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Medir los intangibles: claves para determinar el valor de la empresa*

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Caso de Estudio

Est bien orientada su organizacin para crecer en el futuro?, va por el buen camino?, es ptima su estrategia empresarial? La respuesta adecuada a estas cuestiones le proporcionar las claves para mejorar y reconducir su organizacin cuando sea necesario
Nevado Pea , Domingo Profesor Titular de Economa Financiera y Contabilidad
Universidad Castilla-La Mancha

Vctor Ral Lpez Ruiz , Profesor Doctor de Economa Aplicada (Econometra)

Universidad Castilla-La Mancha

os activos intangibles constituyen uno de los principales factores del xito presente y futuro de las empresas, por lo que cada vez se incrementan ms las inversiones en este tipo de activos. Hoy en da, tener unas instalaciones modernas no garantiza a las entidades una posicin competitiva en los mercados, puesto que en la actualidad es necesario contar, adems, con procesos de innovacin permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas, contar con la fidelidad de los clientes, la credibilidad de los directivos, su habilidad para retener y atraer a los mejores profesionales, etctera. En definitiva, el desarrollo de todo un conjunto de atributos de carcter intangible se est convirtiendo en el pilar de las empresas al encontrarse inmersas en una economa basada en el conocimiento. Por lo tanto, los cambios que se estn produciendo en la economa mundial, conducen a la consideracin del conocimiento como el elemento bsico de la escena empresarial, de ah, que no resulte extrao el inters de las distintas empresas por definir, medir, valorar, controlar y gestionar el factor intelectual, ya que ste se est convirtiendo en el aspecto fundamental para la competitividad empresarial dentro del actual contexto socioeconmico. Es decir, que para poder sobrevivir, las organizaciones no se pueden centrar exclusivamente en producir beneficios a corto plazo, sino que deben invertir en factores que generarn valores futuros. Por ello, desarrollamos una herramienta que les permita aprender del pasado, cuestionarse el presente y asegurarse el futuro, en suma, controlar no slo los factores tangibles sino tambin gestionar los ocultos. As, partimos del concepto de activo intangible oculto o capital intelectual, protagonistas inexcusables de la diferencia entre el resultado contable generado por los estados tradicionales y el valor real que una organizacin puede tener para sus creadores, socios o accionistas. Ante una eventual enajenacin de la compaa, estos stakeholders no admitiran su precio de venta, en la mayor parte de las situaciones, a un precio igual al marcado por dichos estados, sino

que este valor, generalmente, suele ser superior al ofrecido desde los registros contables. Por lo tanto, este capital intelectual es el que propicia el crecimiento o supervivencia a largo plazo de las organizaciones, por lo que su conocimiento y gestin se convierte en algo fundamental. As, proponemos un modelo que agrupa dicho capital en dos componentes: humana y estructural. Esta ltima, a su vez, recoge los intangibles referentes a la innovacin y el desarrollo, procesos internos, relaciones con los clientes y proveedores y marketing, para despus poder medirlos y gestionarlos a travs de un modelo matemtico. Este estudio, as como la herramienta de gestin y control de intangibles, se explica e ilustra pormenorizadamente en la aplicacin desarrollada en un estudio de arquitectos sito en Madrid, que le est permitiendo tener un conocimiento ms preciso de sus intangibles, de cmo gestionarlos y lo que es ms importante, saber si estn haciendo bien las cosas de cara al futuro de manera que puedan adoptar las estrategias y polticas ms adecuadas. No obstante, hemos introducido en el trabajo, desde la perspectiva de la alta direccin, algunos de los resultados obtenidos en esta organizacin que ilustran, seguramente, el procedimiento y aplicacin de esta herramienta de gestin.

Ficha Tcnica
AUTORES: Nevado

* Este documento ha sido posible gracias a la estrecha colaboracin de los autores con la empresa GOP Oficina de Proyectos, sus innovadores procesos de gestin y la decisin de sus directivos, en concreto, Eduardo Montero Fernndez de Bobadilla.

Pea, Domingo; Lpez Ruiz, Vctor Ral TTULO: Medir los intangibles: claves para determinar el valor de la empresa FUENTE: Estrategia Financiera, n 236. Febrero 2007 LOCALIZADOR: 16 / 2007 RESUMEN: En los ltimos tiempos, determinar y gestionar el capital intelectual en una organizacin se ha convertido en un objetivo clave, tanto para conocer su valor como para obtener ventajas competitivas. Por ello, en este artculo, facilitamos una herramienta que permite la estimacin, determinacin, prediccin y gestin de dicho capital, aplicndola sobre una realidad: un estudio de arquitectura. Para ello, hemos partido de un modelo de desagregacin del capital intelectual, cuyos componentes son medidos a travs de indicadores (objetivos y subjetivos), posteriormente, a efectos valorativos, consideramos que este capital se obtiene como la diferencia entre el valor del mercado y el contable. Con ello, elaboramos una herramienta de gestin con informacin cualitativa y cuantitativa que ofrece nuevos indicadores y medidas de control sobre intangibles que faciliten la toma de decisiones a futuro, as como un mejor conocimiento del valor integral de la organizacin. DESCRIPTORES: Caso de estudio, control de gestin, activos intangibles, planificacin estratgica, medicin del capital intelectual, gestin, valoracin y medicin, estrategia. w

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MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL. CASO PRCTICO

GOP, Oficina de Proyectos es una sociedad annima que tiene como actividad la realizacin de trabajos de promocin, planificacin, control y ejecucin de obras y proyectos dentro del campo de la arquitectura y el urbanismo, siendo las seas de identidad que distinguen su trabajo: rigor profesional, calidad de procesos, adecuacin a las necesidades del cliente y ptimo tiempo de respuesta dentro de los plazos y presupuestos exigidos.

