UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

TITULO:

LOS CENTROS GENERADORES DE RECURSOS Y LA FUNCIN ACADMICA

POR:

ING. M.A. ARMENIO F. GALINDEZ ORE

FEBRERO, 2004.

LOS CENTROS GENERADORES DE RECURSOS Y LA FUNCIN ACADMICA

I. La

INTRODUCCION Universidad Nacional de Agraria La Molina, pas, al igual un que las

universidades econmica y

pblicas por otra

nuestro

requieren que

cambio su

estructural, que les permitan por una parte soportar la actual crisis desarrollar acciones fortalezcan competitividad. Uno de los aspectos crticos es, la falta de financiamiento para el desarrollo de proyectos; otra es, la deficiente o mala gestin y administracin. Esta se manifiesta por la carencia de un planeamiento de objetivos, falta de capacidad de decisin, carencia de supervisin en su ejecucin, carencia de la medicin de resultados, y deficiente monitoreo. Lo que no permite, optimizar sus capacidades instaladas; como tampoco, capitalizar las oportunidades de inversin que se presentan. En tal sentido, al no existir una administracin eficiente, no es posible conocer su verdadera rentabilidad y productividad. En muchos casos, las funciones de las unidades estructuradas en los centros de produccin, son permanentes y destinadas a describir las acciones que desarrollan; ms no, a alcanzar metas y objetivos preestablecidos. Es decir, se carece de objetivos cuantificables que

permita un seguimiento sistemtico. No es recomendable invertir con dinero fresco en, proyectos donde previamente no se ha sistematizado su administracin y gestin. Sera lo mismo prestar dinero a empresas sin ninguna capacidad de gestin y control. manera Este principio, nos obliga como a iniciar una un proceso de de reordenamiento y mejoramiento continuo; hacia una optimizacin, de paulatina. Teniendo base estrategia Administracin por Objetivos y Resultados. Todo proceso de optimizacin, se inicia intentando aprovechar al mximo la capacidad Dando instalada. al Inicialmente sin ningn tipo de y renovacin. prioridad ordenamiento administrativo

dinamizando la gestin. A la vez, disminuyendo los costos y elevando la productividad de cada elemento participante, de la capacidad de produccin. En algunos casos, puede justificarse la adquisicin de equipos de alto costo o estratgicos, indispensables para obtener un salto cualitativo y cuantitativo ventajoso; pero antes, es preciso haber formulado el Plan Estratgico, que haya identificado y establecido las directrices de desarrollo de largo plazo. El Planeamiento Estratgico es quiz una de las herramientas ms relevantes para orientar el comportamiento empresarial de largo plazo. Se ha comprobado que aquellas instituciones o empresas, que no han establecido sus Planes Estratgicos, sus rendimientos y beneficios han sido mnimos o en ciertos casos catastrficos; y los que s lo hicieron, superaron casi en 10 veces los rendimientos respecto de aquellos que no lo hicieron. De igual manera se puede afirmar, que es posible lograr un avance significativo con slo mejorar su administracin y gestin, sin que exista de por medio, un incremento de capital o de inversin. Se sabe que vienen tiempos ms difciles, donde la competitividad se va haciendo ms compleja y exigente; a la vez, el estado ir disminuyendo cada vez ms su aporte a las universidades. Es en este contexto, cuando las Universidades deben hacer uso racional de sus

capacidades instaladas; con la finalidad de buscar la rentabilidad en sus acciones, a base del desarrollo gerencial y optimizacin en el uso de sus recursos econmicos y financieros. Cada decisin que se tome, debe tender a la minimizacin de sus costos y maximizacin de sus beneficios, teniendo siempre presente al momento de decidir, el concepto del "costo de oportunidad". La administracin impuesta debe conllevar a medir sus resultados; de acuerdo a ello, aplicar las medidas correctivas que sean convenientes, hacia un desarrollo estratgico que implique un mejoramiento continuo. Slo teniendo presente lo sealado, se puede lograr el cumplimiento de las metas y objetivos que se propongan.

