Inducción A La Calidad

Induccin a la calidad total
Presentacin ____________________________________________________________________________ CURSO: DURACIN: OBJETIVO: INDUCCIN A LA CALIDAD TOTAL. 30 horas en tres sesiones de 10 horas cada una. Al finalizar el curso los participantes identificarn la nueva filosofa de calidad, y se concientizarn de que su participacin activa es la clave para el cambio hacia la competitividad. Asimismo, aplicarn las herramientas para la calidad y elaborarn un plan de accin para desarrollar los conocimientos y habilidades en su mbito de responsabilidad.
CONTENIDO TEMATICO: INTRODUCCION I. POR QUE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ? 1.1 1.2 1.3 1.4 Influencia de la calidad en el nivel de vida. Concepto de calidad, productividad y competitividad. La conexin calidad productividad. Historia del movimiento de la calidad.
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II.
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL. 2.1 Filosofa de Edward Deming. 2.2. Calidad total de Kaoru Ishikawa. 2.3 El proceso de mejora continua de William W. Sherkenbach. 8 16
III.
CAMBIO HACIA LA CALIDAD TOTAL. 3.1 Qu es el cambio?. 3.2 Causas de la resistencia al cambio. 3.3 Fases del cambio. 17 18
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Presentacin
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IV.
HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Lluvia de ideas. El principio de Pareto. El diagrama de causa y efecto. Flujogramas. Listas de verificacin. 20 21 28 31 35
V.
CALIDAD TOTAL SOLO A PARTIR DE LAS PERSONAS. 5.1 5.2 5.3 5.4 La motivacin hacia la calidad. La teora de la jerarqua de las necesidades humanas. El concepto motivacin-higiene. Caractersticas de la persona motivada hacia la calidad. 40 41
VI.
COMO DESARROLLAR UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL 6.1 Concepto e importancia de la cultura. 6.2 Siete caractersticas reveladoras de la cultura organizacional. 6.3 Cmo desarrollar una cultura de calidad total. 42 43 44 47 53 54 Integrada con tcnicas didcticas modernas, tipo taller, que favorecen la participacin activa y la aplicacin de los conocimientos y habilidades, mediante el trabajo en equipo. As como, dinmicas de grupo y ejercicios vinculados al mbito laboral.
VII. EJERCICIOS. VIII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION. BIBLIOGRAFIA. METODOLOGIA:
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Introduccin
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INTRODUCCION.
Petrleos Mexicanos ha sido siempre generadora de importantes y cuantiosas fuentes de trabajo; cuantiosas por el gran nmero de puestos con que cuenta e importantes por las funciones que en stos se desempean, ya que son de gran trascendencia para el desarrollo econmico, poltico y social del pas.
Actualmente, se est llevando a cabo en las empresas un cambio verdaderamente significativo. Este se refiere a enfocar la atencin hacia la necesidad de que los trabajadores se hagan responsables de manera personal del xito empresarial.
Se trata de generar un ambiente laboral de calidad total en todo lo que se haga, que estimule el espritu emprendedor de asumir el riesgo, tomar la iniciativa en todo el personal integrante de la empresa, de tal manera que ellos perciban sus puestos de trabajo como portadores de productividad, excelencia y calidad; en consecuencia el reto para todos es elegir y actuar proactivamente con una visin emprendedora de grandeza.
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Por qu calidad y productividad?
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I. POR QUE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD?. En Mxico y el resto de Latinoamrica hay hambre. Un porcentaje considerable de la poblacin est tan pobre que su nivel de vida est por abajo del mnimo decoroso. Para facilitar nuestro estudio, recordemos los conceptos que sobre el nivel de vida nos proporciona la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). 1.1. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN EL NIVEL DE VIDA. Nivel de vida de un hombre. Se mide por el grado en que puede proporcionar, a s mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia. Nivel de vida mnimo aceptable. He aqu el grado en que deben satisfacerse las necesidades bsicas para que el nivel de vida alcance un mnimo decoroso: 1.- Alimentacin. Alimentacin diaria y suficiente para el desarrollo sano de los rganos y para reparar las energas consumidas en la vida y el trabajo cotidianos. 2.-Vestido. Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie. 3.- Vivienda. Vivienda capaz de dar abrigo en condiciones saludables y seguras. 4.-Higiene. Sanidad y asistencia mdica para la proteccin contra las enfermedades y tratamientos en caso de enfermedad. A estas cuatro condiciones esenciales se agregan las siguientes: 5.- Seguridad. Proteccin contra el robo o la violencia, contra la prdida de posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o vejez.
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6.-Educacin. Que las personas con menor instruccin sepan leer, escribir y contar. Mnimo secundaria.
1.2 CONCEPTO DE CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Calidad. Es una actitud mental para crear y ofrecer productos y/o servicios que satisfagan totalmente las necesidades del cliente. Cliente. Es la persona que recibe un producto y/o servicio. Hay clientes internos y externos. Necesidad. Carencia de algo y que requiere ser satisfecha. Satisfaccin. Es un estado o forma de sentir de una persona cuando se ha cubierto una necesidad. Productividad. Es la relacin existente entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados Competitividad. Proporcionar de manera continua un valor agregado a nuestros clientes superando lo que pueda ofrecer la competencia. 1.3 LA CONEXION CALIDAD-PRODUCTIVIDAD. Es importante considerar que la productividad es consecuencia de hacer bien y a la primera nuestro trabajo, es decir, hacerlo con calidad.
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Veamos el siguiente cuadro como se presenta la reaccin en cadena de la calidad.
MEJOR CALIDAD
MENORES COSTOS
Menor reproceso: Menor utilizacin de tiempo, mquinas y materiales.
MAYOR PRODUCTIVIDAD EXITO EN EL MERCADO

El mercado se conquista a travs de la mejor calidad y de precios ms bajos
PERMANENCIA EN EL MERCADO MAYORES FUENTES DE TRABAJO
MEJORES SALARIOS
MEJOR NIVEL DE VIDA

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1 .4 HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

