01 Negociacao A Pessoas 24h FGV Marcelo Carpilovsky

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO 2.1 INTRODUO 2.2 CONCEITOS GERAIS 2.2.1 SITUAES DE NEGOCIAO 2.2.2 OBSTCULOS NEGOCIAO EFICAZ 2.2.3 ESTILOS DE NEGOCIAO 2.2.4 VARIVEIS CRTICAS 2.3 NEGOCIAO COOPERATIVA 2.3.1 FONTES DE GANHOS MTUOS 2.3.2 CRITRIOS OBJETIVOS 2.3.3 FATORES CRTICOS PARA A COOPERAO 2.4 TTICAS DE NEGOCIAO 2.5 PROCESSOS RELACIONADOS 2.5.1 NEGOCIAO E TOMADA DE DECISO 2.5.2 NEGOCIAO E CRIATIVIDADE 2.6 PREPARAO DA NEGOCIAO 2.7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 3. MATERIAL COMPLEMENTAR 1 1 1 1 1 2 2 2 3 4 4 4 4 5 7 8 12 12 13 14 19 22 22 24 25 25 28
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
O conflito na empresa. Formas de abordar conflitos. Negociao como instrumento de gesto de recursos humanos. Caractersticas de um bom gerente negociador. Ambientes de negociao - principais tipos e abordagens de negociao. Processo, planejamento e preparao. Estratgias e tticas de negociao.
1.2 Carga horria total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Proporcionar uma viso sobre a importncia do processo de negociao na dinmica das organizaes. Investigar conceitos, tcnicas e princpios, bem como realizar vivncias, tendo por fim o desenvolvimento de habilidades de negociao em um ambiente em que a qualidade dos relacionamentos apresenta-se relevante.
1.4 Contedo programtico

Motivaes e conceitos gerais - Relevncia da negociao no cenrio atual - Situaes de negociao - Obstculos negociao eficaz - Estilos de negociao - Tempo, informao, poder, alternativas - Fontes de ganhos mtuos - Critrios objetivos
Estratgias colaborativas
Administrao de Conflitos e Negociao
Fatores crticos para a - Emoo colaborao - Percepo - Comunicao - Elementos intangveis - Participao Negociao competitiva - Tticas de negociao Planejamento - Fase da preparao Influncia e processos - Fenmenos psicolgicos relacionados negociao - Decises negociadas - Criatividade
1.5 Metodologia
O curso ser desenvolvido atravs de aulas dialogadas, simulaes e discusses em grupo.
1.6 Critrios de avaliao

Prova individual sem consulta, na qual devero ser respondidas questes a respeito de conceitos e idias chaves discutidos no curso.
1.7 Bibliografia recomendada

CARVALHAL, Eugenio, NETO, Antnio, ANDRADE, Gersem, ARAJO, Joo. Negociao e administrao de conflitos. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007. FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2ed., 2006. LAX, David & SEBENIUS, James. Negociao 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociaes. Porto Alegre: Bookman, 2009. LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David & MINTON, John. Fundamentos da Negociao. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 4 ed. So Paulo: Best Seller, 2006.
Curriculum resumido do professor

Mestre em Administrao de Empresas e Doutor em Psicologia pela PUC-Rio. Formado em Engenharia de Sistemas pela PUC e em Direito pela UERJ. Professor de ps-graduao e palestrante nas disciplinas Negociao, Criatividade e Inovao nas Organizaes, Processo Decisrio, Comunicao Interpessoal e Gesto de Pessoas. Professor do FGV Management. Especialista em Psicodrama Pedaggico e Organizacional. Curso na Creative Education Foundation (Buffalo / NY). Co-autor do livro Liderana e Motivao da Srie Gesto de Pessoas / Publicaes FGV Management. Cursos ministrados em empresas pblicas e privadas.
2. Administrao de Conflitos e Negociao

2.1 Introduo
Qual a melhor maneira de se lidar com as diferenas? Que princpios podem ser aplicados para se atingir acordos mutuamente satisfatrios em ambientes marcados pela interdependncia e relacionamentos de longo prazo? A habilidade de negociar, seja para resolver conflitos, seja para empreender novos projetos, apresenta-se extremamente relevante para o desempenho da funo gerencial. Relaes de interdependncia so complexas e desafiantes. Partes independentes podem no se envolver, permanecer distantes. Um indivduo dependente de outro precisa aceitar as demandas da outra parte. Partes interdependentes, porm, necessitam negociar. Nesse tipo de relao, as partes precisam umas das outras para realizar seus objetivos. De fato, as negociaes podem ocorrer para criar algo novo que as partes no poderiam realizar individualmente ou para resolver um problema ou disputa entre as partes (Lewicki et al., 1999a).
2.2 Conceitos gerais

2.2.1 Situaes de negociao
As situaes de negociao apresentam algumas caractersticas comuns, a saber (Lewicki et al., 1999a):
a) duas ou mais partes Deve envolver dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes. A expresso negociar consigo mesmo trata, em verdade, de tomada de deciso. Administrao de Conflitos e Negociao
b) existncia de conflito O que uma parte quer no coincide completamente com o que a outra parte quer.
c) uso de influncia A negociao um processo voluntrio. Cada parte negocia porque acredita que pode usar alguma forma de influncia para conseguir um resultado melhor do que simplesmente aceitar o que lhe dado.
d) busca de um acordo As partes, ao menos at o momento, preferem buscar um acordo a lutar abertamente, romper a relao ou levar a disputa para uma autoridade maior resolver.
e) expectativa de concesses Espera-se, a princpio, que cada uma das partes ir modificar ou ceder algo em relao a sua posio inicial, movendo-se em direo a um acordo. Chama-se soluo de compromisso. Veremos, porm, a possibilidade de serem inventadas solues que atendam aos objetivos de ambas as partes.
f) elementos tangveis e intangveis As negociaes envolvem elementos tangveis, como, por exemplo, preo ou termos do acordo, bem como elementos intangveis, que se constituem em motivaes psicolgicas subjacentes que podem direta ou indiretamente influenciar as partes durante a negociao. Retomaremos a essas consideraes mais adiante, ao abordarmos os fatores crticos para a cooperao.
2.2.2 Obstculos negociao eficaz

Obstculos negociao eficaz ocorrem quando as pessoas: a) no sabem que poderiam negociar Gottlieb & Healy (1998, p. 181) assinalam que a maior falha em negociao deixar de negociar. Cohen (2007, p. 28) adverte, porm, que:
O fato de tantas coisas serem negociveis no quer dizer que devamos negociar o tempo todo. [...] O fato de negociar ou no qualquer coisa problema seu, conforme as respostas que voc der s seguintes perguntas: 1. Sinto-me bem negociando nesta situao em particular? 2. As negociaes iro satisfazer s minhas necessidades? 3. Ser que os benefcios que obterei nessa negociao compensam o gasto de energia e tempo de minha parte?
b) vem negociao como algo desconfortvel/desagradvel Muitos indivduos consideram negociar algo desconfortvel, indesejvel. Dizem para si mesmos: Negociao no para mim. Eu no negocio. Eu no preciso aprender nada sobre negociao. H alguns motivos para tal sentimento de desprazer. Primeiro, a base da maior parte das negociaes alguma forma de conflito, seja de preferncia, prioridade ou perspectiva. Muitas pessoas temem o conflito, sentindo-se desconfortveis ou inseguras, preferindo, ento, minimizar ou evitar o conflito. Existe o medo de no ter uma boa performance na negociao e o medo de pr em risco ou comprometer a relao com a outra parte (Lewicki et al.,1999b).
c) no do a devida ateno e cuidados ao processo de negociao Pode ocorrer quando os indivduos no percebem que j esto negociando ou quando, simplesmente, acham desnecessrios maiores cuidados. Cabe lembrar que negociaes mexem com vrias dimenses. Mesmo negociaes a princpio pequenas podem tornar-se verdadeiras em guerras de egos.
d) possuem habilidades negociais pouco desenvolvidas Ocorre quando indivduos desconhecem princpios e cuidados fundamentais para se atingir ganhos mtuos.
e) no buscam aprender com as negociaes passadas Aprender a negociar exige disciplina. At ser incorporado exige muito esforo, porm traz benefcios significativos. proveitoso registrar e refletir sobre o que ocorre nas pequenas e grandes negociaes. Ury (1999) prope um banco de dados corporativo com informaes sobre negociaes passadas.
2.2.3 Estilos de negociao

As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociao, dependendo da persistncia em alcanar o prprio objetivo, ou seja, de obter o resultado desejado, e da preocupao em como ficar o relacionamento com a outra parte aps a negociao. Essa ltima dimenso associa-se busca do atingimento dos objetivos pela outra parte. Seguem as abordagens (Lewicki et al., 1999a):
Competio Chamada tambm de abordagem distributiva, de disputa. Pressupe que para um lado ganhar, o outro deve perder (torta fixa, jogo de soma zero). Caracterizada pela busca intensa em concretizar seus objetivos em detrimento da outra parte, que se frustra ao aceitar um resultado desfavorvel. No h preocupao com o relacionamento. Ocorre pelo uso do poder ou de tticas.
Acomodao Tambm chamada de submisso. Abre-se mo de seus objetivos com vistas a manter um bom relacionamento com a outra parte. uma abordagem perde-ganha: uma das partes cede para no prejudicar a relao. Assumir esse estilo repetidas vezes, a mdio prazo pode gerar ressentimento, sentimento de injustia, de estar cedendo demais.
Evitao Tambm chamada de afastamento. As partes no do ateno nem aos seus objetivos e nem relao. As partes no tratam da questo. Ningum alcana seus objetivos. Pode ser vista como perde-perde.
Compromisso uma situao intermediria. Cada parte cede um pouco. Assim, o acordo pode ocorrer pela concretizao parcial dos objetivos de ambos os lados, pelo compromisso de uma parte ceder dessa vez e a outra parte ceder na prxima vez ou pela escolha de um procedimento, como um sorteio. Ningum ganha inteiramente e ningum perde inteiramente. Pode parecer a soluo mais justa em determinados casos ou ento uma das partes pode achar que a outra podia ter cedido, que no compreendeu os seus verdadeiros motivos.
Colaborao Tambm chamada de abordagem integrativa, de resoluo de problemas. As partes procuram chegar a um acordo que atenda a ambos objetivos. a negociao ganha-ganha. Para tal, deve-se desenvolver uma relao de confiana, acompanhada de troca de informaes e da busca de ganhos mtuos. As partes se colocam lado-a-lado. A criatividade exerce papel crtico na busca de novas opes. Ns aprendemos, desde cedo, que o compromisso a forma mais justa, mais democrtica de resolver conflitos: cada um abre mo de um pouco. Assim, ns passamos a aceit-lo como o melhor modo de resolver as diferenas. Em muitas situaes, o compromisso de fato fornece as melhores alternativas possveis, pois no so todos os conflitos que se prestam a uma abordagem colaborativa, de resoluo de problemas. Porm, o erro em negociao a preferncia pela busca do compromisso em situaes onde a colaborao traria benefcios a ambas as partes (Gottlieb & Healy, 1998).
2.2.4 Variveis crticas