II. BASE CONCEPTUAL Los pasos necesarios para la instalacin de una administracin

eficiente debe pasar por la Planeacin Estratgica o fijacin de las directrices principales que defina la Alta Direccin. Es a este nivel donde se explicita y se confirma, que las autoridades estn realmente apostando al cambio. Esto significa que, debe existir una aceptacin de parte de aqullos respecto a la direccionalidad que se le quiere dar al proceso de administracin en el futuro. No definir la planeacin estratgica antes de fijar los objetivos, es como tratar de vender antes de hacer el estudio de mercadeo. La estrategia de administrar empresarialmente los Centros de Produccin, es compatible con la labor acadmica y de investigacin . Es mejor la enseanza cuando los recursos de la universidad estn siendo utilizados y administrados adecuadamente, siguiendo toda una metodologa operativa con control y seguimiento. Existe la idea equivocada que al convertir los Centros de Produccin en entes descentralizados con manejo empresarial se va ha descuidar la formacin acadmica y las actividades de investigacin. Todo lo

contrario, es mejor desarrollar una educacin a base del ejemplo. Y ensear el: cmo debe administrarse?. Ms an, si se tiene una capacidad instalada sub-utilizada. Adems, muchos gastos de enseanza y de investigacin podrn ser sufragados con los ingresos que generen estas empresas, manejadas con eficiencia. Estos gastos podrn ser cargados directamente en sus Estados de Prdidas y Ganancias. Las investigaciones que se desarrollen, se destinarn entre otras, a incrementar la productividad y mejorar la calidad de sus productos. El personal que labore en los Centros de Produccin, debido a la exigencia y nivel de competitividad del mercado, deber ser seleccionado cuidadosamente. Adicionalmente a estar capacitados en el aspecto administrativo y/o operativo, se recomienda que el personal de estos Centros de Produccin, laboraren a dedicacin exclusiva y a tiempo completo. Pues, el riesgo operativo es permanente y muchas veces se generan costos adicionales por ineficiencia; por lo que, es necesario que los responsables en la toma de decisiones y la conduccin econmica se encuentren permanentemente vigilantes de las operaciones. Lo anteriormente sealado no significa romper las coordinaciones, ni las acciones propias de las funciones que corresponde como institucin educativa y de investigacin. De lo que se trata es de, mantener empresas que estn en capacidad de crecer y desarrollarse competitivamente. Y slo contar con, empresas que no representen cargas econmicas o empresas donde se explcitamente tenga subsidiadas, las con justificacin meridiana; establecido mnimas

condiciones, que permita un control adecuado y oportuno, sobre bases de gestin administrativa cientfica y moderna. El hecho que cada centro de produccin tenga una autonoma relativa, no significa propiciar el burocratismo, sino ms bien, ser para un mejor control, a base de delegacin de responsabilidades, adecundose a una administracin similar a los Centros de Utilidad o

de Costos. Por ejemplo, entre el conjunto de centros de produccin, sern las empresas de servicio de comercializacin, las nicas que estarn en condiciones de vender lo que la Universidad produzca; y las dems, entregarn a consignacin sus productos. R retornando el resultado de sus ventas a las mismas empresas generadoras, para sufragar sus gastos de produccin.

2.1

INSTITU TOS

DE

INVESTIGACIN

PROGRAMAS

DE

INVESTIGACION VERSUS CENTROS DE PRODUCCION Los Institutos de Investigacin, deben ser instituciones

descentralizadas de la Universidad que tengan por finalidad desarrollar acciones de investigacin afines a su naturaleza, financiadas por los beneficiarios de tales servicios o investigaciones. Tambin deben estar autorizados para efectuar convenios y reciban donaciones para cumplir sus objetivos. Sus acciones son supervisadas por la Direccin de Investigacin; deben ser entidades descentralizadas, de manera que posean relativa autonoma operativa y econmica. Puede considerarse que los Institutos de Investigacin son entidades ejecutivas, mientras que la Direccin de de todas Investigacin las es un de ente normativo y de de la fiscalizacin Universidad. Los Programas de Investigacin deben encontrarse inmersos en los Institutos de Investigacin, por lo tanto jerrquicamente los Programas de Investigacin, deben depender de los Institutos de Investigacin. Se recomienda instalar no ms de cuatro o cinco, Institutos de Investigacin en toda la Universidad, que abarquen diversas disciplinas, donde haya cabida para todas las especialidades. No debe existir dependencia jerrquica entre los institutos y la Facultades; pues son las facultades a travs de sus departamentos los que proveern de los especialistas, para la ejecucin de los proyectos de investigacin. actividades investigacin

