Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul OperaionalSectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013 Investete

n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Leadership i Management - Suport de curs -

Autor: Lect. Univ. Dr. Mihai Vrncu

1

LEADERSHIP I MANAGEMENT

Studierea acestei teme i propune ca obiective: determinarea esenei leadership-ului; nelegerea rolului i a importanei leadershipului n atingerea obiectivelor organizaiei; nsuirea diverselor abordri asupra leadership-ului; stabilirea componentelor leadership-ului; distincia ntre rolurile de manager i leader; cunoaterea caracteristicilor comune tuturor tipurilor de lideri de grupuri eficiente; explicarea abilitilor i comportamentelor specifice ale liderilor asociate cu eficacitatea leadershipului; definirea leadershipului charismatic i identificarea componentelor

comportamentale ale liderilor charismatici vs. lideri noncharismatici.

I.

ABORDARE, ESEN, COMPONENTE I CARACTERISTICI

Delimitri conceptuale Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care de cele mai multe ori difer substanial una de cealalt, leaderii informali pot s nu fie aceeai cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fii ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna i ntr-o poziie managerial. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca:
2

planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce leaderul nu declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre atingerea scopurilor. Leadershipul poate fii definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal. Influena asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se ntind de la cea mai amiabil la cea mai coercitiv. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith i I. Wilkinson consider c pot fii identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor: Raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce se reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice. Prietenia cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei. Coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei. Cderea la nvoial negocierea pe baza folosirii recompenselor. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for. Autoritatea superioar ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor. Sancionarea. Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat faptul c cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, studiul a relevat preocuparea constant a managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra subordonailor lor, contiina faptului c ei nu se pot limitata la strategia tradiional de exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate,
3

stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare. Leadership definiii a) Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri. b) Influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi a realizrii obiectivelor. c) Abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Perspectiva american definete leadershipul ca un atribut al funciei de conducere, ca pe influena ce decurge din viaa intern a unui grup informal sau ca pe o sum de stiluri de autoritate diferite ale persoanelor care dein autoritatea informal n cadrul grupurilor. Perspectiva francez (procesual) consider leadershipul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determin s acioneze mpreun cu competen i disciplin n vederea realizrii acelui scop. Perspectiva german (comunicare) definete leadershipul ca influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Perspectiva eficacitii consider leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a: crea o viziune; stabili orientri ale aciunilor; realiza viziunea mpreun cu membrii echipei; urmri proiectul n procesualitatea lui; atinge rezultatel dorite prin organizare, control i prevederea sau rezolvarea problemelor pe msur ce ele apar; lucra n echip. Toate acestea formeaz o sum de fore complementare a cror identitate este dat de urmrirea i realizarea unei viziuni comune.

Concluzia ar fii c leadershipul nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni atingerea obiectivelor sau ndeplinirea sarcinilor de munc cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. Ca i proces, leadershipul presupune: mobilizare; ncurajare; antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce au ei mai bun la dezvoltarea obiectivelor dorite. Cei care posed capacitile menionate anterior sunt considerai lideri. Nu exist echivalen ntre lider i manager. Managerul ideal posed aptitudinile unui lider. Leadershipul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. n timp ce leadershipul se refer la capacitatea de a determina oamenii s acioneze, managementul (i cei care ndeplinesc funciile de manageri) asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Obiectivele pe care i le propune un lider ar trebui s includ: obinerea angajamentului i cooperrii ntregii echipe; motivarea grupului n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; folosirea n cel mai eficient mod a aptitudinilor, talentelor i energiilor echipei.

Astfel, leadership-ul reflect dimensiunea uman a managementului, aceea care i permite s influeneze, s determine conlucrarea pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Cercetrile au demonstrat c n economia modern ctig cel care deine cele mai bune resurse n lupta cu concurena. n aceast perspectiv: liderii (conductorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing), i pun n practic viziunea, exercitnd-o asupra celorlali. managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right), conduc munca celorlali i sunt responsabili de rezultatele lor. Organizaiile moderne se orienteaz spre un alt tip de lider, charismatic, deschis spre schimbare i spre comunicare interpersonal, cu capacitate de a realiza managementul schimbrii. Calitatea de lider a conductorului nu este admis n mod real de ctre grup dect dac acesta i-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conductor neputnd menine leadershipul. Calitile nnscute ale liderilor trebuie s numere: inteligena; flexibilitatea gndirii; charisma; empatia; extrovertirea.

Funciile leadership-ului sunt: 1. Activarea interaciunii grupului. 2. Meninerea unei interaciuni eficiente: focalizarea pe obiective; echilibrul participrii membrilor grupului la activitate.

