artigo original

Desafios para a gestão de

unidades básicas de saúde*
Challenges to manage basic heathcare units
Adriana Maria André1, Maria Helena Trench Ciampone2

RESUMO Palavras-chave
O gestor local enfrenta o desafio de responder aos anseios da comunidade utilizando-se dos Administração de serviços de
recursos disponíveis; dessa maneira, faz-se imprescindível que disponha de um arcabouço de co- saúde.
nhecimentos, habilidades e atitudes, a fim de poder otimizar e maximizar tais recursos, realizando Gerência.
parcerias, negociando propostas e trabalhando com a equipe e a comunidade num exercício de Competência profissional.
“empoderamento” para a cidadania. Quem são esses gestores e quais são na percepção dos mes-
mos as competências necessárias para exercer essa função? Realizamos a nossa pesquisa utili- Keywords
zando o método da pesquisa-ação nessa vertente metodológica qualitativa; tivemos como base de Healthcare services
análise dos dados a vertente dialética, pois entendemos que não se compreende a mudança no
administration.
processo de gerenciamento da assistência dos serviços de saúde sem levar em conta a sua histo-
Management.
ricidade, totalidade, dinamicidade e provisoriedade no contexto da transformação social. As evi-
Professional competence.
dências mostraram que a percepção dos atuais gestores, em relação às competências para gerir
uma Unidade Básica de Saúde (UBS), contemplam uma visão simplista influenciando diretamente
no modo de operacionalização das estratégias e na dinâmica das equipes, contribuindo para a
ineficácia e ineficiência dos processos. Portanto, defendemos a tese de que para haver a ascensão
de profissionais à posição de gestor de uma UBS ou a quaisquer Serviços de Saúde deveria ser
instituído um Sistema de Avaliação de Competências e Certificação de Formação Profissional na
qual os cursos específicos de Gestão em Saúde fossem pré-requisitos.

ABSTRACT
The local manager faces the challenge to respond to the population needs utilizing the re-
sources available; he must, therefore have a set of skills, knowledge, and attitudes to be able to
optimize and maximize such resources, making partnerships, negotiating offers and working with
his team and the community in an exercise of empowering the citizenry. Who are those managers
and how do they perceive the competences required to carry out this function? This research was
qualitative in the line of the research-action and the data were analyzed dialectically. To understand
the changes in the health care management, the authors had to analyze the social transformations
in their historical and dynamic context. Results showed that the perceptions of current managers
regarding the competences to manage a Basic Healthcare Unit involve a simplistic view that direct-
ly influences the implementation of strategies and the dynamics of working teams, making pro-
cesses both ineffective and inefficient. Therefore, they defend the idea that for a professional to Conflito de interesse: nenhum declarado.
Financiador ou fontes de fomento: nenhum de-
become the manager of a Basic Healthcare Unit, or of any healthcare service, there should be a
clarado.
Competence evaluation System and a Professional Training Certification System for which some Data de recebimento do artigo: 8/1/2007.
specific Healthcare Management courses would be prerequisites. Data da aprovação: 29/3/2007.

* Este trabalho é parte da Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação da Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo.