decir, trataban de conocer si la organizacin se encontraba bien encaminada para crecer en el futuro, e incluso, si dispona de la seguridad suficiente para saber si se iba por el buen camino. A esto se le une, que a pesar de que se considera y acta como una empresa innovadora y dinmica, no dispona de los referenciales adecuados que le permitiesen determinar si los esfuerzos realizados eran los necesarios para conseguir la supervivencia y competitividad de la entidad, esto es, era idnea su planificacin estratgica? Por todo ello, se embarc en un proceso de gestin y medicin del capital intelectual que ha permitido a sus gestores resolver cuestiones como: Qu posicin ocupamos en el sector? qu cuota de mercado alcanzamos en un producto o servicio?, qu rentabilidad obtenemos en un determinado segmento? y cules son los canales de distribucin ms eficientes, las necesidades financieras a futuro, etctera? Cules son nuestros intangibles? y qu puedo hacer para mejorar su estructura? Cul es el verdadero valor de nuestra empresa? y, en esta lnea, cmo se relaciona, dicho valor, con los intangibles de sta? Cmo debo presentar y gestionar el capital intelectual para incrementar el valor real de mi empresa? Cul es nuestra cultura empresarial? La estrategia empresarial que tenemos es la adecuada?, esto es, qu estrategias y polticas debo mantener y cules desarrollar en el medio y largo plazo para aumentar el valor de mi empresa de cara a todos sus usuarios tanto internos como externos?

No es tan importante determinar un valor exacto de los intangibles, como conocer cul es la evolucin del mismo para poder reconducirlo
As, se encuentra especializada en tres tipos de proyectos: los edificios aeroportuarios (torres de control, terminales de embarque, terminales de carga, etctera), viviendas (de bloque abierto, manzana cerrada, bloque en H, vivienda unifamiliar, unifamiliar adosada, etctera), y edificios singulares (obras de gran envergadura referidas a la ordenacin urbanstica de un territorio y su posterior desarrollo, como a los proyectos de carcter terciario vinculados a la Administracin Pblica como edificios docentes, militares, etctera, o a la empresa privada con oficinas, hospitales, centros comerciales) Se trata de una empresa con algo ms de diez aos de historia, preocupada por trazar una continua trayectoria de crecimiento, si bien, no exenta de perodos de recesin. Su evolucin pudiera condensarse en el marco de una fuerte expansin inicial, crisis de la plantilla en los ejercicios 98 y 99, y nueva fase de entendimiento entre los trabajadores desde 2000 con posicionamiento medio en el sector y una evolucin favorable de los principales indicadores. Durante este perodo, se cuenta con un equipo con gran motivacin, capacidad de trabajo, vocacin, que le est llevando a intentar aspirar a ser uno de los estudios de arquitectura lderes del sector, debido al preciso conocimiento del mismo, ya que muchos de los directivos provienen de empresas tradicionales asentadas en el ramo de la arquitectura. Todo ello unido al desarrollo de un buen trabajo donde el buque insignia es la calidad, con una preocupacin excesiva por alcanzarla. Aunque el escenario parece casi perfecto, la direccin observ que dicha situacin no era la gallina de los huevos de oro y que su objetivo era seguir teniendo gallina, y que pusiera huevos, aunque no fueran de oro. De esta forma, exista un problema de orientacin, es

Los resultados, como tendremos ocasin de analizar, estn siendo satisfactorios, mxime si se tiene presente que este proceso mantenido conlleva una retroalimentacin que le estn convirtiendo en una verdadera herramienta de decisin y control para el nivel directivo.

COMPONENTES E INDICADORES
Hemos visto como el conocimiento del valor de los activos intangibles ocultos o capital intelectual se convierte en un aspecto bsico para la gestin y direccin estratgica. Sabemos que no es tan importante determinar un valor exacto, como conocer cul es la evolucin del mismo para poder reconducirla, en su caso; es decir, gestionarlo. No obstante, es necesario precisar que no existe un nico modelo de capital intelectual, ya que la mayora de ellos van asociados a la estrategia corporativa de la entidad y, en funcin de ello, a la importancia que le den a cada factor, de ah, que cada organizacin establece los indicadores ms convenientes para medir dichos capitales.

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En este sentido, proponemos un modelo para la medicin del capital intelectual, que est formado por todos aquellos beneficios futuros que generar una organizacin como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como: capacidad de innovacin, relaciones con los clientes, calidad de los procesos, productos y servicios, cultura empresarial y capital de comunicacin (marketing) de la empresa, que permiten aprovechar mejor las oportunidades. Por otra parte, dada la complejidad de los factores con estas implicaciones en la organizacin e incluso las dificultades clasificatorias, difcilmente podemos explicitar todas y cada una de sus componentes, por lo que, teniendo en cuenta lo anterior, presentamos la siguiente igualdad(1):

c) Capital no explicitado. Son aquellos capitales humanos y estructurales no incluidos en los otros capitales debido a: su escasa importancia, las restricciones de clculo para su cuantificacin, e incluso desconocimiento por el gestor, pero que en conjunto habra que considerar. As, el capital intelectual se puede medir mediante el establecimiento de los distintos componentes, presentando indicadores pertinentes inteligibles, aplicables y comparables con otras empresas, mediante una estructura que permita unir pasado, presente y futuro de la organizacin, recogiendo de forma significativa la capacidad de la empresa de producir beneficios sostenibles y posibilitando a la direccin la consecucin de las diferentes estrategias de una forma equilibrada, sin poner mayor nfasis en unas que en otras (Cuadro 1). El mero tratamiento y cuantificacin de estos factores se convierte en un utensilio fundamental para el control, que podemos intensificar con su dinamizacin, analizando la evolucin de los indicadores. En este sentido, hemos avanzado hacia la determinacin monetaria de cada uno de estos factores o componentes, presentando un ejercicio de clculo de indicadores genricos para medir estos capitales, que podran ser complementados y adaptados por cada empresa, en funcin de las actividades que caractericen su sector, por lo que se trata de un modelo abierto y flexible. En el Cuadro 2, recogemos indicadores para cada uno de los componentes del capital intelectual, diferencindolos en dos tipos:

Capital intelectual = Capital humano + + Capital estructural + Capital no explicitado

a) Capital humano: recoge los conocimientos, aptitudes, motivacin, formacin, etctera, de los trabajadores; as como, el sistema de remuneracin y poltica de contratacin que posibilitan tener los efectivos adecuados para el futuro. b) Capital estructural: definido como suma de capitales de procesos internos, relacional, comunicacional y de innovacin, desarrollo e investigacin. Capital de los procesos internos: el objetivo fundamental es conocer la calidad que tiene la empresa en sus procesos, productos y servicios que le permitan una ventaja competitiva. Capital relacional o comercial: se centra en las relaciones con proveedores y clientes, as como, su grado de satisfaccin, clientes que se ganan o se pierden, cuota de mercado, etctera. Es decir, cuantifica la visin de los clientes hacia la organizacin. Capital comunicacional: recoge aquellos recursos que la empresa destina a la comunicacin con el exterior dentro de sus actividades de marketing: publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y/o venta personal. Capital de investigacin, desarrollo e innovacin. Es el potencial de innovacin de la organizacin a futuro, para su medicin es necesario un conocimiento de las inversiones que se realizan para el desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologas, mejoras en los sistemas, etctera.

Cuadro 1. Componentes del capital intelectual*

Componentes Intangibles Indicadores
Remuneraciones. Temporalidad. Ayudas sociales. Disfunciones laborales. Formacin. Satisfaccin y motivacin. Productividad. Rotacin externa (abandonos). Rotacin interna (promocin). Costes de prevencin y evaluacin. Costes de no calidad. Tecnologas de informacin. Mercado. Satisfaccin del cliente. Calidad de proveedores. Gastos de marketing por producto. Distribucin. Potencial meditico. Investigacin y desarrollo. Productividad. Rotacin interna (promocin). Movilidad potencial. Indicadores no incluidos en los anteriores grupos.

Capital humano

Sistemas de remuneracin. Sistema de contratacin. Clima social. Formacin laboral. Motivacin. Flexibilidad organizacional.

Capital procesos internos Capital relacional o comercial Capital comunicacional Capital de investigacin, desarrollo e innovacin Capital no explicitado

Sistema de evaluacin de calidad: procesos, productos y servicios. Cartera de clientes. Satisfaccin y fidelidad de la cartera. Situacin de la cartera de proveedores. Marketing empresarial: (publicidad, promocin, relaciones pblicas, venta personal). Potencial meditico contratado. Inversin en: nuevas tecnologas, nuevos productos y servicios. Inversin y mejora en el sistema de informacin empresarial. Capacidades o competencias. Activos intangibles no considerados en los anteriores capitales.

(1) Este modelo se encuentra desarrollado pormenorizadamente en Nevado, D y Lpez, VR (2002).

* En Nevado, D. y Lpez, VR. (2002), pp. 127-142.

Capital Estructural

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Cuadro 2. Indicadores de capital intelectual explicitados para GOP

Indicadores Componentes Absolutos (C) De eficiencia (i)
1-(tasa costes salariales / tasa ventas) 1-(temporales/permanentes) ndice de Motivacin. ndice de Promocin. ndice de Accin Social. ndice de Formacin. ndice de Sistema de Remuneracin. ndice de Clima Laboral. Horas dedicadas a correccin de errores, Horas calidad/horas totales. ndice de Sugerencias. ndice de volatilidad. ndice de ganancia de concursos sobre presentado. ndice de satisfaccin de clientes. ndice de gasto comunicacional /clientes. ndice de imagen de empresa. Inversin / Activo total. Indicador tecnolgico. N. Ordenadores / empleados.

Absolutos: medidos en unidades monetarias y sin relacin con otra magnitud. As, por ejemplo, la inversin en formacin realizada por la organizacin en un perodo determinado. De eficiencia: ndices porcentuales que fluctan entre 0 y 1, siendo 0 la cota que indica una situacin ms desfavorable y 1, la ms favorable. As, verbigracia, un ndice de clima laboral de 0,80 indicar un elevado valor cercano al ptimo en las relaciones de trabajo de la plantilla.

Capital Humano IH =(CH iH )

Inversin en formacin. Masa salarial cualificada

Capital Procesos Internos IP =(CP iP )

Costes en Calidad, Prevencin y Evaluacin.

Capital Relacional o Trabajos realizados por empresas (subcontratos) Comercial Ventas netas AENA IC =(CC iC) Coste concursal Capital Comunicacional IM =(CM iM) Capital de Investigacin, Desarrollo e Innovacin IIDi =(CIDi iIDi) Gastos de comunicacin y marketing. Inversin en equipos. Informticos. Inversin en I+D+i. Indicador de desarrollo.