ETAPA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD. Perodo Qu busca la calidad ? Cmo se logra la calidad ? INSPECCION CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Aseguramiento calidad de LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO la 1980- a la fecha
Revolucin 1930-1949 industrial 1929 Evitar que los Uniformar el productos producto final defectuosos lleguen al consumidor Detectando productos Identificando las defectuosos y causas de los separarlos. defectos y controlndolas. Estndares y medicin.
Qu mtodos se utilizan?
Quin es responsable ? Cul es el lema ?
el
Departamento de inspeccin. La calidad se inspecciona.
Satisfacer los Que la empresa se requerimientos del mantenga cliente involucrando todo competitiva. el proceso productivo. Asegurando la calidad Realizando en todas las reas que acciones de mejora intervienen en el proceso orientada al logro productivo. de los objetivos estratgicos de la empresa. Herramientas Anlisis de la Involucramiento estadsticas. organizacin como un de todo el personal todo. en la planeacin y ajuste de la estrategia de la empresa. Departamentos de Todos los departamentos El director de la control de calidad de la empresa. empresa liderea el y manufactura. esfuerzo de todos. La calidad se La calidad se disea. La calidad se controla administra.
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Filosofa de la calidad total
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II. FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL. Una filosofa, es una cultura, es un proceso creativo y participativo, un arte de transformar el comportamiento, hbitos y estndares de la organizacin, es una frmula, es un programa orientado a satisfacer las necesidades de toda organizacin creando una atmsfera de positivismo, de inminente interaccin e involucracin a todos los niveles; es una revolucionaria tecnologa de calidad para el logro de la excelencia. 2.1 FILOSOFIA DE EDWARD DEMING. LOS CATORCE PUNTOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL DR. DEMING. 1. Se debe ser perseverante en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos. El proceso de negocio empieza con el cliente. De hecho, si no se inicia con el cliente, muchas veces acaba con el cliente y de forma abrupta. El Dr. Deming no ha dejado de insistir en que el cliente es la parte ms importante de la lnea de produccin. La Administracin enfrenta dos tipos de problemas : los que se refieren a la situacin actual de la empresa y los de mediano y largo plazo. Son problemas del primer tipo, por ejemplo, el cuidado que la administracin tiene de mantener la calidad de los productos que van saliendo da a da, y de ver que la produccin no exceda demasiado a las ventas inmediatas, el presupuesto, el empleo, las ganancias, las ventas, el servicio, las relaciones pblicas, etc. Es muy comn que los gerentes presten mucha atencin a estos problemas cotidianos, al grado de adquirir una gran habilidad en solucionarlos. Los problemas de la empresa referentes al futuro tienen que ver principalmente con la perseverancia en el propsito de mejorar la posicin competitiva de la empresa, a fin de asegurar que sta permanezca activa por tiempo indefinido proporcionando, por consiguiente, empleo a los trabajadores. El equipo directivo debe hacerse la siguiente pregunta: buscamos las ganancias inmediatas, o si ms bien enfocamos nuestra atencin al problema de permanecer en el mercado por tiempo indefinido?. Esto ltimo significa aceptar, entre otras, las siguientes obligaciones:
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El establecimiento de una declaracin de la misin, para que todos los integrantes de la empresa caminen hacia el mismo rumbo, y no como acontece en muchas organizaciones donde cada quien jala agua para su molinito. 2. Estamos en una nueva era econmica, creada por el Japn , en un mercado globalizador; este es el nuevo desafo: aprender a cumplir con responsabilidad y transformar el estilo gerencial. Por ello es indispensable adoptar la nueva filosofa. Cuando Galileo quiso mostrar su nuevo invento, el telescopio, a los astrnomos de su poca, tuvo que enfrentarse al conocimiento supersticioso. Los astrnomos se negaron a ver las nuevas estrellas en el firmamento debido a que Aristteles ya les haba dicho cuntas haba. Se necesita una sacudida de importancia para que la gente entienda que la vieja filosofa no es la adecuada para esta nueva era econmica; recurdese Japn perdi una guerra militar; las espaldas de los japoneses estaban contra la pared; sus nicos recursos eran la gente y una administracin llena de voluntad.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de realizar gran cantidad de inspecciones, creando en primer lugar un producto de calidad. La inspeccin masiva es una rutina planeada para los casos en los que se reconoce que no es posible hacer correctamente las cosas. Es costosa y superflua. Slo tiene razn de ser, cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente crticos. En lugar de dicha inspeccin, se debe promover el mejoramiento del proceso. 4. Terminar con la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del precio. Es preferible tratar con un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una relacin duradera, leal y confiable. En este tiempo que se requiere homogeneidad y confiabilidad, no es posible que el precio sea el criterio ms importante sin atender a la calidad de lo que se adquiere. El precio del producto no tiene sentido si no se considera en relacin con la calidad. Por consiguiente, no se debe preferir al proveedor que ofrezca el mejor precio, sino a aqul que ofrezca mejor calidad.
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Los responsables de compras deben aprender a desempear su actividad con este nuevo enfoque administrativo, lo cual requiere entrenamiento especial para identificar el grado de calidad de los productos. En la compra de insumos, la confianza y ayuda mutua entre el proveedor y el personal de compras son factores ms importantes que el bajo precio.
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5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de produccin y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y, por lo mismo reducir los costos en forma continua. El propsito de la calidad debe estar presente desde la etapa del diseo. Sera demasiado tarde querer introducir la calidad en etapas posteriores. El mejoramiento del sistema significa reducir constantemente el desperdicio y mejorar da a da la calidad en cada una de las actividades: la transportacin, la ingeniera, los mtodos, el mantenimiento, los instrumentos y medidas, las ventas, los mtodos de distribucin, la contabilidad, el servicio a los clientes. El mejoramiento constante de la calidad se traduce en aumento de la productividad. Mejorar el proceso implica lograr un mejor aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena seleccin del personal y de la tarea que se le asigna, entrenarle y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes. Apagar los incendios que van surgiendo no significa mejorar el proceso. Cuando se ha regresado al punto en el que se estaba antes del problema. 6. Hay que poner en prctica mtodos modernos de entrenamiento. Genichi taguchi menciona que los gerentes de las plantas japonesas enfrentan ms o menos las mismas presiones de reduccin de costos que los occidentales. Los japoneses tienen mucha flexibilidad para reducir costos en diferentes reas, pero existe un rea donde no pueden hacer reducciones, en su presupuesto de capacitacin, debido a que sta y la educacin son las piedras angulares de mayor consistencia. En Japn se llega a la administracin despus de haber recorrido durante un buen lapso de tiempo los diferentes puestos que permiten conocer a la empresa. Sus administradores conocen, pues por propia experiencia los problemas de la produccin. La administracin necesita que su personal conozca a fondo la empresa, desde los materiales que se utilizan hasta los clientes a los que se les destina el producto. Uno de los despilfarros ms importantes que puede haber en una organizacin consiste en desaprovechar las habilidades del personal. Esto provoca frustracin en las personas, lo cual tiene efectos perniciosos en el rendimiento del trabajador. Generalmente es necesario reformar totalmente los programas de entrenamiento, pues ste se da en forma muy deficiente y con instrucciones difciles
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de comprender. Se deben emplear mtodos estadsticos para saber en que momento ya no es necesario el entrenamiento.
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7. Instituya la supervisin. El objetivo de la supervisin debe ser ayudar a la gente a realizar un mejor trabajo. Se debe dirigir con el hemisferio cerebral derecho y administrar con el izquierdo. La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo. Debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan la elaboracin del diseo del producto y su fabricacin. Como lderes autnticos, los jefes deben conocer el trabajo que supervisan, a fin de ayudar a su personal a mejorar a su propio desempeo. Los supervisores de primera lnea realizan, tal vez, el trabajo ms difcil en cualquier organizacin. Es gente que no pertenece a ningn lado. La gente a quienes supervisan no los consideran como uno de ellos y la gerencia realmente tampoco los considera como parte del equipo gerencial. El desperdicio de este tipo de organizacin se acumula, puesto que el supervisor se identifica con cada grupo segn le convenga. Cuando les dice a sus cuadrillas que la gerencia desconoce por completo lo que est haciendo, o cuando le dice a la gerencia que a su gente sencillamente le importa un bledo, contribuye a la destruccin del trabajo vertical en equipo, el cual es de vital importancia. El supervisor debe ser ms que juez o vigilante, como el nombre lo indica. Esta nueva era econmica, debe fungir como un consejero y un maestro. La responsabilidad primaria del supervisor debe ser propiciar el desarrollo de su personal de manera que pueda mejorar continuamente, y as estar preparados para hacer un mejor trabajo. 8. Se debe desterrar el terror para que todos puedan trabajar con mayor eficacia. Todo el mundo sabe que un ! Me lleva...! anula por completo a veinte bien hecho!. El doctor Deming se ha dado cuenta que la eliminacin o la reduccin del temor debe ser una de las primeras de las catorce obligaciones que la alta gerencia debe empezar a implantar pues afecta a los otros catorce puntos. Sin un ambiente de respeto mutuo, ningn sistema administrativo fundamentado en estadstica podr funcionar, as como tampoco ningn otro sistema. El desperdicio debido al temor es enorme. Es una de esas cifras invisibles y que, sin embargo, no recibe la atencin inmediata de la gerencia. Alguno de los siguientes ejemplos podra ayudar. El Director del Consejo preside una junta. En un cierto momento, durante el curso de una presentacin, frunce el ceo. En una organizacin llena de temor, esa pequea expresin de lenguaje corporal provoca que el personal dedique meses/hombre en acciones infantiles. Investigarn todas las posibles razones por las que el Director del Consejo pudo haber fruncido el ceo. Se escriben documentos y se hacen reportes. Se desarrollan planes de contingencia. Hacen
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prcticamente todo, menos preguntarle qu es lo que quiso decir con su gesto. Se hubiera evitado mucho desperdicio de esfuerzo si alguien hubiera tenido el valor de preguntarle.
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En muchas empresas el temor ayuda a la comunicacin. No es el tipo de comunicacin ms adecuado, pero, al menos , la gente habla entre s. La comunicacin se lleva a cabo antes de hablar con un superior. Adquiere ms o menos la siguiente forma: Si no me echas tierra, yo tampoco... Se requiere un poco de comunicacin verdadera para que la alta gerencia siga pensando que su organizacin lo est haciendo bien, que tiene el altruismo necesario y que trabajan en equipo lo suficiente para poder tener xito en el mercado. Este es, por desgracia, simplemente otro ejemplo de cmo se le da a la alta gerencia una visin filtrada de lo que realmente ocurre en sus organizaciones. Algunas observaciones recientes del doctor Deming indican que existen profundo miedo al conocimiento en muchos niveles gerenciales. Algunos gerentes no se presentan a la clase porque no quieren pasar por ignorantes. Otros estn muy cerca de la edad para jubilarse como para sentirse motivados a aprender. Algunos estn demasiado inmersos en su conocimiento supersticioso para cambiar. Otros temen a la responsabilidad adicional que conlleva el nuevo conocimiento. Cualesquiera que sean las razones, el resultado es una menor competitividad debido a la indolente respuesta al cambio, de parte de la gerencia. Una de las lecciones ms importantes que he aprendido con el ejemplo del doctor Deming es que uno debe seguir mejorando, uno nunca debe dejar de aprender. Nunca ser uno demasiado listo o demasiado viejo o demasiado importante para dejar de aprender. Hace poco me top con la siguiente cita: Aquel que deja de aprender est viejo, no importa si tiene veinte aos o tiene ochenta. Todo aquel que sigue aprendiendo se mantiene joven. Lo mejor que pudo ocurrirle en la vida es mantener joven su mente. Esto lo dijo Henry Ford hace ya muchos dcadas. Yo dira que es un gran reto para los gerentes. Y recordemos las frases Cicern: No me da vergenza confesar que soy ignorante de lo que no s y Goethe dijo: Nada es ms terrible que la ignorancia altiva. 9. Destruya las barreras entre departamentos. La gente de investigacin, diseo, ventas y produccin. Deben trabajar en equipo para atajar los problemas que puedan encontrarse con el producto o el servicio. Las personas que trabajan en investigacin, diseo, compra de materiales, ventas, recepcin de materia prima, etc; deben tener conocimiento de los problemas que conciernen a los diferentes materiales y a las especificaciones en la produccin y en el ensamble. De otra manera habr prdidas en la produccin debido al retraso causado por uso de materiales no recomendables. Cada una de esas personas tiene su cliente respectivo, esto es, la persona que debe elaborar el producto con el material que aqulla le ha entregado. No hay
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razn para no tomar contacto con este cliente, para dedicarle tiempo, para conocer sus clientes y para escucharlo.
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La alta direccin a veces se complica el trabajo del departamento de diseo, ya que hace cambios de ltima hora, despus de que le haban sido enviados los planos para su conocimiento y aprobacin. Estando ya lista la produccin, quiere que los ingenieros de diseo y produccin hagan en pocas semanas el trabajo de un ao. Las personas de diseo, de ingeniera, de produccin y de ventas, si trabajan en equipo, pueden realizar importantes mejoras en el diseo del producto, en el servicio, en la calidad y en la reduccin de costos. A tales equipos se les podra denominar crculos de control de calidad a nivel gerencial. 10. No se debe proponer a los trabajadores metas numricas, como tambin salen sobrando exhortaciones o amonestaciones. Los errores, en su mayora, no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo, por esto es muy frecuente que dichas amonestaciones generen frustracin y resentimiento. Ms que exhortaciones, lo que los trabajadores necesitan es que la administracin les trace las rutas a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortaciones y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y la eliminacin de algunas causas obvias de defectos. Sin embargo, con el tiempo cesa la actitud positiva con que los trabajadores reciben dichas exhortaciones; en ocasiones, surge una actitud contrara al mejoramiento. El doctor Deming habla de un exhorto de nuestros das que reza : La seguridad es su responsabilidad. Este letrero se haba colocado en una fbrica junto a unas escaleras sin barandal y en mal estado de mantenimiento. Es la seguridad nicamente responsabilidad del individuo? Definitivamente no. En muchas ocasiones otros recursos del sistema dominan y opacan la contribucin del individuo al resultado. Cuando se le proponen al obrero mayores metas numricas de produccin, l piensa que la administracin nunca est satisfecha con el esfuerzo realizado. Por eso, dichos posters no ayudan a mejorar el trabajo. Es diferente el caso de los posters que exponen lo que la direccin hace mes por mes, con el fin de mejorar el sistema y de incrementar la calidad y productividad con un trabajo ms inteligente. Estos letreros suben la moral de los trabajadores, pues a travs de ellos se dan cuenta de que la administracin se hace responsable de los defectos que acontecen.