3. Asigurarea satisfaciei membrilor grupului n urma participrii. 4. Managementul conflictelor necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor n care intervenia sa este necesar sau, din contr, inoportun pentru rezolvarea unor conflicte aprute n interiorul grupului.
6

5. Construcia grupului i asigurarea coeziunii cunoaterea de ctre lider a modului de participare diferit, calitativ i cantitativ, al fiecrui membru al grupului, n funcie de personalitatea fiecruia. 6. ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii se realizeaz prin stimularea autoevalurilor i focalizarea pe procesele ce se desfoar n grup , n scopul mbuntirii performanelor, att individuale ct i ale ntregului grup. Leadership i putere Sursele puterii recunoscute de literatura de specialitate cuprind: Puterea legitim, determinat de poziia ierarhic; Puterea de recompensare i cea coercitiv liderul formal; Puterea exemplului personal; Puterea profesional; Puterea informaiei.

Caracteristicile unui lider de top sunt, de regul: formarea diversificat; curiozitatea; entuziasmul care rar i poate fii combtut; apreciaz persoanele cu care lucreaz i munca n echip; voina de a-i asuma riscuri; este dedicat creterii/dezvoltrii pe termen lung; angajament fa de excelen; virtuos; vizionar.

Competenele unui lider se refer la: Managementul ateniei capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni.

Managementul semnificaiei capacitatea de a da sens obiectelor i direciilor de aciune i de a le elimina. Managementul ncrederii capacitatea de a inspira ncredere prin aciunile i sistemul lor de valori. Managementul propriei persoane capacitatea liderilor de autocunoatere i autonelegere.

Diferena ntre liderii formali i cei informali Comportamentele umane sunt analizate, n fenomenul leadership, pe dou niveluri distincte: comportamentul individual; manifestrile comportamentului n situaii sociale, dubla determinare social cea formal i cea informal. Not: Influena social informal se maniferst n interiorul grupului prin leadership-ul informal, pe cnd influena social formal se exercit prin funcia de conducere.

Profilul psihologic al liderului Exist anumite variabile ale personalitii care joac un rol important n fenomenul de leadership. Personalitate i caracter Personalitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unei persoane care definesc individualitatea sa i permit distingerea de ceilali. Caracterul reprezint ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbrile din om, n timp ce personalitatea, care depinde de caracterul nnscut, se poate completa cu educaia, influena sub care trim evenimentele din viaa noastr. Pornind de la o clasificare a colii franco-olandeze, cercettoarea Adriana Prodan1 stabilete 8 tipologii de manager lund n considerare urmtoarele variabile:
1

emotivitatea (reacia la un eveniment); reactivitatea;

Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaie i comportament. Iai: Polirom, 1999

reinerea primar, de scurt durat i secundar, de lung durat, a excitaiei nervoase.

TIPOLOGII DE MANAGERI I CARACTERISTICILE ACESTORA

1. MANAGERUL NERVOS o Mobil n gndire; o Reacioneaz rapid, nestpnit; o Reine impresiile imediate; o Instabil psihic; o Se plictisete repede; o Singuratic; o Avid dup informaie; o D soluii; o Vrea rspunsuri rapide; o Ador schimbarea; o Provoac tensiuni n grup.

2. MANAGERUL SENTIMENTAL o Are o mare sensibilitate; o Introspectiv; o Este marcat de impresiile imediate; o nclinaie spre arte; o Sociabil; o Stabil psihic; o Timid i melancolic; o Iubete adevrul; o Ofensiv; o Uneori creativ; o Nu rezist ntr-un mediu de management concurenial.

3. MANAGERUL COLERIC o Optimist; o Emotiv; o Uneori violent; o Susceptibil; o Caut rezultate imediate; o Caut obiective noi; o Este indiferent; o Se angajeaz n activiti riscante; o E imprudent i superficial; o Se entuziasmeaz repede; o Bun n momentele care nu necesit o activitate permanent a grupului.

4. MANAGERUL PASIONAT o Nerbdtor; o Dominator; o Independent; o Are tendina de a-i nesocoti propriile interese; o Insistent; o Unilateral; o Profund n domeniul lui; o Dominat de idei i obiective segmentate; o Nu are o viziune de ansamblu; o Eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat/compartimente cu obiective precise.

5. MANAGERUL SANGVIN o Se adapteaz uor la condiii diverse; o Este stabil psihic; o Este analitic i calm; o Nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante;
10

o Interesat de rezultatul final; o Caut nelegerea grupului; o Bun pentru conducerea ealoanelor inferioare i medii ale structurii ierarhice a unei organizaii.