1. Especialista em Administração de Sistemas de Saúde e Hospitalar/EASP/FVG; Mestre em Enfermagem na área de concentração Administração em Serviços de
Enfermagem e de Saúde pela Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo; Assessora Técnica de Planejamento da Coordenadoria Regional de Saúde Sul de
São Paulo (licenciada); Assessora da Superintendência da Fundação Getúlio Vargas (IDE/FGV-SP). Fundação Getúlio Vargas, Av. Paulista, 548, andar Intermediário,
Bela Vista – 01310-000 – São Paulo, SP, Brasil. Tel.: (11) 3281-3632. E-mail: adriana.andre@fgv.br
2. Mestre em Enfermagem pela Escola de Enfermagem/USP; Doutora em Psicologia Social pelo Instituto de Psicologia/USP; Professora Titular da área de Administração
em Serviços de Enfermagem e de Saúde do Departamento de Orientação Profissional da Escola de Enfermagem/USP; Orientadora da presente investigação. Escola de
Enfermagem da USP, Av. Dr. Enéas de Carvalho Aguiar, 419 – 05403-000 – São Paulo, SP, Brasil. Tel.: (11) 3066-7551, fax: (11) 3066-7561. E-mail: mhciampone@usp.br

16 RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007

INTRODUÇÃO
Pensando nos desafios para a ges-
tão dos serviços de saúde, particular-
mente os presentes nas Unidades
Básicas de Saúde mediante alguns dos
fatores determinantes das práticas
gerenciais nesses locais, pontuamos
algumas peculiaridades relacionadas
entre algumas das distinções entre as
organizações formais públicas e as
privadas, que influenciam o cotidiano
da gerência nesses serviços. Ao res-
gatarmos as características peculiares
da administração pública e privada
admitimos que o conjunto das mesmas
é bastante heterogêneo, por vezes
mesclando nuances dessa tipologia.
Podemos, contudo, identificar algumas
características peculiares da burocra-
cia da organização e da gestão das
empresas públicas (1).
Por exemplo, em relação ao direito
público e ao direito administrativo. Den-
tre os inúmeros aspectos que isso im-
plica, destacamos o fato de que uma
decisão no âmbito da burocracia pú-
blica só pode ser tomada legalmente,
se houver, no conjunto normativo, um
dispositivo que autorize e confira vali-
dade à decisão. Diferentemente da
empresa privada, uma decisão pode
ser tomada desde que não haja uma
norma legal que a proíba. Enquanto o
direito público trata do que é permiti-
do, o direito privado trata do que é proi-
bido. Apenas essa diferença causa
uma enorme distância na gestão des-
ses dois tipos de organização(1).
Para o autor, o que referenda a lógi-
ca e a ação nas decisões gerenciais
na esfera privada é a lógica do pensa-
mento econômico e na esfera pública
são os movimentos do pensamento
político. Note-se que ambos sempre
representaram o que lhes é contem-
porâneo e derivaram de todo o arca-
bouço de valores e dos diferentes con-
RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007
textos que permearam as relações en-
tre os sujeitos e as organizações de-
terminados pela estrutura econômica,
política e social.
No campo da saúde, ao pinçarmos
para fins de análise algumas das dife-
renças nas atribuições dos gestores de
Unidades Básicas de Saúde diante das
modificações decorrentes das políticas
de saúde vigentes, principalmente as
advindas da implantação da estratégia
saúde da família, verificamos a neces-
sidade dessas práticas sofrerem an-
coragem em novos paradigmas de
gestão, e, nessa perspectiva, em no-
vos modelos de gestão, que deman-
dam um perfil diferenciado dos gesto-
res, com competências (entendida
como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes) que os diferen-
cie em relação à gestão tradicional-
mente desenvolvida nesse campo.
Esse é um dos grandes desafios a se-
rem perseguidos por parte, tanto des-
ses atores sociais que se propõem a
estar à frente destas Unidades, quan-
to dos órgãos formadores de recursos
humanos em saúde, aos quais cabe a
tarefa de preparar profissionais para
assumirem a transformação dessas
práticas, bem como estabelecendo
parcerias para a educação permanen-
te.
No chamado modelo tradicional de
assistência a saúde, o gerente atua
como um mero chefe de pessoal, se
atendo a atividades exclusivamente de
ordem burocrática, exercendo um pa-
pel controlador e centralizador, sua vi-
são é limitada e predominantemente
voltada para o intramuros. Como repre-
sentante da autoridade política, o ges-
tor, ao assumir o comando de uma or-
ganização pública, com suas distintas
finalidades e atreladas ao sistema po-
lítico, deve ter a clareza que a lógica
que prevalece é a lógica da permanên-
cia no poder(2). Por decorrência, os ob-
jetivos e metas, na organização pú-
blica, espelham as escolhas políticas,
nem sempre explícitas e claras, o que
torna o processo decisório, no âmbito
local, ainda mais complexo e centrali-
zado. Isso explica a descontinuidade de
programas quando ocorrem mudanças
de dirigentes, até dentro do mesmo go-
verno.