El organigrama administrativo adecuado y recomendado a aplicarse en los Institutos de Investigacin, es la Matricial, donde cada especialista o investigador depende de dos autoridades: una funcional y otra operativa (de lnea) o ejecutiva. Es decir uno le dice Qu hacer? y cundo hacer?, y el otro Cmo hacer?. La Universidad Nacional Agraria La Molina cuenta con una cantidad determinada de Programas de Investigacin, las que desarrollan diversos proyectos de investigacin afines a su accionar. Empero, existe una confrontacin; entre la accin de investigacin como rol principal, con el rol principal de ser productor para generar ingresos propios. Para una mejor explicacin debemos sealar que un programa de investigacin se concepta como una produccin de servicio ms no como una produccin de un bien. Por ejemplo al realizarse una investigacin sobre el mejoramiento de tal o cual producto, la unidad de investigacin realiza una serie de acciones que pueden ser de corto, mediano o largo plazo, para conseguir el objetivo. El costo de la investigacin resulta del esfuerzo (mano de obra, materiales y equipos) y del tiempo que se utiliza para cumplir con los fines del estudio y el precio de venta de los resultados de la investigacin dependen de los beneficios futuros que obtendrn del uso de esos resultados en el mercado durante un periodo hasta que otra investigacin la reemplace y la destine a la obsolescencia. En consecuencia, una investigacin produce servicios cuyo resultado son, nuevos descubrimientos, nuevos prototipos o semillas mejoradas, etc. que se vende a empresas o centros de produccin, quienes se encargan de su produccin en serie y su correspondiente comercializacin. De acuerdo a lo sealado, los programas de investigacin deben cambiar su estrategia de manera radical. El lineamiento de poltica debe consistir en desarrollar con meridiana claridad las diferentes formas de investigacin, pero que se pueden separar en dos: La investigacin bsica y la investigacin aplicada. En ninguno de los

casos debe aprobarse si no se tiene la fuente de financiamiento, como tambin en ningn caso los centros de produccin deben financiar investigaciones que no les beneficie en el mejoramiento o incremento de la productividad. Esta forma de trabajo en las investigaciones obligar a la Direccin de Investigacin, a desarrollar una agresiva bsqueda de proyectos de investigacin en el sector privado y estatal; en la cual las investigaciones realizadas ser prcticamente patrimonio de las fuentes financiadoras y la UNALM podr disponer de ella, slo en los trminos o despus del plazo establecido en el contrato o convenio. Al final, sta ser tambin una forma importante, de ingresos propios de la Universidad. De lo expuesto, se entiende por programa altos montos de estn presupuesto financiados, para su a una serie de acciones y ejecucin, garantizar cuyos su recursos y del

actividades enmarcadas en un proyecto de desarrollo, que demanda econmicos para ejecucin

culminacin. Otra de las caractersticas de un programa es, que el horizonte de vida es perentoria y coyuntural, que depende cumplimento de sus objetivos y disponibilidad financiera. Donde la fuente mayor de financiamiento, no son los ingresos propios y por lo tanto su financiamiento es garantizado por fuentes externas. En tal sentido, un programa deja de serlo, en la medida que sus recursos financieros no cubren para el cumplimento va de las acciones el y actividades programadas. Las fuentes de financiamiento pueden ser : Externas : donacin, (ingresos propios). En cuanto a los ingresos propios, como fuente de financiamiento de las investigaciones, producto de la venta de sus servicios, tal es el caso de un programa de investigacin, cuyos servicios son vendidos competitivamente en el mercado. Pero a la vez, existe la otra opcin, que es la de comercializar el producto (bienes) de las acciones de investigacin. Empero aqu es preciso sealar que, el producto (bienes) del servicio de investigacin puede ser, desde un punto de transferencia convenios (incluye Join Venture), transferencia del tesoro pblico. Internas : venta de servicios