So variveis crticas nas negociaes, relacionadas entre si, o tempo, a informao, o poder e as alternativas.
Tempo Como a passagem do tempo afeta o processo de negociao? As pessoas, normalmente, tm deadlines, prazos limites. E a medida que se aproxima o trmino desse prazo as pessoas comeam a fazer concesses significativas. Assim, em uma negociao competitiva, se eu sei qual o seu limite de tempo e voc no sabe o meu, isso me d uma vantagem. Se voc leva o seu prazo muito a srio e eu no levo o meu to a srio ou tenho maior flexibilidade isso me dar vantagem. Ao nos aproximarmos do ponto que voc considera como seu prazo limite, seu nvel de tenso ir aumentar e o levar a fazer concesses. Eu posso perceber seu deadline pela sua expresso corporal. Ao v-lo contorcer-se na cadeira, ao perceb-lo ansioso, concluo que no preciso fazer nenhuma concesso, muito embora meu prazo termine logo aps o seu (Cohen, 2007). Para os negociadores, tempo poder. Sempre que estiver com pressa, voc estar em ntida desvantagem. Procure evitar negociar nessas circunstncias. Ou, pelo menos, tente fazer com que a outra parte no descubra o seu problema de tempo. As presses de tempo inevitavelmente fazem com que os negociadores reduzam suas metas, diluam suas exigncias e aumentem suas concesses, muitas vezes sem se darem conta do que esto fazendo. V com calma tanto em benefcio das negociaes propriamente ditas quanto da preparao adequada a elas. No dispor de tempo para nenhuma das duas a primeira concesso que voc estar fazendo para seu oponente. Uma concesso crucial e desnecessria (Le Poole, 1996).
Informao
Tomamos decises a partir das informaes que temos disponveis. Assim, a informao questo central em negociao, afetando a avaliao que fazemos da realidade e de nossas possibilidades de ao. A obteno de informaes no deve se cingir ao momento da negociao, mas deve comear antes, na fase da preparao para a negociao. So informaes relevantes: Sobre a outra parte: como pensa, o que a motiva, valores, prazos, interesses, alternativas, poder de barganha (nvel de autoridade); Sobre o objeto de negociao: valor de mercado, caractersticas importantes, concorrentes. O uso da informao completamente diferente, dependendo de a negociao ter carter competitivo ou colaborativo. Nas disputas, a informao tende a ser usada contra o outro. Assim, comum as partes buscarem ocultar seus verdadeiros interesses, necessidades e propriedades (Cohen, 2007). No estilo colaborativo, por sua vez, o compartilhamento de informaes necessrio para que se possa desenvolver solues de ganhos mtuos.
Poder Segundo Fisher et al. (2006, p. 193), o poder de negociao a capacidade de persuadir algum a fazer alguma coisa. Assim, o poder faz o outro movimentar-se na direo que voc quer. Associa-se a variveis que, em determinado contexto, com determinadas partes, podem mudar percepes a respeito da situao de negociao, de forma que essas mudanas influenciem o resultado da negociao (Lax & Sebenius, 1986). O poder de um lder, por exemplo, pode advir de diferentes fontes, entre as quais (Bateman & Snell, 1998; Stoner & Freeman, 1985): Poder legtimo corresponde autoridade formal, existindo quando o indivduo reconhece que o influenciador tem o direito ou est legalmente habilitado a exercer influncia, dentro de certos limites. Tambm est implcito que o influenciado tem a obrigao de aceitar esse poder. O direito de um gerente estabelecer horrios razoveis de trabalho um exemplo de poder legtimo de cima para baixo. Um vigia de uma fbrica pode ter autoridade de baixo para cima de exigir que at mesmo o presidente da empresa apresente o crach, antes de poder entrar nas instalaes. Poder de recompensa o lder que controla recompensas valorizadas tem influncia na medida em que as pessoas o obedecem para receber essas recompensas. Por exemplo, um funcionrio trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir de seu chefe uma anlise de desempenho positiva Administrao de Conflitos e Negociao
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e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a poltica da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o poder dos gerentes sobre recompensas diminui. Poder coercitivo baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado pelo no cumprimento das exigncias, o lado negativo do poder de recompensa. A punio pode ir desde a perda de pequenos privilgios at a perda do emprego. O poder coercitivo geralmente usado para manter um padro mnimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados. Poder de competncia o lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos. As pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros. Poder de referncia o lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros. As pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal, ou vontade de serem apreciadas pelo lder. Por exemplo, os gerentes populares e conscienciosos tero poder de referncia caso os subordinados estejam motivados a imitar seus hbitos de trabalho. O poder de referncia tambm funciona ao nvel dos pares colegas carismticos podem atrair-nos para o seu lado nas reunies de departamento. A fora do poder de referncia est diretamente relacionada a fatores como o nvel de prestgio e de admirao que o influenciado atribui ao influenciador.
importante saber que o poder existe na relao, ou seja, ns ratificamos ou no os recursos de poder da outra parte. Para refletir: O fato de negociar com um superior na organizao faz voc ceder ou no? O fato de haver referncia a uma regra escrita ou a precedentes faz voc aceitar condies menos favorveis ou no? Na nossa sociedade, as pessoas esto condicionadas a repetir tudo que aparece em letras de frma, de modo que palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade. A maioria das pessoas tende a no question-los. A parte cria uma regra escrita e depois diz que tem que seguir a regra. Porm, a legitimidade dessas regras pode ser questionada e desafiada. Da mesma forma, muitas vezes so citados precedentes: Espero que voc entenda. Ns sempre fizemos dessa forma. Evite ser convencido pelo poder do precedente. O fato de a outra parte nunca ter feito algo no quer dizer que no possa fazer agora. Voc no precisa aceitar ser tratado de uma forma padro. Voc deve buscar mostrar de que modo a situao alegada difere da atual (Cohen, 2007). A maioria das pessoas subestima a quantidade de poder que possui no processo de negociao. Isso natural porque voc est mais ligado no quanto voc precisa, no quanto voc depende daquilo que est sendo negociado (e se voc verbaliza, ento voc Administrao de Conflitos e Negociao
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d muito poder para a outra parte), no quanto aquilo vai resolver seus problemas ou trazer-lhe satisfao (no quanto voc no quer perder o negcio), do que na importncia de fechar o negcio para a outra parte, suas necessidades, seus medos (no quanto o negcio importante para a outra parte, no quanto a outra parte no quer perder o negcio). Logo, saiba o poder que voc tem. Fechar o negcio, chegar a um acordo, tambm importante para a outra parte. A outra parte tem um interesse, seno no estaria negociando com voc (Gotllieb & Healy, 1998). Um vendedor, por exemplo, sabe que voc precisa de algo, seno no iria loja em que ele vende. Porm, esse vendedor pode estar querendo cumprir metas, fechar cotas de venda, estar concorrendo a prmios internos. E em muitas situaes mais fcil para o cliente buscar outra loja do que o vendedor comear do incio com um novo interessado. Adicionalmente, voc aumenta o seu poder desenvolvendo alternativas, que outra varivel crtica em negociao, da qual falaremos a seguir.
Alternativas Nas negociaes, a existncia de alternativas para o caso de no se chegar a um acordo com a outra parte fundamental, influenciando sobremaneira a balana de poder. Nesse sentido, a BATNA (best alternative to negotiate agreement) ou MAANA (melhor alternativa negociao de um acordo) apresenta grande relevo. Sua importncia consiste em proteg-lo de fazer um acordo que deveria rejeitar e ajud-lo a realizar um acordo que satisfaa seus objetivos o mximo possvel (Fisher et al., 2006). Muitas vezes, achamos que no haver problema em chegar a um acordo (por exemplo, por j ter uma tradio de cooperao com a outra parte), negamos a possibilidade de a outra parte ser intransigente e, assim, no desenvolvemos uma boa BATNA, o que nos fragiliza na negociao. Perdemos a chance de restaurar o equilbrio da negociao, retirando o seu aspecto competitivo e tornando-a integrativa. Com uma boa alternativa voc fica mais confortvel, pois diminui seu nvel de risco. Assim, deve-se investir tempo no desenvolvimento da BATNA. A sua gerao envolve: inventar uma lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo; aperfeioar algumas das idias mais promissoras e convert-las em opes prticas; e escolher provisoriamente a opo que se afigura como a melhor (Fisher et al., 2006).
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2.3 Negociao cooperativa

Um gerente, nas negociaes com os subordinados, pares ou superiores, deve buscar tanto a concretizao de seus objetivos, como manter um bom relacionamento com as outras partes. Desse modo, no ambiente organizacional, marcado por relaes de interdependncia e de longo prazo, o estilo colaborativo tende a ser o mais apropriado. A seguir, iniciamos apresentando princpios para se alcanar ganhos mtuos, superando impasses. Para o caso de, pela natureza da negociao, no ser possvel o atingimento da colaborao, discorremos sobre o estabelecimento de critrios objetivos, para que se encontre uma posio intermediria justa, gerando aceitao e no prejudicando o relacionamento entre as partes. Por fim, abordamos variveis que devem ser objeto de ateno para que se desenvolva uma dinmica de colaborao entre as partes.
2.3.1 Fontes de ganhos mtuos

A negociao colaborativa demanda uma relao de confiana e uma comunicao aberta. As partes devem trocar informaes e, utilizando a criatividade, buscar desenvolver novas opes, em que ambas alcancem seus objetivos. Para tal devese observar as seguintes fontes de ganhos mtuos (Fisher et al., 2006; Lax & Sebenius, 1986; Lewicki et al., 2002; Ury, 2006):
Diferena entre interesse e posio Em uma negociao, normalmente as propostas das partes constituem posies. Por trs das posies, existem os interesses, que so as necessidades e desejos das partes. Os interesses motivam as pessoas. Sua posio algo que voc decidiu. Seus interesses so aquilo que fez com que voc decidisse dessa forma. Quando se examinam realmente os interesses subjacentes s posies opostas, muitas vezes descobrem-se alternativas que atendem aos interesses de ambas as partes.
Diferena de valor percebido O valor de algo est nos olhos do observador. Situaes de ganhos mtuos surgem quando voc oferece algo que vale pouco para voc e muito para a outra parte em troca de algo que vale muito para voc e pouco para a outra parte.
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Diferena de expectativa Quando se identifica que os conflitos so devidos a diferenas de previses como quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecer no futuro, enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos acontecimentos , abre-se espao para a realizao de acordos contingentes, cujo resultado final depende de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de forma que cada parte, ao avaliar os possveis resultados pelas probabilidades estimadas, pelas suas expectativas, perceba o acordo como vantajoso.
Diferena de preferncia de risco As pessoas podem ter substanciais diferenas em relao tolerncia a risco, exibindo um comportamento que varia da averso propenso. Essas diferenas podem ser exploradas para criar ganhos mtuos, transferindo parte do risco para o lado com mais propenso a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por exemplo, com um maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o investimento atual de uma parte, enquanto fornece um potencial de lucro maior para a parte que assumiu mais risco.
Diferena de preferncia de tempo Os indivduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento, dependendo de quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um valor mais alto se puder pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os lados. As partes sob presses de tempo diferentes podem inventar solues que supram os interesses de ambos. Assim, antecipar ou atrasar as datas do cumprimento de uma obrigao pode gerar benefcio para um dos lados, que poder compensar o outro lado de forma a gerar ganhos mtuos.
2.3.2 Critrios objetivos

Existem situaes em que o compromisso uma situao intermediria em que cada um precisa ceder um pouco a melhor soluo possvel. Para que se chegue a um acordo que no prejudique a relao, as partes devem utilizar critrios objetivos, que ambas as partes entendam legtimos, sejam padres justos ou procedimentos justos. Os padres justos devem vir de referenciais que independam da vontade de qualquer um dos lados. Por exemplo, dependendo da questo, o acordo poderia se basear no valor de mercado, em um ndice, em padres profissionais, em uma pesquisa, em tratamento igualitrio (Fisher et al., 2006).
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Procedimentos justos podem consistir em fazer revezamentos, tirar a sorte, deixar a deciso a cargo de um terceiro, entre outros. Um exemplo a antiqssima forma de dividir um pedao de bolo entre duas crianas: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma delas pode queixar-se de uma diviso injusta. Uma variao dessa tcnica consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papis nele (Fisher et al., 2006).
2.3.3 Fatores crticos para a cooperao