Pensando na estratégia Saúde da
Família, fica evidente a mudança da
lógica política, quanto ao modelo as-
sistencial e gerencial que passa a de-
mandar a interação e a participação de
diversos atores sociais como os pro-
fissionais da UBS, a comunidade, as
lideranças para que o projeto se as-
sente no atendimento das necessida-
des de saúde da população da área
de abrangência e nas ações interse-
toriais para sanarem ou minorarem
essas necessidades(3). Nessa lógica, o
papel do gestor é a do articulador que
prepara, orienta, estimula e negocia,
demonstrando, na prática, a importân-
cia da liderança de equipes. Nessa
perspectiva, a visão do gestor deve ser
mais abrangente, suas atribuições ex-
trapolam os limites da Unidade, privi-
legiando o que é proposto no Modelo
Sistêmico Aberto de Gestão.
O Modelo Sistêmico Aberto de Ges-
tão, busca a transversalidade das
ações no âmbito das equipes onde a
interdisciplinaridade, a interação sinér-
gica, a articulação e o intercâmbio con-
tínuo com o ambiente devem susten-
tar o processo de aprendizagem con-
tínua e a retroalimentação dos planos
de ação; nada deve ser “estanque” e
as modificações devem ocorrer segun-
do a necessidade de aprimoramento
ou revisão cotidiana dos processos.
O gestor local, portanto, enfrenta o
desafio de responder aos anseios da
comunidade utilizando-se dos recursos
17
disponíveis; dessa maneira, faz-se im-
prescindível que disponha de um ar-
cabouço de conhecimentos, habilida-
des e atitudes, a fim de poder otimizar
e maximizar tais recursos, realizando
parcerias, negociando propostas e tra-
balhando com a equipe e a comunida-
de num exercício de “empoderamen-
to” para a cidadania.
Apesar de a Estratégia Saúde da
Família fazer parte da macropolítica do
Ministério da Saúde desde a metade
da década de 90, observa-se que o sis-
tema de saúde continua sofrendo o
processo de desconcentração(4), en-
tendendo por desconcentração a de-
legação de responsabilidades sem a
delegação de poder decisório, trans-
ferindo-se para o gestor a responsa-
bilidade da implementação de uma
decisão central, porém, sem a prerro-
gativa de poder decisório para o ma-
nejo dos recursos escassos conforme
a necessidade local, sem burlar as re-
gras estruturais que definem quanto,
como e onde empregá-los. Esse ter-
mo parece-nos, portanto, bem apro-
priado para descrever a situação de
poder do gestor local.
Além das limitações de ordem prá-
tica, financeira e das ligadas à legisla-
ção municipal, existem as intersubjeti-
vidades que permeiam as relações de
poder advindas da área político-parti-
dária que têm importantes reflexos na
gestão das Unidades Básicas de Saú-
de.
Por exemplo, a ascensão à posição
de gestor das UBS não é uma ascen-
são de caráter meritório, mas sim indi-
cativo, proveniente das relações de
amizade e confiança mantidas com o
superior hierárquico imediato, ou com
as instâncias políticas superiores.
A problemática daí decorrente nos
convida e estimula a uma série de re-
flexões e questionamentos que deram
18
origem à presente investigação que
teve por objetivos: conhecer a percep-
ção dos profissionais que exercem a
gestão das Unidades Básicas de Saú-
de acerca de quais são as competên-
cias necessárias à operacionalização
dessas novas práticas de gestão que
privilegiam o coletivo e o trabalho par-
ticipativo e problematizar se a forma-
ção e o preparo específico desses ges-
tores influencia no modo de operacio-
nalização das estratégias e da dinâmi-
ca das equipes envolvidas nos servi-
ços, tendo em vista subsidiar dados
para compor um perfil de competên-
cias gerenciais compatíveis com os
novos modelos de gestão em saúde.