Cuadro 3. Necesidades de Informacin: Realizacin de Cuestionarios

Para la determinacin del sistema de informacin interno ad hoc, en el estudio de arquitectura bajo estudio, se realizaron dos procesos: Cuestionario de la Plantilla. Poblacin: empleados. Objeto: generacin de dato base para la componente humana y estructural. Organizacin en cuatro bloques: 1. Remuneracin, horario, motivacin y satisfaccin; 2. Espacio, clima de trabajo, organigrama y estrategias a futuro; 3. Imagen de la empresa e integracin de la plantilla; 4. Valoracin histrica de los tres bloques anteriores. Mtodo: indirecto, encuesta. Entrevista a los Socios-Directivos. Poblacin: directivos. Objeto: generacin de dato base y evolucin pasada para la componente estructural y humana, valoracin de mercado para la empresa. Organizacin en tres bloques: 1. Evolucin de indicadores de: motivacin, promocin, accin social, formacin, remuneracin, clima laboral, participacin y tecnologa. Evaluacin de polticas de calidad; 2. Valor de mercado y evolucin; 3. Dato base y evolucin de otros indicadores: imagen corporativa, estabilidad y flexibilidad de la plantilla. Mtodo: directo, bietpico (Delfos); 1 etapa: entrevista personal, 2: entrevista al grupo directivo.
ndice Formacin
100

Ante el interrogante de cmo determinar su valor, la respuesta es sencilla, en general, podemos decir, que los absolutos son obtenidos del sistema de informacin contable de la organizacin (estados contables, ratios internos, control de costes, etctera). Los de eficiencia, por su parte, se proveen desde un sistema de mediciones internas (ver Cuadro 3) soportado, entre otras herramientas en el desarrollo de cuestionarios que ofrezcan cuantificaciones sobre aspectos subjetivos que afectan al valor de la compaa o sobre aspectos objetivos no medidos por los mtodos tradicionales(2). Estas mediciones ofrecen la posibilidad de realizar un anlisis descriptivo y evolutivo de la empresa respecto a su capital intelectual, de manera que, frente a su sector o para diferentes perodos, se podran obtener las variaciones de los distintos indicadores de cada uno de los componentes de dicho capital. Una vez cuantificados, sern seleccionados y agregados en un solo valor absoluto (C) y otro relativo (i), cuyo producto determinar el valor final del componente o intangible (I) de capital intelectual (C i = I)(3).

APLICACIN DE LA HERRAMIENTA
No nos parece oportuno ni pedaggico recoger los pormenores del modelo matemtico que sirve como soporte de la herramienta de gestin, no obstante, en los trabajos de los autores especificados en la bibliografa pueden estudiarse con precisin. A pesar de ello, y slo para centrar el anlisis, diremos que hemos partido para el desarrollo del modelo de una diferencia valorativa que todo gestor conoce, vendera su empresa por la cantidad que se refleja en contabilidad?, la respuesta ser probablemente negativa, ya que existen un conjunto de intangibles, de los que venimos hablando, que generalmente elevaran el precio de venta, es decir, lo que podemos definir como valor extracontable. A partir de este valor, determinaremos el capital intelectual relacionndolo con el conjunto de factores humanos y estructurales vistos en el apartado anterior y, limpindolo o mejor filtrndolo de los errores del proceso matemtico o del mercado, como la especulacin, o los factores cclicos de la economa.
(2) Recogemos en el cuadro 3, las necesidades del proceso para la empresa analizada y el resultado de uno de los ndices, el de formacin, calculados para la empresa. Para ms detalle sobre las condiciones y aplicacin de cuestionarios consultar Lpez, VR y Nevado, D (2006). (3) Mtodo de medicin utilizado en el Navegador de Skandia de Edvinsson y Malone (1999) y en el Anlisis Integral de Nevado y Lpez (2002).

75

50

25

0
1996 1997
19 9 8 5 0 ,5 6

1998

1999

2000
2000 5 5 ,0 8

2001

2002

2003
2002 5 5 ,0 8

2004
2003 5 2 ,6 3 2004 4 8 ,6 3

19 9 6 IF 4 5 ,0 5

19 9 7 4 6 ,2 3

19 9 9 5 4 ,2 9

2001 5 5 ,6 7

Por ejemplo, de la combinacin de los resultados del bloque 1 del cuestionario (remuneracin, horario, motivacin y satisfaccin) y del 1 de la entrevista (evolucin de indicadores de formacin) obtenemos el ndice de formacin.

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El resultado ser una potente herramienta de gestin que no slo determina el valor de los activos ocultos de su compaa sino que le ayudar en el proceso de toma de decisiones estratgicas para su organizacin. El procedimiento, ilustrado en el Cuadro 4, va a ser expuesto a continuacin con detenimiento. Para ello, podemos diferenciar tres fases que se encuentran enlazadas en el proceso: 1. Fase de generacin de informacin: en la que se plantea las necesidades de informacin. Se destina al conocimiento de la organizacin (cultura) y a la extraccin de datos desde los diferentes sistemas de informacin contable, as como el desarrollo de nuevos sistemas (cuestionarios, entrevistas). El objetivo se plasma en la generacin de un banco de datos inicial que permitir la cuantificacin de los componentes del capital intelectual y la determinacin del valor extracontable, necesarios para desarrollar el modelo matemtico de la segunda fase. Hemos trabajado sobre ella en los epgrafes anteriores, si bien, la concrecin de la misma en el caso de estudio se resume a continuacin (Cuadro 5). 2. Fase de desarrollo del modelo matemtico: en esta etapa, una vez extrada y seleccionada toda la informacin relevante sobre la organizacin, se procede a la aplicacin de tcnicas estadstico-economtricas concretadas en la cuantificacin de la relacin entre las variables componentes del capital intelectual (humano, procesos, relacional, comunicacional e I+D+i) y el valor extracontable (diferencia entre el precio de mercado y el que figura en los estados contables). El anlisis implementa tcnicas que permiten filtrar o limpiar tanto los efectos del mercado (especulacin, crisis cclicas, etctera) como los errores del procedimiento (intangibles no considerados, errores de clculo o estimacin, etc.). El proceso exige siempre unas condiciones para la informacin. En el caso de estudio requerimos el cambio de frecuencia (se opt por la semestral) por la carencia de historia suficiente; respecto a los indicadores, slo se incluyen aque-

Cuadro 4. Aplicacin de la herramienta de gestin

Diferencia entre precio de mercado y contable Resultados Cuantificacin del
capital intelectual.