Certas variveis devem ser objeto de cuidado especial, pois no reconhecer seu impacto, ou minimizar-lhes as conseqncias, pode comprometer o processo de negociao como um todo. O negociador deve adotar uma conduta diferenciada em relao ao tratamento dado s emoes, s percepes, comunicao, aos elementos intangveis e participao da outra parte, para gerar condies para a busca de uma soluo de colaborao.
Emoo Os seres humanos so mquinas de reao. A coisa mais natural a fazer quando nos confrontamos com uma situao difcil reagir: agir sem pensar. Ao reagir, ns perdemos de vista nossos interesses e alimentamos o improdutivo ciclo de ao e reao, gerando uma espiral de conflito. Se a m notcia que voc contribui para o crculo vicioso de ao e reao, a boa notcia que voc tem o poder de romper o ciclo em qualquer momento unilateralmente, simplesmente no reagindo. Nas aulas de fsica, aprendemos que a cada ao corresponde uma reao igual e contrria. Entretanto, a lei de Newton aplica-se a objetos, no a pessoas. Os objetos reagem, porm as pessoas podem optar por no reagir (Ury, 2006). As emoes de um lado geram emoes no outro, podendo levar rapidamente a negociao a um impasse ou ao fim. Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoes delas. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, frustrao e outras emoes negativas das pessoas, consiste em ajud-las a liberarem esses sentimentos. O desabafo gera uma descarga psicolgica, podendo tornar mais fcil falar racionalmente. Abordar os sentimentos da outra parte, conferindo-lhes legitimidade, no apenas sublinhar a gravidade da situao, como tambm tornar a negociao menos reativa e mais proativa, abrindo-se espao para voc tambm expor as suas emoes. Liberadas do fardo das emoes no exprimidas, as pessoas tm maior probabilidade de trabalhar no problema (Fisher et al., 2006). til sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que quer que retrate o problema. Deve-se buscar estruturar a negociao como uma atividade lado a lado, no qual ambas as partes enfrentaro juntas uma tarefa comum (Fisher et al., 2006). importante que o negociador atente para a sua reatividade, isto , os momentos em que h a perda do equilbrio interno, passando a responder de maneira automtica e Administrao de Conflitos e Negociao
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ineficiente. Para tal, deve identificar os prprios pontos vulnerveis, os gatilhos que fazem disparar respostas intempestivas e vacilantes. O contedo e o contexto desses gatilhos so caractersticos de cada pessoa, podendo ser o tom de voz de um cliente, um determinado assunto, questes envolvendo a prpria habilidade. A reatividade, por sua vez, pode apresentar muitas faces: o indivduo pode manter-se distante dos outros ou com uma postura muito tmida; agarrar-se a um cargo ou tornar-se rgido em demasia e imune a influncias; cortar relacionamentos e distanciar-se de outras pessoas; prestar demasiada ateno no estado de nimo dos outros, minimizando os pontos de atrito; sentir-se culpado e tentar esquivar-se; ficar zangado e revidar de maneira agressiva; assumir uma postura defensiva, explicando sua posio. Ury (2006) aborda a questo da reatividade, afirmando que: Todos ns temos certas suscetibilidades emocionais, ou pontos fracos. Uns reagem com rancor menor crtica ou ficam transtornados quando acham que algum est zombando deles. Outros no toleram ter suas idias rejeitadas. H tambm os que desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque no querem criar uma cena desagradvel. [p. 34] Adicionalmente, reaes fsicas viscerais podem ser fortes indicativos de que o indivduo entrou em um estado reativo, conforme ilustra Ury (2006): O primeiro sinal de que voc est reagindo vem de seu corpo. Voc sente um n no estmago. Seu corao dispara. Seu rosto fica afogueado. As mos ficam suadas. Estas so reaes fsicas indicando que h algo errado e que voc est perdendo a calma na negociao. [p. 34]
Percepo A capacidade de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma atividade til que ir ajud-lo a solucionar o problema. O pensamento do outro lado faz parte do problema. bem possvel que a outra parte considere as prprias colocaes corretas com a mesma intensidade que voc acredita nas suas. De fato, o modo como cada um percebe a realidade depende do lugar onde se encontra. Adicionalmente, cada parte pode estar vendo apenas os mritos de sua situao e apenas as falhas da do outro lado (Fisher et al., 2006). A menos que tenhamos uma idia clara sobre o que o outro pensa ser o problema, o que ele quer, o motivo por que gostaria que fosse assim e o que considera justo, estaremos andando s cegas, em busca de um resultado que atenda tanto aos interesses dele quanto aos nossos. Quanto melhor compreendermos um ao outro, maior ser nossa chance de encontrar uma soluo que satisfaa a ambas as partes (Fisher & Brown, 1990).
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Isso nos remete ao tema da diversidade e importncia de lidar com as diferenas, que no se limitam a caractersticas como gnero, idade e origens tnicas. Diversidade um conceito mais amplo, que, segundo McGraph et al. (apud. Hanashiro et al., 2004) envolve cinco grupos de atributos, a saber: a) Atributos demogrficos: idade, etnia, gnero, orientao sexual, caractersticas fsicas, religio e educao; Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos tarefa; Valores, crenas e atitudes; Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais; Status no grupo de trabalho da organizao: nvel hierrquico, especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa.
b) c) d) e)
Adicionalmente, deve-se buscar reconhecer as diferenas em seu aspecto mais profundo. As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A subjetividade relaciona-se singularidade do indivduo, sua interioridade, aos significados percebidos, s vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e expressada em pensamentos, condutas, emoes e aes (Davel & Vergara, 2001). Qual o impacto, nos funcionrios, de uma mudana organizacional profunda? Silva e Vergara (2003) identificaram 14 significados diferentes, variando da mudana renovadora, que faz com que o indivduo descubra potencialidades antes no exploradas, at a mudana perversa, que faz sofrer.
Comunicao Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicao como nos elementos substantivos da transao (Gotllieb & Healy, 1998). Problemas na comunicao podem pr o processo em risco. Muitos consideram boa ttica no dar demasiada ateno s colocaes do outro lado e no admitir nenhuma legitimidade em seus pontos de vista. Um bom negociador faz precisamente o inverso. A menos que voc reconhea o que ele est dizendo e demonstre compreend-lo, ele poder acreditar que voc no o ouviu. Assim, quando voc tentar explicar outro ponto de vista diferente, ela supor que voc ainda no captou o sentido dele. E dir para si mesmo: Expus a ele meu ponto de vista, mas agora ele est dizendo uma coisa diferente, logo no deve ter entendido. Ento, em vez de escutar seu ponto de vista, ele estar pensando em como apresentar seu argumento de uma nova maneira, para que, desta vez, talvez voc o compreenda. Portanto mostre que o entende: Vamos ver se entendi o que voc est me dizendo. Segundo seu ponto de vista, a situao a seguinte.... Note que compreender no significa concordar. Pode-se ao mesmo tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro est dizendo. Entretanto, a menos que possa convenc-lo de que voc realmente Administrao de Conflitos e Negociao
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apreende o modo como ele v a situao, talvez voc no consiga explicar-lhe seu prprio ponto de vista. (Fisher et al.,2006). Covey (1989) afirma que procurar primeiro compreender, depois ser compreendido constitui princpio-chave para a comunicao interpessoal eficaz, implicando uma mudana comportamental profunda, pois, tipicamente, buscamos primeiro que nos compreendam. Nesse esforo, importante demostrar interesse no que est sendo dito. Para tal, contribui estabelecer contato visual, realizar acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais adequadas, fazer perguntas, parafrasear. Deve-se evitar realizar aes ou gestos que sugiram que a sua ateno est em outro lugar, interromper o orador, enunciar suas prprias idias ao invs de ouvir o que o outro tem a dizer (Robbins, 2000). Devido probabilidade de ocorrer alguma distoro, a comunicao eficaz exige uma troca de informao ativa e bidirecional, em que o receptor reformula a mensagem recebida, repetindo com suas prprias palavras, para confirmar o entendimento (Bowditch & Buono, 1992). Alm da reestruturao do contedo, o processo enriquecido quando o ouvinte, em sua resposta, reflete o sentimento, o contedo emocional da mensagem transmitida. Para tal, necessrio entrar no quadro de referncia da outra pessoa, ver o mundo como ela o v, compreender o que sente (Covey, 1989). Ao aceitar a legitimidade dos sentimentos da outra pessoa e tentar compreender uma mensagem no contexto desses sentimentos, refora-se a exatido da comunicao (Bowditch & Buono, 1992). Adicionalmente, atende-se a uma necessidade psicolgica vital de cada ser humano, a necessidade de ser compreendido. Depois que essa necessidade satisfeita, o ouvinte pode se concentrar na soluo dos problemas ou nos conselhos que tem a dar (Covey, 1989). Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, no prestamos ateno. surpreendente como as pessoas ouvem, mas no compreendem as dicas a elas endereadas. Nem sempre as pessoas dizem tudo. Desde que se sintam inseguras em relao aos fatos ou s reaes, apenas insinuam o que pretendem dizer, dando ao interlocutor a opo de mostrar interesse e instig-las a revelar mais (Margerison, 1993). A tendncia a avaliar antes de ter entendido razo importante pela qual, muitas vezes, esforos de comunicao fracassam (Bowditch & Buono, 1992). No raro indivduos apresentarem solues antes de entenderem o problema. Desse modo, importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado nas solues. Centralizar a conversao nos problemas implica essencialmente em perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e conseqncias. Em sentido inverso, a conversao centralizada nas solues ir focalizar propostas e rumos de ao (Margerison, 1993). Ter empatia ver a situao segundo o ponto de vista da outra pessoa e adiar as reaes at que a informao relevante seja avaliada ir ajudar a diminuir a ambigidade. Enquanto o assunto no estiver claro, fazer perguntas crtico (Stoner & Freeman, 1985). Outra questo de relevo diz respeito a situaes em que um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. Administrao de Conflitos e Negociao
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Por exemplo, quando a comunicao assumir um aspecto de julgamento e avaliao, ao invs de tentar discutir e entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente agiro defensivamente para proteger seu autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a sarcasmo e gozao, questionando os motivos e a competncia da outra pessoa, ou tentando evitar a situao como um todo (Bowditch & Buono, 1992). Uma das formas de evitar que a outra parte entre na defensiva consiste em falar sobre voc mesmo, e no sobre o outro. Em muitas negociaes, cada uma das partes explica e condena longamente as motivaes e intenes da outra. mais convincente, porm,descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos do que o outro fez ou por qu: Sinto-me desapontado, em vez de Voc quebrou sua palavra (Fisher et al.,2006). A essncia de uma declarao feita na primeira pessoa descrever o impacto que o problema causa em voc. Voc d a outra parte informaes sobre as conseqncias do comportamento dele de uma forma que fica mais difcil para ele rejeitar, porque a experincia sua (Ury, 2006).
Elementos intangveis Negociaes bem sucedidas envolvem cuidados no apenas com elementos tangveis, como o preo ou os termos do acordo, mas tambm com os intangveis, que constituem as motivaes psicolgicas subjacentes que podem direta ou indiretamente afetar as partes durante a negociao. Alguns exemplos de fatores intangveis so a necessidade de parecer bem para a pessoa que voc est representando, o desejo de realizar mais negcios que qualquer outro vendedor do setor, o medo de abrir precedentes nas negociaes. Fatores intangveis poder gerar grande impacto no resultado da negociao, devendo ser gerenciados proativamente (Lewicki et al., 1999a).
Necessidades humanas bsicas, quando no satisfeitas, podem ser um obstculo para o entendimento. As pessoas tm necessidade de segurana e um profundo desejo serem respeitadas, querem se identificar com algum grupo e ter controle sobre o prprio destino. Essas motivaes intangveis devem ser levadas em conta (Ury, 2006). Por exemplo, pensar na negociao como um assunto de duas partes no deve cegar-nos para a presena corriqueira de outras pessoas, outros lados e outras influncias. Afinal, uma negociao no transcorre em um vcuo social. Todo negociador tem um eleitorado a cujos interesses sensvel, um grupo de pessoas com cuja opinio se preocupa, seja o chefe, os colegas, a famlia, os amigos. Compreender os interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses um tanto diferentes que ele precisa levar em conta. A outra parte precisar justificar o acordo aos seus constituintes. Assim, para que no haja entraves, importante fornecer argumentos para que possa, posteriormente, apresentar a tais constituintes, justificando o acordado, de modo a manter seu prestgio, atendendo ao desejo de ser admirado pelos outros (Fisher et al., 2006; Ury, 2006).
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Participao Negociao no um simples exerccio tcnico de soluo de problemas, mas um processo poltico no qual as diferentes partes devem elaborar um acordo em conjunto. O processo to importante quanto o produto. As pessoas vem as coisas de maneira diferente quando se envolvem, podendo simpatizar com idias que antes rejeitariam. medida que a outra parte insere suas prpria idias na proposta, passa a consider-la de sua autoria (Ury, 2006). Quando se quer que o outro lado aceite uma concluso desagradvel, crucial que o envolva no processo de chegar a essa concluso, porm isso precisamente o que as pessoas tendem a no fazer. Elaboram a proposta e s ento apresentam outra parte, deixando a parte mais difcil para o final. Mesmo que os termos de um acordo paream favorveis, o outro lado pode rejeit-los simplesmente por uma desconfiana nascida de sua excluso do processo de preparo. parte os mritos substantivos, o sentimento de participao no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da determinao da aceitao de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o processo o produto (Fisher et al., 2006).
2.4 Tticas de negociao

Tticas so manobras, artimanhas, de forma a conseguir um acordo mais favorvel, em detrimento da outra parte. Le Poole (1996) afirma que mesmo negociadores que preferem no usar ttica nenhuma devem saber alguma coisa sobre o assunto, pois precisam estar em condies de reconhecer quando esto sendo usadas tticas contra eles e saber anul-las. Vale lembrar que o uso de tticas, quando descoberto, mina a credibilidade de uma pessoa. Segue relao de tticas (Aaronson, 1999; Fisher et al., 2006; Gotllieb & Healy, 1998; Schatzki, 1981):
1- Adiar Voc est negociando a compra de um barco. Mostrou interesse, passou um bom tempo com o vendedor, o que deu a ele um sentimento de que vai fechar o acordo. realmente um bom barco. Vou pensar com carinho. Podemos conversar na quinta que vem?. Essa ttica trabalha com a possibilidade de a outra parte precisar fechar o acordo logo, estar ansiosa para tal, ou com a preocupao que voc compre com outro. Se por qualquer razo, a outra parte precisar vender o barco imediatamente ou no quiser arriscar no fechar negcio, no vai deixar voc simplesmente ir embora. Ir oferecer uma proposta mais vantajosa para voc fechar negcio logo.
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2- Autoridade Limitada Ocorre da seguinte forma: Se voc quiser esse negcio agora, ns podemos fazer isso nos termos que eu lhe apresentei. Caso voc no concorde, eu terei que levar a questo para meus superiores, pois eu no estou autorizado a mudar esses pontos. Essa ttica tem por objetivo pressionar voc a aceitar certas condies para evitar passar por todo processo de novo e arriscar no fechar o negcio. Nesse caso, a parte pode ter autoridade para ceder, porm diz que no a tem. Uma outra forma ocorre quando a parte negocia com voc, consegue o mximo possvel e depois te obriga a continuar a negociao com outra pessoa a partir do ponto em que pararam. O outro lado pode lev-lo a crer que, tal como voc, ele tem total autoridade para assumir compromissos, quando de fato no tem. Depois de hav-lo pressionado o mximo possvel e depois de voc ter elaborado o que acredita ser um acordo firme, a outra parte anuncia que precisa submet-lo a uma outra pessoa para aprovao. Essa tcnica destina-se a dar ao outro lado uma segunda mordida na ma.
3- Bom moo e mau moo Um membro da equipe de negociao assume uma linha dura, enquanto o outro membro se torna amistoso e acessvel. Quando o mau sujeito sai da mesa de negociao por alguns instantes, o bom sujeito oferece uma alternativa que, diante das circunstncias, parece boa demais para ser recusada. O bom sujeito se pe do seu lado, como que tentando conseguir o melhor acordo para voc. A sua guarda vai baixar. O bom sujeito est lhe ajudando muito, fazendo o melhor que pode. Voc aceita o melhor que ele conseguir em relao outra parte.
4- Colocar-se por cima Voc est pensando em negociar uma franquia de fast-food. Voc senta para discutir a questo com o diretor de franquia e, logo de incio, ele lhe faz perguntas, todas buscando avaliar se voc estaria apto a ser seu franqueado. Pergunta sobre referncias pessoais, referncias creditcias, situao financeira, experincia profissional. Voc nem percebe que voc que o comprador, que ele que deveria estar buscando te mostrar que a franquia dele boa para voc. Essa ttica visa enfraquecer o seu poder na negociao, colocando-o em uma posio inferior. como se a outra parte estivesse lhe fazendo um grande favor em lhe receber.
5- Demanda extrema Voc est disposto a vender por R$100,00, ento pede R$130,00. Uma posio inicial extrema uma tentativa de forar o outro a baixar as expectativas e fornece uma margem de concesso a quem aplica. Busca conseguir um melhor resultado final, partindo do pressuposto que as partes acabaro por dividir a diferena entre suas respectivas posies. A oferta inicial deve ser razovel para manter a credibilidade. Administrao de Conflitos e Negociao
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6- Dividir para conquistar Marido e mulher comprando geladeira. Os dois se separam por um instante. O vendedor mostra para um deles as suas mltiplas funes, suas inovaes, convencendo de que se trata da geladeira dos sonhos. Cheio de entusiasmo, sem se preocupar que poderia vir a negociar alguns itens, busca agora convencer o seu parceiro. O poder de negociao do casal diminuiu. menos provvel que o vendedor faa concesses. Alm disso, o vendedor passa a colocar em jogo variveis intangveis. Ela no merece isso? Se voc convence um segmento ou parte de uma equipe a fechar negcio com voc, o segmento relutante dever negociar no apenas com voc, mas tambm com os outros membros de seu prprio lado.
7- Investimento Consiste em levar a outra parte a investir tempo, dinheiro ou energia em uma situao. H uma razo direta entre o tamanho do investimento e a disposio de chegar a um compromisso. O investimento de tempo pode tornar a outra parte mais flexvel no fim da negociao.
8- Salame Consiste em no colocar todas as exigncias na mesa imediatamente, mas sim fazer as exigncias gradualmente, uma por vez. O raciocnio que, pedindo fatia a fatia, pode ser possvel ganhar uma parte maior de um salame do que pedindo tudo de uma s vez.
9- Separao de itens Consiste em buscar negociar separadamente itens de uma mesma negociao, com fins de enfraquecer a outra parte. Voc recebeu uma tima oferta de trabalho. A companhia realmente quer voc. Voc diz: eu fiquei feliz com a oferta, mas no me sinto em condio de decidir at chegarmos a um acordo sobre qual ser meu oramento, qual ser o meu grau de autonomia e para quem e de que forma me reportarei. A outra parte pode tentar separar esses itens: Podemos resolver essas coisas menores mais tarde, no podemos? Vamos primeiro entrar em um acordo se voc trabalhar conosco. Depois de j estar na empresa, sua capacidade de conseguir essas outras questes poder estar debilitada.
10- Silncio O silncio gera constrangimento e ansiedade. Como resposta, muitas vezes a outra parte melhora a oferta ou ento comea a preencher o vazio falando, dando-lhe informaes que podem ser preciosas. Para obter informaes sobre determinado Administrao de Conflitos e Negociao
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assunto, voc pode introduzir tal assunto e ento fazer silncio. A outra parte, para preencher o vazio, comear a falar sobre o assunto que voc direcionou.
11- S mais uma coisa Com o acordo praticamente fechado, uma das partes tenta mud-lo a seu favor. O princpio que a outra parte no vai querer arriscar perder o negcio por causa de s mais uma concesso.
2.5 Processos relacionados

Existe uma grande relao entre o processo de negociao e os processos de criatividade e de tomada de deciso.
2.5.1 Negociao e tomada de deciso