6. MANAGERUL FLEGMATIC o Nu este creativ; o Deosebit de hotrt cnd este cazul; o Posesor al unui calm de excepie; o Manifest rceal; o Nencreztor n cei din jur; o Nu este influenabil; o Uneori braveaz; o Accept formal alte opinii; o Eficient n locurile cu riscuri ridicate.

7. MANAGERUL AMORF o Calm; o Independent; o Uneori neglijent; o Puin ofensiv; o Stabil psihic; o Reacioneaz cu ntrziere; o Bonom; o Tolerant; o Reacii bune n situaii limit; o Bun pentru situaiile critice/de criz.

8. MANAGERUL APATIC o Inactiv; o Reacioneaz greu;

11

o Singuratic; o Dorete linite i calm; o Renun repede; o Puin capabil de efort; o Puin emotiv; o Nu sesizeaz factorii favorabili; o Este eficient n activiti segmentare care nu necesit efort, imaginaie sau asumarea de riscuri.

Stiluri de leadership Criterii de clasificare considerate: a) determinarea politicilor; b) alegerea tehnicilor i elaborarea etapelor; c) repartiia sarcinilor de lucru membrilor echipei; d) atitudinea n raport cu criticile i elogiile. Pe baza acestor criterii se remarc:

LIDERUL AUTOCRATIC toate politicile sunt determinate responsabil; tehnicile i etapele de lucru sunt dictate una cte una de ctre autoritate; responsabilul i impune fiecruia sarcina de lucru; responsabilul personalizeaz criticile i elogiile.

LIDERUL DEMOCRATIC toate politicile dau natere la discuii i decizii de grup; desfurarea etapelor este fructul discuiilor de grup; autoritatea propune tehnici, identific mai multe posibiliti, dar alegerea este a grupului; membrii grupului pot lucra cu cine vor, repartiia sarcinilor este discutat n grup; responsabilul este obiectiv i funcional; se strduiete s fie un membru egal al grupului, evitnd s ocupe un loc mai mare.
12

LIDERUL LAXIST libertate complet lsat oricrei decizii de grup sau individual, fr ca responsabilul s intervin; autoritatea procur anumite instrumente grupului i furnizeaz informaii la cerere; nu ia ns iniiativa de a participa la discuii; autoritatea se abine de la a participa la repartiia sarcinilor ntre colegii de lucru; autoritatea face rar comentarii asupra activitilor membrilor; ea nu intervine dect la solicitate, nu ncearc s evalueze sau s regleze cursul evenimentelor.

Criterii de apreciere a stilurilor de conducere ponderea efectelor negative i pozitive ale stilurilor de conducere n structura global a activitii de conducere; consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere pe baza acestui criteriu s-ar putea constata c unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de decizie, dar, provocnd un mare consum uman pe termen lung, poate provoca stri de oboseal (n special psihic) i stri conflictuale puternice; gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei n raport cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat n situaii care impun decizii rapide i respectarea strict a regulilor de securitate sau n situaii neprevzute care pretind intervenii urgente.

Modele de leadership a) Abordarea prin prisma trsturilor leaderului nceputul studiilor consacrate leadership-ului s-a axat pe coordonatele acestei abordri, concentrat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoresc trsturilor leaderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i

13

de personalitate care i difereniaz sensibil pe cei din prima categorie de cei din a doua. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele: caracteristici fizice vrsta, nlimea, greutatea, nfiarea; caracteristici de baz clas social, educaie, experien, mobilitate profesional; personalitate spirit introvertit/extrovertit, independen, ncredere n sine, caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de dominare/subordonare; inteligena cunotine, judeci, mobilitate intelectual; caracteristici sociale prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerial; spiritul muncii responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator, tenacitate.

n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli2 a studiat opt trsturi de personalitate (inteligena, iniiativa, abilitatea de supraveghere, sigurana de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de mplinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trsturile menionate mai sus n urmtoarele grupe: caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis; caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiativa, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea; caracteristici lipsite de importan: masculinitatea-feminitatea.

Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W., Managerial Thinking: An International Study, Ed. Marova, 1971

14

Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadership-ului, R. Stotgill3 a evideniat, tot ca urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz liderii de succes, i anume: puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar n ndeplinirea sarcinilor; tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite; spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor; dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale; autoncredere i personalitate puternic; disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane; promptitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea frustrrilor i amnrilor; abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale, astfel nct s faciliteze atingerea scopurilor la ndemn. Abordarea prin prisma trsturilor liderului are meritul de a permite deducerea logic a ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care au iniiat -o, leaderi de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unor performane superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsului la ntrebarea: Cum trebuie s fie leaderul eficace?, aceast a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane din grup.

