Tema 19

Como trabajar con un equipo virtual

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 228 231 220 224 225 218 218

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 234 234

Bibliografa Acerca del autor

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Autores: Jessica Lipnack , Jeffrey Stamps,George Goldsmith y Cory LeFebvre

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender las cuestiones especiales a las que se enfrenta un equipo virtual. Utilizar la tecnologa para mantener a un equipo virtual organizado, motivado y productivo.

1.2 Qu hara usted? Pedro estaba entusiasmado. Haba sido elegido para liderar un equipo experimentado, talentoso y muy hbil. Tambin estaba nervioso. Los miembros del grupo estaban repartidos alrededor del mundo en diferentes ciudades, culturas y zonas horarias. Pedro se preguntaba cmo se podran comunicar entre s los miembros del equipo mientras algunos estuvieran durmiendo y otros despiertos. Sera el equipo capaz de colaborar bien a pesar de que provenan de culturas y contextos tan diferentes? Cmo podran controlar el trabajo? Este impresionante conjunto de talentos tena por delante la promesa de un gran xito. Pero trabajar virtualmente tambin implicaba el potencial de un fracaso. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? Muchas de las tareas que Pedro necesita llevar a cabo para un equipo virtual son similares a las de cualquier equipo. Pero cuando se trabaja virtualmente, las posibilidades de que las cosas vayan mal son mucho mayores. Para comenzar, Pedro y su equipo deberan establecer una clara visin y objetivos concretos. Luego debera trabajar con su equipo para definir roles y responsabilidades, as como establecer procesos explcitos de trabajo. Pedro debera considerar hacer una "verificacin cultural" para saber cmo se sienten los miembros del equipo en relacin a las condiciones laborales, horarios, autoridad, delegacin, comunicaciones y otras actividades determinadas culturalmente. Esto allanar el camino para lograr unas mejores relaciones laborales durante el proyecto. Pedro debera establecer procedimientos para que la gente se conecte regularmente, como son comunicaciones mltiples semanales o Chat de Internet, para ayudar al equipo a construir una comunidad virtual. En este tema, aprender cmo formar un equipo virtual, definir la pertenencia al grupo, desarrollar un plan tecnolgico y orientar a las personas que no puede ver. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es un equipo virtual? La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a travs de la comunicacin que no se realiza cara a cara: correo electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico del grupo, videoconferencia. Si usted es como la mayora de la gente, ya forma parte de un equipo virtual, al menos parte del tiempo.

Beneficios y dificultades al trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales cambian el aspecto de cada operacin en los sectores pblico y privado: fabricacin, alimentacin, banca, finanzas, edicin, gobierno, transportes, productos farmacuticos, espacio areo, educacin, sanidad y publicidad. Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a los equipos virtuales a nivel global que trabajan prcticamente en todo el mundo, ahora una compaa puede permanecer abierta las 24 horas del da y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas.

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El reto especial de cmo trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales se forman de diversos modos y a menudo son ms dinmicos y fluidos que los equipos que comparten el mismo espacio fsico.

Nadie puede suponer que cada persona del equipo tenga acceso a la misma tecnologa, posea las mismas aptitudes o tenga las mismas expectativas acerca de lo que se supone que el equipo debe hacer. Las personas externas a la organizacin (proveedores, contratistas y clientes) no comparten los conocimientos internos acerca del funcionamiento de la organizacin y tienen sus propios estilos de trabajo. Y cada una de las personas del equipo tampoco tiene el mismo nivel de compromiso con el proyecto. Los programas de trabajo de proveedores y clientes no estn dedicados al 100% al equipo e incluso los miembros del equipo que estn en la compaa pueden formar parte a su vez de varios equipos con diversas exigencias sobre su tiempo. Creacin de una comunidad cuando las personas no comparten el mismo espacio fsico Cmo amoldar a las personas que no se conocen a un equipo de trabajo? Requiere sensibilidad, paciencia, atencin y confianza y, a veces, algo ms que buena suerte. Crear una comunidad de personas es difcil de conseguir, incluso en un lugar de trabajo tradicional, pero todava resulta ms difcil en un espacio de trabajo virtual. Empiece a formar la comunidad con antelacin. Si es posible, programe una reunin inicial general para que todo el mundo tenga la oportunidad de establecer conexiones personales. En la reunin general, solicite a los miembros del equipo que hablen sobre lo que esperan aportar al equipo. Solicite a cada miembro que sugiera el modo de estrechar los vnculos del grupo en el transcurso del proyecto. Establezca formas de conectar a las personas. No olvide que existe fsicamente una persona en el otro extremo receptor. Intente buscar modos de formar una comunidad virtual, pero tenga en cuenta los estilos individuales.