REVISÃO TEÓRICA CONCEITUAL
Quando se pensa no planejamento
de modelos gerenciais no âmbito das
organizações públicas, esses devem
responder às seguintes questões: qual
é o problema ou o objetivo que motiva
a ação pública por intermédio dessa
organização? Que situação da realida-
de se quer transformar e em que dire-
ção? Como o sistema organizacional
deve funcionar para tal? Qual é o pa-
pel do gestor? Nesse caso, qualquer
resposta a essas perguntas, em um
regime democrático, tem de encontrar
respaldo na legitimidade assentada na
legalidade e representatividade. Por ser
público, o sistema de gestão também
não dispensa a necessidade do foco
na eficiência e na eficácia do uso dos
recursos. O que temos verificado na
prática, é que os métodos modernos
de gestão, sob o rótulo de “new public
managent” corresponde a implantar
modelos substitutivos à lógica do es-
tado pela lógica do mercado.
Contudo, os conceitos de gestão
estratégica também se aplicam plena-
mente aos serviços de saúde(5); os ins-
trumentos fundamentais ao processo,
como a definição da missão, a análise
dos cenários, e os decorrentes planos
de ação de acordo com os cenários, a
elaboração de políticas e a avaliação
contínua, podem ser potentes ferra-
mentas do processo de trabalho ge-
rencial, quando bem conduzidas pelo
gestor.
Nessa perspectiva, cabe também a
este esclarecer os valores e a visão
norteadora da cultura local e propiciar
condições de “empoderamento” dos
seus colaboradores, para a implemen-
tação de uma proposta de gestão par-
ticipativa. Para tanto, a delegação de
poder e construção de relação de con-
fiança constituem pontos essenciais.
O projeto de governo (proposta de
ação) de um gestor deve se mostrar
viável em função da governabilidade
(grau de dificuldade das ações) e da
capacidade de governo que se traduz
pela perícia pessoal e institucional para
tomar decisões. Envolve, portanto, não
somente uma competente análise dos
problemas, dos processos, e do manejo
dos recursos e da relação custo-be-
nefício, como também, da base do su-
porte político para a sustentação e
aprovação das propostas.
O gestor enquanto líder deve saber
trabalhar com sua equipe de maneira
a compor os conhecimentos e habili-
dades do grupo na busca de um am-
biente onde ocorra a sinergia e o de-
senvolvimento contínuo das pessoas.
O gestor imprime ao trabalho a sua
marca, impulsionando ou não a equi-
pe por meio de seu próprio trabalho,
ou seja, torna-se modelo, referência em
decorrência da postura que adota fren-
te ao jogo de forças que influenciam o
cotidiano do serviço.
Nessa perspectiva, partimos do su-
posto de que o gestor de uma UBS de-
ve ter uma visão ampliada de saúde,
ser capaz de uma priorização adequada
RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007
dos problemas e necessidades da co-
munidade e de implementar o modelo
de assistência integral e da gestão
participativa, o que exige que este te-
nha competência para tal.
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse es-
tudo optamos pelo método da Pesqui-
sa-Ação, pois esta modalidade de pes-
quisa constitui-se apropriada para o
campo social, com base empírica, onde
os pesquisadores estão envolvidos de
modo cooperativo e participativo, per-
tencendo à Instituição cenário onde a
pesquisa foi realizada. Esse tipo de
orientação metodológica permite o
aumento do conhecimento ou do “ní-
vel de consciência” do grupo envolvi-
do no processo, acerca do problema
que deu origem ao objeto de pesqui-
sa, a competência gerencial para o pro-
cesso de gestão de UBS(6).