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11. Hay que eliminar las cuotas numricas. Es normal que la administracin necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos, lo cual supone conocer las cuotas de produccin por trabajador. Se trata de una cuota promedio, ya que la mitad de los trabajadores estar abajo de este promedio y la otra mitad arriba. Cuando la empresa trabaja con base en estas cuotas promedio y los trabajadores se dan cuenta de ello, quienes haban superado la cuota promedio tendern en adelante a producir no ms all de dicha cuota promedio y esperarn aburridos la hora de salir. Esta forma de proceder tiene como resultado insatisfaccin en el personal y prdidas econmicas para la empresa. As no es posible triunfar en un mundo fuertemente competitivo. Las cuotas son obstculos para el mejoramiento de la calidad y productividad. En su lugar, se debe instaurar un sistema eficiente de supervisin y fomentar que el operario se sienta orgulloso del trabajo realizado. Las cuotas son incompatibles con el mejoramiento continuo. La administracin las debe reemplazar por instruccin, educacin y por un liderazgo inteligente. Cuando se lleva a cabo este reemplazo, aumentan substancialmente la calidad y la productividad, y la gente se siente ms contenta en su trabajo. 12. Quitemos los obstculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho. La responsabilidad del supervisor debe cambiarse de los nmeros a la calidad. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho. Por eso, lo primero que un operario necesita es que le expliquen en qu consiste propiamente su trabajo. Adems, no hay que tratar a la gente como si fuera mercanca ms, dicindole a ltima hora lo que debe hacer o contratndola y despidindola segn las necesidades de la empresa. Es muy frecuente que los administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas numricos, y que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente. Es responsabilidad de la administracin proveer al empleado de herramientas adecuadas, pues el operario no slo quiere emplear su tiempo, sino adems desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo. Es decir, el trabajador necesita conocer cules son los estndares de lo que significa un trabajo bien hecho. Los estndares personales de calidad son los que nos hacen exclamar: Qu brbaro, esa mesera atiende de maravilla!, o los que nos lleva a pensar, si vuelvo a recibir este psimo servicio en el mostrador, no vuelvo.
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Cada vez que compramos algn producto o servicio y tambin en nuestro trabajo observamos como algunos compaeros hacen un excelente trabajo, otros lo hacen regular o mal; en todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad, para evaluar si otros lo hacen regular o mal; en todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad, para evaluar, si otros estn haciendo lo que dijeron que haran, cuando dijeron que lo haran. Estndar personal de calidad es la prueba de fuego que utilizamos, tanto en nosotros mismos como el resto de la gente, para ver si actuamos de modo en que dijimos (o dimos a entender) que lo haramos. 13. Instituya un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se requieren nuevas habilidades para los cambios en las tcnicas, materiales y servicios. Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparacin, no slo gente buena. No hay escasez de gente buena; lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos. En el grado de preparacin de las personas estn los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. Todos tenemos una responsabilidad en la reconstruccin de nuestra empresa y por eso todos, incluidos los administradores, tienen necesidad de recibir una nueva educacin. Adems, la gente en su desempeo profesional no slo busca la retribucin econmica sino tambin aportar algo a la sociedad. 14. Hay que comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es tarea de todos; y crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los 13 puntos anteriores. Quienes integran la administracin deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la direccin que la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofa. Deben tener el valor de romper con la tradicin y deben sentirse orgullosos por haber adoptado el nuevo modelo administrativo y por cumplir con sus nuevas obligaciones. Procure la administracin llevar al cabo una serie de seminarios en los que explique al personal por que fue necesario hacer el cambio y lo que implica este cambio para cada uno de ellos. El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar tambin a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. Adems, hay que instituir, tan pronto como sea posible, un organismo que de seguimiento al proceso del mejoramiento continuo.
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2.2 CALIDAD TOTAL DE KAORU ISHIKAWA. El Dr. Kaoru Ishikawa maneja el concepto de calidad total y su control, es autor de aportaciones como los crculos de calidad y el diagrama de causa y efecto. Ishikawa propone 6 caractersticas: 1. La calidad integral es la participacin de todos. 2. Dar educacin y entrenamiento. 3. Actividades en crculos de calidad. 4. Auditorias a la calidad integral. 5. Aplicaciones de mtodos estadsticos. 6. Promocin de calidad integral en toda la nacin. He aqu algunos de sus conceptos: Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CCT. Organizacin significa claridad de responsabilidades y autoridad. La autoridad se puede delegar, pero no as la responsabilidad. Esfurcese por ser una persona que no tiene que estar siempre disponible para la empresa. Quin sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quin sea capaz de manejar a sus superiores podr considerarse como persona competente. Usted preocpese de la calidad; la productividad y las utilidades vendrn solas. 2.3 EL PROCESO DE LA MEJORA CONTINUA DE WILLIAM W. SCHERKENBACH (DISCIPULO DEL DR. DEMING). Scherkenbach fue un discpulo brillante del Dr. Deming y en su obra La ruta Deming, a la calidad y la productividad presenta los catorce puntos con sus observaciones, ideas e interpretaciones de la filosofa de su maestro el Dr. Deming; el mrito de Scherkenbach es precisamente la correcta interpretacin de los conceptos de la filosofa del padre de la revolucin de la calidad japonesa.
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Cambio hacia la calidad total
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III. CAMBIO HACIA LA CALIDAD TOTAL. 3.1 QUE ES EL CAMBIO ?. Actualmente se habla del cambio, hay cambios en el medio ambiente econmico, social, tecnolgico, trabajo, etc., sin embargo, la pregunta inicial a la que debemos dar respuesta es la siguiente: Qu es el cambio?. El cambio es algo que nos sucede y algo a lo que debemos dar respuesta.
3.2 CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. Por qu se oponen al cambio las personas ? Las siguientes estn entre las razones ms comunes. Obsolescencia de los conocimientos y la cada en desuso de las destrezas. El cambio hacia la calidad total implica cambios en la forma de trabajar, y esto implica adoptar nuevos hbitos, conocimientos, habilidades y conductas. La prdida econmica. El nivel de compensacin del empleado o del administrador cuyas destrezas han cado en desuso se mantiene igual, con frecuencia, mientras son reentrenados para ocupar o realizar un nuevo trabajo. Sin embargo, en muchas ocasiones tal reentrenamiento es imposible lo que resulta en un descenso en el rango o en una prdida del empleo. La mera posibilidad de tal prdida es suficiente para causar alguna resistencia. La defensividad el ego. Si las personas perciben que los cambios que los afectan se realizan sin que ellos participen en dichas decisiones de forma alguna, tendern a resistirse porque los visualizan, en cierta medida, como una prdida de prestigio ya que no se tom en cuenta el conocimiento que poseen sobre el asunto. Comodidad con el statu quo. El cambio puede destruir la facilidad con que una persona realiza el trabajo. Si la persona no es demasiado ambiciosa o es particularmente insegura, cualquier cambio en su rutina resulta ser una amenaza en su seguridad y una requisicin excesiva sobre su nivel de esfuerzo. La cautela y el conservatismo. A causa de caractersticas de la personalidad, actitudes y valores, muchas personas estn predispuestas a minimizar los riesgos y a realizar cambios lentamente. Si aquellos que toman las decisiones estratgicas de una organizacin poseen dichas caractersticas mantendrn a la organizacin en el mismo rumbo que llevaba tanto tiempo como sea posible.
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Presin de los compaeros. Dado que para realizar muchos trabajos es necesario que los mismos se realicen con la cooperacin de un grupo de individuos, muchas veces ni los individuos ms independientes pueden evitar la resistencia al cambio por la presin de su grupo de trabajo. Por esta razn obtener respaldo del grupo para el cambio es usualmente ms eficaz que solicitar el respaldo de individuos aislados. La falta de informacin. Cuando los trabajadores y los administradores que estn afectados por un cambio desconocen su propsito y sus implicaciones, es poco probable que lo respalden. Cuando hay ausencia de informacin, mucha gente considera la situacin con suspicacia y espera que acontezca lo peor. El desplazamiento social. Los grupos de trabajo forman unidades cohesivas que resultan en un verdadero sistema social. Un cambio que provoque la ruptura de dicho sistema ser evadido por los individuos que perciben una cesasin de la satisfaccin de muchas de sus necesidades, independientemente de que el cambio pueda beneficiarlos econmicamente. 3.3 FASES DEL CAMBIO. 1. TRA UMA. Es la fase inicial, en la que la persona percibe por s mismo el peligro del cambio. Es fase de ansiedad y de pnico. Las reacciones son confusas y el individuo experimenta dificultades para dominar la situacin en que se encuentra. 2. MECANISMOS DE AJUSTE ( impedimentos internos al cambio). Estos fueron analizados por Ana Freud, hija de Sigmund Freud en su ya clsico estudio sobre el Ego y los mecanismos de defensa. De acuerdo con la Dra. Freud, una persona reacciona por medio de ciertas defensas que le permiten un manejo aceptable de ideas o situaciones que en otra forma no podra tolerar. Muchas personas que se ven afectadas por cambios en la estructura, tecnologa, valores o formas de operar en una empresa tienden a resistirse, particularmente cuando sus objetivos personales no son claros. Por eso, en un intento de reducir la ansiedad que dichos cambios generan, utilizan los siguientes mecanismos: Racionalizacin: generacin interna de una razn subjetiva, para s mismo, que permite justificar alguna incapacidad personal. Por ejemplo: si vamos hacia la calidad total, nuestros trabajadores no podrn adaptarse. Identificacin: Imitacin de una figura de autoridad. Por ejemplo: Si a tal persona le ha ido tan bien con su estilo gerencial, por qu he de usar yo otro?.
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Formacin reactiva: Transformacin a lo contrario por la propia inseguridad ante el cambio. Por ejemplo: en esta organizacin, yo soy el ms adaptable. Sustitucin: reemplazamiento de la propia incapacidad por otra habilidad. Por ejemplo: Yo no puedo aplicar este nuevo sistema con la rapidez que se requiere, pero nadie podr quejarse que no soy muy buen vendedor. Negacin: rechazo falso a la ineptitud personal. Por ejemplo: No es cierto que yo no pueda disear un procedimiento mejor. Introyeccin: apropiacin de ideas, conceptos o valores de otras personas. Por ejemplo: Todo tiempo pasado fue mejor: Como dice Drucker. Agresin: Manifestacin de actitudes y conductas hostiles. Se presenta de dos formas, directa: No estoy de acuerdo con usted y ya sabe hijo de la china hilaria...de manera indirecta: no busco quien me la hizo, sino quien me la pague. Proyeccin: Justificacin de que la propia imposibilidad de cambio se debe a terceros. Por ejemplo: No voy a adecuar este nuevo formato, porque s que mi jefe no lo aceptar. No es posible la calidad total, porque los compaeros no aceptan el cambio. Sublimacin: Consiste en transformar la energa del impulso amenazador o peligro en actividad socialmente apreciada: vale la pena el esfuerzo y lograremos el cambio hacia la calidad. 3. ACEPTACION. Eventualmente los mecanismos de ajuste aplicados en la fase anterior se muestran ineficientes y el individuo constata que es importante para impedir el cambio. Durante esta fase, se presenta la ansiedad, depresin o mal humor y se empieza a cambiar la percepcin de la realidad. 4. ADAPTACION. El verdadero cambio se hace evidente cuando el individuo entra en la fase de adaptacin. Modifica, entonces la imagen que tiene de s mismo y da nuevo sentido a sus objetivos.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________
IV. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 4.1 LLUVIA DE IDEAS. QUE ES. La lluvia de ideas, es un mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que est ms familiarizada con dicho tema en el rea de trabajo, oficina, etc. PARA QUE SIRVE. Se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso. Tambin se utiliza para promover la participacin y generar entusiasmo en un grupo de personas. REGLAS. 1. Se prohibe criticar y evaluar ideas. 2. Reforzar y fomentar ideas creativas, cuanto ms descabelladas mejor. 3. Desarrollar ideas asociando las ideas de los dems. 4. Generar el mayor nmero de ideas. 5. Se permite decir paso si no tienes alguna con qu contribuir, ello no significa perder tu turno en la prxima ronda tendrs otra oportunidad. COMO SE UTILIZA. 1. Aclara el objetivo de la lluvia de ideas. El tema puede ser cualquier cosa: problemas, soluciones, procedimientos, etc. 2. Identifica a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes. 3. Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas en la sesin de lluvia de ideas, revsalas para aclarar dudas. No es el momento de criticar las ideas. 4. Evala las ideas que tengan mayor posibilidad de solucionar el problema.
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4.2 PRINCIPIO DE PARETO. QUE ES. En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, ordenados en una lista de mayor a menor segn la magnitud de su contribucin, se encontrar que un pequeo nmero de causas de la lista, contribuyen a la mayor parte del efecto. Este fenmeno ha sido conocido desde hace mucho tiempo, pero se ha manejado sin darnos cuenta del enorme valor que encierra como herramienta de anlisis. Supuestamente fue Wilfrido Pareto quien descubri este principio. De all su nombre. Organiz una serie de datos especficos correspondientes a un problema determinado y los orden a su contribucin de mayor a menor con sus valores respectivos, y luego los present usando una grfica de barras, donde la ms alta se encuentra del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha, excepto en algunos casos, cuando se incluye una columna llamada otros o varios que agrupan a una serie de pequeas causas.
120
100
FRECUENCIA
90 60 30
50
CAUSAS
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PARA QUE SIRVE. Este principio es efectivo y muy usado para identificar los problemas de mayor importancia dentro de un grupo determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas, hacer posible lo que parece imposible, y en general, aumentar la eficacia de las decisiones, con todos los beneficios que esto implica. Para mayor beneficio nuestro, este principio puede aplicarse casi en cualquier campo, tanto en la investigacin y eliminacin de las causas de un problema, como en la organizacin de nuestro tiempo, organizacin de las tareas, visualizacin de antes y despus de resuelto un problema, la educacin de los hijos y en general en todos los casos en que el efecto final es el resultado de la contribucin de varias causas y factores. COMO SE UTILIZA. Para sacarle un gran provecho a este principio, necesitamos satisfacer tres condiciones bsicas. 1. Estar profundamente convencidos de la utilidad del principio. 2. Adquirir el hbito de analizar los problemas segn este criterio. 3. Dedicarle mayor tiempo y esfuerzo a los pocos vitales o sea a los pocos muy importantes y establecer reglas especiales para manejar los muchos triviales de manera que podemos asegurar que se comporten dentro de lo deseado sin tomarnos mucho tiempo, ni esfuerzo. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACION DEL PRINCIPIO DE PARETO. 1. Participa en tu grupo de trabajo, en la seleccin del problema o resultado de su trabajo que consideren ms importante resolver o mejorar y exprsenlo cuantitativamente. Por ejemplo: Supongamos una lnea que deba producir 1000 unidades diarias y slo produce 800 unidades en promedio, debido a una serie de razones. El problema se definir como: Prdidas de produccin de 200 unidades/da, en promedio. 2. Escribe en una lista todas las causas que contribuyen al problema, anotando el valor de la contribucin de cada una.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 3. Ordena dichas causas en base a su contribucin de mayor a menor y escribe sus respectivos valores en la primera columna a la derecha de la lista. 4. Asigna el valor del 100% al total del efecto y calcula el porcentaje individual de cada causa escribindolo en la columna siguiente. A continuacin calcula los porcentajes acumulados y escrbelos en la ltima columna a la derecha. De esta manera queda construida la tabla de valores o de datos. 5. Para representar en forma grfica los valores de la tabla anterior, determina las escalas apropiadas en los ejes verticales y horizontal. Frecuentemente en el eje horizontal se colocan los tipos de causas o efectos y en el eje vertical la frecuencia con que cada uno de ellos ocurre o contribuye. 6. Construye la grfica de columnas o barras con los valores absolutos o lo porcentajes individuales de cada causa en orden descendente de izquierda a derecha. 7. En otra grfica localiza los puntos de los porcentajes acumulados y traza una curva. 8. Identifica las grficas con el nombre del problema o defecto que se est analizando, el perodo de observacin o coleccin de datos, nombre de la persona o grupo que particip y la fecha. 9. Identifica los problemas ms importantes (el 20% ms o menos) y trtalos individualmente de manera especial, acorde con tu objetivo. 10. Identifica los problemas menos importantes y determina las acciones de tipo general que pueden mantenerlo bajo control. Ejemplo de aplicacin: 1. Identifica el problema que te interesa analizar (cuantitativamente de ser posible). Rechazo continuo durante los ltimos tres meses, del 10% de cada lote a granel en la produccin de tabletas CT-10
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27
CT-10
RECHAZADO
2. Causa de los rechazos. En 250 lotes de 20 kgs. De tabletas producidas el mes de marzo se observaron rechazos por estar fuera de especificaciones en:
No. 1. 2. 3. 4 5. DEFECTOS Peso. Dureza. Espesor. Laminacin. Desintegracin. T O T A L TAMB. RECH. 2 kgs. c/u 10 60 20 42 118 250
3. Ordena las causas en base a su contribucin de mayor a menor.