No que toca relao entre deciso e negociao, dois aspectos se sobressaem. De um lado, no decorrer do processo de negociao, o indivduo toma vrias decises. Deve, ento, estar atento para os fenmenos psicolgicos que podem ocorrer, desviando-se das chamadas armadilhas decisrias. Por outro lado, atualmente, as decises so cada vez mais tomadas de forma coletiva, exigindo habilidades de negociao. Nesse sentido, Ury (1999) assinala que: [...] h uma revoluo silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira de as pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da vertical pessoas dando ordens para as de baixo para a horizontal. O que tomada de decises horizontal seno negociao? [...] A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de indivduos e organizaes sobre as quais no possui nenhum controle direto. No podemos impor uma deciso: somos forados a negociar. [p. 6]
A tomada de deciso em grupo, de forma negociada, de fato oferece algumas vantagens potenciais (Bateman & Snell, 1998): a) H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto tomando uma deciso. Se um membro no conhece todos os fatos ou no tem a percia adequada, algum outro membro poder ter;
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b) Um maior nmero de perspectivas das questes, ou diferentes abordagens para resolver um problema estaro disponveis. O problema pode ser novo para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou ento o grupo pode precisar considerar outros pontos de vista financeiro, legal, de marketing, de recursos humanos e assim por diante para chegar a uma soluo tima; c) Discusses em grupo fornecem oportunidades para estimulao intelectual. Podem fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que seria possvel numa tomada de deciso individual; d) As discusses em grupo tendem a conduzir a um alto nvel de comprometimento com a deciso, contribuindo para o sucesso em sua implementao.
Porm, podem surgir problemas que afetam negativamente a participao pretendida, exigindo certos cuidados. Algumas vezes um membro do grupo domina a discusso. Quando isso ocorre por exemplo, quando um lder forte deixa claro quais so as suas preferncias o resultado ser o mesmo se essa pessoa tomar a deciso sozinha. A dominncia individual tem duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa dominante no necessariamente tem as opinies mais vlidas, podendo inclusive ter as piores idias. Em segundo lugar, se as preferncias dessa pessoa conduzirem a uma boa deciso, reunir-se em grupo poder ter sido uma perda de tempo para todos os outros (Bateman & Snell, 1998). Assim, os lderes devem evitar enunciar suas prprias opinies no incio das deliberaes, porque muitos membros do grupo ficaro com receio de expor suas prprias idias, se elas contradisserem as do lder (Russo & Schoemaker, 1993). Muitas vezes pode ocorrer a chamada satisfao em grupos, ou seja, a escolha de uma opo aceitvel, ao invs de se insistir na busca da melhor soluo para o caso. A maioria das pessoas no gosta de reunies e fazem o possvel para termin-las. Isso pode incluir a crtica aos membros do grupo que querem continuar buscando alternativas novas e melhores. O resultado uma deciso satisfatria em vez de uma deciso maximizada ou otimizada (Bateman & Snell, 1998). A capacidade de tomada de decises em grupo pode ser diminuda pelo padro de comportamento chamado de pensamento grupal. Embora a coeso possa ser vista como uma fora positiva nos grupos e nas organizaes, medida que os grupos se tornam mais coesos, eles podem desenvolver um clima de elite, caracterizado por sensaes de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade. Isso freqentemente ocorre em grupos homogneos que comeam a banir opinies divergentes. Assim, qualquer informao nova, levada ateno dos membros do grupo que possa ser vista como inadequada, irrelevante ou mesmo ameaadora, ser subseqentemente ignorada. A falta de vontade de examinar as opinies e alternativas divergentes leva a um tipo de autocensura, medida que os membros do grupo tendem a se fechar para as novas idias (Bowditch & Buono, 1992). O paradoxo do consenso ou o Paradoxo de Abilene consiste em fenmeno no qual grupos tomam decises e realizam aes em direo oposta a vontade e entendimento Administrao de Conflitos e Negociao
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de cada um dos seus membros individualmente, prejudicando a obteno de resultados satisfatrios. Desse modo, no apenas o gerenciamento do conflito representa desafio relevante, pois a inabilidade de gerenciar o consenso pode ser a causa de graves disfunes organizacionais. Esse fenmeno caracteriza-se pelo fato de os indivduos, separadamente, pensarem igual sobre a natureza da situao e a forma pela qual deveriam lidar com ela. Porm, falham em comunicar aos outros com exatido seus desejos e crenas, levando uns aos outros a uma percepo equivocada da realidade coletiva. A assuno incorreta sobre o consenso, sobre os desejos e crenas dos outros, por sua vez, realimenta a ausncia de comunicao aberta, levando o grupo a decidir, com base em informaes equivocadas, de forma contrria a que seus membros desejariam. Como conseqncia de resultados insatisfatrios, os indivduos experimentam frustrao e tendem a acusar uns aos outros pelo insucesso (Harvey, 1988).
2.5.2 Negociao e criatividade

Criatividade um aspecto essencial nas negociaes, seja para inveno de opes de ganhos mtuos, seja no desenvolvimento de alternativas para o caso de no se chegar a um acordo. Seja na preparao, seja na interao face a face. O ato criativo tem como centrais as dimenses relevncia e originalidade, isto , tal ato deve ser apropriado a uma dada situao e representar algo mais que o prximo passo lgico (Alencar, 1993). Para compreender como se d a produo de idias originais e relevantes, precisamos conhecer as dinmicas do pensamento, a saber: pensamento divergente e pensamento convergente. O pensamento divergente est voltado para a busca de novos contextos, novas opes e novos significados. Explora possibilidades, procura mltiplas respostas, no busca solues certas, evita julgamentos, aceita todas as idias. germinativo. O pensamento convergente, por sua vez, analtico. Procura a melhor soluo, usa critrios avaliadores, busca a objetividade, examina prs e contras, julga e critica as respostas. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar quando se busca resolver um problema de forma criativa, devendo ser seguido pelo pensamento convergente. Ou seja: com o pensamento divergente busca-se novas idias, novas possibilidades para se resolver o problema, e, com o pensamento convergente, avalia-se, dentro de uma gama de possibilidades, a soluo mais eficaz, mais adequada (Wechsler, 1993). O Brainstorm uma tcnica de divergncia, cujos princpios so: no criticar; suspender o julgamento e avaliaes; gerar o mximo possvel de idias; pegar carona na idia dos outros; criar um ambiente de humor e livre de punies. Um ponto a ser observado, na convergncia, est relacionado forma como as idias so avaliadas. Muitas vezes, os indivduos ao ouvirem novas idias realizam afirmaes imbudas de descrena e ceticismo, como, por exemplo, no vai dar certo, no d para fazer, no prtico. A literatura de criatividade as chama de frases assassinas. A tcnica PPC fornece uma estrutura para avaliar idias, permitindo desenvolv-las e estimulando quem props a idia. Essencialmente, funciona da seguinte forma: quando algum prope uma idia, freie o impulso natural de destru-la; Administrao de Conflitos e Negociao
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invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials); depois, aborde os aspectos negativos, demonstrando as preocupaes (Concerns), sempre em forma de pergunta. Os pontos positivos e potenciais da idia devem ser aproveitados, devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos, as preocupaes (Firestien, 1996).
2.6 Preparao da negociao

Fisher & Ertel (1997) propem que, em mdia, deve-se gastar na preparao o mesmo tempo que se espera gastar na negociao face a face. medida que crescem a importncia do que est sendo negociado e a complexidade da situao, cresce tambm a necessidade de uma preparao mais efetiva. Uma preparao efetiva envolve coletar informaes sobre a outra parte, outras pessoas envolvidas e o objeto da negociao. Deve-se refletir sobre os prprios interesses e os da outra parte, buscar criar opes de ganhos mtuos e desenvolver uma boa BATNA. Adicionalmente, deve-se buscar critrios objetivos, para o caso de o compromisso vir a ser a melhor soluo. de relevo pensar em como ser a sua linha de ao, incluindo o gerenciamento dos fatores crticos para a cooperao (emoo, percepo, comunicao, elementos intangveis, participao). Por fim, pode ser til realizar uma simulao da negociao, de forma a adquirir mais tranqilidade na interao com a outra parte.
2.7 Referncias bibliogrficas

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3. Material Complementar
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AVALIAO DA NEGOCIAO
NEGOCIAO: ________________________________ DATA: ___/___/___ OUTRA PARTE: __________________________________________________
SEU DESEMPENHO
1. Qual foi a sua linha de ao na negociao?
2. Quais foram os seus pontos fortes?
3. Quais foram os seus pontos fracos? O que voc faria diferente?
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DESEMPENHO DA OUTRA PARTE
4. Qual foi a linha de ao da outra parte?
5. Quais foram os pontos fortes da outra parte?
6. Quais foram os pontos fracos do outro negociador? Como poderia melhorar seu desempenho?
OBSERVAES
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INTERDEPENDNCIA
A nossa vida comea pela infncia, quando somos totalmente dependentes dos outros. Somos orientados, alimentados e sustentados por outras pessoas. Sem este apoio, viveramos apenas umas poucas horas, ou no mximo alguns dias. Depois, gradualmente, com o passar dos meses e dos anos, ns ficamos cada vez mais independentes fsica, mental, emocional e financeiramente at chegarmos ao ponto em que conseguimos tomar conta de ns, e nos tornamos confiantes e seguros. Conforme prosseguimos em nosso crescimento e amadurecimento, tomamos conscincia, cada vez mais, de que tudo na natureza interdependente, de que existe um sistema ecolgico que governa a natureza, inclusive as sociedades. Mais tarde descobrimos que o ponto culminante de nossas vidas tem a ver com nosso relacionamento com os outros, pois a vida humana se caracteriza pela interdependncia. O crescimento, desde a infncia at a idade adulta, se faz em conformidade com as leis naturais. Claro, existem diversas direes no crescimento. Atingir a maturidade fsica total, por exemplo, no assegura automaticamente a maturidade emocional ou intelectual. Por outro lado, a dependncia fsica de uma pessoa no significa que esta seja intelectual ou emocionalmente imatura. No processo de amadurecimento, a dependncia o paradigma do voc: Voc tem de tomar conta de mim. Voc fez a coisa certa. Voc no fez a coisa certa. A culpa toda sua. A independncia o paradigma do eu: Eu sei fazer. Eu sou responsvel. Eu tenho certeza. Eu sei escolher. A interdependncia o paradigma do ns: Ns podemos fazer isso. Ns podemos cooperar. Ns vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior. As pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam. As pessoas independentes conseguem obter o que desejam atravs de seu prprio esforo. As pessoas interdependentes combinam seus prprios esforos com os esforos dos outros para conseguir um resultado muito melhor. [...] No difcil perceber que a independncia revela mais maturidade do que a dependncia. A independncia , em si e por si, uma grande conquista. Mas a independncia no suprema. No obstante, o paradigma social privilegia a independncia. Ela representa o objetivo supremo de muitos indivduos e movimentos sociais. A maioria da literatura sobre motivao coloca a independncia em um pedestal, como se a comunicao, o trabalho em equipe e a cooperao fossem valores secundrios. Mas grande parte da nfase atual na independncia reflete uma reao dependncia ao fato de outras pessoas controlarem, definirem, usarem e manipularem nossas vidas. Administrao de Conflitos e Negociao
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O conceito de interdependncia, to mal compreendido, lembra para muita gente a dependncia. Sendo assim, encontramos muitas pessoas, s vezes por razes egostas, destruindo o casamento, abandonando os filhos e deixando de lado todas as responsabilidades sociais, sempre em nome da independncia. O tipo de reao que leva as pessoas a arrancar as algemas, promover a liberao, buscar a afirmao e se impor, com freqncia revela uma dependncia mais profunda, da qual elas no podem fugir, pois vem de dentro, e no de fora uma dependncia que permite fraqueza alheia arruinar sua vida emocional, ou que coloca a pessoa na posio de vtima dos outros e de acontecimentos que escapam completamente do seu controle. Claro, por vezes preciso mudar as circunstncias. Mas o problema da dependncia uma questo ligada maturidade emocional, tendo pouco ou nada a ver com as circunstncias. Mesmo que as condies sejam mais favorveis, a imaturidade e a dependncia freqentemente persistem. A verdadeira independncia da personalidade nos d o poder para agir, abandonando a posio passiva. Ela nos liberta da dependncia das circunstncias e das outras pessoas, sendo um objetivo valioso, libertador. Mas nem por isso o objetivo supremo de uma vida eficaz. Uma postura independente, por si s, no se adapta realidade interdependente. Pessoas independentes podem ser eficazes a nvel individual, mas no constituem lderes adequados ou bons elementos em uma equipe. Eles no adquiriram ainda o paradigma da interdependncia, necessrio para se conseguir o xito na vida familiar, no casamento e no mundo profissional. A vida , por natureza, totalmente interdependente. Tentar atingir o mximo de eficcia atravs da independncia equivale a tentar jogar tnis com um taco de golfe a ferramenta no serve para a tarefa. A interdependncia um conceito muito mais maduro e avanado. Se eu sou fisicamente interdependente, continuo mantendo minha autoconfiana e capacidade, alm de saber que ns dois juntos podemos fazer muito mais do que um de ns isoladamente, por melhor que seja. Caso eu seja emocionalmente interdependente, tenho noo do meu prprio valor, e esta noo vem do ntimo, mas tambm reconheo a importncia do amor, de compartilhar e de saber receber as ddivas dos outros. Sendo intelectualmente interdependente, tenho conscincia de que preciso de toda a capacidade mental das outras pessoas, para somar a minha. Como pessoa interdependente, tenho a oportunidade de me relacionar de modo mais profundo e significativo com os outros, conseguindo o acesso ao potencial e aos imensos recursos dos demais seres humanos.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen R. Covey.
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DECISO E NEGOCIAO
[...] h uma revoluo silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira de as pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da vertical pessoas dando ordens para as de baixo para a horizontal. O que tomada de decises horizontal seno negociao? [...] A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de indivduos e organizaes sobre as quais no possui nenhum controle direto. No podemos impor uma deciso: somos forados a negociar. A nova realidade tambm se aplica at no meio militar, uma organizao piramidal por excelncia, em que as pessoas esto acostumadas a dar ordens e receber obedincia imediata. Numa srie de palestras na Colmbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitao do general Zuniga, chefe das Foras Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociao, explicou o general, para obter dos polticos o oramento que buscavam, dos lderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperao de que precisavam. Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles no conseguiam obter o desempenho que desejavam com meras ordens: precisavam negociar para conseguir as coisas. [...] cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas, empreendem-se negcios por meio de joint-ventures e alianas estratgicas e faz-se empresas crescer com fuses e aquisies. Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca escolha seno aprender a tomar nossas decises em conjunto.
Extrado de Negociar na era da informao, de William Ury. HSM Management, jul./ago. 1999.
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CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NO NAS POSIES

Consideremos a histria de dois homens que discutem numa biblioteca. Um deles quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam ambos a espicaar-se acerca de quanto abri-la: uma fresta, metade ou trs-quartos. Nenhuma soluo satisfaz aos dois. Entra a bibliotecria. Ela pergunta a um dos homens por que ele quer que a janela fique aberta: Para que entre algum ar fresco. Ela pergunta ao outro por que a quer fechada. Para evitar a corrente de ar. Depois de pensar por um minuto, a moa abre inteiramente a janela de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza. A histria acima tpica de muitas negociaes. Uma vez que o problema das partes parece ser um conflito de posies e j que a meta de ambas concordar quanto a uma posio, elas tendem naturalmente a pensar e a falar sobre posies e, nesse processo, chegam freqentemente a um impasse. A bibliotecria talvez no tivesse podido inventar a soluo que criou se se houvesse concentrado apenas nas posies manifestadas dos dois homens, no sentido de quererem a janela aberta ou fechada. Em vez disso, ela examinou seus interesses subjacentes de ar puro e nenhuma correnteza. Essa diferena entre as posies e os interesses crucial.
DISCUTIR POSIES PE EM RISCO A MANUTENO DO RELACIONAMENTO