Sistemas de informacin: (contable e interno)

Modelo Matemtico
(filtro de factores: proceso y mercado) Cuantificacin de componentes del capital intelectual

Gestin de componentes del capital. Desarrollo de estrategias. Redireccionamiento de polticas de la organizacin, control. Retroalimentacin del sistema de informacin

Indicadores: absolutos (C) y de eficiencia (i).

Ci

llos que ofrecen una adecuada informacin sobre intangibles y que permiten comparaciones satisfactorias; por ltimo, los valores monetarios estn debidamente tratados por el deflactor de precios. Como ejemplo, se incluye el banco de datos resultante para el ejercicio 2004 (Cuadro 6). Generando los componentes de capital intelectual. Nos detenemos en la cuantificacin: a partir del banco de informacin generado se agregaran los indicadores absolutos (generalmente como suma o media aritmtica) y los de eficiencia (media aritmtica o ponderada) de cada componente segn la clasificacin del cuadro 2. Despus, se procede a la obtencin de la valoracin a travs del producto de los mismos (C i = I), as como su anlisis. Con fines ilustrativos, incluimos el clculo del componente o intangible humano (IH) en el que como indicadores absolutos utilizamos: masa salarial e inversin en formacin; y como relativos o de eficiencia una media ponderada entre indicadores de contratacin temporal, motivacin, sistema de remuneracin, accin social, clima laboral, formacin y promocin provenientes de entrevistas y/o encuestas realizadas en la organizacin (Imagen 1).

Cuadro 5. Fase 1 Generando informacin

Componentes del modelo terico de capital intelectual: Capital intelectual = Capital humano + Capital estructural + Capital no explicitado A travs del modelo de capital propuesto, y tras la elaboracin de los indicadores para cuantificarlos a travs del mtodo previsto de recogida de informacin (Cuadro 3), presentamos el cuadro-resumen de los mismos. En primer lugar, aparecen los agregados de capital intelectual ya expresados en euros de 2002* . Despus los indicadores de los componentes de dicho capital (humano, procesos, relacional, comunicacional e I+D+i), donde incluimos los absolutos seguidos de los de eficiencia o relativos.

IndicadoresValores ( 2002)
Valor Contable Valor de Mercado Valor Extracontable

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

64.274,89 353.686,81 173.828,44 373.803,59 109.553,55 20.116,78

456.556,03 487.162,07 542.421,48 505.478,42 573.205,76 709.759,60 48.922,39 86.043,69 167.338,12

672.332,29 725.631,96 757.896,73 905.728,82 884.495,22 1.121.641,52 1.377.134,54 1.520.330,30 212.162,93 396.009,56 619.237,81 614.601,48

* El proceso de eliminacin del efecto precios, es decir, la deflacin de las series expresadas en unidades monetarias ser una necesidad, si bien, no lo hemos incluido en las tablas de componentes a fin de no complicarlas ms. Nota: deflactados por el IPC. Resultado en Euros constantes de 2002.

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Imagen 1. Clculo de intangible humano

CH = Masa salarial x [(. temporal + . motivacin + . sistema rem. + . accin social + . clima) / 5] + Inversin en formacin x [. formacin * 0.5 + . promocin x 0.25 + . motivacin x 0.25]
Capital Humano 119142,83 117655,86 77747,47 76276,77 175524,52 167735,34 182575,56 178841,07 179684,33 175296,40 168131,70 166611,29 219619,34 215401,60 217463,68 200856,32 230599,78 222465,82
250

Estimacin del modelo: finalmente, con la ayuda de un software especializado y utilizando los conocimientos tcnicos precisos se procede a la estimacin de la relacin matemtica indicada entre el valor extracontable y los componentes del capital intelectual(4).

Capital Humano

1996 - I 1996 - II 1997 - I 1997 - II 1998 - I 1998 - II 1999 - I 1999 - II 2000 - I 2000 - II 2001 - I 2001 - II 2002 - I 2002 - II 2003 - I 2003 - II 2004 - I 2004 - II

200

150

3. Fase de extraccin de resultados: recogemos la informacin aportada por la herramienta, que clasificamos en: cuantificacin del capital intelectual, gestin de sus componentes o intangibles, desarrollo de estrategias, redireccionamiento de polticas de la organizacin, control y retroalimentacin del sistema de informacin. Cuantificacin del capital intelectual: una vez estimada la relacin entre las componentes y el valor extracontable, el modelo valora esa diferencia entre precio de mercado y contable filtrada de errores y factores especulativos: el

100

50

0
1996 - I 1996 - II 1997 - I 1997 - II 1998 - I 1998 - II 1999 - I 1999 - II 2000 - I 2000 - II 2001 - I 2001 - II 2002 - I 2002 - II 2003 - I 2003 - II 2004 - I 2004 - II

(4) Valor Extracontable = f (Componente humana, Componente estructural, Capital no explicitado, factores de especulacin y de mercado)

Cuadro 5 bis. Fase 1 Generando informacin (continuacin)

Capital Humano
Masa salarial cualificada () Inversin en formacin () 1-(tasa costes salariales / tasa ventas) 1-(temporales/permanentes) ndice de motivacin ndice de promocin ndice de accin social ndice de fomacin ndice de sistema de remuneracin ndice de clima laboral

1996
318.729,4 3.348,26 NA 0,6875 0,8387 0,5226 0,4359 0,4505 0,357 0,8029

1997
208749,38 10.534,86 0,427 0,6538 0,8154 0,5674 0,4422 0,4623 0,3141 0,8075

1998
513.228,76 13.115,14 0 0,6538 0,7365 0,6429 0,4359 0,5056 0,3476 0,6423

1999
563.773,48 11.469,16 0 0,6957 0,6435 0,5746 0,4375 0,5429 0,3691 0,6749

2000
581.873,62 13.526,26 1 0,6667 0,6505 0,5118 0,4375 0,5508 0,3503 0,6679

2001

2002

2003

2004

560.880,254 764.256,27 11.629,26 12.725,80 1 0 0,6957 0,6786 0,6644 0,6505 0,4956 0,5028 0,4375 0,4375 0,5567 0,5508 0,3718 0,3758 0,6609 0,6516

