea nelesul conceptului de mentoring: oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ.5 Mentoring-ul caut s dezvolte indivizii cumulnd dou tipuri de funcii: 1. Funcii de carier pregtesc discipolii pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective prin consolidarea i mbuntirea cunotinelor dar i prin adaptarea la specificul organizaiei n care lucreaz. 2. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat ajutnd la crearea propriei imagini a persoanei cu tot ce presupune aceasta de la stpnirea cunotinelor i cptarea unei ncrederi n propriile puteri ridicate pn la definirea unui stil propriu de lucru bazat pe experien i bun sim. Mentoring-ul este un proces de dezvoltare pe termen lung desfurat n cadrul sau n afara relaiilor ierarhice de personae din interiorul sau exteriorul organizaiei.

4 5

Carol W. Ellis, Management skills for new managers, 2005 Asist.univ.drd. Marius Dodu, Asist.cercet.dr.Horea Raboca, Asist.univ.drd.Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane

Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitii personalului organizaiei, iniierea i perfecionarea celor care urmeaza a fi avansati in pozitii superioare de lider si dezvoltarea rapid a celor mai buni dintre ei. Aceste aciuni trebuie s aib loc ntr-un sistem care s detina o structur de tip suport si sa utilizeze acele metode i instruciuni fcute n aa fel ct s rspund cerinelor dar i s asigure performana. Procesul de mentoring nu este continuu ci se desfaoar pe o perioad de timp determinat avnd ca scop ndeplinirea unor obiective prestabilite comune mentorului i stagiarului, ntre acetia stabilindu-se o relaie bazat pe scopul final care trebuie s constea n atingerea nivelului de pregtire optim necesar postului respective. Ca orice process planificat mentoring-ul se desfoar pee tape chiar dac acestea nu sunt clar delimitate: iniierea relaiei, cultivarea relaiei, separarea, redefininirea. 6 Mentoratul n mediul militar este accentuat de specificul formativ al acestui proces. Acesta presupune provocarea studenilor la cunoatere prin mprtirea reciproc a ntmplrilor formative, a succeselor i eecurilor ntr-un limbaj comun, avnd ca scop dezvoltarea unui ofier capabil cu o personalitate puternic. n acest scop cadrele destinate acestei activiti trebuiesc atent selecionate n funcie de pregtirea acestora n domeniu. Un mentor n organizaia militarp trebuie s cumuleze aptitudinile unui bun ofier cu cunostinele unui bun profesor i psihopedagog.

V Asemnri i deosebiri
Atat mentoring-ul ct i coaching-ul sunt procese de pregtire, instruire i evaluare oferite angajailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n ierarhie sau de ctre o persoan bine pregatit n acest domeniu dar care este din exteriorul organizaiei. ntre cele dou procedee exist foarte multe asemnri si asta pentru c ambele vizeaz instruirea i evaluarea angajailor de ctre mentor, respectiv coach. Cu toate acestea, diferenele dintre cele dou proceduri sunt majore.7

6 7

Benoni Sfrlog, Marius Ralea, Dorel Badea, Comportament organizaional militar -curs, editura AFT 2010. www.myjob.ro

n timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa i suportul necesar acestuia pentru a evolua profesional, coaching-ul vizeaz performana. Astfel mentoring-ul lucreaz cu i n favoarea persoanei, coaching-ul este imparial i focusat pe eficiena. Coacing-ul se desfasoar pe o perioad bine stabilit i pe baza unei agende fixe. "Antrenorul" fixeaz nca de la inceput care sunt obiectivele urmrite i la fiecare ntalnire sau discuie verific gradul de realizare al acestora. Mentoring-ul are ns un stil de desfurare mult mai lejer bazat pe logic, confiden, examinare etc. Tipul de relaie care se stabilete ntre angajat i mentor, respectiv coach, difer de la o metod la alta. n cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua sau nu, poi decide cnd s se opreasc sau cnd s fie mai intens. Pe un mentor l alegi, n timp ce un coach vine odata cu job-ul ca facilitator al integrrii optime a angajatului n postul ocupat. Ca nivel de influen, mentorul unul egal cu valoarea pe care acesta o are fa de angajat i ine foarte mult de natura relaiei profesionale care se stabileste ntre cei doi. n schimb, influena pe care o are un coach este dat de nivelul de autoritate care i corespunde poziiei sale n organizaie.

VI Concluzii

Fr doar i poate procesele de mentoring i coaching sunt instrumente moderne necesare n orice tip de organizaie, darmite n organizaia militar. Pe parcursul timpului acestea i+au dovedit eficiena att datorit modului de a reui s instruiasc personalul ct i datorit faptului c din punct de vedere al cheltuielilor de colarizare. Aceste dou metode de mprtire a cunotinelor n cadrul organizaiilor aduc un element nou n desfurarea proceselor de nvare. De asemenea n aceast manier se pstreaz cultura organizaiei i se transmite din generaie n generaie, modificnd doar ceea ce experiena i cunotinele demonstreaz c este depit. Fiecare organizaie se strduiete s atrag i s pstrze angajai pricepui, iar instruirea poate fi un instrument puternic pentru atragerea talentelor. Reuita acestui lucru depinde de priceperea liderului de a-i instrui succesorul, de a transmite cunotine, de capacitatea lui de a deveni adaptabil, innovator pentru a creea mediul propice profesionalismului. n zilele nu de mult apuse managerii defectuoi nu-i instruiau personalul mai mult dect era nevoie pentru ca organizaia s mearg normal, din fric s nu fie devansai. Dar acest lucru a ncetat s mai fie de actualitate cu mult timp n urm. Cei care nu neleg acest lucru vor rmne la nivelul de administrator iar adevraii lideri i vor croi pn la urm calea printre ei.

VII Bibliografie

1. Benoni Sfrlog, Marius Ralea, Dorel Badea, Comportament organizaional militar-curs, Editura AFT 2010; 2. Asist.univ.drd. Marius Dodu, Asist.cercet.dr.Horea Raboca, Asist.univ.drd.Ciprian Tripon, Managementul resurselor umane; 3. Carol W. Ellis, Management skills for new managers, 2005; 4. Chip R. Bell, Manageri i mentori, Editura Curtea Veche, Bucureti 2008; 5. Max Landsberg, Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureti 2005; 6. www.myjob.ro.