No. 1. 2. 3. 4 5. DEFECTOS Desintegracin. Dureza. Laminacin. Espesor. Peso. T O T A L TAMB. RECH. 2 kgs. c/u 118 60 42 20 10 250
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 4. Calcula el porcentaje individual de cada causa y los porcentajes acumulados.
No. 1. 2. 3 4. 5 DEFECTOS Desintegracin. Dureza. Laminacin. Espesor. Peso. TOTAL TAMB. RECH. 118 60 42 20 10 250 % 47.2 24.0 16.8 8.0 4.0 100.0 % ACUM. 47.2 71.2 88.0 96.0 100.0
Porcentaje de cada causa= Nmero de rechazos de cada causa X 100 Nmero total de rechazos Ejemplo: Porcentaje del defecto (1)= 118 X 100= 47.2 % 250 5. Determina escalas aproximadas en los ejes horizontal y vertical.
%
100
50
1 2 3 4 5 6 7 8 D E F EC T O S
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 6. Construye la grfica de columnas con los valores absolutos o con los porcentajes individuales, en orden descendente de izquierda a derecha.
% F 100 R E C U 50 E N C I A
_ _ _ _ _ _ Causas de rechazo en Tab. CT-10 observadas en la produccin de Marzo.
D E S I N T E G R A C I O N
D U R E Z A
L A M I N A C I O N
E S P E S O R
P E S O
7. Localiza en otra grfica los puntos de % acumulados y traza la curva.
%
F 100 R E C U 50 E N C I A
_ __ __ ___ ___ __
___
Causas de rechazo en Tab. CT-10 observadas en la produccin de Marzo.
1 2
3 4 5
8. Identifica las grficas. Se observan ya identificadas en los puntos 6 y 7.