792.228,7 953.247,67 12.357,82 11.510,00 0 0 0,84 0,8148 0,5448 0,4906 0,3887 0,363 0,3388 0,3116 0,5283 0,4863 0,3378 0,3397 0,5264 0,5151

Capital Humano
Capital de procesos Inversin de calidad, prevencin y evaluacin () Horas de correcin de errores Horas calidad/horas totales ndice de sugerencias Capital comercial o relacional Ventas netas (clientes)-EANA () Trabajos realizados empresas (subcontratos ) Coste concursal (horas concurso coste hora) ndice de volatilidad ndice de ganancia concursos/presentado (U.M) ndice de satisfaccin de clientes Capital comunicacional Gastps cp,unicacin y marketing () ndice gasto comunicacional/clientes ndice imagen de empresa Capital en I+D+i Inversin en equipos informticos () Inversin en I+D+i () Indicador de desarrollo () Invesin /activo toal Indicador tecnolgico N. ordenadores/empleados

1996
18.665,44 653 0,023 0,5803

1997
10.776,22 377 0,0081 0,576

1998
48.442,78 1566 0,0342 0,5846

1999
48.420,12 1432 0,0346 0,5911

2000
65.298,94 1952 0,0465 0,5975 1.399.798,08 407.404,52 80.447,25 0,8351 0,4466 0,687 3.970,88 0,00179 0,6059 37.578,88 0 24.401,78 0,05 0,3819 1

2001
86.668,14 2168 0,525 0,6018

2002
150.197,34 4215 0,0847 0,6018

2003

2004

196.329,17 278.871,16 5178 5645 0,1012 0,1199 0,4055 0,3372

880.282,70 2.132.332,02 1.645.068,32 953.128,06 172.149,56 1.032.266,18 431.440,96 299.256,80 113.462,60 95.114,24 104.357,82 147.952,56 1 0,7842 0,9488 0,7333 0,2487 0,2197 0,0363 0,2249 0,667 0,667 0,644 0,633 0 0 0,3477 5.743,52 0 6.862,06 0,014 0,2941 1 19.572,09 0,00562 0,42 51.797,16 0 6.116,12 0,0589 0,3025 1 18.262,62 0,00762 0,4799 36.511,86 0 9.680,05 0,063 0,3363 1 1.313,05 0,000753 0,557 30.820,3 0 20.032,43 0,0479 0,3532 1

978.579,40 1.429.810,10 910.832,90 1.671.665,30 399.285,00 603.885,96 586.923,75 754.203,92 138.735,87 151.142,46 173.772,21 281.825,47 0,5472 0,6989 0,3666 0,6039 0,3147 0,1654 0,1276 0,1327 0,69 0,696 0,683 0,667 7.097,03 0,00279 0,3596 57.436,32 30050,61 16.247,81 0,06 0,3954 1 5.356,36 0,00176 0,7161 43.937,98 90151,82 15.980,06 0,043 0,394 1 7.516,44 0,00727 0,603 50.401,73 60101,21 29.066,06 0,0333 0,4137 1 4.980,84 0,00512 0,6372 24.433,31 0 9.880,64 0,013 0,3861 1

Nota: indicadores obtenidos con la combinacin de sistemas de informacin contable y generados 'ad hoc' (ver cuadro 3).

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Caso de Estudio
Medir los intangibles: claves para determinar el valor de la empresa

Cuadro 6. Banco de datos. GOP, ejercicio 2004 (2002)

Variable
Valor contable Valor mercado Valor extracontable Masa salarial cualificada Inversin formacin 1-(Temporal/indef.) ndice motivacin ndice promocin nd. Accin social ndice formacin ndice sistema remune. ndice clima laboral Coste calidad prevencin evaluacin ndice sugerencias Trabajos otras empresas Coste concursal ndice volatilidad ndice ganancia concursos ndice satisfaccin clientes Gastos comunicacin nd. Imagen emrpesa Inversin equipo informtico Indicador desarrollo ndice tecnolgico

2004-I
605.728,82 1.520.330,3 614.601,48 452.866,82 5.468,15 0,8148 0,5177 0,3759 0,3252 0,5073 0,3388 0,5208 132.485,50 0,3714 358.305,55 133.889,03 0,6039 0,1327 0,6750 2.366,29 0,6201 11.607,72 4.694,07 0,3999

2004-II
905.728,82 1.520.330,3 614.601,48 445.045,01 5.373,7 0,8148 0,4906 0,3630 0,3116 0,4863 0,3397 0,5151 130.197,24 0,3372 352.116,98 131.576,53 0,6039 0,1327 0,6670 2.325,42 0,6372 11.407,24 4.613,00 0,3861

capital intelectual. Al tratarse de una relacin en el tiempo, observaciones semestrales en nuestro caso, podr determinarse su evolucin para un perodo considerado. Gestin de componentes o intangibles: la ecuacin o relacin estimada provee unos parmetros que cuantifican la relacin entre cada componente (humano y estructural) y el valor extracontable, por lo que podremos medir las fortalezas y debilidades en la composicin de los intangibles de la organizacin en funcin de los resultados estimados. Recogemos estos puntos para la empresa analizada en el Cuadro 7.

C Desarrollo de estrategias: bajo este punto se encuentra el anlisis de toda la informacin conseguida desde el proceso: sistemas de informacin, estudio de la cultura empresarial, resultados del modelo; y lo que es ms importante la coherencia de los mismos que permitir trazar la opinin sobre las diferentes estrategias seguidas desde la organizacin y su validez para generar beneficios futuros a la organizacin (Cuadro 8).