Assim, essa vertente metodológica
foi adotada, na perspectiva da pesqui-
sa qualitativa, tendo como base de
análise dos dados a vertente dialética,
pois entendemos que não se com-
preende a mudança no processo de
gerenciamento da assistência dos ser-
viços de saúde sem se levar em conta
a sua historicidade, totalidade, dinami-
cidade e provisoriedade no contexto da
transformação social.
O cenário do estudo foi constituído
por 19 Unidades de Saúde de uma das
Supervisões Técnicas de Área da Se-
cretaria Municipal de São Paulo. Os
sujeitos da pesquisa foram os respec-
tivos gestores dessas unidades. O es-
tudo ocorreu em duas etapas, sendo
que na primeira realizamos entrevistas
individuais com os sujeitos e, na se-
gunda, um encontro grupal na perspec-
tiva de um grupo focal. Para a entre-
vista constituímos uma amostra inten-
cional composta por seis dos 19 ge-
RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007
rentes, que aceitaram o convite para
fazer parte do estudo. Intencionalmen-
te formulamos o convite para três ge-
rentes que fizeram o curso de capaci-
tação para Gerenciamento de Unida-
des de Saúde (GERUS) ou outro cur-
so de especialização em gerenciamen-
to e para três gerentes que não fize-
ram nenhum curso específico na área
gerencial. A partir da análise da trans-
crição dos discursos gravados, com o
consentimento dos sujeitos durante as
entrevistas, realizamos a análise das
unidades de significado que compuse-
ram as questões disparadoras que fo-
ram discutidas no encontro grupal.
Na segunda etapa do estudo reali-
zamos um encontro de Grupo Focal,
no qual atenderam ao convite para
participar somente 50% dos 19 Ge-
rentes. Consideramos a validade des-
se encontro em função da premissa de
que os presentes seriam porta-vozes
das situações e circunstâncias típicas
que envolvem a gerência dessas uni-
dades de saúde, o que viabilizou as fi-
nalidades almejadas.
Na primeira fase do estudo, a das
entrevistas, após a transcrição das fi-
tas, procedemos à análise temática dos
dados. Para tanto, iniciamos com uma
leitura flutuante do conjunto que foi
seguida pela constituição do corpus
dos discursos, desvelando os núcleos
de sentido que constituíram os temas
disparadores do encontro do grupo
focal(7).
Na segunda fase do estudo, o do
grupo focal, o encontro também foi gra-
vado, transcrito e realizamos a crônica
grupal a partir da síntese das “falas” e
interpretação dos significados, compor-
tamentos, conflitos e contradições que
permearam o debate dos temas. Na
análise de dados nessa fase utilizamos
os conceitos estruturantes do referen-
cial teórico-temático como construtos
norteadores da análise das convergên-
cias e divergências que emergiram do
material empírico oriundo do grupo.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
DOS RESULTADOS
Dos 19 gerentes da Supervisão Téc-
nica de Área, 10 participaram da pes-
quisa, ou seja, 52,63%. Destes, 70%
eram do sexo feminino e 30% do mas-
culino, sendo 40% da amostra médi-
cos, 20% dentistas, 20% psicólogos,
10% fonoaudiólogos e 10% enfermei-
ros.
Em relação ao preparo para exercer
a gerência, 50% dos gerentes fizeram
o curso de Gerenciamento de Unida-
des de Saúde (GERUS), 10% realiza-
ram curso de gestão em saúde e 40%
não possuíam qualquer curso na área
de gestão. Quanto ao tempo de exer-
cício da função, 90% dos gerentes
ocupavam essa posição entre três e
cinco anos, 10% haviam assumido ha-
via menos de um ano e somente 20%
deles possuíam experiência em gestão
em outros serviços, distintos da Secre-
taria Municipal de Saúde.
Quanto aos cursos de pós-gradua-
ção senso lato, 90% informaram ter
realizado cursos em suas áreas técni-
cas específicas e 10% que nunca rea-
lizaram qualquer curso de pós-gradua-
ção.