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9. Identifica los problemas ms importantes y trtalos individualmente. Claramente se puede observar, tanto en la tabla de valores como en las grficas, que el mayor problema de rechazo es por estar fuera de especificaciones en desintegracin y dureza: 71.22% de los defectos. Al investigar en los reporte de control, se observ que este rechazo ocurra al inicial el tableteado y la razn era que se tena un nuevo operador, al cual no se haba entrenado adecuadamente y le era difcil ajustar la mquina tableteadora. 10. Identifica los problemas menos importantes y determina las acciones de tipo general que puede mantenerlas bajo control. Con el entrenamiento del operario tableteador y redujeron considerablemente todos estos problemas, observndose los siguientes resultados.
%
100
__ __
ANTES ___ ___ __
50
4 5
DEFECTOS
MARZO
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31
%
100
__ __
DESPUES
___ ___ __
___
GANANCIA
50
_ _ __ __ __ _
DEFECTOS
ABRIL
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 4.3 EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. QUE ES. El diagrama de Ishikawa es una de las tcnicas de anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas, de all que se le llame tambin Diagrama de Causa y Efecto. Por su forma recibe el nombre de espina de pescado o esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal o central constituye el camino que nos lleva a la cabeza del pescado que es donde colocamos el problema, defecto o situacin que queremos analizar y las espinas (o flechas) que la rodean, indican las causas y subcausas que contribuyen al defecto, problema o situacin (proceso).
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR SUBCAUSA
CAUSA MENOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MENOR
CAUSA MAYOR
PARA QUE SIRVE. Es un mtodo simple, fcil de entender y efectivo. Simplifica grandemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema; adems ayuda a visualizarlos mejor, a hacerlos ms fciles de entender y a su vez, por sus mismas caractersticas a que lo entiendan otras personas que no estn propiamente involucrados con el problema.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ En resumen, el Diagramas de Ishikawa se puede utilizar para: - Conocer los factores que intervienen en un proceso . - Bsqueda de causas de un problema. - En trabajos de oficina. - Educacin y entrenamiento. - Vida familiar y social etc. COMO SE UTILIZA. 1. Define el problema o situacin a analizar.(De preferencia derivado de tu anlisis de Pareto). 2. Escribe una flecha horizontal y en su extremo el nombre del problema, encerrado en un rectngulo (se recomienda usar un pizarrn o de preferencia un papel grande como de rotafolio para evitar que lo borren)
Tornillo flojo en producto PL-12
3. Discute ampliamente con tu grupo sobre todas las caractersticas o causas principales que contribuyen al problema (puedes usar la tcnica de tormenta de ideas). 4. Clasifica las causas en mayores, menores y subcausas. Por ejemplo, una manera fcil es considerar como causas mayores los factores de la produccin y supervisin como son: materiales, mano de obra, moneda, mtodos y medio ambiente Considerar como causas menores las caractersticas principales de cada factor. Por ejemplo, en el caso de la mano de obra, las causas menores podran ser, el conocimiento del trabajo, la habilidad del trabajador, el cuidado o atencin que el trabajador pone a su operacin, etc. Considerar como subcausas a los diferentes elementos que constituyen o influyen en cada causa menor. Por ejemplo: la habilidad del trabajador depende sus aptitudes naturales y de la prctica o experiencia en ese tipo de trabajo.
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Las causas mayores, menores y subcausas se registran en el Diagrama de Ishikawa como lo muestra la siguiente figura.
MANO DE OBRA HABILLIDADES
MAQUINARIA Y EQUIPO ACTITUDES
DEFECTO
METODOS
MATERIALES
5. El diagrama tiene que quedar a la vista de todas las personas interesadas en el problema, para que pueda retroalimentarse en prximas reuniones. Esto permite que regresemos a nuestros lugares de trabajo y observemos con mayor detenimiento algunos procesos, etapas o causas que hubieran pasado inadvertidos. 6. Checar con el grupo si ya todas las causas o variaciones estn tomadas en cuenta. 7. Teniendo todas las posibles causas que podran contribuir a nuestro defecto, podemos ahora discutir cual o cuales consideremos ms relevantes enfocando nuestra atencin en ellos. 8. Debemos realizar las experiencias necesarias sobre estas causas relevantes que hemos identificado para verificar si son las verdaderas. Por ejemplo, cuando hemos identificado que la causa por la cual nuestro departamento est obscuro es porque se encuentra una lmpara de iluminacin quemada y no porque no haya corriente elctrica, lo comprobaremos si cambiamos la lmpara. Si poniendo la nueva se ilumina el departamento y si al quitarla se queda oscuro estamos verificando o comprobando que la causa que identificamos como la responsable de nuestro problema es verdadera.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 9. Una vez encontrado el defecto podemos encontrar la solucin e implementarla. Cuando la responsabilidad para la implantacin de una accin correctiva est fuera del grupo, debemos hacer sentir al responsable la necesidad de hacerlo monstrndole hechos y datos. La efectividad del Diagrama de Ishikawa depender de la habilidad y experiencia que vayamos teniendo en usarlo y a la sistematizacin y unificacin de pensamiento que vayamos encontrando en el mtodo. Como vemos, es un mtodo til y fcil de aprender por lo que cada uno de nosotros podemos aplicarlo en cualquier situacin de nuestra vida obteniendo los beneficios que nos ofrece al facilitarnos el analizar nuestros problemas y encontrar las soluciones ms fcilmente, ms rpidamente y por ende, las adecuadas. 4.4 FLUJOGRAMAS. QUE ES. Un flujograma es la ilustracin grfica de un proceso. PARA QUE SIRVE. Se usa para aclarar un proceso documentado las actividades involucradas y su secuencia. Un flujograma hace que todos los que participan en un proceso entiendan grficamente como su trabajo contribuye a la produccin del producto o servicio. Tambin se usan flujogramas para mejorar procesos, porque resaltan tanto sus deficiencias como pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ EJEMPLO: MANEJO DE LLAMADAS TELEFONICAS DE CLIENTES.