vista gentico, una semilla mejorada y su patente, cuyo valor de mercado, estar en funcin a las expectativas de los demandantes y al impacto econmico que genere en la produccin; como tambin podra ser, un prototipo de implemento agrcola cuyo diseo es patentado y como producto a vender es la patente y el prototipo. Pero lo que sucede es que, las acciones de investigacin no se patentan y la comercializacin del producto, se efectan sin medir verdaderamente su impacto econmico. Muchas veces, como en el caso de semillas, son comercializados como cualquier semilla o en ocasiones como producto de consumo; tal es el caso del Programa de Cereales que para poder financiar sus investigaciones tienen que producir para vender en cada campaa agrcola. Si el caso es as, debera ser considerado como actividad principal la de producir bienes de consumo y como actividad complementaria la actividad de servicio de investigacin, considerndolo en tal sentido como un Centro de Produccin. Algo similar a lo mencionado, ocurre en las agencias del INIA. Ante la falta de recursos financieros para sufragar los gastos de investigacin, se han visto en la necesidad de sembrar grandes cantidades de terreno, incluso va riesgo compartido con particulares, para luego de generar ingresos propios va la venta de sus productos cosechados; financiar sus gastos de mantenimiento. De esta manera existiendo como Instituto sin programas de investigacin. Se podra decir que a los investigadores no les queda ms posibilidad que autofinanciarse, va principalmente la venta de sus productos?; lo que no est mal. Empero, para su valorizacin debe tenerse en cuenta todos los valores implcitos para aplicar el justiprecio a sus productos. Debe entenderse que los Programas de Investigacin en el caso de transformarse en vendedores de los productos de investigacin, prcticamente estn sustituyendo al intermediario, que adquiere la patente para luego recin colocarlo en el mercado durante un periodo determinado y recuperar su inversin a precios que rigen en el seguir

mercado de semillas. Pero el caso es que, esta accin la realizan sin contar con la infraestructura necesaria para su comercializacin, estando por lo tanto a merced de los compradores marginales que no valoran la calidad intrnsico del producto. Y el hecho que la mayora de entidades investigadoras tengan este procedimiento, hace que los precios de mercado no reflejen su verdadero valor. Esta es una de las razones por las que, en la actualidad los precios de las semillas certificadas se encuentran a un nivel por debajo del precio real. Por las caractersticas sealadas, se puede afirmar que un programa de investigacin no requiere poseer terrenos en propiedad, como tampoco semovientes, salvo algunas excepciones y en poca cantidad.

2.2

CENTROS DE PRODUCCIN

Se denomina Centro de Produccin a aquella unidad de produccin de bienes y/o servicios que genera ingresos propios de manera continua y permanente. Est supeditada a las fuerzas del mercado de bienes y servicios, por lo tanto requiere una permanente evaluacin de resultados, con la finalidad de ser competitivos. Su principal fortaleza es la calidad de sus productos o servicios y la diversificacin. capacidad de En estas unidades debe aplicarse con mayor razn

una Administracin por Objetivos y Resultados; significa esto que, obedeciendo a determinados fines y objetivos, se desarrollar una estrategia tendiente a obtener resultados va mejoramiento continuo, de cada accin o decisin que se tome. Para una medicin de costos e ingresos, debe desarrollarse una adecuada sistematizacin de la informacin financiera y contable, de manera que se pueda medir su rentabilidad en el tiempo; de ser el caso, se tomen oportunamente las medidas correctivas pertinentes. El recurso humano es un factor importante en los Centros de

Produccin, razn por la cual la seleccin de personal debe realizarse con mucho rigor tcnico, a la vez institucionalizar programas de

capacitacin permanentes, en funcin a los requerimientos y fines de la empresa.

Es de conocimiento general, que la Universidad cuenta con diversas empresas que se diferencian tanto en tamao, como en caractersticas de funcin de produccin y de servicios; que es necesario organizarlas adecuadamente en beneficio de la comunidad universitaria. A continuacin se describen las posibles empresas, agrupadas de

acuerdo a la similitud de las funciones que cumplen:

2.2.1

EMPRESAS DE TIPO "A"

Se ha ubicado dentro de este tipo a las empresas pequeas, de produccin de Bienes y Servicios, tales como la Planta de Leche, Planta de Embutidos, algunos laboratorios como mecnica de suelos, fertilizacin, unidades de etc. y aquellas unidades en el pequeas deber que contienen una transformacin, cual aplicarse

contabilidad propia que manejan productos como: materia prima, en procesos y terminados. (Ver Fig. N 02 ) La tcnica de es la administracin Matricial; que recomendada, consiste en para este tipo una de sola

empresas,

mantener

administracin para un grupo determinado de empresas; pero con autonoma ejecutiva y econmica. Esto permitir un adecuado control, siguiendo Resultados. la estrategia de la Administracin por Objetivos y

2.2.2

EMPRESAS DE TIPO "B"

Dentro de este tipo, se ubican a los fundos o ex haciendas, que poseen las Universidades controlados bajo los denominados Institutos Regionales, de Costa, Sierra y Selva. Estas empresas, por sus

caractersticas deben tener una estructura tradicional como muestra la Fig. N 03 ; es decir, cada fundo tendra su independencia administrativa incluido la contable, aunque quiz con el tiempo se requiera adecuar a una administracin por proyectos, dependiendo del grado de importancia y dinmica que se le quiera imprimir.