Cuadro 7. Fase 3 Resultados

Modelo estimado*: VECDt = 373698,9 2,84 IHt + 15,01 IPt 0,51 ICt +2,45 IIDit + rt (3,77) (-4,38) (12,14) (-3,31) (0,91) A 2 R = 0,96; d = 1,41; n=18: (1996.1- 2004.2) Valor calculado de Capital Intelectual en euros de 2002 y evolucin (1996-2004).
Ao 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Capital intelectual estimado 2002 96.596,80 11.438,58 62.998,30 69.424,80 145.309,00 295.925,00 404.780,50 555.013,50 632.499,00 Crecimiento
700.000,00

Capital Intelectual Estimado

-88,16% 450,75% 10,20% 109,30% 103,65% 36,78% 37,11% 13,96%

600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Gestin de componentes o intangibles: Fortalezas: La poltica de la empresa relacionada con la calidad ha conllevado que el capital de procesos internos sea el mayor potencial de crecimiento para su capital intelectual y que cada euro invertido en calidad reporte ms de 15 en capital intelectual, lo que supone una elasticidad del 179%, es decir, casi un 80% de rentabilidad. La actuacin debe ser ahora de mantenimiento y difusin de su excelencia y calidad de producto final. Oportunidades: La apuesta continua por la I+D+i, a pesar de que 2004 ha sido un ejercicio de trmite, est dando sus frutos con efectos positivos, una estrategia de participacin, integracin e investigacin que la hace pionera en la aplicacin de tcnicas innovadoras de gestin inteligente, partcipe en revistas cientficas del sector, proporcionndole continuos aumentos de sus intangibles. Los Recursos Humanos, estn siendo reconducidos a una estrategia de mejora de arquitectura en la toma de decisiones y diseminacin del conocimiento, tras superar la apuesta decidida por el contrato indefinido, (referente y buque insignia en un sector que se nutre de profesionales que trabajan durante unos aos para luego pasar a formar otra empresa), es continua la inversin en formacin como estrategia que condiciona este capital. En el caso del Relacional (Clientes), podramos decir de l que se encuentra en el lugar ptimo desde el que avanzar, debemos recordar que se haban conseguido valores cercanos a los umbrales en algunos indicadores, como el de satisfaccin de clientes. Tambin es cierto que, ha acometido durante 2004 el reto fundamental de diversificar para no centrar el negocio asumiendo por ello un mayor riesgo, en 2005 la cartera la componen ms de una veintena de clientes con porcentajes inferiores al 20% del negocio del primero de ellos (AENA), continuando en esta direccin la de incremento de su cartera, se trata pues de una compaa con un dinmico crecimiento. Estructura: la estimacin del modelo en el que se apoyan estas conclusiones revela una explicacin del 96% de la variable, presumiendo, por tanto, la no significacin de factores no explicitados en el modelo, especulativos y errores cometidos, es decir, un reducido error (filtro r).
* Donde VECD, es el valor extracontable deflactado, I son los componentes o intangibles (H:humano, P:procesos, C:relacional e I+D+i: Innovacin, desarrollo e investigacin) y r es el filtro estimado por Mnimos Cuadrados Ordinarios. El valor numrico que acompaa al intangible es el aumento o disminucin en el capital intelectual por cada euro que se incremente en el intangible.

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Estrategia Financiera

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Caso de Estudio
Medir los intangibles: claves para determinar el valor de la empresa

Redireccionamiento estratgico y control: parece obvio que se trata de una herramienta ptima para la toma de decisiones. El control se encuentra tambin al alcance de este instrumento determinando con precisin el cumplimiento de las tareas trazadas desde la direccin. En el caso de control es conveniente determinar que la relacin matemtica puede proporcionar respuestas cuantitativas sobre diferentes escenarios estratgicos previstos desde la direccin, esto es, evaluacin de polticas o previsiones condicionadas(8). En definitiva, una herramienta de control que permite responder a cuestiones del tipo: cunto se incrementara el capital intelectual a travs de un aumento del 2% en capital procesos durante 2005?; pero adems que explique cmo debo elevar el nivel del intangible de procesos?, es decir, qu indicadores tienen que mejorar y en qu cuanta? Retroalimentacin de los sistemas de informacin: es necesario advertir de la importancia de la dinamicidad del proceso. Una vez concluido el informe para el ejercicio X, toda esta informacin debe reabsorberse por los sistemas de informacin: a) Contables, incorporando datos filtrados desde el anlisis en la memoria de las cuentas anuales. b) Internos para el ejercicio X+1, introduciendo anlisis comparativos dinmicos de los indicadores e intangibles, as como los diferentes grados de cumplimiento de las estrategias diseadas y el reposicionamiento de los componentes o intangibles mal gestionados. En sntesis, la principal ventaja de esta herramienta es su permanencia en el tiempo (mantenimiento), que permite determinar la posicin y evolucin del capital intelectual, sin duda, una ventaja competitiva sobre la gestin de la competencia.