A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Cada negociador afirma o que far e o que no far. A tarefa de conceber conjuntamente uma soluo aceitvel tende a se transformar numa batalha. Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, forar o outro a alterar sua posio. No vou ceder. Se voc quiser ir ao cinema comigo, para ver O Falco Malts ou nada. A raiva e o ressentimento so um resultado freqente quando um dos lados se percebe curvando-se rgida vontade do outro, enquanto seus prprios interesses legtimos so postos de lado. Assim, a barganha posicional tensiona e, por vezes, destri o relacionamento entre as partes. Empresas comerciais que negociam juntas h anos acabam por separar-se. Vizinhos deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse tipo podem durar a vida inteira.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
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TEMPO
OK, Cohen, vou mand-lo a Tquio, para negociar com os japoneses. Fiquei satisfeitssimo. Em minha euforia, dizia a mim mesmo: Chegou minha hora! O destino me chama! Vou arrasar os japoneses, e depois circular pelo resto do mundo. Uma semana depois, estava num avio com destino a Tquio para quatorze dias de negociaes. Tinha levado comigo um monte de livros a respeito da mentalidade japonesa. Repetia sempre comigo mesmo: Vou fazer tudo direitinho. Quando o avio aterrissou em Tquio, fui o primeiro passageiro a desembarcar. Ao p da rampa, dois senhores japoneses esperavam por mim, curvando-se polidamente. Eu gostei muito daquilo. Os dois japoneses me ajudaram a passar pela alfndega e depois me acompanharam at uma enorme limusine. Reclinei-me confortavelmente no banco de veludo e eles sentaram-se rgidos em dois tamboretes dobrveis. Eu disse expansivamente: Por que os senhores no vm para c? H bastante lugar aqui atrs. Eles responderam: Oh, no, o senhor uma pessoa importante, precisa descansar. Gostei disso tambm. No caminho, um de meus anfitries perguntou: A propsito, o senhor sabe o idioma? O senhor quer dizer japons? Sim, o que falamos no Japo comigo. O senhor est preocupado em pegar seu avio de volta na hora marcada? (At aquele exato momento, ainda no havia me preocupado.) Podemos colocar esta limusine sua disposio para lev-lo ao aeroporto dizia o outro. Que gentileza!, pensei comigo. Tirei do bolso a passagem de volta e entreguei a eles, para que soubessem quando deveriam me pegar com a limusine. Eu no percebia ento que eles j conheciam meu prazo limite, enquanto eu no conhecia o deles. Ao invs de comear as negociaes imediatamente, primeiro me fizeram experimentar a hospitalidade e a cultura japonesas. Por mais de uma semana, rodei pelo pas, desde o Palcio Imperial aos santurios de Kioto. At me matricularam num curso sobre zen em lngua inglesa, para estudar a religio. ele respondeu.
Bem, no. Mas espero aprender algumas expresses. Trouxe um dicionrio
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Todas as noites, por quatro horas e meia, me faziam sentar numa esteira sobre o cho duro para um jantar tradicional acompanhado de espetculos. Voc pode imaginar o que sentar-se no cho duro durante tanto tempo? Se no pegasse hemorridas dessa vez, provavelmente nunca mais as teria. Sempre que indagava sobre o incio das negociaes, murmuravam: Tem bastante tempo! Tem bastante tempo! Por fim, no dcimo segundo dia, comeamos as negociaes, mas terminamos cedo para podermos jogar golfe. No dcimo terceiro, comeamos novamente a negociar, e novamente terminamos cedo por causa do jantar de despedida. Finalmente, na manh do dcimo quarto dia, retomamos nossas negociaes resolutamente. Quando estvamos chegando ao ponto culminante, chegou a limusine para levar-me ao aeroporto. Todos ns entramos no carro, ainda concluindo tudo s pressas. No momento em que a limusine freou no terminal, fechamos o negcio. Como acha que me sa nas negociaes? Por muitos anos meus superiores referiram-se a elas como a primeira grande vitria japonesa desde Pearl Harbor. Por que aconteceu a derrocada? Porque meus anfitries conheciam o meu prazo limite e eu no conhecia o deles. No fizeram concesses, convencidos de que eu no queria voltar para casa de mos abanando. Alm do mais, a impacincia que eu sem dvida demonstrava f-los compreender que esse prazo de partida era muito importante para mim. Como se aquele avio fosse o ltimo a sair de Tquio.
Extrado de Voc pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.
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O PODER DOS RISCOS

Em um dos meus seminrios recentes, durante o intervalo, um homem chamado Smith aproximou-se de mim e disse: Herb, foi timo eu vir a esta sesso. Tenho um problema. Ns estamos nos mudando e encontramos uma casa maravilhosa. a casa dos nossos sonhos. E da? perguntei, olhando para ele. Da que o proprietrio quer 150 mil dlares por ela, e eu estou disposto a pagar 130 mil continuou ele. Como vou conseguir comprar esta casa por 130 mil se o proprietrio quer 20 mil a mais? Me ensine algumas tticas de negociao. O que aconteceria se voc no conseguisse comprar esta casa dos seus sonhos? perguntei. Nem pense nisso! Acho que minha mulher se mataria! E meus filhos sairiam de casa! ele respondeu. Hum. Diga-me... como voc se sente em relao a sua mulher e a seus filhos? murmurei, ento. Ora, Herb... eu os amo muito! Faria qualquer coisa por eles! A gente quer dar um jeito de diminuir o preo foi sua resposta. Adivinhe se o tal de Smith pagou 130 mil ou 150 mil dlares pela casa de seus sonhos? Voc acertou, ele pagou 150 mil. Do jeito que estava, teve sorte de no ter pago 160 mil. Aquela casa significava tanto que ele no estava disposto a correr o risco de perd-la. Estando to interessado (moral: Interesse-se, mas no exagere), no podia ter ficado na incerteza (Talvez haja outra casa que me interesse ...), e a incerteza que poderia ter feito o proprietrio diminuir o preo. Ele se agarrou com unhas e dentes quela casa, e no conseguiu solt-la porque no tinha outra coisa em que se agarrar. O resultado foi que pagou os olhos da cara. Lembre-se: quando acha que tem que adquirir algo, voc sempre paga o preo mais alto, pois coloca-se numa posio em que a outra parte pode manipul-lo facilmente.
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PERCEPES
INQUILINO PROPRIETRIA
O aluguel j alto demais.
O aluguel no aumentado h muito tempo. Com a elevao dos preos de outras coisas, preciso de uma renda maior dos aluguis. Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrvel. Sei de pessoas que pagam mais por um apartamento comparvel. Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e a maltratar muito o apartamento. Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana. O toca-discos enlouquece. dele me
Com a elevao dos preos de outras coisas, no posso pagar mais pela habitao. O apartamento est precisando de pintura. Sei de pessoas que pagam menos por um apartamento comparvel. Pessoas jovens como eu no podem arcar com o pagamento de aluguis elevados. O aluguel deveria ser baixo, porque a vizinhana bem ruim.
Sou um inquilino desejvel, que no tem ces e gatos. Sempre pago o aluguel quando ela me pede. Ela fria e distante; nunca me pergunta como vo as coisas.
Ele nunca paga o enquanto eu no pedir.
aluguel
Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.
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SITUAES DE IMPASSE
1) A Editora Alpha est negociando com a escritora Glria Prado os direitos pelo seu ltimo romance. As duas partes esto em um impasse: a editora est disposta a pagar R$ 120.000,00 e Glria quer receber R$ 140.000,00.
2) Dois scios, Humberto e Ada tm partes iguais em um empreendimento. Surgiu uma oportunidade indita: um negcio que tem 50% de chance de render R$ 210.000,00 (lucro) e 50% de chance de no render nada, dando um prejuzo de R$ 10.000,00. Ada quer entrar nesse negcio, mas Humberto no quer. Houve um impasse.
3) Suzana est vendendo um equipamento de cozinha industrial para Pedro. Ela aceita no mnimo R$ 16.000,00. Ele est disposto a pagar no mximo R$ 15.000,00. Ocorreu um impasse.
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O BOLO PODE CRESCER

Mesmo que voc tenha identificado os interesses de seu oponente, voc pode achar que no pode satisfaz-los sem prejudicar os seus. Talvez voc esteja presumindo que o tamanho do bolo a ser dividido seja sempre o mesmo: quanto maior a parte de seu oponente, menos sobra para voc. Todavia, voc pode fazer o bolo crescer e satisfazer os interesses de seu oponente sem nenhum prejuzo e possivelmente algum benefcio para voc. Procure Transaes de Baixo Custo e Alto Benefcio. A maneira mais comum de fazer o bolo crescer por meio de transaes de baixo custo e alto benefcio. Procure determinados itens que voc pode conceder a seu oponente e que sejam de alto benefcio para ele e baixo custo para voc. Em troca, procure itens que sejam de alto benefcio para voc e baixo custo para ele. Veja o exemplo de uma negociao entre um executivo norte-americano e um motorista de txi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto custaria uma corrida do aeroporto at o hotel. Quarenta rublos, respondeu o motorista. O executivo achou o preo muito alto; equivalente, na poca, a 70 dlares; mas ao abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele ento voltou ao aeroporto e comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira. Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou prontamente. Por qu? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para o americano e alto benefcio para o russo. A corrida de txi era de baixo custo para o russo e de alto benefcio para o americano. Use a Frmula Se-Ento. Outra maneira de fazer o bolo crescer usando a frmula se-ento. Suponha que voc um consultor de marketing negociando o preo de um servio com um cliente. Voc cobra normalmente 15 mil dlares pelo servio de consultoria, mas seu cliente recusa-se a fazer negcio por mais de 10 mil dlares. A resistncia dele deve-se em grande parte incerteza de saber se seus esforos iro realmente ajud-lo ou no. Em vez de tentar persuadi-lo de que ele est errado, neutralize o ceticismo dele com a frmula se-ento: Que me diz se fizermos o seguinte: vamos fixar os honorrios em 10 mil dlares como um valor bsico, mas se suas vendas subirem 20 por cento nos prximos seis meses, ento voc me paga um adicional de 20 mil dlares? Seu cliente concorda prontamente, pois o aumento das vendas justificar o pagamento do adicional. Voc assume um risco, mas se for bemsucedido, ganhar mais do que pediu na proposta original. Em suma, no lute contra o ceticismo de seu oponente; tire vantagem dele criando uma soluo que faa o bolo crescer.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury.
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EXERCCIO
Selecione a figura abaixo que tenha um critrio que a torne diferente de todas as outras
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O QUE VOC DIRIA?
Voc est conduzindo uma entrevista de avaliao com um subordinado. Este lhe diz: Gosto de trabalhar aqui, mas agora que tenho tudo organizado j no encontro muito estmulo. O que voc diria? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Numa reunio voc questiona o trabalho de um dos integrantes da sua equipe e ele coloca: Estamos sendo muito pressionados ultimamente. O que voc diria? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Seu filho adolescente fala para voc: Sabe, eu estou cheio! Escola coisa de panaca!. O que voc diria? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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AR PSICOLGICO
Ouvir as pessoas outra maneira de criar Zapp!. Sim, e da? perguntou J Pontes. Ouo as pessoas o tempo todo. Raul ficou calado. No verdade? perguntou J. Raul continuou calado. OU NO ? s vezes eu no sei no, J disse Raul. E por que no? Porque voc fica fazendo outras coisas enquanto estou falando com voc, ou no me deixa terminar o que tenho para dizer, ou muda de assunto quando termino respondeu Raul.
Extrado de Zapp! o poder da energizao, de William Byham
Se todo o ar fosse repentinamente sugado para fora do local onde est agora, o que aconteceria com seu interesse por este livro? Voc no ligaria mais para ele, no daria a mnima para nada, a no ser conseguir respirar. Sobreviver seria sua nica motivao. Mas agora que voc tem ar, isso no o motiva. Esta uma das grandes descobertas no campo da motivao humana: Necessidades satisfeitas no motivam. Apenas as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas. Depois da sobrevivncia fsica, a maior necessidade humana a sobrevivncia psicolgica ser compreendido, se afirmar, receber incentivo, ser amado. Quando voc ouve com empatia o que a outra pessoa tem a dizer, est dando ar psicolgico quela pessoa. E, depois que esta necessidade vital satisfeita, voc pode se concentrar na soluo dos problemas ou nos conselhos que tem a dar. A necessidade de ar psicolgico causa um grande impacto nas comunicaes em todas as reas da vida.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey
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COMUNICAO E NEGOCIAO
Geralmente as negociaes transcorrem da seguinte maneira: a Parte A expe sua posio inicial. A Parte B est to concentrada no que vai dizer que nem escuta o que o outro fala. Quando chega a vez de a Parte B expor sua posio, a Parte A pensa: Ele no respondeu ao que eu disse. Ele no deve ter ouvido. melhor eu repetir. Ento a Parte B chega concluso de que tambm no foi ouvida apropriadamente, e repete sua posio. E assim a coisa prossegue, num dilogo de surdos. [...] Voc tem uma oportunidade de interromper o coro de monlogos se estiver disposto a ser o primeiro a escutar.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury
Se eu fosse resumir em uma frase o princpio isolado mais importante que aprendi no campo das relaes interpessoais, diria o seguinte: Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. Este princpio a chave para a comunicao interpessoal eficaz. [...] Tentar primeiro compreender implica uma mudana profunda no paradigma. Tipicamente, ns procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das pessoas no consegue escutar com a inteno de compreender. Elas ouvem com a inteno de responder. Elas esto sempre falando ou se preparando para falar. Elas filtram tudo atravs de seus prprios paradigmas, lem sua autobiografia na vida de outras pessoas. [...] Um pai certa vez me falou: No consigo entender meu filho. Ele simplesmente no me escuta. Vamos repassar o que voc acabou de dizer. Voc no entende seu filho porque ele no o escuta? Isso mesmo ele retrucou. Vamos tentar de novo disse. Voc no entende seu filho porque ele no escuta o que voc diz? Foi o que falei ele confirmou impaciente. Pensei que, para entender outra pessoa, voc precisasse ouvir o que ela dissesse comentei. Ah! Houve uma longa pausa. Ah! ele repetiu, ao comear entender. ! Mas eu o entendo. Sei o que est passando. Passei pelas mesmas coisas. Acho que no entendo o motivo dele no me escutar. O homem no tinha a menor idia do que estava realmente acontecendo no ntimo do garoto. Ele olhava para dentro de sua prpria cabea e achava que via o mundo, o garoto inclusive.
Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey
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E EU, ENTO?
Fico impressionada com o nmero de pessoas que reclamam de no ter amigos, ou do quanto foram leais e como s receberam ingratido em troca... Tambm se encontra quem afirme, categoricamente, como mais fcil haver companheirismo entre homens do que entre mulheres; h tambm os que dizem ser mais vivel a lealdade entre um homem e uma mulher do que entre homens ou entre mulheres. Enfim, vivemos cercados de esteretipos. Acreditando neles ou no, muitos parecem concordar em uma coisa ao menos: na insatisfao com os amigos, especialmente no que se refere lealdade e solidariedade. A impresso de que todos poderiam contar nos dedos de uma das mos o nmero de amigos de verdade que tm. Por outro lado, e ironicamente, desde que o Betinho retornou e engajou todo um Brasil em suas campanhas de solidariedade, milhares de pessoas, das mais diversas reas se engajam, colaboram, doam-se, tentando ajudar os menos favorecidos, fazendo, enfim, sua parte. Mesmo assim, no campo pessoal, a insatisfao parece aumentar e persistir. Quase todos se queixam de no ter com quem conversar, da solido, do individualismo, da competitividade, de no ter com quem trocar idias, ou, minimamente que seja, desabafar. H pouco tempo, um jornal de grande circulao nacional noticiou que pesquisa realizada nos EUA demonstrou que os casais modernos conversam, em mdia, entre trinta minutos e duas horas por semana. Conseguem imaginar isso? Juntar suas vidas, morar na mesma casa, ter filhos, e s conversar duas horas, em mdia, por semana? Deve ser a soma dos bons-dias, boas-noites e quem leva as crianas escola amanh? e s! E isso no momento em que cerca de 50% dos casais se separam... Talvez seja por isso mesmo, quem sabe? Talvez a falta de dilogo, de companheirismo, de amizade, de solidariedade seja um dos fatores. Ou quem sabe, por outro lado, se conversassem, se falassem verdadeiramente o que sentem, se deixariam mais rpido ainda? to difcil encontrar pessoas que estejam, de fato, dispostas a ouvir o outro... J perceberam quantas vezes, comentando com amigos sobre pequenas agruras do dia-adia (tipo: ai, estou com uma dor de cabea... ou nossa, estou moda, peguei uma gripe...), recebemos como resposta a emudecedora frase: E eu, ento?... Mal voc comea a contar o problema que est vivenciando com seu filho ou a briga que teve com a namorada, a discusso com o marido, as contas que no pde pagar e entrou no juro bancrio, o quanto est preocupado com a doena de sua tia, imediatamente ouve e eu, ento? Se voc diz que est assoberbado de tanto trabalho e compromissos, de chofre escuta e eu, ento? Administrao de Conflitos e Negociao
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Enfim, parece que vivemos cercados de pessoas que competem tanto, mas tanto, que lutam at por estar pior que voc... D a impresso de ser uma disputa para saber quem est sofrendo mais, em vez de um apelo ao amigo um desabafo, um pedido de colo a quem se considera solidrio... O e eu, ento? tem a capacidade mgica de fazer calar qualquer um que tenha um mnimo de sensibilidade. Afinal, significa, para um bom entendedor, no me conte nada, j tenho os meus prprios problemas, suficientes e piores que os seus... Se tanto se fala em solidariedade, no ser hora de comearmos a rever quantas anda a nossa prpria? Estaremos permitindo ao outro encontrar aquele ombro amigo (que procuramos e vivemos reclamando no encontrar), cada vez mais raro? Ou, sem perceber, apressamo-nos a jogar-lhe em cima o e eu, ento? de forma a impedir qualquer queixa, e, portanto, o mnimo apoio? Ah, que coisa boa ter algum com quem conversar, que apenas nos d um olhar carinhoso e compreensivo, aquele tapinha nas costas quando a gente diz ai que dor de cabea... em vez de e a que eu tive ontem, ento? (O que faz a simples dor de cabea virar, de imediato, uma tremenda enxaqueca.) No precisa resolver nada, apenas ouvir, com afeto e empatia, e responder: Que pena! Vamos ver se encontro algum comprimido na minha bolsa! ou Ser que voc pegou uma gripe? ou Voc est preocupado com alguma coisa? Algo que eu possa ajudar?... O que as pessoas precisam, no momento em que buscam o amigo, sentir que ele se esquece dos seus prprios problemas e, por alguns minutos, dedica-se a olhar, ouvir e sintonizar o que voc est dizendo. s isso que querem: um ouvido amigo, um gesto de afeto e de ateno mas verdadeiros. por a que comea a solidariedade: pelas atitudes de interesse; e assim que a vida se torna mais fcil, as pessoas menos amargas, menos frustradas, porque no se sentem to sozinhas. Enquanto cada um julgar que o nico que sabe ouvir e ser amigo, e, exatamente por isso, mal algum comea a contar a sua dificuldade joga, por pura mgoa, a muralha invisvel e intransponvel do e eu, ento?, estaremos perpetuando um crculo vicioso que jamais ser rompido. Se, ao contrrio, pensarmos com iseno e sinceridade se tambm ns no andamos, ainda que por pura revanche, repetindo esse modelo, a sim estaremos possibilitando um reincio de verdadeiro companheirismo. Solidariedade comea junto queles com os quais a gente convive, para da ento se espraiar para a sociedade como um todo.
Tania Zagury
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TTICAS DE NEGOCIAO COMPETITIVA