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Cmo preparar a un equipo al que no puede ver

Mantener la comunicacin Mantenga abiertas las lneas de comunicacin. Sugiera que un miembro del equipo llame a otro para hablar de la planificacin del proyecto. Muchos lderes creen que deben programar conferencias semanales o diarias para mantener abiertas las puertas de la comunicacin. Fije un horario laboral en el que confluya todo el mundo El horario flexible es una gran ventaja para el trabajo virtual, pero no es bueno ser demasiado flexible. Las personas han de conocer las horas de confluencia cuando se puede encontrar a todos los miembros del equipo; han de saber si les viene bien llamarse entre ellos. Solicite a los miembros del equipo que fijen diariamente unas horas regulares en las que estn disponibles para trabajar en grupo y comunicarse mutuamente.

Uso de la tecnologa bsica Es necesario disponer de tecnologa bsica para cada equipo de trabajo virtual. Los miembros del equipo necesitarn telfonos, correo electrnico, acceso a Internet y fax. Correo electrnico Es mejor indicar a todos los que forman un equipo virtual que tendrn o necesitarn una direccin de correo electrnico. Si piensa depender totalmente del correo electrnico para enviar documentos adjuntos, tendr que comprobar las cuestiones de compatibilidad y compresin con cada uno de ellos. Sitios Web y sitios Intranet La Web ha cambiado el modo de trabajar de los equipos virtuales. Un sitio Web de un proyecto puede convertirse en un centro de trabajo de un equipo virtual. Mediante los navegadores disponibles, los miembros del equipo van hasta las pginas Web de un proyecto para revisar los productos anunciados, comprobar las planificaciones y obtener informacin. Los sitios Intranet permiten trabajar prcticamente del mismo modo. Una intranet es una red corporativa privada que utiliza protocolos estndar de Internet.

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Acceso a bases de datos Coopere con la persona encargada de la tecnologa para determinar el protocolo y los privilegios de acceso a la base de datos. Las bases de datos son accesibles desde sitios Web, sitios Intranet y a travs del soporte lgico del grupo. Los documentos de las bases de datos suelen contener material importante. Faxes Est imprimiendo documentos y a continuacin utiliza su fax para enviarlos? Por qu gastar tiempo y papel? La mayora de los nuevos mdems PC pueden funcionar como una mquina fax. Permiten enviar documentos a faxes normales o a otras mquinas mdem-fax. Permiten recibir faxes y guardarlos como archivos en el PC, donde se pueden ver o imprimir. Mensaje de voz Al igual que el correo electrnico, el mensaje de voz se ha convertido en una importante herramienta para todos los tipos de organizaciones. Tal vez desee consultar al experto en comunicaciones para personalizar el sistema de mensajes de voz para el equipo virtual. Reuniones en directo Surgen momentos en que las personas de un equipo deben reunirse simplemente para hablar del trabajo. Las conferencias virtuales pueden abarcar una amplia gama, desde una simple conferencia telefnica a tres bandas, hasta una reunin compleja, de mbito mundial con vdeo, una pizarra virtual y documentos de trabajo en directo. Conferencias telefnicas La conferencia telefnica es el modo ms rpido y ms fcil para que el equipo virtual se comunique en directo. Una conferencia telefnica a menudo es necesaria para revisar productos clave anunciados, hablar de la estrategia y aportar nuevas ideas. Videoconferencias Las videoconferencias pueden realmente agrupar a los equipos, pero pueden ser un desafo tecnolgico. La videoconferencia puede ser bastante complicada y exige la colaboracin de personas con conocimientos tcnicos que estn especializadas en esta rea.