R. Stotgill. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, 1974, pag. 81

15

Comportamentele leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocraticdemocratic, directiv-permisiv i orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Dei exprimate diferit, cele trei perechi semnific practic diferena ntre abordarea managerial i cea a leadership-ului. Vom detalia acest subiect n partea a doua a prezentei lucrri. c) Abordarea situaional, contingenial Intensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale leaderului eficace a impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale ale leadership -ului este deosebit de complex, neputnd fii inscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor prin prisma caracteristicilor leader-ului sau a comportamentului acestuia. S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex dect primele dou, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor leaderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea acestor trei elemente majore determin realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i de organizaie. Aceast abordare, prelund idei eseniale ale abordrilor precedente, ncearc deci s demonstreze cum caracteristicile leadership-ului i comportamentul acestuia sunt potenate de factori situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de performane care reflect fidel calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaional evideniaz faptul c leadership-ul este flexibil, modificndu-se n funcie de stabiul maturizrii celor condui. n aceast direcie, P. Hersey i K. Blanchard4 au dezvoltat teoria ciclului de via al leadership-ului, potrivit creia acesta din urm parcurge patru stadii de evoluie, corespunztoare celor patru stadii de maturizare progresiv. n stadiul I, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca. Tipul de leadership este, n consecin, directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpnitor pe sarcini i unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonatului s nvee s efectueze munca. n stadiul II, subordonatul dorete s ndeplineasc munca, dar este nc incapabil s o efectueze. Leadership-ul evolueaz i se bazeaz pe negociere, adic pe mbinarea cerinelor

Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru a motiva oamenii din prezent: nvai reeta unui lider de succes. Bucureti: Curtea Veche, 2004

16

relaionale cu cele de realizare a sarcinilor, acordndu-se ambelor o atenie la gradul cel mai nalt. n stadiul III, subordonatul s-a maturizat ntr-att nct s i asume responsabiliti sporite i n iniiativa efecturii muncii. Leadership-ul devine participativ, cu un comportament axat puternic pe relaii (leaderul ofer un suport emoional consistent subordonailor si) i unul n diminuare axat pe sarcini. n stadiul IV, subordonatul a devenit experimentat n efectuarea muncii, a cptat ncredere n sine, este puternic automotivat, deci capabil i dornic s ndeplineasc munca. Leadership-ul se practic, n consecin, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat n msur redus i pe relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotine i experien, puternic motivat, acioneaz n condiiile implicrii reduse a leaderului n munca sa. Teoria ciclului de via al leadership-ului subliniaz ideea c acesta este un proces dinamic, care pentru a fii eficace i pentru a asigura realizarea unor performane ridicate din partea celor condui, trebuie s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre leader i cei condui: leaderul i influeneaz, la nceputul ciclului, n msur semnificativ subordonaii, i acetia, n ritmul creterii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze progresiv comportamentul leaderului. O contribuie substanial la adordarea situaional a leadership-ului a avut-o F. Fiedler5, ale crui preocupri s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezint cea mai mare probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Prin cercetrile sale ncepute n anii 50, el a artat c modul de practicare a leadership-ului este influenat puternic de contextul situaional i c eficacitatea activitii unui grup este condiionat de personalitatea leaderului acestuia i de msura n care contextul respectiv i ofer leaderului suficient putere pentru a-l controla. Pentru cei doi termeni ai relaiei leader-situaie, Fiedler propune urmtoarele msuri: Personalitatea leaderului, exprimat prin nota celui mai puin preferat colucrtor, care evideniaz pe baz de chestionar reacia leaderului fa de subordonaii cu care nu dorete s lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil colucrtorii, dndu -le o not ridicat, practic un leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strnse relaii interpersonale cu
5

Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 34

17

colucrtorii i fr a acorda mult atenie efectelor nefavorabile pe care cei mai puin preferai colucrtori le pot avea asupra performanelor grupului. Dimpotriv, leaderul care i noteaz sever colucrtorii cel mai puin preferai este orientat spre realizarea sarcinilor, pe care urmrete s le ndeplineasc ct de bine se poate chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii colucrtori. Situaia, clasificat prin prisma a trei factori: relaiile leader-subordonat; puterea poziiei leader-ului, adic msura n care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile (care depind de recompensele i sanciunile pe care le poate da, respectiv de poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei); structura sarcinii, adic gradul n care aceasta poate fii prevzut sau programat. Din combinarea acestor elemente i a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea n situaii specifice, autorul citat determin relaiile dintre variabilele situaionale i modalitile corespunztoare de practicare a leadership-ului, prezentate n Tabelul 1.