A primeira questão da entrevista re-
feria-se a quais eram os conhecimen-
tos gerenciais que julgavam necessá-
rios a um gestor de Unidade Básica
de Saúde para desempenhar o seu
papel de maneira eficiente e eficaz. O
resultado obtido foi: conhecer as pro-
postas do SUS, ter um compromisso
com a proposta da Atenção Básica ter
participado das propostas ou estar
consciente das metas e prioridades da
região e do município, conhecer a má-
quina administrativa, conhecer a popu-
19
lação, conhecer a Unidade, conhecer
o pessoal, conhecer a dinâmica das
relações humanas, conhecer o poten-
cial de cada funcionário, conhecer
como trabalhar a intersetorialidade.
Comparando esse resultado com os
conteúdos gerenciais ministrados nos
cursos de gestão das Universidades
mais importantes do nosso país, verifi-
camos que os cursos de gestão são
compostos por blocos básicos de co-
nhecimentos para fundamentação teó-
rica do gestor como: Estatística, Eco-
nomia, Epidemiologia, Sociologia, Tec-
nologia da Informação, Teoria Geral da
Administração, Psicologia, Legislação
em Saúde, Políticas de Saúde e disci-
plinas que propiciam a instrumentali-
zação mais específica como: Adminis-
tração Financeira, Contabilidade, Ad-
ministração de Recursos Humanos,
Logística, Administração de Recursos
Físicos e Materiais, dentre outros.
Ao contrapormos os resultados das
falas dos gestores com os conheci-
mentos gerenciais considerados es-
senciais nos cursos de gestão ficou
patente o quanto os gerentes desco-
nhecem esses referenciais teóricos ou
não articulam os mesmos com as suas
práticas gerenciais.
A segunda questão da entrevista di-
zia respeito a quais habilidades geren-
ciais estes julgavam que deveriam ser
desenvolvidas pelo gerente a partir dos
conhecimentos essências da gestão.
Após as discussões obtivemos como
resultado as habilidades relacionadas
a: capacidade de negociação com as
instâncias externas da unidade, incluin-
do desde a hierarquia superior; ter diá-
logo com a máquina administrativa, diá-
logo com os funcionários e com a po-
pulação; persistir; manter um projeto;
ter clareza quanto aos objetivos; ter ca-
pacidade de construir coletivamente o
projeto de trabalho da Unidade; man-
20
ter-se atualizado tecnicamente na sua
área de atuação; ter “jogo de cintura”;
entender a população; se relacionar
com as pessoas; dividir as coisas com
todo mundo; ter controle emocional; ter
consciência quanto ao modo de se
portar, quanto à maneira de conduzir,
lidar com dados e interpretá-los; ter
paciência, persistência e flexibilidade.
Verificamos que na visão dos ges-
tores, apesar de agirem de maneira
empírica e intuitiva e sem o embasa-
mento teórico que permite a classifi-
cação e racionalização das decisões,
muitas das habilidades citadas coinci-
dem com o referencial teórico utiliza-
do como base neste estudo, acerca
das habilidades gerenciais que são
essenciais(8).
No entanto, ressaltamos que as ha-
bilidades devem ser desenvolvidas pela
mobilização dos conhecimentos adqui-
ridos. Nesse sentido as habilidades não
pautadas em conhecimentos consti-
tuem-se em empirismo e ficam sujei-
tas ao jogo de probabilidades do acer-
to ou erro.
A terceira questão problematizada
foi quais atitudes eles consideravam
que devem permear as atividades de-
senvolvidas pelo gestor. O quadro re-
sumo das percepções dos gestores fi-
cou assim composto: atitude de ser
mais democrático; conseguir ouvir;
conviver; suportar um pouco mais o
conflito; não ter muito personalismo;
atitude de preservação; ser objetivo e
muito claro ao falar; ouvir o lado do
funcionário; ter equilíbrio e bom sen-
so; credibilidade; ter proximidade com
a população; ser exemplo; ter atitude
respeitosa e coerente; ser pró-ativo e
estimular isso na equipe; ser imparcial
e justo; ser humilde; ser observador;
interferir menos.