PASOS CLIENTE
EL CLIENTE
T SALUDO AL CLIENTE
E L E F O N I S T A
SUPERVISOR
RECI- LLAMA BIR LLAMADAS IDENTIFICAR NECESIDADES S A T I S F A C E R
SI TIENE EL CLIENTE UN PROBLEMA DE SERVICIO ? NO ESCUCHE LO QUE EL CLIENTE SOLICITA SI PROCESE LA SOLICITUD DE SERVICIO CONTESTE LA SOLICITUD SI NO DISCUTA CON EL JEFE CLIENTE SATISFECHO? NO CURSO DE ACCION DISPONIBLE ? DISCUTA LA SOLICITUD CON EL CLIENTE NO CURSO DE ACCION DISPONIBLE ?
N E C E S I D A D E S
SI HAY OTRAS NECESIDADES? NO TERMINE LA PLATICA CORTESMENTE NO CONSULTE CON EL JEFE EL CLIENTE ESTA SATISFECHO CLIENTE SATISFECHO? SI
TERMINE LA PLATICA CORTESMENTE
SI
COMO SE UTILIZA. 1. Fija el nivel de detalle que el flujograma va a representar, ya que este puede ser usado para documentar las actividades de un proceso a cualquier nivel. 2. Titula el proceso que ser cubierto por el flujograma. En nuestro ejemplo, el ttulo es Manejo de las llamadas telefnicas del cliente. 3. Identifica los pasos principales del proceso. Para ello, lista todas las actividades que sern incluidas en el flujograma y luego revisa la lista para identificar los pasos principales comprendidos.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 4. Bajo el ttulo del flujograma lista los nombres de las personas, departamentos, etc, que son responsables de las actividades del proceso que van a ser incluidas en el diagrama.
PASOS PRINCIPALES RECIBIR LLAMADAS IDENTIFICAR NECESIDADES SATISFACER NECESIDADES
CLIENTE
TELEFONISTA
SUPERVISOR
5. Coloca las actividades a ser incluidas bajo la persona, departamento u organizacin apropiada y junto al paso principal correspondiente. Para que grficamente quede clara cada actividad usa los smbolos siguientes:
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CIRCULO
DIAMANTE
CUADRO
FLECHA
SALIDA Y ENTRADA DEL PROCESO
PUNTO DE DECISION
PASOS, ACTIVIDADES DEL PROCESO
DIRECCION DE FLUJO DE UNA ACTIVIDAD A LA SIGUIENTE
SUGERENCIAS UTILES. 1. Cuando prepares por primera vez un flujograma, procura identificar las actividades comunes y verdaderamente en uso cada vez que se efecta el proceso. Dichas actividades pueden variar especialmente cuando se trata de un proceso que nunca ha sido documentado antes y puede dificultarse la separacin de actividades que se estn haciendo de las que deberan hacerse. Empieza por crear un flujograma de lo que es, y luego crea otro flujograma de lo que debiera ser. Los dos flujogramas servirn para documentar cualquier cambio hecho al proceso y ayudarn a que comprendas mejor los efectos de tales cambios en las salidas (resultados) del proceso. 2. Incluye dentro de tus planes la modificacin del flujograma conforme aprendas ms sobre el proceso. Despus de que el proceso es documentado en un flujograma, circlalo entre los que trabajan en dicho proceso.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 3. Para que el flujograma sea claro, asegrate que no tiene ms de una flecha entrando y una flecha saliendo de cada crculo o cuadro. En los puntos de decisin el diamante no deber tener ms de una flecha entrando y dos saliendo -una de estas dos flechas se identificar como SI y la otra como NO. ANALISIS DEL FLUJOGRAMA. El proceso an es necesario? Hay alguna manera en que el proceso pueda ser eliminado? Es posible tener a una persona realizando todos los pasos del proceso? El departamento o persona que usa el resultado del proceso puede realizar el proceso mismo? Qu actividades o pasos pueden ser combinados ?. 4.5 LISTAS DE VERIFICACION. Son tres las caractersticas de un trabajo bien hecho: - Que sea completo - Que logre los objetivos por los que se hace. - Que sea hecho a tiempo.
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Son muchas y a veces muy graves las consecuencias de los trabajos incompletos, mal hechos o tardos; por ello es indispensable encontrar algunos medios que nos permitan asegurar que nada se nos olvida o se omite, que no se hace una cosa por otra o que no se hace en forma diferente a lo deseado, que todo marcha al ritmo planeado y que las cosas se terminan en el tiempo establecido. Aunque esto parece pedirle peras al olmo, la realidad nuestra exige que esto se logre y se logre para siempre. Para ello es necesario recurrir a un buen mtodo, procedimiento o tcnica, que debe tener las siguientes caractersticas: Confiable, seguro, sencillo rpido y econmico. Que un mtodo sea confiable quiere decir, que si lo respetamos siempre, todas las veces obtendremos resultados sensiblemente iguales, esto es, las diferencias en los resultados sern de una magnitud tolerable. Quiere decir que est diseado de manera que es muy difcil equivocarse, introducir un error. Que sea sencillo quiere decir que el aprenderlo y dominarlo no requiere de una gran habilidad, ni toma mucho tiempo. Que sea rpido quiere decir, que entre todos los mtodos conocidos para hacer esa tarea, es el que toma menos tiempo. Como consecuencia de todo esto, del grado en que se logra cada una de las caractersticas anteriores, el mtodo ser econmico en la medida en que sus costos totales sean menores. QUE ES. Una manera, o mtodo, casi maravilloso para lograr que nada se nos olvide ni se omita, que la informacin consignada sea fcil de analizar o que con la facilidad puede verificarse el estado de avance de un proyecto, son las LISTAS DE VERIFICACION. PARA QUE SIRVE En un nombre genrico que se aplica a toda lista u hoja de informacin de las que se usan en las empresa con algunos de los siguientes fines:
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ 1. Sealar una secuencia sistemtica de hacer operaciones u observaciones. 2. Facilitar la recoleccin de datos. 3. Relacionar los pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparacin. 4. Proporcionar un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto. Ejemplo de las listas checables que se usan en la industria, aunque con nombres particular son: 1. Las secuencias de operaciones de los procesos. 2. Las secuencias de inspeccin de las partes u operaciones. 3. Las secuencias de inspeccin final. 4, Las listas de defectos y sus frecuencias. 5. Los histogramas de frecuencias. 6. Las listas de materiales necesarios en cada estacin de trabajo. 7. Las listas de actividades y eventos de un proyecto, etc. TIPOS DE LISTAS CHECABLES. Aunque con diferencias sencillas en cada caso derivadas de su aplicacin particular, podemos decir que existen tres tipos generales de listas checables: 1. Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones. 2. Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de datos. 3. Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters. 1. EJEMPLOS DE LISTAS. 1.1 Secuencia de operaciones:
NO. 1 2 3 4 5 6 SECUENCIA DE OPERACIONES OPERACION DEPTO. Cortar tiras de 10 cm. Cortar tramos de 20 cm. Hacer agujero de 1 cm. Rebabear Galvanizar Pintar Cizallas Cizallas Prensas S. Y :L Galvanizado PinturaPARTE: MX-01 Tiempos de Hrs./ 100 Pzas. Preparacin Produccin .25 .10 .25 .08 .10 .05 .02 .02 .03
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1.2 Secuencia de inspeccin final.