Tabelul 1 Situaia Relaiile leadersubordonat Factorii situaiei Puterea poziiei leaderului Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Structura sarcinii Structurat Structurat Nestructurat Nestructurat Structurat Structurat Nestructurat Nestructurat Leadership-ul corelat cu performanele subordonailor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bune Bune Bune Bune Moderat slabe Moderat slabe Moderat slabe Moderat slabe Directiv Directiv Directiv Permisiv Permisiv Permisiv Nici o relaie gsit Directiv

Tabelul evideniaz faptul c n anumite situaii un anumit tip de leadership se dovedete cel mai eficace, permind obinerea celor mai bune performane ale echipei. De exemplu, pentru situaiile 1 i 3 leadership-ul directiv este indicat prin prisma ndeosebi a primelor dou variabile situaionale, dei cea de-a treia structura sarcinii variaz.

18

d) Abordarea combinat ntruct fiecare dintre abordrile precedente trateaz dintr-un singur unghi problemele diversificate i complexe ale leadership-ului, s-a propus n ultima perioad o abordare integratoare care s mbine contribuiile celor precedente i s trateze concomitent leadership-ul din multe unghiuri. n aceast abordare cuprinztoare, se consider c formaia de baz i experiena leaderului, abilitatea de a comunica a acestuia i percepiile sale cu privire la cei din grupul pe care-l conduce, la situaiile cu care se confrunt i la propria persoan determin capacitatea sa de a diagnostica n mod corect situaiile i de a adopta, n consecin, comportamentul cel mai indicat. Aceast capacitate, la rndul ei, condiioneaz abilitatea leaderului de a-i influena subordonaii i, implicit, performanele individuale i ale grupului. Msura n care toate variabilele enumerate interacioneaz i se influeneaz nu poate fii evaluat riguros, lsnd deschis n continuare perspectiva efecturii unor noi cercetri care s fundamenteze aceast abordare i s i asigure modalitile de cntrire ct mai riguroas a importanei i a influenei variabilelor respective. Exercitarea leadership-ului poate mbrca, n funcie de personalitatea leaderului, de comportamentul su predominant n raporturile cu cei din grupul pe care-l conduce i de situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite, numite stiluri de conducere. Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a leadership-ului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leader-subordonat. Stilul de conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de leader n exercitarea funciilor sale manageriale. Cea mai larg cunoscut clasificare a stilurilor de conducere aparine lui K. Lewin6 i cuprinde: Stilul autocratic, n care conductorul ia singur majoritatea covritoare a deciziilor, determin n amnunt activitatea subordonailor, le fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezisten din partea subordonailor. Este indicat n situaii de criz, ncordare, n care timpul, calitatea i fondurile bneti angajate sunt factorii determinani;
6

Landsberg, Max. Coaching: devenii mai eficient, inspirndu -i pe cei din jur i sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureti: Cartea de Buzunar, 2005

19

Stilul democratic, n care conductorul i implic larg subordonaii individual sau n grup, n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor realizate. Stilul este eficace, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare leader-subordonai i a unui climat socioafectiv plcut, precum i independena de aciune a membrilor grupului.

Stilul laissez-faire, n care conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiene regresive a activitii grupului (din cauza faptului c se lucreaz la ntmplare, fr angajarea profund n munc a angajailor) i favorizeaz, la nceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experiena a demonstrat c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil de conducere nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt un conductor. n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere const n considerarea acestuia ca fiind dependent de situaia n care se exercit, de personalitatea conductorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina acelai leader s utilizeze diferite stiluri de conducere de-a lungul timpului. Motivarea angajailor Motivaia este un concept cuprinztor, care acoper multiple sensuri: preferina pentru o activitate n raport cu altele; entuziasmul i vigoarea rspunsului unei persoane; persistena modelelor organizate de aciune orientat spre realizarea anumitor obiective. Motivaia reprezint deci un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens (cuvntul s-a format din latinescu movere = a mica). Teoria motivaiei se bazeaz pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diveri, la momente diferite i n situaii dif erite ale activitii lor.