2.2.3 EMPRESAS DE TIPO "C" En este tipo de empresas se ubican aquellas que se dedican a la comercializacin de los productos que producen las empresas descentralizadas de las Universidades. Dentro de stas, se ubicarn los Centros de Abasto o Comercializacin de las Universidades. Debe tenerse presente que, su estas empresas contarn y con su de propia manejo administracin, por caracterstica exigencia

empresarial. El organigrama se muestra en la Fig. N 04. Las empresas de comercializacin recibirn a consignacin; a precios de fbrica o de fundo, los productos a venderse. Es de suponer que la empresa generadora de los productos, ha incorporado dentro de su precio de venta a la empresa de comercializacin sus costos de produccin ms utilidades, o a precios de mercado en chacra o fbrica. Por otra parte, la empresa comercializadora, asignar un precio al pblico que incluya el precio de compra, los gastos de administracin, gastos de venta, financieros y utilidades.

2.2.4 EMPRESAS DE TIPO "D" Este tipo de organizacin se adecua para la administracin de

complejos agroindustriales, se propone una organizacin Ad-Hoc del modo que se muestra en la Fig. N 05 , para su funcionamiento. Cabe sealar que tal organizacin se propone, a base de un auscultamiento "in situ" de su capacidad instalada.

La administracin propuesta se basa en la organizacin de tipo matricial. Este tipo de organizacin, est conformado por una estructura multidimencional, que procura maximizar las virtudes y minimizar las deficiencias de las estructuras funcionales. Combina la estructura funcional y por proyectos (o productos). Los principales beneficios de la organizacin matricial son el equilibrio de los objetivos, la coordinacin de los departamentos funcionales y la identificacin constante de los objetivos de la empresa, va el departamento de proyectos (o productos). Su principal desventaja reside en que el individuo ubicado en el nivel intermedio depende de dos jefes. Verticalmente depende del jefe de su departamento funcional; horizontalmente depende del coordinador o director del proyecto (o producto). La solucin de este problema radica en definir claramente los roles y responsabilidades, as como las facultades de cada uno de los protagonistas. El departamento de proyectos (o productos), as como los coordinadores de proyecto (o productos) especifican lo que se debe hacer y los deben ocuparse de la forma de hacerlo . El caso del Centro de Produccin de Certificacin y Calidad Total , se aproxima a esta propuesta del Tipo "D" , en la cual la nica unidad que no aparecera sera la de Produccin. Estos tipos de empresa, podran ser las nicas que tendran la capacidad de vender directamente sus servicios a los clientes, mientras que la produccin de bienes sera derivado para su venta a consignacin a una empresa de comercializacin de la Universidad. departamentos funcionales

III.

ESTRUCTURA ORGANICA

La estructura orgnica que se propone tiene la siguiente composicin: (ver Fig. N 01 ).

3.1 Ser un

Directorio. rgano poltico y administrativo, que asume las

responsabilidades propias del manejo poltico y de control, as como resolver asuntos de crecimiento de las empresas. Estar conformado por dos Decanos y tres Profesores Principales designados por el Consejo Universitario. El Presidente del Directorio ser designado por el Directorio en Pleno, por mayora absoluta.

3.2

Gerencia General

rgano Ejecutivo, encargado de las funciones de coordinacin y seguimiento de las polticas emanadas del Directorio, tomar decisiones para el mejor cumplimiento de las metas de produccin. Delega a los Sub-Gerentes la autonoma econmica y administrativa para la mejor marcha de las empresas. Comparte las responsabilidades con los SubGerentes y Jefes de los Centros de Produccin. La Gerencia General tendr a su vez un rgano de Apoyo y un rgano de Asesoramiento. El rgano de Apoyo estar conformado por la Oficina de Control y Supervisin ; que tendr a su cargo las acciones de seguimiento y evaluacin los aspectos contables, operativo y de gestin empresarial. El rgano las de Asesoramiento en los comprender aspectos a la Oficina de y

Asesoramiento Tcnico y Financiero , cuya funcin ser la de asistir a todas empresas tcnicos, econmicos financieros.