NO. 1 2 3 4 5 6 7 SECUENCIA DE INSPECCION FINAL CARACTERISTICA POR COMPROBAR Encendido Tiempo de normalizacin Relacin Trabajo- Descanso Ruido Pintura Placa de datos Accesorios completos MODELO TR-47 APROBADO * * * * * * * RECHAZADO
1.3 Reporte de inspeccin.

REPORTE DIARIO DE RECHAZO EN INSPECCION FINAL - LINEA XXX NO. RESULTADO INSPECCION CONTEO 1 Defecto A ///// ///// // 2 Defecto B ///// / 3 Defecto C ///// 4 Defecto D ///// ///// 5 Defecto E ///// Otros ///// Total rechazos Total aprobado % Rechazado TOTAL 12 6 5 10 5 5 43 177 19.5
1.4 Reporte semanal de rechazos.

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL- LINEA XXX NO. RESULTADO INSPECCION L M M 1 Defecto A 12 2 0 2 Defecto B 6 6 4 3 Defecto C 5 8 7 4 Defecto D 10 0 0 5 Defecto E 1 2 1 6 Otros 2 3 3 Totales 36 21 15 J 3 1 4 2 0 1 11 V 4 0 7 0 0 2 13 Total 21 16 31 4 4 11 96 %
PRINCIPALES VENTAJAS DE LAS LISTAS CHECABLES. 1. Evitan la omisin de aspectos importantes. 2. Facilitan la investigacin de las causas derivadas de un diagrama de causaefecto. 3. Facilitan la coleccin de datos que permiten aislar las causas y determinar su importancia. 4. Al presentar los datos en forma adecuada facilitan y dan ms valor a la informacin proporcionada a la gerencia.
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Herramientas para la calidad ____________________________________________________________________________ CONSIDERACIONES BASICAS PARA EL DISEO DE UNA LISTA DE VERIFICACION. 1. 2. histricos o del da. 3. etc. 4. recoleccin, de localizacin. 5. 6. coordinacin. 7. relativamente libre de errores. Define el tipo de forma a usar: secuencial, de Existe alguna forma para este propsito? Define al responsable del uso y de la Asegrate que la tabulacin de valores est Define claramente el propsito de la lista. Considera si se van a utilizar datos Cuntos datos van a registrarse? 100, 1000,
8. En la medida de lo posible asegrate que no se introduce error al interrumpir la coleccin de datos y continuarla despus. Si no es posible, exprsalo as. 9. Determina si hay alguna ventaja al obtener datos de varios operarios durante un corto tiempo, en lugar de observar a un solo operario durante largo tiempo. 10. propsito. 11. Asigna a cada lista un nombre adecuado a su Determina si se necesitan copias y cuntas.
12. Prepara un instructivo para el uso de la forma y asegrate que los afectados aprendan a usarla.
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Calidad total solo a partir de las personas
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V. CALIDAD TOTAL SOLO A PARTIR DE LAS PERSONAS. El trabajador es el recurso ms importante de una organizacin, es un recurso valioso. Una mejor calidad y un aumento de la productividad depende de factores tcnicos ( equipos, herramientas, materiales y mtodos) y humanos ( creatividad, memoria, motivacin, entusiasmo, etc.). La calidad total slo se da a partir de las personas y los dems recursos son el soporte para alcanzar la calidad total. 5.1 LA MOTIVACION HACIA LA CALIDAD. La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia ciertos objetivos, cuyo logro se supone habr de satisfacer las necesidades. Es cotidiano escuchar las frases: Hay que motivar a nuestro personal hacia la calidad, para que hagan las cosas bien y a la primera. Estas palabras nos dan la idea de una connotacin manipulatoria, como si las personas fueran marionetas a quienes hay que motivar. Para entender verdaderamente qu es lo que motiva a las personas a actuar es indispensable conocer cules son los objetivos de los mismos. 5.2 LA TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS. El hombre posee la siguiente escala de necesidades: 1. NECESIDADES FISIOLOGICAS. Estas son necesidades corporales: Abrigo, hambre y sed. El hombre, al igual que el resto de los animales, tiene un firme instinto de conservacin. 2. NECESIDADES DE SEGURIDAD. Existen dos tipos fundamentales de seguridad: La fsica y la econmica, Quizs sea la ltima la ms importante para las personas. Una vez que un individuo alcanza cierta estabilidad econmica, se esfuerza por mantenerse en ese nivel. 3. NECESIDADES SOCIOLOGICAS. Adems de que se caracteriza por sus necesidades econmicas, el individuo tambin se preocupa por el aspecto social. Para l es vital sentir que pertenece y que es aceptado como miembro del grupo y como parte integrante de la operacin. 4. NECESIDADES SICOLOGICAS. Las necesidades sicolgicas se manifiestan en el ego del hombre dentro de la operacin. El hombre persigue cierto nivel, reconocimiento, prestigio y una gran estima de s mismo. 5. AUTORREALIZACION. El paso final en la jerarqua de las necesidades es el deseo de sentirse realizado. Si un hombre tiene capacidad para llegar a ser alguien, su obligacin es lograrlo. Para l es vital sentir que est avanzando hacia el logro de lo que representa su mximo potencial; que est poniendo todo de su parte
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en lo que respecta a su talento y habilidad de acuerdo con el tipo de trabajo y el puesto que ocupa.
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5.3 EL CONCEPTO HIGIENE-MOTIVACION. La mayora de las organizaciones, al igual que los gerentes, consideraban que el nico incentivo capaz de motivar al personal era el dinero. Herzberg fue el primero en externar una opinin que habra de contradecir no nada ms a esta filosofa sino tambin a la serie de conclusiones importantes que de ella se derivaban. Esta es la sntesis de los conceptos de mayor inters que surgieron de los estudios encabezado por Herzberg. 1. Existen dos aspectos fundamentales que se atribuyen al problema de la motivacin. A un lado del continuo se encuentran todos aquellos factores que, de no estar presentes, pueden crear el descontento en los empleados. Herzberg los denomina factores de higiene. Del otro lado del continuo se encuentran todos aquellos factores que, de estar presentes, puede motivar y provocar actitudes positivas y que, de no estar presentes, pueden crear actitudes negativas. Todos estos son factores de motivacin. 2. Los factores de higiene ( los que propician o evitan el descontento ) incluyen aspectos tales como salarios, prestaciones, condiciones fsicas de trabajo y polticas y administracin de la empresa en general. Si se presta la debida atencin a todos estos factores, el descontento desaparecer, pero ms an, stos no originan una actitud positiva o un motivacin. De modo que los factores de higiene son de carcter preventivo. Pueden prevenir el descontento, ms no actan como incentivos personales capaces de motivar al personal a incrementar su productividad en forma notable. Tal como Herzberg lo describe, mediante los factores de higiene tan solo logra colocar al personal en un punto neutro. 3. Los factores de motivacin ( los que propician el desarrollo y las actitudes positivas, motivacin y que actan como incentivos individuales) incluyen aspectos tales como el reconocimiento, el espritu de realizacin, oportunidad de progreso y de incrementar el potencial personal, responsabilidad, importancia tanto en el trabajo como en el individuo, nuevas experiencias y el desafo en el trabajo. 5.4 CARACTERISTICAS DE LA PERSONA MOTIVADA HACIA LA CALIDAD 1. 2. 3. 4. Le gusta tomar la responsabilidad personal. Le agrada asumir riesgos moderados. Desea saber los resultados de sus esfuerzos. Persiste frente a la adversidad.
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5. Posee un sentido de equilibrio y renovacin armnico en las cuatro dimensiones de su vida: la fsica, la espiritual, la mental y la socioemocional.
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Como desarrollar una cultura de calidad total
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VI. COMO DESARROLLAR UNA CULTURA DE CALIDAD. 6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CULTURA. Sabemos que todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. La personalidad de un individuo est hecha de una serie de pautas relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como clido, innovador, relajado o conservador, describimos pautas de personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos la cultura de la organizacin. La cultura describe los factores internos que son importantes para la administracin, para los empleados y para la organizacin de gran escala, tales como los sistemas de remuneracin y de desempeo. Incluye el sistema de valores que da apoyo al desarrollo de la estrategia. La cultura es la personalidad de la organizacin, incluidas sus creencias compartidas y los smbolos o materiales que dan cuerpo a tales creencias. La cultura en la empresa es el conjunto de las cosas en las que creemos y cmo las hacemos, y podemos encontrarla detrs de una filosofa cuidadosamente investigada, diseada y transmitida detrs de una declaracin de creencias, valores y de un conjunto de valores trascendentales establecidos: una visin.
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6.2 SIETE CARACTERISTICAS REVELADORAS CULTURAL DE UNA ORGANIZACION.
DE
LA
ESENCIA
1. Autonoma individual. El grado de responsabilidad independiente y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos. 2. Estructura. La medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. 3. Apoyo. El grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados. 4. Identidad. La medida en la que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional.. 5. Recompensa al desempeo. El grado en el que la asignacin de recompensas en la organizacin (como los incrementos salariales y las promociones) se basa en criterios de desempeo de los trabajadores. 6. Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto existe en las relaciones entre compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia de riesgo. La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos. Con base en lo arriba sealado, valore del 1 al 7, colocando un crculo en el nmero que mejor indique su opinin respecto al grado de presencia de dichas caractersticas en su empresa. 1. Autonoma individual. baja 2. Estructura. baja 3. Apoyo. baja 4. Identidad. baja 5. Recompensa al desempeo. alta. 6. Tolerancia al conflicto. baja 7. Tolerancia al riesgo. baja 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 alta. alta alta. alta. baja 1 2 3 4
5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 alta. 1 2 3 4 5 6 7 alta.
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6.3 COMO DESARROLLAR UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. 1. INCORPORAR LAS TRES C DE LA CALIDAD. Las tres C de la calidad (compromiso, capacidad y comunicacin) son la base intangible para sus objetivos de la calidad total personales como organizacionales. No se puede tocar o medir, pero ningn plan de calidad puede tener xito sin ellas. Compromiso. Es el espritu de determinacin de un nadador olmpico que practica al alba, por si mismo, durante cientos de das. Capacidad es el conocimiento interior de un piloto bien adiestrado, que utiliza todo lo que est a su alcance (adiestramiento, instrumentos e intuicin) para tomar decisiones rpidas. Comunicacin es el contacto personal crtico y acuerdo mutuo entre jefes y trabajadores, gracias al cual el trabajo fluye fcilmente. As como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un plan de calidad se construye sobre los cimientos del compromiso, la capacidad y la comunicacin.
PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD
COMPROMISO
CAPACIDAD
CALIDAD
COMUNICACION
Junto con el compromiso, los objetivos de calidad requieren de hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede describirse como el saber cmo. Los astronautas deben de ser capaces. Lo mismo los farmacuticos, los cirujanos, los bomberos y los cajeros. Cada uno de ellos debe de tener cierta habilidad para resolver un problemas aplicando los conocimientos relacionados con l y una actitud responsable. La gente capaz y el trabajo de calidad van de la mano.
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Un alumno de licenciatura que se conoca bien a si mismo, le dej est nota a otro alumno con quien comparta un departamento. Despirtame a las siete. Es muy importante que me levante a las siete en punto. Pero insiste. Toca la puerta hasta que te conteste. Al pie escribi: Intenta otra vez a las nueve. Hay distintos grados de compromiso. El compromiso es circunstancial, como se ilustra en la historia anterior. Un compromiso completo con la calidad en el trabajo se define como una eleccin decisiva personal u organizacional, que se persigue a travs de un plan de accin acordado. Los trabajadores se comprometern con la calidad en la medida en que lo est la gerencia. Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado. Nuestros compromisos varan de acuerdo con su importancia y con nuestra habilidad para cumplir con ello. Para que un negocio tenga xito en su compromiso con la calidad, cada trabajador debe estar comprometido con ella en cada pequeo detalle, recordemos lo siguiente:
LA CALIDAD ES: A L T A
Comunicacin. George Bernard Shaw dijo una vez, El problema con la comunicacin es la ilusin de que es completa. Los problemas de comunicacin son el obstculo ms comn entre la mayora de los grupos, familias, compaas o amistades. A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre emisor y receptor algo se pierde en el camino. Los eslabones dbiles de la comunicacin pueden ser debido a su propsito poco claro, mensaje truncados, barreras, (tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguajes, etc.) y poca o nula retroalimentacin. El propsito de la comunicacin es lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicacin viene de la palabra latina communis que significa comn, el comn del entendimiento. Un entendimiento comn y un acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un
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LCANZAR OS ERMINOS CORDADOS