Cuadro 8. Fase 3 Resultados. Opinin desarrollos estratgicos

Destaca la integracin de un equipo directivo con gran motivacin, capacidad de trabajo y vocacin de liderazgo. Por otro lado, en la empresa se cuenta con un clima laboral adecuado, donde existe un reducido nivel de jerarquizacin con una participacin, integracin e involucracin de la plantilla, de forma que Recursos se realizan en sus tareas, si bien, podran desarrollar ms sus capacidades. Todo humanos ello unido, a una adecuada motivacin y satisfaccin. Por otra parte, el modelo indica que el intangible humano tiene una importancia, despreciada a veces, en el desarrollo del capital intelectual y que parece ir despertando de los niveles consolidados en aos anteriores. Por ello, deben incentivarse nuevas estrategias de futuro, que parece se estn iniciando en los ltimos ejercicios. Como pone de manifiesto la herramienta, el capital procesos constituye la principal variable estratgica para el aumento del capital intelectual es esta emProcesos presa. Por ello, la poltica de calidad iniciada es todo un xito, pero no debe deCalidad tenerse ah, sino que debe seguir mejorndose, teniendo en cuenta que los factores coste y tiempo, presentes en la implantacin de estas polticas, estn siendo superados al percibirse los primeros frutos, como la obtencin del sello y la mayor competitividad. Como se ha podido detectar existe un elevado grado de satisfaccin de sus Clientes clientes, debiendo seguir en esta lnea. Adems, el modelo nos muestra que se parte de un nivel de capital relacional bastante aceptable e incluso algunos indicadores se encuentran en umbrales difciles de superar. sta es una de las principales reas de actuacin en las cuales se debe concentrar el potencial de crecimiento de cara a futuro, entre otras razones, por la alerta que muestra el modelo sobre su mal aprovechamiento (valor no signifiI+D+i cativo del test entre parntesis que debe ser mayor a dos en valor absoluto) eclipsado, en parte, por el capital procesos. Por ello, se debe prestar especial atencin al mismo. Entre las tcticas de mercado, queremos indicar la preocupacin que la emOtras presa debe tener por su imagen. Si bien, se trata de algo que a pesar de ser getcticas nrico merece una atencin especfica, ya que puede condicionar el desarrollo futuro de la compaa.

Cuadro 9. Fase 3 Resultados. Redireccin estratgica

Sntesis de actuaciones o estrategias
Mejora de la poltica formativa. Bsqueda de una mayor flexibilidad horaria. Recursos Estudio para incrementar la cobertura social. humanos En general, y en especial la primera estrategia recogida trata de equilibrar un capital muy importante y redimensionarlo para que surta efectos positivos sobre la misma. Continuacin de la poltica de calidad. Mejora de los procesos tanto en eficacia como en eficiencia. Para ello, especificar tareas, establecer prioridades y personas a ejecutarlas. Establecimiento de procedimientos que permitan la coordinacin. Se alerta del fuerte compromiso de la direccin en el campo de calidad, destaProcesos cando los logros conseguidos y advirtiendo sobre otras posibles actuaciones que han quedado subordinadas y que podran resultar problemticas en el desarrollo futuro de la organizacin. Diversificacin de clientes. Seleccin de clientes. Clientes Aumento de la capacidad para retener clientes. En suma, se persigue avanzar en la dimensin de este capital va concursal, principalmente. Gestin del conocimiento. Mejora tecnolgica. Incremento de la poltica de investigacin. Mantenimiento del Anlisis de capital intelectual como herramienta comI+D+i parativa con respecto a otras empresas y equilibradora de los esfuerzos estratgicos para el correcto crecimiento a futuro de la empresa. Avance en el desarrollo interno. Mantenimiento de la imagen de la empresa, incrementando la presencia de la Otras empresa en diferentes foros con el objetivo de que se vaya conociendo la catcticas de lidad, eficacia e innovacin de su trabajo. mercado

CONCLUSIN
La importancia de los intangibles y su medicin para determinar el valor real de las empresas se ha convertido en uno de los objetivos en el mbito contable. Como respuesta a esta necesidad hemos presentado un modelo que nos permite estimar la estructura del capital intelectual de una empresa y determinar la importancia de los diferentes componentes o intangibles, posibilitando, entre otras

(5) En el argot cientfico evaluacin de impactos o tambin anlisis de sensibilidad.

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Caso de Estudio
Medir los intangibles: claves para determinar el valor de la empresa

actuaciones, el establecimiento de diferentes polticas de mejora sobre el capital intelectual, para conseguir un mayor valor de mercado. De esta manera, esta herramienta nos lleva a responder a la principal pregunta planteada por la direccin empresarial, estamos creciendo bien? La respuesta para el estudio de arquitectura analizado, como podemos apreciar, sustentada en este anlisis y sus herramientas modeladoras que se ajustan a su estructura, es afirmativa; la poltica de calidad e innovacin son el futuro para el crecimiento y aumento del valor de esta organizacin, aunque quiz lo ms notable es que, segn todos los indicadores del modelo, se advierte que se estn descuidando estrategias de inversin sobre un capital bsico como es el de innovacin, en donde han saltado las alarmas, as como el capital humano que ha estado dimensionando de una forma no ptima durante los ltimos aos. De esta manera, la empresa cuenta ahora con una herramienta que se ajusta a su realidad y que permite plantear diferentes escenarios, tan complejos como se quiera, para orientarles sobre su comportamiento futuro, y lo que quiz es ms importante, expresar la estructura de dicho capital intelectual para poder plantear estrategias de equilibrio. Las estrategias y polticas a realizar han sido aqu expuestas someramente y se estn poniendo en marcha actualmente, sin embargo, en este artculo se omite su concrecin y detalle, porque no constituyen el objetivo del mismo.

BIBLIOGRAFA
EDVINSSON, L. y MALONE, M.S. (1999): El capital intelectual. Cmo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Ed. Gestin 2000. Barcelona. GUJARATI, D. N. (1995): Basic Econometrics. Ed. McGraw-Hill. Inc. 3 Edicin. LEV, B. (1999): The inadequate public information on intellectual capital and its consequences. OECD. Symposium on Intellectual Capital Amsterdam. Pgs.3-16. LPEZ, V.R. y NEVADO, D. (2006): Gestione y Controle el Valor Integral de su Empresa. Anlisis Integral: modelos, informes financieros y capital intelectual para redisear la estrategia. Daz de Santos. Madrid. NEVADO, D. y LPEZ, V.R. (2000): Cmo medir el capital intelectual de una empresa. Partida Doble. N 115. Pgs. 42-53. NEVADO, D. y LPEZ, V.R. (2002): Capital Intelectual. Valoracin y Medicin. Prentice-Hall. Madrid. 9

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