3.3

Empresas Descentralizadas de la Universidad.

Sern

rganos

descentralizados y

de

la

Universidad, de acuerdo

que a

tendrn normas

autonoma

econmica

administrativa,

establecidas y aprobadas en el Directorio. Se han identificado cuatro (04) tipos de empresas descentralizadas: Tipo "A", Tipo "B", Tipo "C" y Tipo "D". Los organigramas se muestran en las figuras correspondientes.

3.4

Fondo de Financiamiento para las Empresas

Considerando que las empresas de produccin de servicios de la universidad no tendr apoyo econmico a travs del Tesoro Pblico, es necesario crear un Fondo Intangible y considerable que constituya un aval para requerimientos de prstamos a los entes financieros o se constituya una especie de Fondo de Prstamos para las empresas de la universidad, cuya devolucin deber estar reglamentado donde se indique el porcentaje de inters y el tiempo de retorno total. Las fuentes para constituir el Fondo Intangible podran ser: Donacin Internacional con ese fin especfico. Promover el flujo del Fondo a travs de las ventas de especies conmemorativas con ocasin de fechas significativas para la Institucin (Rifas, emisin de estampillas, recordatorios, etc.) Un porcentaje de las utilidades de los ingresos propios.

3.5 Distribucin de las Utilidades de las Empresas Las actividades de toda empresa de produccin, servicios y otros es generar ingresos que al cierre de sus operaciones muestre utilidades, los mismos que deben ser distribuidos a los entes concurrentes en porcentajes que previamente se determine:

Se propone: 20% Fondo Intangible 50% Empresa Productora 30% Para Administracin Central de La Universidad

EMPRESAS DESCENTRALIZADAS DE LA UNIVERSIDAD

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ANALTICO

DIRECTORIO

OFICINA DE CONTROL Y SUPERVISIN

GERENCIA GENERAL OF. DE ASESORA TECNICA ECONMICA Y FINANCIERA

EMPRESA DE TIPO A

EMPRESA DE TIPO B

EMPRESA DE TIPO C

EMPRESA DE TIPO D

Fig. N 01

EMPRESAS DE TIPO "A" ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL TIPO MATRICIAL

JEFATURA EMP. N 1

JEFATURA EMP. N 2

JEFATURA EMP. N 3

JEFATURA EMP. N 4

UNID. DE ADMINIST.
AREA DE PERSONAL

AREA DE CONTAB. AREA DE TESORER.

UNIDAD DE PROD.

UNIDAD DE PROD.

UNIDAD DE PROD.

UNIDAD DE PROD.

Fig. N 02

EMPRESAS DE TIPO "B" ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENCIA GENERAL

GERENCIA EMP.TIPO B

UNIDAD DE PRODUCCIN

UNIDAD DE ADMINIST.

AREA AGRCOLA

AREA PECUARIA

AREA FORESTA L

AREA DE TESORE.

AREA DE CONTAB.

AREA DE PERSONA L

Fig. N 03

EMPRESAS DE TIPO "C" ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENCIA GENERAL

GERENCIA EMP.TIPO C

UNIDAD DE COMERCIALIZ.

UNIDAD DE ADMINIST.

AREA DE VENTAS

AREA DE CONTROL DE CALIDAD

AREA DE MERCADEO

AREA DE TESORE.

AREA DE CONTAB.

AREA DE PERSONA L

Fig. N 04

EMPRESAS TIPO D ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENCIA GENERAL GERENCIA EMP. TIPO D

PRESUP.Y PLANIFICACIN

ADMINISTRACIN
ASESORIA LEGAL

DPTO. DE CERT.Y C.C.

DPTO. DE PRODUCC.

DPTO. DE MARKETIN G

DPTO. DE FINANZAS

PROY. 01

DPTO. DE PROYECTOS

PROY. 02

PROY. 03

PROY. 04

PLANTAS Y LABORATORIOS

FIG. N 05