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2.2 Pasos Pasos para reunir un equipo virtual 1. Defina el propsito. 2. Elija el equipo virtual. Pasos para crear una comunidad virtual 1. Comience con una primera reunin cara a cara. 2. Programe reuniones peridicas. 3. Llegue a un consenso respecto a los estndares y las normas de comunicacin. 4. Prepare mtodos para procurar una comunicacin espontnea. 5. Aporte comentarios de evaluacin positivos. Pasos para establecer una base tecnolgica 1. Tenga en cuenta el tiempo, el dinero y los recursos tecnolgicos. 2. Evale sus propios recursos. 3. Establezca cul va a ser el acceso que los integrantes del equipo tendrn a la tecnologa. Pasos para crear una biblioteca de prstamos Un equipo que comparte el mismo espacio fsico emplea libremente los recursos en un entorno de oficina. Los diccionarios, CD-ROM y otros materiales de consulta que se "toman prestado" suelen encontrarse rpidamente en el escritorio de otro. Pero los materiales de consulta que un equipo virtual emplea pueden prcticamente desaparecer. 1. Publique los recursos virtuales como el software y los CD para que todo el mundo pueda utilizarlos. 2. Haga un inventario de los recursos que los miembros del equipo van a necesitar. Etiquete los libros, CD y documentos para indicar que se han de devolver despus del proyecto. 3. Aconseje a los miembros del equipo que comparten sus recursos que etiqueten todos los materiales exhaustivamente. Pasos para mantener el control de las versiones 1. Elija el software que le facilite el trabajo. 2. Establezca unas convenciones de denominacin.

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2.3 Consejos Consejos para escribir mensajes de correo electrnico Enve un mensaje de correo electrnico por cada tema. Permite que los destinatarios respondan ms fcilmente y archiven o supriman el mensaje. Para que el mensaje destaque en el buzn de entrada del destinatario, utilice la lnea que hace referencia al asunto para dejar claro el tema o hacer una peticin especfica. Coloque el contenido ms importante al principio; los destinatarios no siempre llegan hasta el final. El mensaje debe ser breve, estar centrado en la cuestin y resultar especfico. Suministre la mayor parte de la informacin en el menor espacio posible. Redacte prrafos cortos (tres o cuatro lneas). Adjunte archivos si tiene que enviar algo ms largo o tiene que utilizar titulares, puntos, tablas, grficos y otros formatos para que el mensaje se pueda leer y comprender ms fcilmente. Tenga cuidado con el humor inoportuno. Revisin: Revise siempre el mensaje antes de pulsar Enviar. Compruebe que el mensaje contiene: una Direccin correcta, los Archivos Adjuntos correctos, una actitud y tono adecuado y una frase que resuma la accin que desea que el destinatario emprenda.

Consejos para dejar mensajes de voz Identifquese siempre Transmita un mensaje conciso (escriba un esquema o incluso redacte lo que quiere decir antes de llamar si le resulta difcil formularlo mientras habla). Transmita informacin concreta. No divague. Deje siempre su nmero de telfono. Hable clara y pausadamente cuando indique nmeros de telfono u otros hechos que el destinatario desee anotar. Si necesita que le devuelvan la llamada, diga dnde y cundo estar disponible.

Consejos para realizar conferencias telefnicas Empiece por el orden del da. Limite las interrupciones y digresiones. No deje que una persona domine la situacin. Compruebe que se oyen bien los altavoces del emisor y el receptor. Divulgue informacin larga o compleja en formato de texto antes de que comience la llamada.
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Nombre de antemano a un moderador. El moderador debe confirmar quienes participan en la llamada y presentar a cada uno de ellos. Si existe un nmero especialmente alto de personas que participan en la llamada, asigne tambin otras funciones. Como en cualquier reunin, debe tomar notas, seguir el orden del da para cerciorarse de que se tratan todos los puntos y controlar el tiempo. Hable con claridad, no grite (especialmente en un micrfono) y evite utilizar trminos con los que los participantes de otras regiones, no estn familiarizados. Cuando entre en la conversacin, empiece diciendo " Soy _(su nombre)_" . Es incluso ms fcil sintonizar una conferencia que una reunin en directo. Formule preguntas a las personas que no han participado. Concluya la llamada igual que lo hara en cualquier reunin. Resuma lo que se ha dicho, confirme las decisiones y reitere las fases que hay que seguir para la accin futura.