1- Adiar
2- Autoridade limitada
3- Bom moo e mau moo
4- Colocar-se por cima
5- Demanda extrema
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6- Dividir para conquistar
7- Investimento
8- Salame
9- Separao de itens
10- Silncio
11- S mais uma coisa
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AUTORIDADE AMBGUA
O outro lado pode lev-lo a crer que, tal como voc, ele tem total autoridade para assumir compromissos, quando de fato no tem. Depois de hav-lo pressionado o mximo possvel e depois de voc ter elaborado o que acredita ser um acordo firme, a outra parte anuncia que precisa submet-lo a uma outra pessoa para aprovao. Essa tcnica destina-se a dar ao outro lado uma segunda mordida na ma. ruim cair nessa situao. Se apenas voc estiver autorizado a fazer concesses, somente voc as far. No pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo simples fato de estar negociando com voc. Um inspetor de seguros, um advogado ou um vendedor pode lev-lo a pensar que sua flexibilidade est tendo uma contrapartida na flexibilidade por parte deles; porm, mais tarde, voc descobre que o que sups ser um acordo tratado pelo outro lado como um simples piso para negociaes adicionais.
A SEQNCIA MOCINHO / BANDIDO

Uma forma de presso psicolgica que tambm envolve trapaa a seqncia do bom sujeito e do mau sujeito. Essa tcnica aparece em sua forma mais crua nos antigos filmes policiais. O primeiro policial ameaa o suspeito de processo por inmeros crimes, coloca-o sob uma luz ofuscante. Empurra-o de um lado para outro e, por fim, faz uma pausa e se retira. O bom moo ento apaga a luz, oferece um cigarro ao suspeito e pede desculpas pelo policial rude. Afirma que gostaria de control-lo, mas no pode faz-lo, a menos que o suspeito coopere. Resultado: o suspeito diz tudo o que sabe. Similarmente, numa negociao, duas pessoas do mesmo lado encenam uma briga. Uma delas adota uma posio dura: Estes livros custam oito mil dlares e no pretendo aceitar um centavo a menos. O parceiro parece desgostoso e um tanto embaraado. Finalmente, intervm: Frank, voc no est sendo razovel. Afinal, esses livros j tm dois anos, mesmo que no tenham sido muito usados. Voltando-se para a outra parte, o scio indaga em tom razovel: O Sr. poderia pagar 7.600 dlares? A concesso no grande, mas se afigura quase como um favor.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.
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O PODER DO INVESTIMENTO
H uma razo direta entre o tamanho do investimento e a disposio de chegar a um compromisso. [...] Digamos que meu chefe me incubiu de negociar com um sujeito chamado Copperfield. Ele declara: - Quero que voc consiga este preo. Pode abrir mo de outras coisas secundrias, mas no do preo. Isto essencial. Comeo a negociar com Copperfield. Abordamos o primeiro item. Eu exponho minha posio, e Copperfield expe a dele. Encontramos algumas dificuldades, mas resolvemos nossas diferenas. Entramos no item nmero 2, o preo. Exponho novamente minha posio; Copperfield expe a dele. Esforamo-nos para chegar a um acordo, mas no conseguimos. - Copperfield , podemos voltar a isso mais tarde? eu digo. - Tudo bem ele concorda. Em outras palavras, aps muita irritao e dor de cabea, deixamos de lado o assunto que levava a um impasse. Passamos para o terceiro item. Apesar de levarmos tempo, chegamos a um acordo quanto ao item nmero 3. Seguimos para o nmero 4. Discordamos, mas tambm chegamos a uma concluso. O prximo o quinto item e, aps muito discusso, concordo, finalmente, com a sugesto criativa de Copperfield. Finalmente, nos aproximamos da reta de chegada, tendo fechado quatro dos cinco itens em discusso. Copperfield sorri. Ele est satisfeito. A negociao est praticamente em seu bolso, ou pelo menos ele pensa que est. - Copperfield, podemos voltar ao item nmero 2? digo. - Claro. Talvez possamos chegar a um acordo quanto ao preo ele responde. - Olhe, Copperfield, sinto muito, mas no posso fazer nenhuma concesso. O preo inflexvel. No tem jeito. Vejamos qual a posio de Copperfield agora. Se ele desistir a essa altura, perder todo o seu investimento de tempo e esforo. Ter que negociar novamente com outra pessoa. Talvez essa outra pessoa seja muito mais difcil de se negociar do que eu. Por isso, ele tende a se tornar malevel. E eu acabo conseguindo o preo que quero. O que quero dizer o seguinte: se voc tiver algo difcil de negociar uma questo emocional, ou um problema prtico que possa ser exposto numericamente, tal como preo, custo, taxa de juros ou salrio deixe-o para o final da negociao, aps o outro lado ter gasto muita energia e investido muito tempo. E se essa questo aparecer no comeo da negociao? Converse sobre ela, mas adie a discusso mais sria para depois e s volte ao assunto quando a outra parte j tiver gasto bastante tempo com voc. Voc ficar surpreso ao ver como o investimento de tempo torna a outra parte mais flexvel no fim da negociao.
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TTICA DO SALAME
Algum tem um salame e voc quer comer aquele salame. Mas voc sabe que se pedir o salame inteiro no o conseguir. Contudo, se voc pedir apenas uma fatia, improvvel que o dono diga no. Nem dir no quando voc pedir uma segunda fatia. E dali por diante, cada vez que voc pedir mais uma fatia s mais uma, fininha -, ser difcil para ele recusar. E, no final do dia, voc terminar, se no com o salame todo, pelo menos com uma parte maior do que aquela que o dono inicialmente estava preparado para dar. No ponha todas as suas exigncias na mesa imediatamente. Ao contrrio, faa exigncias graduais, pequenas, bastante insignificantes mas muitas! Voc quer discutir com seu chefe um aumento de salrio, mais dias de frias e uma verba para despesas maior. Voc sabe que estas trs exigncias juntas confundiro seu chefe. Voc tambm estar dando a ele um pretexto fcil para adiar a discusso, em vista da importncia do pacote total. Comece, portanto, discutindo seu salrio. Depois que seu chefe sem saber que outros pedidos viriam tiver aumentado o seu salrio, voc dir: Obrigado. Agora vamos discutir meus direitos a frias. E aps seu chefe ter feito algumas concesses nessa rea, voc estar pronto para abordar o problema da verba para despesas. Um comprador pode ter que discutir preo, desconto por volume, financiamento, servio e vrios tipos de questes diferentes. Se o vendedor soubesse que um pacote grande assim iria ser negociado, seria difcil negociar com ele cada item separado. Porm, se inicialmente for discutido apenas o preo e o vendedor no atinar que h mais itens, ele pode reduzir seu preo a um nvel para o qual no estaria preparado se soubesse que precisaria fazer concesses em outras reas tambm. [...] Algumas vezes eu utilizo a ttica do salame quando desejo deixar um hotel tarde. Geralmente o horrio de sada meio-dia ou uma hora. Se eu desejar ficar at s 16 horas, no vou logo pedir a eles um intervalo to longo. Isso provavelmente seria demais para eles. Alm do mais, vou coloc-los totalmente vontade para polidamente recusar. Peo, portanto, permisso para manter o quarto at s 14 horas. Geralmente est bem. s 14 horas chamo-os para pedir mais uma hora extra. s 15 peo mais meia hora e s 15h:30m aviso que ainda tenho que arrumar as malas e fazer uma ligao. Quando finalmente s 16 horas eu saio, agradecendo a eles pela cooperao, a resposta que eu invariavelmente recebo : Foi um prazer, senhor.
Extrado de Nunca aceite um no como resposta, de Samfrits Le Poole.
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FENMENOS PSICOLGICOS
Escalada irracional do compromisso
Armadilha da sequncia
Estruturao
Ancoragem
Diluio de argumentos
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Estereotipagem
Efeito halo
Assuno de restries inexistentes
Armadilha da confirmao
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ESTRUTURAO
Trata-se da histria de um jovem padre que se aproximou de seu cardeal e indagou:

Posso fumar enquanto rezo? Oh, no! replicou o cardeal. Isto seria totalmente errado.
O jovem padre afastou-se e um colega tambm fumante disse-lhe:

Voc deveria ter mais tato. Observe.
Dirigiu-se ao cardeal.
Padre, estou com uma questo teolgica incmoda. Rezo com a mxima
freqncia possvel, principalmente nos intervalos do dia atarefado. s vezes, enquanto relaxo fumando o meu cachimbo, caio em contemplao e sinto um desejo terrvel de rezar. Padre, seria sbio conter a nsia de rezar nessas ocasies ou deveria ir em frente? O cardeal respondeu prontamente:
V em frente! Nunca reprima o desejo de rezar, meu filho, no importa a
circunstncia.
Extrado de Anatomia do grande executivo, de J. Wareham.
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A COMPRA DE UM IMVEL
Uma casa de trs quartos estava a venda por US$ 170.000,00. O comprador fez a oferta de US$ 155.000,00. Em resposta, a vendedora fez a contra-oferta de US$ 165.000,00, para a qual o comprador respondeu com US$ 157.000,00. A vendedora falou que fecharia, ento, por US$ 164.000,00. A essa altura, o comprador, j cansado dessa dana negocial, ofereceu dividir a diferena: US$ 160.500,00. A vendedora rejeitou a oferta, pedindo US$ 163.000,00. A seguir deu-se a seguinte conversao entre o agente de vendas e o comprador: COMPRADOR: Ento, a proprietria aceita a minha oferta ? AGENTE: Infelizmente no. Ela est contando com US$ 163.000,00. COMPRADOR: US$ 163.000,00 ? Eu no posso acreditar que ela rejeitou a minha oferta. O que ela quer ? Eu fiz uma oferta bastante justa de dividir a diferena e ela s quer baixar US$ 1.000,00 ? O que est acontecendo ? AGENTE: Vou tentar te explicar o que est acontecendo: A vendedora pagou US$ 200.000,00 pelo imvel. Ela sabe que no pode vender a casa por essa quantia, porm cada dlar perdido di muito para ela. E alm disso, a diferena entre as propostas de apenas US$ 2.500,00. Ela provavelmente tem em mente que US$ 2.500,00 para voc apenas US$ 19,56 por ms para um emprstimo de 30 anos a juros de 8,5 %. COMPRADOR: Pode ser verdade que US$ 2.500,00 seja apenas US$ 19,56 por ms, mas US$ 2.500,00 ainda DOIS MIL E QUINHENTOS DLARES! Voc est tentando me dizer que US$ 2.500,00 no muito dinheiro ? Pense nos mveis que posso comprar com esse dinheiro. E, se eu pagar um valor extra de US$ 2.500,00 agora, terei que recuperar essa quantia adicional quando for vender a casa.
Adaptado de Two psychological traps in negotiation, de George Wu.
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SAVE MORE TOMORROW