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mensaje y damos por hecho que se recibi y se comprendi, de acuerdo con nuestra intencin. Puedes mejorar enormemente la comunicacin en tu casa y tu trabajo si t y las otras personas clave recuerdan estos pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Determinar el propsito real de su mensaje. Considerar la percepcin de su audiencia. Utilizar el canal apropiado para expresarse. Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo entendimiento. Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas. Aprovechar oportunidades de practicar. Reforzar y recompensar la buena comunicacin.
Todos los grupos han establecido sistemas de comunicacin, tanto formales como informales. Para que un programa de calidad funcione eficazmente, una organizacin debe tener un canal especfico de comunicacin que emita y reciba informacin acerca del proceso de la calidad. 2. ESTABLECIMIENTO DE LA MISION ORGANIZACIONAL. Por qu estamos aqu? Esta pregunta, en sus dimensiones csmicas, ha ocupado la mente humana desde que empezamos a pensar. En otra dimensin, es una pregunta popular en esta poca, que esta siendo formulada por los ejecutivos empresariales, accionistas, y trabajadores. La respuesta es demasiado superficial realmente. No responde a lo esencial de la cuestin, a la razn de ser la empresa. El obtener utilidades puede ser un objetivo que valga la pena. Pero no es su propsito, su misin. La verdadera misin de cualquier organizacin es el proporcionar bienes y servicios valiosos y, de esta manera satisfacer las necesidades de otros. Slo si una organizacin hace esto, puede obtener utilidades. Es por esta razn que una organizacin orientada hacia una misin tendr ms xito a largo plazo que una organizacin orientada hacia una utilidad. Y esta es la misma razn por la que un gerente o empleado que trabaja para cumplir una misin, siempre a largo plazo, ser ms productivo que los gerentes o empleados que trabajan para ganarse la vida.
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VII. EJERCICIOS. EJERCICIO: DINAMICA DE NUESTRA REALIDAD Instrucciones. Vamos a reunirnos en grupos de cuatro a seis personas y en base a la informacin y conocimientos que tenemos de nuestro pas, vamos a reflexionar y realizar el siguiente trabajo. 1. Estimar el porcentaje de personas que creemos adolece de un nivel de vida abajo del mnimo decoroso. Para facilitar la respuesta, analizaremos cada necesidad por separado.
1 Alimentacin 2 Vivienda 3 Higiene 4 Seguridad 5 Educacin
2. Ponernos de acuerdo respecto a las cinco causas que consideramos que influyen mayormente en este bajo nivel de vida. 1.___________________________________________________________ _____ 2.___________________________________________________________ _____ 3.___________________________________________________________ _____ 4.___________________________________________________________ _____ 5.___________________________________________________________ _____
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3. Hacer cinco recomendaciones especficas para resolver efectivamente esta situacin. 1.___________________________________________________________ _____ 2.___________________________________________________________ _____ 3.___________________________________________________________ _____ 4.___________________________________________________________ _____ 5.___________________________________________________________ _____
ES ESTO CALIDAD PERSONAL ? USTED DECIDE ! Jos Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automvil. Al entrar ve que su mujer deja libre una de las bombas de gasolina sin plomo y se estaciona ah. No hay nadie cerca, as que empieza parado sobre un enorme charco de agua. Cuando su tanque est casi lleno, un dependiente pasa por ah y le dice: Oiga, tenga cuidado!, ese charco sobre el que est parado no es agua... es gasolina. Se rompi la manguera hace un ratito... y hubiera visto cmo se tiraba!. Jos Luis pregunta, y por qu no la limpian? Los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina!. El empleado responde No importa, se evapora rpido... Son $100.00 seor. Qu piensa usted ? Cmo son los estndares personales ______________________ Se toma en cuenta __________________________________________ Cul sera su propio __________________________________________ de este la estndar empleado? calidad? ?
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Rodolfo trabaja en un edificio muy alto. Desde su ventana se vea un parque y un viejo edificio de oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales y un complejo cultural. A Rodolfo le encanta observar el proceso da a da y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos donde docenas pueden verlo. ESCENA 1: Rodolfo mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve. Uno de los trabajadores se est quitando los pantalones a plena luz!. Despreocupadamente los avienta dentro de un camin y coge un overol!. Con calma se desliza dentro del l sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podran estarlo mirando desde el otro lado de la calle. Qu piensa usted? Cmo son los estndares personales de trabajador?._____________________ Se toma en cuenta calidad ?._________________________________________ Cul sera su estndar ?._________________________________________ este la propio
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ESCENA 2: Unas semanas despus, Rodolfo ve que ya estn en el segundo piso a punto de colar el concreto. Uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo est viendo y avienta rpidamente el envase entre dos de las paredes del nuevo edificio. Esta botella, probablemente ver la luz de nuevo, un equipo de excavadores desentierre el edificio dentro de 1000 aos. Qu piensa usted?. Cmo son los estndares personales de trabajador?._____________________ Se toma en cuenta calidad ?._________________________________________ Cul sera su estndar ?._________________________________________ En la oficina de correos. Esta es una conversacin escuchada por casualidad en la oficina de correos. Considere que toda gran organizacin cuenta con una amplia variedad de personas, con distintos estndares de calidad. A veces, los estndares de otras personas, no coinciden con los nuestros o los de la organizacin. Esto no quiere que sean buenos o malos. Este intercambio fue frustrante para la mujer y para la persona que lo observ. Qu piensa usted de los estndares involucrados?. Mujer: Buenas tardes, vengo a recoger un paquete. Qu larga est la fila hoy!. Empleado postal: Trae el comprobante amarillo?. Mujer: Creo que s; a ver... aqu est...Fjese que tengo un poco de prisa. Empleado postal: Espere un momento, ahorita vuelvo. (Pasan varios minutos). Sabe qu seora? que no lo encontramos; est segura de que no lo han recogido?. Mujer: Cmo? claro que no. Vivo muy lejos y vengo especialmente por l. Empleado postal: Bueno, voy a checar otra vez... ( pasan varios minutos) Perdn, pero, no est aqu. Est segura... a ver, cul es su apartado postal ?. Mujer: Es el 1482. Empleado postal: Perdn?. parece que alguien lo puso en otro apartado. Mujer: Est usted bromeando? Llevo horas aqu!.
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Empleado postal: Oiga yo solo trabajo aqu, no hago las anotaciones en las cajas. Qu piensa usted?. Cmo son los estndares personales de este trabajador?._____________________ Se toma en cuenta la calidad ?._________________________________________ Cul sera su propio estndar ?._________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________
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EL CASO DE RODOLFO. Rodolfo trabaja como capturista digitando hojas codificadas. Un da le dijeron: No pienses, slo digita lo que ves. El sabe que est copiando errores obvios como un 5 lugar de una T. El programador, que recibe despus las hojas codificadas, las corrige y las regresa a Rodolfo para que l las vuelva a digitar, proceso que toma tiempo. Un da Rodolfo le pidi al programador que se acercara a su escritorio y corrigiera tres errores obvios para as digitarlos correctamente desde el principio y ahorrar el tiempo de la correccin, mientras el programador estaba an ah, Rodolfo le pregunt si vea algn otro error evidente, para corregirlo de una vez. Est Rodolfo comprometido con la calidad? Si ( _________________ ) No ( ) Por qu?
A qu grado dira usted que lo est? Alto ( ) Promedio ( ) Bajo ( ) EVALUA TU CAPACIDAD. A continuacin se da una lista de reas de capacidad personal y profesional. Bajo cada una, indica aqullas en las que te gustara mejorar y aquellas en las que ests satisfecho. Con la ayuda de tu jefe, de tu familia o de tus amigos, comienza a establecer nuevos objetivos de capacidad para aqullas reas en las que quieras prosperar, y date una palmadita en la espalda por aquellas en que ests satisfecho. NECESITO MEJORAR ESTOY SATISFECHO
HABILIDAD EN MI TRABAJO _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Educacin _______________________ _____________________________
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_______________________ _____________________________ Experiencia en mi trabajo _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Facilidad de comunicacin _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Solucin de problemas _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Toma de decisiones _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Ocio _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Organizacin _______________________ _____________________________ _______________________ _____________________________ Otros EVALUA TU COMUNICACION. La calidad la determina, en gran parte, la eficacia con la que se comunica en su vida diaria y profesional. La comunicacin es eficaz en la medida en que entendemos las expectativas dentro de ella y establecemos estndares aprovechables para nosotros mismos.
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Contesta las siguientes preguntas para ver con claridad tus expectativas dentro de la comunicacin y para establecer tus estndares. 1. Cuando t eres el emisor de informacin, qu necesitas por parte del receptor, a fin de saber si ste te entendi con precisin? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ 2. Qu puedes hacer para obtener eso que necesita? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ 3.Cmo puedes cumplir con las expectativas de otros dentro de la comunicacin? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________
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4.Cul es el estndar (o un objetivo) razonable que se pueda establecer para mejorar la calidad y la eficiencia de tu comunicacin actual? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ 5. Cmo puedes medir dicho estndar? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ 6. Enumera algunos mtodos para mejorar la comunicacin acerca del proceso de calidad en tu empresa. ____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _____________
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VIII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION. META: Cmo utilizars lo que has aprendido ? Cules son las cosas especficas que hars de manera diferente?. ____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____________________ PLAN DE ACCION: Menciona los pasos especficos para lograr tus metas. FECHA (INICIO) 1.____________________________________________________________ _________ _____________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________ _________ 2.____________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________ _________ 3.____________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________ _________ ______________________________________________________________ _________ RESULTADOS: Cules sern los resultados/ beneficios de metas y pasos de accin? Para tu empresa? Tu unidad de trabajo ? Tanto personal como profesionalmente. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ___
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Establecimiento de compromisos y plan de accin
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____________________________ NOMBRE Y FIRMA _____________________________ DISTRITO/ DEPARTAMENTO
______________ FECHA
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Bibliografa
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BIBLIOGRAFIA
Alejandro Carro: Productividad estratgica, Machi, 1993. Dr. Mario Gutirrez: Administrar para la calidad. Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad, Limusa 1993. J. Arruna H: Felipe: Calidad el secreto de la productividad, Editorial Tcnica, 1993. Barra Ralph, Crculos de calidad en operacin, Editorial Mc. Graw Hill, 1992. Howard S. Gitlow: Planificando para la calidad, Editorial Ediciones Ventura, 1991. Kaoru Ishikawa: Qu es el control total de calidad?, Editorial Norma, 1986. Carlos Etchevarne: Calidad Gerencial, Ediciones Machi, 1992. Deming Edward: Calidad, productividad y competitividad. Editorial Diaz Santos. 1990.
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Induccin a la calidad total

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VII. EJERCICIOS. VIII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION. BIBLIOGRAFIA. METODOLOGIA:

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Por qu calidad y productividad?

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Por qu calidad y productividad?

Veamos el siguiente cuadro como se presenta la reaccin en cadena de la calidad.

Menor reproceso: Menor utilizacin de tiempo, mquinas y materiales.

MAYOR PRODUCTIVIDAD EXITO EN EL MERCADO

PERMANENCIA EN EL MERCADO MAYORES FUENTES DE TRABAJO

MEJOR NIVEL DE VIDA

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Por qu calidad y productividad?

1 .4 HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

Quin es responsable ? Cul es el lema ?

Departamento de inspeccin. La calidad se inspecciona.

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