Consejos para enviar faxes . Escriba un documento corto y vaya al grano. Tiene que ser un fax? Si el documento tiene ms de 5 pginas, el destinatario tal vez prefiera esperar que se lo entregue posteriormente. No enve por fax documentos que sean difciles de leer. Empiece siempre por una copia en limpio. Utilice la tinta negra para las notas escritas a mano. Jams presuponga que un fax ha llegado hasta que lo confirme.

Consejos para realizar videoconferencias Utilice todo lo que sepa sobre cmo llevar a cabo reuniones: empiece por el orden del da y sgalo. Nombre a un moderador para mantener la conferencia por el buen camino. Recuerde a los participantes que han de emplear el tiempo de forma sensata ya que una videoconferencia suele ser cara. Distribuya la informacin larga o compleja en formato de texto antes de la conferencia. Si va a utilizar cmaras para los documentos, procrese papel de gran formato y marcadores gruesos para mayor visibilidad. Site a cada persona a la misma distancia de la cmara y los micrfonos. Solicite a cada participante que coloque una tarjeta con su nombre ante l (visible ante la cmara) y, si la conferencia se celebra en ms de un lugar, compruebe que la tarjeta con el nombre incluye tambin el lugar del participante. Dirjase al monitor para ver a los dems, pero recuerde que no tendr contacto visual con ellos a menos que mire directamente a la cmara.
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Consejos para poner en marcha y utilizar un sitio Web Un sitio Web de un proyecto puede ser un lugar esencial para compartir, organizar y actualizar informacin. Existen productos que le ayudarn a establecerlo. Encuentre uno que: permita que los miembros sigan un formato lgico e intuitivo para cargar y descargar informacin. sea suficientemente flexible para que se pueda ampliar, cambiar y utilizar en ms de un proyecto. sea suficientemente completo para expandirse sin convertirse en un estorbo. permita personalizar un sentido de la vista y el tacto del grfico que sea nico y que dotar al equipo de una identidad. Cuando haya establecido un sitio Web: Compruebe que est activo y en funcionamiento antes de que comience el proyecto. Introduzca el sitio en la primera reunin y lleve a todo el mundo a una visita a travs de sus pginas. El director del sitio Web tambin debe encargarse de su mantenimiento a medida que el proyecto avanza. En l debern incluirse la informacin nueva y los cambios.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Daniel y su equipo virtual