20

Poate cea mai cunoscut ierarhizare a nevoilor i aparine lui A. Maslow 7, i ea clasific nevoile ntr-o piramid, ncepnd de la baz spre vrf, astfel: 1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supravieui: a mnca, a bea, a dormi, a se proteja de frig i de cldur. Ele reprezint cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesar pentru a rmne n via. 2. NEVOIA DE SIGURAN. Orice fiin omeneasc are nevoie s se simt protejat n faa oricrei ameninri a vieii. Dac triete ntr-o ar care se afl n rzboi, de exemplu, se presupune c aceast necesitate nu este acoperit. Odat ce nevoile fiziologice sunt satisfcute, intervine nevoia i dorina de a satisface nevoile de siguran. Cu toii avem nevoie de securitatea casei i familiei, mai ales atunci cnd vine vorba de copii. 3. NEVOIA DE DRAGOSTE I APARTENEN. O dat acoperite necesitile de baz, aceasta devine cea mai important. Nimeni nu poate s se realizeze ca persoan fr a fii dorit i acceptat de ctre celelalte fiine omeneti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie, apartenena la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intim. Relaia cu celelalte persoane la un nivel afectiv profund este forma obinuit de a satisface aceast necesitate. De exemplu, familia reprezint o form a satisfacerii acestei nevoi. Lipsa de dragoste i apartenen poate s dea natere la dezechilibre importante. 4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare fiin uman are nevoie s se respecte pe ea nsi i s aib o concepie potrivit despre propria sa persoan. Este vorba aici de recunoaterea venit din partea altor indivizi (care rezult n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) ct i de respectul de sine, ce creeaza sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea nevoilor de stim rezult n descurajare, i pe termen lung n complexe de inferioritate. Un nivel de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea, de exemplu, a gndi c toat lumea mi este superioar) are ca rezultat un randament sczut i, n consecin, deteriorarea comportamentului. 5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoan din zece simte intens aceast nevoie. Psihologul afirm c oamenii care au totul pot mri potenialul lor. Ei pot cuta cunotine, linite, experiene estetice, mplinire de sine. Cea mai mare parte se concentreaz n jurul nevoilor care pot fi prevzute. Autorealizarea include obiective mai nalte

Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 18, p.31 -33, 2007

21

i mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfeciune, buntate, adevr, hotrri individuale), care sunt tot mai fragile, ca i vrful piramidei. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai. a. Utilizarea recompenselor bneti Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim. b. Utilizarea altor recompense Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.

22

Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat. B. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

II.

MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP

Termenii leadership i management sunt considerai foarte diferii i asemntori n acelai timp. Unele persoane vd aceti termeni ca sinonime i i folosesc frecvent nlocuindu-i n expresii i fraze. Alte persoane i consider extrem de diferii; att de extrem, c s-ar putea argumenta c nu poi fii un bun manager i un bun leader n acelai timp. Totui, alte persoane se situeaz undeva la mijloc i i-au dat seama c, dei exist o diferen ntre leadership i management, o persoan care posed cunotinele necesare poate fii cu succes un bun manager i un bun leader. Organizaiile din zilele noastre au nevoie att de leaderi ct i de manageri eficieni pentru a desfura o operaiune de succes. n timp ce unele asemnri sunt evidente, pot fi gsite cteva diferene frapante (de exemplu, managementul este orientat catre ndeplinirea sarcinilor; leadership-ul este adesea considerat inspiraional i vizionar). Leadership La o examinare rapid, leadership-ul este un proces prin care o persoan influeneaz un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Exist o varietate de definiii ale leadership-ului
23

ns fiecare are n componen anumite elemente specifice care sunt eseniale pentru toate definiiile:

este un proces; implica influena; este prezent n contextul unui grup (este nevoie de cel puin 2 oameni). Management Pentru cei mai muli, definiia managementului este vzut destul de diferit. Acest lucru

nu nseamn c o persoan nu poate deine poziia de manager i leader simultan, dar managementul este considerat un termen separat de leadership. Leadershipul i managementul prezint multe similitudini. Ambele implic influena, lucrul cu oamenii i atingerea unui scop n mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate n considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter8, leadership-ul poate fii considerat un concept vechi care exist de secole, n timp ce managementul este un concept dezvoltat n ultimii 100 de ani, n parte, datorit apariiei revoluiei industriale. Multi savani mprtesc punctul de vedere al lui Kotter n diferenierea ntre management i leadership: Bennis i Nanus9 definesc managementul ca gestionare a activitilor ce vor fii realizate i stpnirea rutinei stabilite; a fi leader nseamn a te folosi de mijloacele prin care s influenezi alte persoane i s creezi viziunea schimbrii. Rost10 afirm c leadership-ul este o relaie multidirecional ce implic influena; managementul este o relaie unidirecional de autoritate. Abiliti eseniale n management Pentru c responsabilitile managementului sunt, n general, orientate ctre ndeplinirea sarcinilor, o modalitate important de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trsturi sau caracteristici, acestea implic capacitatea de a folosi cunotinele i competenele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul eficient depinde de trei seturi de abiliti personale: tehnice, umane i conceptuale. Managementul produce ordine i coeren
8 9

Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007 Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007 10 Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007

24

1. Planificare i stabilire de bugete; 2. Stabilirea ordinii de zi; 3. Stabilirea orarelor; 4. Alocarea de resurse; 5. Organizarea personalului; 6. Furnizarea structurii necesare; 7. Plasarea locurilor de munc; 8. Stabilirea normelor i procedurilor; 9. Controlul i rezolvarea de probleme; 10. Stimularea dezvoltrii; 11. Generarea de soluii creative; 12. Adoptarea de msuri corective. Leadership-ul produce schimbare i progres 1. Stabilirea direciei; 2. Crearea unei viziuni; 3. Clarificarea imaginii de ansamblu; 4. Stabilirea strategiilor; 5. Alinierea oamenilor la viziune; 6. Comunicarea viziunii; 7. Amplific angajamentul fa de viziune; 8. Construiete echipe i coaliii; 9. Motiveaz i inspir; 10. Inspir i transmite energie pozitiv; 11. mputernicete oamenii. nelegerea diferenelor dintre cele dou stiluri de a conduce oamenii, net diferite ca esen, este facilitat de cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonaii lor, potrivit concepiei lui D. McGregor11 cunoscut sub
11

Douglas McGregor; Joel Cutcher-Gershenfeld. The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill Professional, 2006

25

denumirea de Teoria X Teoria Y. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadership-ului este urmtorul: oamenii au aversiune fa de munc i o evit ct pot; prin urmare, oamenii trebuiesc controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fii determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; de asemenea, se consider c oamenii doresc s fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile. Viziunea aceasta, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie. n opoziie cu Teoria X, Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii, de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceast direcie; cei mai muli oameni au un potenial creativ apreciabil care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat. Implicaiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadership-ului practicat ntr-o organizaie sunt evideniate n Tabelul 2, care relev modul presupus n care vor aciona subordonaii unui leader n funcie de supoziiile acestuia din urm cu privire la atitudinea lor fa de munc.

Tabelul 2 Dac subordonaii corespund presupunerilor Teoriei X Dac leaderul consider c subordonaii corespund presupunerilor Teoriei X Dac leaderul consider c subordonaii corespund presupunerilor Teoriei Y
26

Dac subordonaii corespund presupunerilor Teoriei Y Subordonaii sunt frustrai deoarece leadership-ul practicat, bazat pe control i coerciie, nu le permite munc i creaie

Subordonaii acioneaz potrivit dispoziiilor, sunt dependeni de leader i

manifest creativitate sczut etalarea posibilitilor lor reale de Subordonaii realizeaz nu au maturitatea necesar Subordonaii realizeaz performane gsesc deplina satisfacere n mediul organizaional

performane modeste ntruct ridicate ntruct nevoile lor i

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale Tabelului 2 nu se regsesc ca atare n realitate. Se poate frecvent ntmpla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii lor care s nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, ca subordonaii s nu prezinte toate caracteristicile descrise n tabel. innd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a celor pe care-i conduc, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege cel mai potrivit stil de a conduce. Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific de regul managerilor, leaderilor care ocup poziii ierarhice de conducere; acetia sunt preocupai de ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea activitilor n concordan cu planurile i programele stabilite, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care trebuie s le ating fiecare subordonat. Subordonaii sunt remunerai ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie, n acest caz, s aib competena necesar pentru a planifica i organiza munca subordonailor si astfel nct s le maximizeze performanele. Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei. Acest comportament este ntlnit n egal msur la leaderii formali ct i la cei informali. O dat n plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril managerial, rapid preluat n publicaiile de specialitate.

27

Grila managerial a lui R. Blake i J. Mouton12

nalt 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9. 9.9.

Preocupare pentru persoane

5.5.