(Trecho de entrevista com Richard Thaler, professor de economia comportamental da Universidade de Chicago)
Por que as pessoas no poupam? O motivo principal falta de autocontrole. Mesmo conscientes de que precisam economizar, elas simplesmente no conseguem. H certos fatores psicolgicos envolvidos: ausncia de fora de vontade, procrastinao e inrcia. Por fim, tambm h dificuldade em definir o nvel exato de poupana para cada um. At para quem tem certa educao financeira essa no uma tarefa fcil. Imagine para o cidado comum. No que diz respeito aposentadoria, h mais um item que concorre para postergar o incio da poupana: inconscientemente, as pessoas tendem a dar um peso maior a supostas perdas imediatas do que perspectiva de ganhos futuros. O corte no consumo imediato explica a relutncia em comear a poupar no presente. Trabalhei no desenvolvimento de um plano de aposentadoria que foi aplicado em algumas empresas americanas (o plano conhecido como Save More Tomorrow, SMT). Nele usamos psicologia para contornar essas caractersticas.
Qual a idia central do SMT? Contornar os fatores psicolgicos que adiam a poupana e fazer com que a pessoa se comprometa hoje a poupar mais no futuro. Como? Bom, ela assume com seu empregador o compromisso de que, a cada aumento de salrio, aumentar proporcionalmente sua contribuio ao plano de aposentadoria da empresa. O valor descontado direto do contracheque. Esse comportamento continua at que o funcionrio pea para parar ou at atingir o teto. Consegue-se com isso contornar a sensao de perda imediata, j que o saque feito direto do contracheque antes de ser incorporado ao consumo dirio. possvel se beneficiar tambm da inrcia, porque a maioria das pessoas no se d ao trabalho de pedir ao gestor de RH que cancele os aumentos automticos de contribuio. Na primeira companhia que aplicou nossa teoria, a mdia do nvel de poupana no SMT aumentou de 3,5% para 11,6% ao fim de 28 meses.
Extrado de Voc S/A, outubro de 2002, p. 96.
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JOGO DOS NOVE PONTOS
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A HISTRIA DA MQUINA REGISTRADORA
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calados, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietrio abre uma mquina registradora. O contedo da mquina registradora retirado e o homem corre. Um membro da polcia imediatamente avisado.
Declaraes acerca da histria:
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes de sua loja de calados. 2. O ladro foi um homem. 3. O homem no pediu dinheiro. 4. O proprietrio da loja de calados retirou o contedo da mquina registradora e fugiu. 5. Algum abriu uma mquina registradora. 6. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o contedo da maquina registradora, fugiu. 7. Embora houvesse dinheiro na mquina registradora, a histria no diz a quantidade. 8. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio. 9. A histria registra uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio, um homem que pediu dinheiro e um membro da polcia. 10. Os seguintes acontecimentos da histria so verdadeiros: algum pediu dinheiro; uma mquina registradora foi aberta; seu dinheiro foi retirado e um homem fugiu da loja.
V V V
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PENSAMENTO GRUPAL
CENA n 1
Um homem entra na sala de espera de um mdico. Olha em volta e fica espantado com o que v: todo mundo sentado s com a roupa de baixo. As pessoas esto tomando caf, fumando, lendo revistas, conversando, mas s com a roupa de baixo. Primeiro, o homem fica chocado. Depois, conclui que aquele pessoal deve estar sabendo de alguma coisa que ele ignora. Passados vinte segundos, ele tambm tira a roupa e senta de cuecas para esperar pelo mdico.
CENA n 2
Um homem aguarda pacientemente a chegada do elevador num prdio de escritrios. No demora muito, o elevador chega e a porta se abre. Ao olhar para dentro, ele v que todos esto de costas para a porta e de frente para os fundos do elevador. Ento, ele entra no elevador e tambm fica de costas para a porta.
Essas imagens so da srie de TV Cmara Indiscreta, gravada por Allen Funt na dcada de 60. As duas confirmam o que inmeros testes psicolgicos descobriram ou seja, que a melhor maneira de se dar bem num grupo acompanhar o grupo. Todos estamos sujeitos a presses do grupo. Se estudar seu prprio comportamento, vai ver at que ponto voc se adapta s diversas situaes. Suponha que voc esteja dirigindo numa auto-estrada e todo mundo est rodando a 120 (at o presente, o limite da velocidade ainda de 100 quilmetros por hora nas rodovias de alta velocidade). O que acontece? Dificilmente voc vai deixar de desrespeitar a lei: ser levado pelo fluxo do trfego. Imagine agora que voc seja um pedestre parado numa esquina de uma grande cidade. Dez ou doze pessoas esto paradas ali, como voc. O sinal est vermelho para os pedestres, mas no h carro passando. Ento, um dos pedestres atravessa a rua com o sinal vermelho. Logo vai outro e, depois, outro. Num instante, todos os pedestres tero atravessado com o sinal vermelho. Voc tambm, porque se sentiria um perfeito idiota se ficasse l, sozinho, esperando o sinal abrir.
VANTAGENS DA ADAPTAO
Adaptar-se coisa que tem pelo menos duas finalidades prticas. Primeiro, a vida em sociedade requer cooperao entre seus membros. Sem isso, o trnsito ficaria engarrafado, as metas de produo no seriam atingidas e o tecido social se Administrao de Conflitos e Negociao
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desintegraria. Parte do preo que pagamos pelos benefcios de viver em sociedade a perda de uma fatia da nossa individualidade. Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que est sem rumo? Olha para os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessrio para se safar. Imagine que est numa lavanderia automtica e no sabe operar a mquina de lavar. O que acontece? Provavelmente, voc observa a pessoa mais prxima e procura fazer como ela. O melhor exemplo disso Santo Agostinho. Quando era um jovem padre em Milo, na Itlia, Agostinho se defrontou com um problema e procurou aconselhamento junto de seu bispo, Ambrsio. Agostinho ia passar o fim de semana em Roma e o problema era que, em Roma, se costumava celebrar o dia santo no domingo, enquanto que em Milo era sbado o dia santificado. Agostinho estava confuso quanto ao dia adequado para a celebrao. Ambrsio resolveu o problema dele dizendo:
Em Roma, como os romanos.
PENSAMENTO GRUPAL
Novas idias, porm, no nascem num ambiente conformista. Sempre que h reunio de pessoas, existe o perigo do pensamento grupal. Esse fenmeno consiste em que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovao dos outros do que em tentar propor solues criativas para os problemas em pauta. A presso do grupo pode inibir a originalidade e as idias novas. Quando todo mundo pensa de jeito parecido, ningum est se dando o trabalho de pensar muito. Alfred Sloan sabia dos perigos do pensamento grupal. No fim da dcada de 30, Sloan presidiu uma reunio do conselho na General Motors. Durante o encontro, foi feita uma proposta e todos os presentes ficaram entusiasmados com a idia. Vamos ganhar um monte de dinheiro com essa proposta, disse um. Outro ponderou: Precisamos implant-la o mais rpido possvel. Ainda outro declarou: Vamos arrasar com a concorrncia. Depois da discusso, Sloan disse: Agora, vamos votar a proposta. Todos os membros do conselho em volta da mesa votaram sim, um por um. Quando chegou a sua vez, Sloan argumentou: Tambm voto sim, o que torna a deciso unnime. Por isso mesmo, vou agendar a proposta de novo para o ms que vem. No estou contente com o que est acontecendo com o nosso pensamento. Estamos bloqueados, vendo essa idia sob um ngulo s. Esse um jeito perigoso de tomar decises. Gostaria que cada um de vocs passasse o ms estudando o assunto sob uma perspectiva diferente. No ms seguinte, a proposta voltou a ser colocada na reunio. Dessa vez, porm, foi derrotada. Os membros do conselho tinham tido a oportunidade de superar os efeitos do pensamento grupal.
Extrado de Um toc na cuca, de Roger Von Oech
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PARADOXO DE ABILENE
Aquela tarde de julho em Coleman/Texas (populao: 5.607 habitantes) estava particularmente quente: 40 C, de acordo com o termmetro de Walgreen Rexall. Alm disso, o vento estava trazendo a poeira fina do oeste do Texas para dentro de casa. Ainda assim, a tarde estava suportvel, at potencialmente agradvel. Havia um ventilador no alpendre atrs da casa; havia limonada gelada; e, finalmente, havia entretenimento. Domin. Perfeito para as circunstncias. O jogo requer pouco mais esforo fsico que um resmungo ocasional (Misture-os!), e um desapressado movimento dos braos para colocar as pedras na posio apropriada sobre a mesa. Resumindo, as condies propiciavam uma agradvel tarde de domingo em Coleman. Isto , at meu sogro subitamente propor: Vamos pegar o carro e ir jantar no selfservice em Abilene. Eu pensei: O qu, ir para Abilene? Oitenta e cinco quilmetros neste calor e poeira? Num velho Buick de 1958 sem ar condicionado?. S que minha mulher concordou: Parece uma tima idia. Eu gostaria de ir. E voc, Jerry?. Visto que minhas preferncias estavam fora de sintonia com os demais, eu respondi: Parece uma boa idia, e acrescentei: Eu s espero que sua me queira ir. claro que eu quero, disse minha sogra. H muito tempo eu no vou a Abilene. E assim ns fomos para Abilene. Minhas previses se confirmaram. O calor era brutal. O suor havia cimentado uma fina camada de poeira sobre nossa pele quando ns chegamos. A comida do self-service estava um horror. Quatro horas e 170 quilmetros depois, estvamos de volta a Coleman, suados e exaustos. Ficamos sentados em silncio em frente ao ventilador por um longo tempo. Ento, para ser socivel e quebrar o silncio, eu disse: Foi um timo passeio, no foi?. Ningum abriu a boca. Finalmente, minha sogra falou, com alguma irritao: Bem, para ser franca, eu no gostei muito e preferia ter ficado aqui. Eu s fui porque vocs trs estavam muito animados. Eu no teria ido se todos vocs no tivessem me pressionado. Eu no podia acreditar. O que a senhora quer dizer com vocs todos? No me inclua nesse vocs todos. Eu estava feliz em fazer o que estvamos fazendo. Eu no queria ir. S fui para agrad-los. Vocs so os culpados. Minha mulher parecia chocada. No ponha a culpa em mim. Voc, papai e mame que queriam ir. Eu fui para satisfaz-los. S se eu fosse maluca para querer sair com um calor daqueles.
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O pai dela entrou na conversa com uma nica palavra: Droga!. Ele ento se estendeu no que j estava absolutamente claro: Escutem, eu no queria ir a Abilene. Eu achei que vocs podiam estar entediados. Vocs aparecem to pouco, e eu queria que vocs aproveitassem bem a visita. Eu preferia ter jogado uma outra partida de domin e comido aqui em casa. Aps a exploso de recriminao, ns todos sentamos em silncio. L estvamos ns, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por vontade prpria, tnhamos acabado de fazer uma viagem de 170 quilmetros, sob calor escaldante e muita poeira, para comer uma comida horrorosa em um self-service fuleiro em Abilene, quando nenhum de ns realmente queria ir. Para ser preciso, ns fizemos exatamente o oposto do que queramos. Toda a situao simplesmente no fazia sentido.
Adaptado de The Abilene paradox and other meditations on management, de Jerry B. Harvey.
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LABIRINTO
Tente achar o caminho de A para B.
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A RESPOSTA CERTA
Quando eu estava no meio do curso colegial, meu professor de ingls fez uma pequena marca de giz no quadro-negro. Um ponto exatamente como esse que est a embaixo.
Ele perguntou turma o que era aquilo. Passados alguns segundos, algum disse: uma marca de giz no quadro-negro . O resto da classe suspirou de alvio, porque o bvio foi dito e ningum tinha mais nada a dizer. Vocs me surpreendem , o professor falou, olhando para o grupo. Fiz o mesmo exerccio ontem, com uma turma do jardim da infncia, e eles pensaram em umas cinqenta coisas diferentes: o olho de uma coruja, uma ponta de charuto, o topo de um poste telefnico, uma estrela, uma pedrinha, um inseto esmagado, um ovo podre e assim por diante. Eles realmente estavam com a imaginao a todo vapor. Nos dez anos que vo do jardim da infncia ao colegial, ns tinhamos aprendido a encontrar a resposta certa, mas tambm havamos perdido a capacidade de procurar outras respostas certas. Tnhamos aprendido a ser especficos, mas havamos perdido muito em capacidade imaginativa. Como bem observou o educador Neil Postman, quando as crianas vo para a escola, so pontos de interrogao; quando saem, so frases feitas. O hbito de procurar a resposta certa pode acarretar srias conseqncias para a nossa maneira de pensar e de enfrentar problemas. Em geral, as pessoas no gostam de problemas. Quando do de cara com um, normalmente reagem pegando a primeira sada para fugir dele. No h coisa mais perigosa. Se voc s tem uma idia, tambm s tem uma linha de ao para utilizar e isso bastante arriscado num mundo onde a flexibilidade requisito indispensvel sobrevivncia. Uma idia como uma nota musical. Da mesma forma como uma nota de msica s pode ser compreendida em relao a outras notas (seja um trecho de melodia ou um acorde), uma idia mais bem compreendida no contexto de outras idias. Assim, se voc s tem uma idia, no tem com que compar-la. No sabe reconhecer suas vantagens e fragilidades. Para mim, o filsofo francs Emile Chartier ps o dedo exatamente na ferida quando disse: Nada mais perigoso do que uma idia quando ela a nica coisa que voc tem.
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Para pensar melhor, precisamos de diferentes pontos de vista. H pouco tempo, realizei uma srie de seminrios de Pensamento Criativo para executivos de uma grande empresa de tecnologia de ponta. O presidente me chamou por considerar preocupante o clima intelectual que imperava no mais alto escalo de sua empresa. Ele tinha a impresso de que seus subordinados sempre faziam uma proposta e ficavam naquilo uma s proposta , no ofereciam quaisquer idias alternativas. Como haviam sido treinados para buscar a resposta certa, normalmente no iam alm da primeira que encontravam. O presidente sabia que seria mais fcil tomar boas decises se dispusesse de um elenco de idias entre as quais escolher. Outra preocupao dele era saber at que ponto essa tendncia idia nica havia feito o pensamento de sua equipe se tornar conservador. Se uma pessoa apresentava apenas uma idia, geralmente propunha alguma coisa segura, ao invs de se arriscar com uma idia mais original e menos garantida. Essa situao criava um clima inadequado gerao de idias inovadoras. O que eu disse quela gente foi que uma maneira de ser mais criativo buscar a segunda resposta certa. Em geral, a segunda resposta pode ser diferente ou inusitada, mas exatamente dela que se precisa para resolver um problema de forma inovadora.
In: OECH, Roger V. Um toc na cuca. 11 ed. So Paulo: Cultura, 1995.
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PERCY E AS BATATAS
Aps um longo e quente vero europeu, as batatas tornaramse muito caras. Num sbado, fui fazer compras com um amigo, um corretor martimo de sucesso, um daqueles homens declaradamente muito ricos, mas que sempre precisava economizar dinheiro, pois o seu estava todo empregado. Ficamos estarrecidos com o preo das batatas e fomos embora, sem comprar nenhuma. Duas semanas depois, encontrei-me com ele novamente: - Lembra-se daquelas batatas? - ele perguntou. - O que voc fez a respeito? - Fui para casa e resolvi comprar arroz - respondi. - Por que, voc no? - Oh, no, entrei em contato com Calcut, comprei 2.000 toneladas de batata indiana, a 100 libras por tonelada, consegui frete e seguro a 30 libras por tonelada e as vendi adiantadamente a um comerciante londrino, que conheo, por 230 libras a tonelada. - Mas, Percy - disse eu. - Isso lhe d um lucro de 100 libras por tonelada e em 2.000 toneladas ... -No se preocupe- disse ele, sorrindo. - O negcio no foi realizado. O governo hindu bloqueou o embarque nas docas [...] Eu mudei para arroz. Ele quase fez 200.000 libras [...].
Extrado de Deuses da administrao, de Charles Handy
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CRIANA DIZ CADA UMA ...