Daniel es un gerente de proyecto en Ingeniera Trujillo con sede en Monterrey, una empresa especializada en desarrollos de ingeniera con una buena posicin en el mercado de instrumentos de medicin y con clientes por todo el mundo. Cada vez que la empresa firma un nuevo contrato, forma un equipo virtual para llevar a cabo el trabajo. El equipo consta habitualmente de las siguientes personas: profesionales de Trujillo, muchos de los cuales se comunican a distancia, consultores independientes y especialistas tcnicos de varios pases y gerentes de proyecto del cliente. Recientemente, OMD, una firma con base en Tokio, contrat a Ingeniera Trujillo para que les ayudase a desarrollar un instrumento de medicin altamente complejo -con una agenda rgida y un presupuesto limitado. Para producir el instrumento a tiempo, el equipo de Daniel deber trabajar como una mquina bien engrasada. Daniel rene al grupo y luego comienza a establecer las previsiones sobre cmo trabajar unido el grupo. Qu previsiones debera plantear Daniel? Explore todas las opciones. Para adecuar los apretados plazos y las diferentes zonas horarias, es probable que los miembros del equipo deban estar disponibles algunas noches o fines de semana para participar de conferencias telefnicas. A fin de crear un sentimiento comunitario, los miembros del equipo deben sentirse motivados para charlar informalmente por telfono o correo electrnico cuando se d la ocasin. Con el fin de equilibrar las habilidades exclusivas de cada miembro, el liderazgo del proyecto deber ir rotando segn las caractersticas y desafos de las tareas que se presenten.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El equipo define directivas mutuamente aceptables acerca del liderazgo de las diferentes tareas del proyecto, as como los horarios de operacin. Acuerdan concertar semanalmente llamadas con todo el equipo para asegurar niveles apropiados de comunicacin. Varias semanas despus, en el proyecto surge un problema: Claudia, una ingeniera de diseo independiente que vive en San Francisco, falla en relacin a varios plazos de entrega cruciales. Las prximas fases del proyecto dependen de los diseos que Claudia es responsable de crear. Esta es la primera vez que Ingeniera Trujillo trabaja con Claudia y Daniel no est seguro de porqu ella est fallando en los plazos de entrega. Sabe que tiene que hacer algo con este problema. Makoto, la gerente de proyecto de OMD en Tokio, le enva a Daniel algunos correos electrnicos y parece estar un poco preocupada. Daniel se preocupa de que Makoto est ms enojada de lo que deja entrever en sus comunicaciones. Qu debera hacer Daniel en cuanto al incumplimiento de las fechas de entrega de Claudia? Explore todas las opciones. Llamar a Claudia por telfono cuanto antes para preguntarle por qu se est retrasando en los plazos acordados y luego preguntarle si puede ayudarla de alguna forma para que pueda ponerse al da. Tratar el problema del plazo de entrega durante la prxima conferencia telefnica e invitar a todos los miembros del equipo a que aporten su apoyo y sugieran soluciones. Programar una reunin personal del equipo inmediatamente para revisar el plan del proyecto como grupo y reforzar el compromiso de todo el equipo con respecto al cumplimiento de los plazos.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al consultar con Claudia, Daniel descubre que ella se atrasa porque ha supuesto errneamente que sus diseos iniciales deben ser perfectos antes de ser entregados. Se da cuenta que Claudia no se ha comunicado con la frecuencia suficiente con otros miembros del equipo, por lo que ha malinterpretado sus expectativas respecto a su trabajo. Daniel le explica que, en esta etapa inicial del proyecto, es importante que ella prepare una aproximacin y el borrador de un diseo para que otros miembros del equipo puedan trabajar con l, con lo que Claudia concuerda. Pero este episodio ha dejado preocupado a Daniel. Para prevenir desacuerdos, decide tomar pasos para mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo.

Qu debera hacer Daniel para mejorar la comunicacin en el equipo? Explore todas las opciones. Crear un sitio Web que suministre informacin actualizada sobre el estado de cada una de las partes del proyecto y sirva como sala virtual para el equipo. Desarrollar protocolos de correo electrnico, como por ejemplo con qu frecuencia deberan comunicarse los integrantes de los equipos y a quin deberan enviar una copia de sus mensajes y respuestas.

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3.2 Herramientas 3.3

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Funciones y competencias del equipo virtual

Utilice este formulario para establecer y comunicar a los miembros del equipo las responsabilidades de cada uno. Publquelo en el sitio Web del proyecto o enve una copia por correo electrnico. Publicado por: Miembro del equipo Telfono: Funcin (cargo) Correo electrnico: Responsabilidades clave Ubicacin

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Planificacin y evaluacin de la tecnologa

Utilice este formulario para registrar quin tiene qu y quin puede usar qu en cuanto a tecnologa. La persona de soporte tcnico debe evaluar todos los problemas de compatibilidad de sistemas y trabajar con el equipo en el desarrollo de soluciones. Herramientas virtuales que utiliza el equipo: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.)
Correo electrnico Fax Mensajes de voz/telefnicos Software de gestin de proyectos Pizarra virtual Otros: Conferencia telefnica Videoconferencia Foro de discusin Base de datos compartida Mensajera universal Soporte lgico (enumere): Sitio Web del proyecto Procesador de textos Software de planillas de clculos (Excel/Lotus 1-2-3) Software de control de versiones (por ejemplo LiveLink)

Evaluacin

Fecha de la evaluacin:

En la columna Equipo, mencione si es Windows o Macintosh, versin del sistema operativo y, si es posible, unidad de procesador central (CPU), RAM instalada, y tamao del dsco duro. Debe especificar el sistema de correo electrnico que utiliza ya que si existe incompatibilidad entre los sistemas, el formato y los documentos adjuntos pueden verse afectados. Si enva documentos adjuntos a travs del correo electrnico, particularmente si es a travs de sistemas de seguridad corporativos, verifique que puedan ser recibidos.