Sczut

1.1. 1 Sczut

3 4 5 6 Preocupare pentru productivitate

9.1. 9 nalt

Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri majore evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit din poziiile ocupate. Semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele: Leaderul din poziia 1.1. se implic la un nivel minim n munca sa, se limiteaz la transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai, urmrete s stea n afara conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a productivitii cu cele de mbuntire a relaiilor de munc; Leaderul din poziia 1.9. este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de munc plcut, indiferent de rezultatele obinute; Leaderul din poziia 9.1. este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementele umane s interfereze ct mai puin; Leaderul din poziia 9.9. se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce prin evidenierea unei mize comune, este cu adevrat un conductor de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n acelai timp, mari satisfacii n munc;

12

Armstrong, Michael. Cum s fii un manager i mai bun: Manual complet de tehnici dovedite i aptitudini manageriale. Bucureti: Editura Meteor Press, 2007

28

Leaderul din poziia 5.5. este convins de faptul c performanele corespunztoare se pot obine prin echilibrarea cerinelor de ndeplinire a muncii cu cele de meninere a moralului oamenilor la un nivel satisfctor; el fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte, i are preocupri echilibrate ntre latura uman i atingerea unei productiviti a muncii nalte.

29

BIBLIOGRAFIE 1. Adair, John. Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes. Bucureti: Editura Meteor Press, 2003; 2. Armstrong, Michael. Cum s fii un manager i mai bun: Manual complet de tehnici dovedite i aptitudini manageriale. Bucureti: Editura Meteor Press, 2007; 3. Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru a motiva oamenii din prezent: nvai reeta unui lider de succes. Bucureti: Curtea Veche, 2004; 4. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 18, p.31-33, 2007; 5. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina. Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom, 2004; 6. Burdu, Eugen, coord.; Cprrescu, Gheorghi. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura Economic, 2003; 7. Burdu, Eugen. Tratat de management. Bucureti: Editura Economic, 2005; 8. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Editura Economic, 1999; 9. Cardon, Alain. Coaching i leadership n procesele de tranziie. Bucureti: Codecs, 2006; 10. Ciopi Oprea, Mihaela. Motivarea personalului. n: Raporturi de munc, v. 7, nr. 6, p. 15-20, Iunie 2003; 11. Craiovan, Mihai Petru. Introducere n psihologia resurselor umane. Bucureti: Editura Universitar, 2006; 12. Done, Ioan. Salariul i motivaia muncii. Bucureti: Expert, 2000; 13. Druta, Florin. Motivaia economic: dimensiuni psihologice i manageriale. Bucureti: Editura Economic, 1999; 14. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura ASE, 2003;

30

15. Erickson, Tamara J.;Gratton, Lynda. Ce te determin s lucrezi aici. n: Biz, nr. 140, p. 39-46, 2007; 16. Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 34; 17. Filip, Radu; Korka, Mihai, cond. Managementul resurselor umane n context intercultural: tez de doctorat. Bucureti: A.S.E., 2000; 18. Fournies, Ferdinand F. Psihologia angajailor. Bucureti: Teora, 2001; 19. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. Perfecionarea managementului resurselor umane n firm: teza de doctorat. Bucureti: A.S.E., 2006; 20. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W. Managerial Thinking: An International Study, Ed. Marova, 197; 21. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. Management of organizational behavior: leading human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2001; 22. Landsberg, Max. Coaching: devenii mai eficient, inspirndu-i pe cei din jur i sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureti: Cartea de Buzunar, 2005; 23. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureti: Curtea Veche, 2005; 24. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2007; 25. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. Bucureti: Editura Economic, 2003; 26. McGregor, D.; Cutcher-Gershenfeld, J. The Human Side of the Enterprise, McGrawHill Professional, 2006 27. Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007; 28. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Tribuna Economic, 2001; 29. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Creterea motivaiei personalului. n: Tribuna Economic, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007; 30. Pastor, Ioan. Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n organizaii. Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2005;

31

31. Pastor, Ioan. Stimularea motivaiei personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 10, p. 29-31, 2007; 32. Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaie i comportament. Iai: Polirom, 1999; 33. Robbins, Stephen P. Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului. Bucureti: Meteor Press, 2006; 34. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane n asigurarea calitii. Bucureti: Editura Economic, 2001; 35. Sasu, Horaiu. Eficiena recompenselor. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 46, p. 32-34, 2007; 36. Smith, Rosemary, coord.; Cappello, Joice, coord. Management competitiv: vol. 4: Motivarea echipei. Bucureti: Codecs, 1996; 37. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan, 2000; 38. Stotgill, R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research , Free Press, New York, 1974, pag. 81; 39. Tudor, Dana. Motivarea echipei, mai mult dect o mrire de salariu. n: Biz, nr. 97, p. 62-65, 2004; 40. Ursachi, Ioan. Motivaia, funcie a managementului. Bucureti: Editura ASE, 2001; 41. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaia: o cale spre performane deosebite. Bucureti: Business Tech, 1998.

32

Titlul programului: Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicrii: septembrie 2011 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

33