Devemos lembrar que, no tocante às
atitudes inerentes a determinado car-
go ou posição, estas devem ser com-
postas dentro do contexto do compor-
tamento organizacional que represen-
ta o conjunto de valores éticos, morais
e sociais aceitos pelo grupo de atores
que participam dos processos da ins-
tituição(9).
Dentre as atitudes listadas pelos ge-
rentes apreende-se que no contexto
das organizações de saúde que com-
põem a atenção básica de assistência,
os valores expressos na representação
das atitudes dos gestores nem sem-
pre se verificam nas práticas, o que
representa uma divergência entre as
idéias e as práticas configurando-se
em contradições no âmbito do pensar
e do agir.
CONCLUSÕES
Algumas tentativas de Inovação
Gerencial na Administração Pública
não contribuíram para reestruturar a
organização do trabalho e não propi-
ciaram a incorporação das concepções
de qualidade dos sujeitos envolvidos e
nem alteraram as relações de poder
existentes entre gerentes, funcionários
e usuários, porém os estudiosos rela-
tam que se verificou que as atitudes
dos gerentes frente à inovação influen-
ciam as atitudes dos seus subordina-
dos(10).
O sistema ainda é regido predomi-
nantemente por princípios administra-
tivos que se assemelham aos tradicio-
nais e ultrapassados, pois se utiliza das
ações programáticas e da mediação
por interlocutores de áreas temáticas,
e tal fato acarreta planejamentos e di-
recionamentos diferentes a serem im-
plementados ao mesmo tempo, pelos
mesmos agentes da gerência média,
seus interlocutores, e pelos gerentes
e agentes da ponta, que enfrentam as
agruras de não poderem planejar suas
ações e passarem o tempo todo “apa-
RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007
gando incêndios” e implementando a
cultura da improvisação.
Não podemos deixar de mencionar
que há necessidade tanto de redese-
nho dos macroprocessos de trabalho
quanto de entendimento de que no-
vas competências devem ser desen-
volvidas pelos gestores para que haja
condições de melhoria dos serviços
prestados à população no serviço pú-
blico e especificamente nas Unidades
Básicas de Saúde.
Historicamente apreendemos que
vários cursos de capacitação em ges-
tão foram promovidos pela SMS-SP,
em que as metodologias podem ter
sido discretamente diferentes, porém
os conteúdos foram muito semelhan-
tes.
Os especialistas em gestão contem-
porânea constatam a necessidade do
desenvolvimento do que denominam
de um “continuum” de papéis e de com-
petências gerenciais que incluem, por
um lado, adquirir progressivamente uma
complexidade cognitiva – a possibili-
dade de executar uma estratégia ra-
zoavelmente complexa em termos cog-
nitivos, desempenhando papéis varia-
dos e até antagônicos de maneira al-
tamente integrada e complementar e,
por outro, uma complexidade compor-
tamental – capacidade de explorar e
utilizar competências e comportamen-
tos dos diversos modelos(11).
A tendência da administração mo-
derna é, portanto, de que o gerente
aglutine e integre competências diver-
sas, decorrentes de diferentes mode-
los de gestão e que configurem um
espectro de polivalência funcional que
pode e deve ser ampliado, modificado
e aprimorado conforme a necessida-
de.
RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007
Nesse sentido consideramos que
conhecer o perfil de competências dos
atuais gestores de UBS, de uma área
tomada como amostra da SMS-SP,
permitiu concluir que as competências
atuais desses gestores não favorecem
a implementação dos novos modelos
assistenciais e gerenciais que contem-
plam as estratégias que lhe são ine-
rentes.
Os dados mostraram que a percep-
ção dos atuais gestores, em relação às
competências para gerir as UBS, con-
templam uma visão simplista e que
existe um despreparo desses agentes.