(Frases extradas de Dicionrio de Humor Infantil, de Pedro Bloch)
ASTRONAUTA - Mame quer que eu seje advogado como ela. Eu s quero ser astronauta como eu. AVESTRUZ - a girafa dos passarinhos. BEIJA-FLOR - um passarinho que inventou o movimento parado. BESTEIRA - uma bobagem que, quando d certo, j no besteira. BOLETIM - O pior de um boletim quando papai briga e me passa um caro pelas notas que ele tirou. BRINQUEDO - Adulto sempre pensa que brinquedo para deixar inteiro. BRINQUEDO - Que no deixa a gente pensar que ele pode ser outra coisa, no brinquedo. Por isso que eu gosto mais de vassoura, que pode ser cavalo, pode ser espada de mocinho e ser, at, cabo de vassoura mesmo. CU - A cor do cu depende da hora, do tempo e de quem olha. Quem diz que o cu azul, nem desconfia que, de noite, ele pode ser preto e, quando vai anoitecendo, pode at ser rosa ou vermelho. Quem diz que o cu azul, analfabeto de cu. CHARADA - O que sai na chuva e no se molha no s sombra, no. homem com guarda-chuva. CORAGEM - quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece. CURIOSIDADE - uma coisa assim: eu, por exemplo, quero saber se em Marte tem videogame. DEVER - No vou fazer. A professora s deu dever de casa. E eu moro em apartamento.
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DISTNCIA - A Europa fica mais distante que a Lua. A Lua eu vejo. ESCURO - Quando acende a luz, pra onde que vai o escuro? ESTRELA - Pode ser de cu, cinema, televiso ou uma pessoa chamada Estrela. INTELIGNCIA - Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. Nenhum menino bobo sabe que bobo. LGICA - Adulto uma pessoa que no pensa. Mame me comprou capa, chapu, guarda-chuva e galocha e, agora, no me deixa sair, porque est chovendo. Pode? NECESSIDADE - Tem coisa que a gente s precisa, depois que tem. PENSAMENTO - uma coisa que faz a gente ver coisa que nem existe. Pensando, voc pode ver tudo. At disco voador. PERGUNTA BOBA - Voc gosta mais de seu pai ou de sua me? Eu, s pra chatear, respondo sempre gosto mais do meu tio Alfredo. PICASSO - Ele pintava todo mundo torto porque queria. Sabia pintar direito. Mas, se eu pintar torto, minha professora me bota de castigo. PLULA - uma coisa que mame toma pra no ter filhos. S no sei o que ela faz para ter. PRESENTE - uma coisa que pai acha caro e av acha barato. PRIORIDADE - uma coisa que a gente devia fazer primeiro. Se eu ganhasse na Sena, por exemplo, a primeira coisa que eu ia fazer era ir buscar o dinheiro. PROSA E POESIA - Prosa palavra em preto e branco. Poesia palavra a cores. REFLEXO - quando a gua do lago se veste de rvores. RELGIO - uma coisa que eu uso, mas no sei ver horas. Se algum perguntar que horas so?, reclamo mostrando meu relgio: Voc no sabe ver horas, poxa! OTIMISTA - Eu sou otimista, sim. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar, mas nos cinco que eu no deixei.
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PARA QUE SERVE UM BARMETRO? A presso do ensino

Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa verso foi retirada do site do professor de cincias da computao Valdemar Setzer, da USP. Uma verso em francs (tambm reproduzida no site) afirma que a histria do comeo do sculo:
H algum tempo recebi um convite de um colega para servir de rbitro na reviso de uma prova de fsica que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota mxima. Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o escolhido. Chegando sala de meu colega, li a questo da prova: Mostre como se pode determinar a altura de um edifcio bem alto com o auxlio de um barmetro. A resposta do estudante foi a seguinte: Leve o barmetro ao alto do edifcio e amarre uma corda nele; baixe o barmetro at a calada e em seguida levante, medindo o comprimento da corda; esse comprimento ser igual altura do edifcio. Sem dvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido questo, mas sua resposta no comprovava conhecimentos de fsica, que era o objeto da prova. Sugeri ento que ele fizesse outra tentativa de responder questo. Meu colega concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno tambm. Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder questo, demonstrando algum conhecimento de fsica. Passados 5 minutos, ele no havia escrito nada, apenas olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe ento se desejava desistir, pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que no havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as vrias respostas que concebera. De fato, l minuto depois ele me entregou esta resposta: V ao alto do edifcio, incline-se numa ponta do telhado e solte o barmetro, medindo o tempo t de queda desde a largada at o toque com o solo. Depois, empregando a frmula h = (l/2)gt2, calcule a altura do edifcio. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase mxima ao aluno. Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras respostas para o problema: No resisti curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas respostas. Ele disse: Ah! sim, h muitas maneiras de achar a altura de um edifcio com a ajuda de um barmetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do barmetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifcio. Depois, usando-se uma simples regra-de-trs, determina-se a altura do edifcio. Um Administrao de Conflitos e Negociao
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outro mtodo bsico de medida, alis bastante simples e direto, subir as escadas do edifcio fazendo marcas na parede, espaadas da altura do barmetro. Contando o nmero de marcas tem-se a altura do edifcio em unidades baromtricas. Um mtodo mais complexo seria amarrar o barmetro na ponta de uma corda e balan-lo como um pndulo, o que permite a determinao da acelerao da gravidade (g). Repetindo a operao ao nvel da rua e no topo do edifcio, obtm-se duas aceleraes diferentes, e a altura do edifcio pode ser calculada com base nessa diferena. Se no for cobrada uma soluo fsica para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida bater porta do zelador do prdio e dizer: Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste edifcio, eu lhe darei este barmetro. A essa altura, perguntei ao estudante se ele no sabia qual era a resposta esperada para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do colgio e dos professores de dizer como ele deveria pensar.
Extrado de Exame, de 26 de julho de 2000.
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ELES QUE ESTAVAM ERRADOS !

(Frases da histria extradas de Criatividade e Marketing, de Duailibi & Simonsen, e Mavericks!, de Blohowiak)
A teoria dos germes de Louis Pasteur uma ridcula fico.

(Pierre Pochet, professor de Fisiologia em Toulosse, 1872)
totalmente impossvel que os nobres rgos da fala humana sejam substitudos por um insensvel e ignbil metal.
(Jean Boillaud, da Academia Francesa de Cincias, a respeito do fongrafo de Thomas Edison, 1878)
Quando a Exposio de Paris se encerrar, ningum mais ouvir falar de luz eltrica.
(Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879)
O cinema ser encarado por algum tempo como uma curiosidade cientfica, mas no tem futuro comercial.
(Auguste Lumire, 1895, a respeito de seu prprio invento)
O Raio-X uma mistificao.

(Lord Kelvin, fsico e presidente da British Royal Society of Science, 1900)
Recuso-me a acreditar que um submarino faa outra coisa alm de afundar no mar e asfixiar sua tripulao.
(H.G.Wells, escritor ingls, 1902)
O avio um invento interessante, mas no vejo nele qualquer utilidade militar.

(Marechal Ferdinand Foch, titular de estratgia na Escola Superior de Guerra da Frana, 1911)
At julho sai de moda.

(Revista Variety, a propsito do rocknroll, maro de 1956)
O cinema sonoro uma novidade que durar uma temporada.

(Revista American Cinematographer, 1900)
A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando sua tela, e a famlia americana mdia no tem tempo para isso.
(The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentao do prottipo de um aparelho de TV)
Esquea, Louis; nenhum filme sobre a Guerra Civil jamais rendeu um nquel.
(Irving Thalberg, diretor de produes da MGM, para Louis B. Mayer sobre a compra dos direitos do romance ...E o Vento Levou.)
72
BINGO
J morou no exterior
Toque um instrumento
Tenha um pssaro em casa
Fale trs lnguas estrangeiras
Leia livros de desenvolvimento gerencial
Tenha trs irmos ou mais
Goste de ler romances e l aproximadamente um por ms
Nasceu no interior
Pratique esportes radicais
Use lentes de contato
formado em mais Saiba cozinhar bem J fez ecoturismo de uma faculdade mais de duas vezes
Saiba fazer sites na Goste de andar a internet cavalo
Corra pelo menos trs vezes por semana
Faa trabalho voluntrio
Goste de comida apimentada
Entenda de Escreva contos, mecnica de carros poemas
J morou em mais de trs cidades
Acompanhe algum seriado na TV
Goste de pescar
Conhea muitas piadas
Seja vegetariano
73
EMOO
Numa negociao, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais preparadas para uma batalha do que para elaborarem conjuntamente uma soluo para um problema comum. Freqentemente, as pessoas entram numa negociao conscientes de que os riscos so altos e sentindo-se ameaadas. As emoes de um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva pode gerar medo. As emoes podem levar rapidamente a negociao a um impasse ou ao fim.
Extrado de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
SUBA GALERIA
Quando voc se defronta com uma negociao difcil, preciso recuar, esfriar a cabea e analisar a situao de maneira objetiva. Imagine-se negociando num palco e, em seguida, imagine-se subindo galeria (ou balco superior) do teatro, de onde se tem uma viso melhor do palco. A galeria uma metfora para uma atitude mental de distanciamento. Da galeria, voc pode analisar calmamente o conflito, quase como se voc fosse uma terceira parte. Pode raciocinar de maneira construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira mutuamente satisfatria de resolver o problema. Entre os antigos samurais japoneses, os discpulos eram instrudos a olhar para o oponente como se ele fosse uma montanha distante. Musashi, o mais grandioso dos samurais, dizia que isso era uma viso distanciada de coisas prximas. Esta a viso que se tem da galeria.
Extrado de Supere o no: negociando com pessoas difceis, de William Ury.
74
TNIS x FRESCOBOL
Depois de muito meditar sobre o assunto conclu que os casamentos so de dois tipos: h os casamentos tipo tnis e h os casamentos do tipo frescobol. Os casamentos do tipo tnis so uma fonte de raiva e ressentimento e sempre terminam mal. Os casamentos do tipo frescobol so uma fonte de alegria e tm a chance de ter vida longa. ... O tnis um jogo feroz. O seu objetivo derrotar o adversrio e a sua derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tnis para fazer o outro errar... o frescobol se parece muito com o tnis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola. S que, para o jogo ser bom, preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que no foi de propsito e faz o maior esforo do mundo para devolv-la, gostosa, no lugar certo, para que o outro possa peg-la. No existe adversrio porque no h ningum para ser derrotado... A bola: so as nossas fantasias, irrealidades, sonhos sob a forma de palavras. Conversar ficar batendo sonho para l, sonho para c... Mas h casais que jogam com os sonhos como se jogassem tnis. Ficam a espera do momento certo para a cortada... Tnis assim: recebe-se o sonho do outro para destru-lo, arrebat-lo como bolha de sabo... J no frescobol diferente: o sonho do outro um brinquedo que deve ser preservado, pois se sabe que, se sonho coisa delicada, do corao. O bom ouvinte aquele que, ao falar, abre espaos para que as bolhas de sabo do outro voem livres. Bola vai, bola vem - cresce o amor. Ningum ganha para que os dois ganhem. E se deseja ento que o outro viva sempre, eternamente, para que o jogo nunca tenha fim...
Rubem Alves

01 Negociacao A Pessoas 24h FGV Marcelo Carpilovsky

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Sumrio

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

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1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

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Curriculum resumido do professor

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2. Administrao de Conflitos e Negociao

2.2 Conceitos gerais

2.2.2 Obstculos negociao eficaz

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2.2.3 Estilos de negociao

Administrao de Conflitos e Negociao

2.2.4 Variveis crticas

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2.3 Negociao cooperativa

2.3.1 Fontes de ganhos mtuos

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2.3.2 Critrios objetivos

Administrao de Conflitos e Negociao

2.3.3 Fatores crticos para a cooperao

Administrao de Conflitos e Negociao

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2.4 Tticas de negociao

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2.5 Processos relacionados

2.5.1 Negociao e tomada de deciso

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2.5.2 Negociao e criatividade

2.6 Preparao da negociao

2.7 Referncias bibliogrficas

_________. Fundamentos da Negociao. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

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_________. Negociar na era da informao. HSM Management, num.15 ano 3. So

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NEGOCIAO: ________________________________ DATA: ___/___/___ OUTRA PARTE: __________________________________________________

1. Qual foi a sua linha de ao na negociao?

2. Quais foram os seus pontos fortes?

3. Quais foram os seus pontos fracos? O que voc faria diferente?

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DESEMPENHO DA OUTRA PARTE

4. Qual foi a linha de ao da outra parte?

5. Quais foram os pontos fortes da outra parte?

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Extrado de Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes, de Stephen R. Covey.

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CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NO NAS POSIES

DISCUTIR POSIES PE EM RISCO A MANUTENO DO RELACIONAMENTO

Administrao de Conflitos e Negociao

Bem, no. Mas espero aprender algumas expresses. Trouxe um dicionrio

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Extrado de Voc pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.

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O PODER DOS RISCOS

Extrado de Voc pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.

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O aluguel j alto demais.

NEGOCIAO: ______________________________ DATA: _/_/_ OUTRA PARTE: __________________________________________________