Miembros del equipo

Equipo (Marca/Modelo) Software Programas/Versin Correo electrnico:

Compresin de archivos Programa/Versin (por ejemplo, WinZip, PKZip) Enumere todas las herramientas que el miembro del equipo no sabe utilizar bien.

Considere lo siguiente: . . .
Todos los miembros del equipo cuentan con el equipamiento necesario? Tienen la capacidad suficiente o estn familiarizados con las herramientas? Algn miembro del equipo tiene un sistema de seguridad corporativo u otras medidas de seguridad que deban tenerse en cuenta? Alguno de los miembros tienen permiso de edicin y otros de slo lectura para ciertas bases de datos o documentos? Existe algn problema potencial de incompatibilidad tcnica? Ha realizado pruebas piloto con todos los medios de comunicacin?

Acciones planificadas
Enumere las necesidades de software, hardware, capacitacin y dems que requiera el equipo o sus miembros. Mencione tambin si se ha programado la realizacin de una prueba para determinar la compatibilidad y facilitar el acceso a la informacin.

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor CMO TRABAJAR CON UN EQUIPO VIRTUAL - HERRAMIENTAS

Plan de trabajo del equipo virtual

Utilice este formulario para especificar las tareas que deben cumplir los miembros del equipo segn el programa. Esta informacin se puede publicar en el sitio Web del proyecto, o bien enviar por correo electrnico como documento adjunto. Tambin puede utilizarse como complemento para la programacin del software de gestin del proyecto. Est diseada para ser actualizada con frecuencia. Persona a cargo del plan: Fecha de actualizacin del plan:

Objetivo N 1:
Tareas Miembro(s) responsable(s) Fecha objetivo Fecha de finalizacin de la tarea/ Resultados Fecha de revisin/ aprobacin

Objetivo N 2:
Tareas Miembro(s) responsable(s) Fecha objetivo Fecha de finalizacin de la tarea/ Resultados Fecha de revisin/ aprobacin

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema El arte de gestionar equipos virtuales: Ocho lecciones clave The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons por Charles Wardell. Artculo del Harvard Management Update, noviembre 1998.

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Bibliografa N. Fredric Crandall, Ph.D. y Marc J. Wallace, Jr., Ph.D. Work & Rewards in the Virtual Workplace, A New Deal for Organizations and Employees. Nueva York, NY: AMACOM, American Management Association, 1998. George Goldsmith y Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series. CD-ROM multimedia interactivo. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps. Virtual Teams: Reaching across Space, Time, and Organizations with Technology. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1997. Lipnack y Stamps, Virtual Teams. Goldsmith y LeFebvre, Virtual Work.

Acerca de los autores Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps, Ph.D. son los codirectores generales de virtualteams.com, una firma con sede en Boston que desarrolla productos y ofrece servicios de trabajo virtual. Durante los ltimos 20 aos, su trabajo se ha centrado en organizaciones gestionadas por red que traspasan los lmites geogrficos, organizacionales o culturales o culturales. Han escrito conjuntamente cinco libros sobre este tema, el ms reciente de los cuales es Virtual Teams (John Wiley & Sons, Inc.) George Goldsmith y Cory LeFebvre Los trabajos de George Goldsmith y Cory LeFebvre pueden consultarse en un CD-ROM titulado Virtual Work, Real Results, editado por Harvard Business School Publishing y que aparece mencionado en este tema. Son los cofundadores del Tomorrow Lab, una firma que ayuda a las organizaciones a abrirse a nuevos mercados, modelos de negocios y canales de entrega, gracias a la tecnologa de comunicaciones de conexin a la red.

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