Portanto, defendemos a tese de que
para haver a ascensão de profissionais
à posição de gestor de uma Unidade
Básica de Saúde ou a quaisquer Ser-
viços de Saúde deveria ser instituído
um Sistema de Avaliação de Compe-
tências e Certificação de Formação
Profissional na qual os cursos especí-
ficos de Gestão em Saúde fossem pré-
requisitos.
Isso porque ficou evidente que o
despreparo do gestor influencia dire-
tamente o modo de operacionalização
das estratégias e a dinâmica das equi-
pes envolvidas nos serviços, contribuin-
do para a ineficácia e ineficiência dos
processos.
Para que efetivamente as Unidades
Básicas de Saúde ou Unidades de
Saúde da Família possam cumprir os
seus objetivos, além de ter um gestor
preparado para assumir esse papel, é
crucial que o mesmo seja escolhido por
mérito, por concurso público. Outros-
sim, destaca-se a necessidade pre-
mente da cúpula central do governo
promover ações de desburocratização
pública e descentralização de proces-
so decisório, ou seja, delegar respon-
sabilidades desengessando as organi-
zações públicas, o que representaria
maior autonomia e poder decisório lo-
cal, fortalecendo o planejamento estra-
tégico na dinâmica dos serviços. Sua
ausência minimiza as responsabilida-
des dos gerentes em relação aos re-
sultados e o sucesso organizacional,
tornando o sistema de gestão e de
monitoramento empobrecido.
REFERÊNCIAS
1. Aguiar CAM. Planejamento estratégico e a natu-
reza das organizações públicas e privadas. Uni-
versidade de São Paulo. Escola de Enfermagem.
Aula proferida na disciplina de Pós-Graduação:
Planejamento: análise histórica, metodológica e
de perspectivas na gestão de serviços de saúde,
2004.
2. Santana JP. A gestão do trabalho nos estabeleci-
mentos de saúde: elementos para uma proposta
[texto na Internet]. [Citado em: 17 dez. 2005]. Dis-
ponível em: http://www.opas.org.br/rh/publicaco-
es/textos_apoio/pub04U3T6.pdf
3. São Paulo (cidade). Secretaria Municipal de Saú-
de. Atenção Básica e PSF. Documento norteador:
compromisso das Unidades Básicas de Saúde
com a população. São Paulo; 2005.
4. Silva SF. Municipalização da saúde e poder local:
sujeitos, atores e políticos [tese]. São Paulo: Fa-
culdade de Saúde Pública, Universidade de São
Paulo; 2001.
5. Simões AR. Gestão Estratégica nas Organizações
Públicas de Saúde: Um estudo de caso da conso-
lidação do SUS Municipal [dissertação]. São Pau-
lo: Centro Universitário Álvares Penteado, UNIFE-
CAP; 2003.
6. Thiollent M. Metodologia da pesquisa: ação. 3a ed.
São Paulo: Autores Associados; 1968.
7. Minayo MCS. O desafio do conhecimento: pes-
quisa qualitativa em saúde. São Paulo: Hucitec;
1996.
8. Caproni PJ. Treinamento gerencial: como dar um
salto significativo em sua carreira profissional. São
Paulo: Makron Books; 2002.
9. Zarifian P. Objetivo e competência: por uma nova
lógica. Trad. de Maria Helena C.V. Trylinki. São
Paulo: Atlas; 2001.
10. Mendes VLPS. Inovação gerencial na administra-
ção pública: um estudo na esfera municipal no
Brasil [tese na Internet]. Salvador: Escola de Ad-
ministração, Universidade Federal da Bahia; 2000.
UFBA; 2000. [Citado em: 17 dez. 2005]. Dispo-
nível em: http://www.adm.ufba.br/ipublica_
teseveramendes.html
11. Quinn RE, Thompson MP, Faerman SR, MacGrath
M. Competências gerenciais: princípios e aplica-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier; 2003.
21