Balanced ScoreCard

BSC
Antonio Carlos Gastaud Maada
acgmacada@ea.ufrgs.br
Primeiro artigo publicado em 1992 (Harvard Business Review, Robert
Kaplan/David Norton The Balanced Scorecard);
Em 1993, algumas alteraes na metodologia no artigo Putting the
Balanced Scorecard to Work;
Em 1996 e 1997 apresentam uma metodologia evoluda em relao as
anteriores;
Histrico
A estratgia em ao.
A estratgia dinmica.
Estratgia?
Porte (1994) a criao ou a escolha de uma posio competitiva,
integrando diferentes atividades;
Hitt et al. (1999) conjunto pleno de engajamentos, decises e aes
requeridas por uma empresa para atingir competitividade;
Wrigth et al. (2000) planos da alta administrao para alcanar
resultados consistente a partir dos objetivos organizacionais;
Thompson Jr. & Strickland III (2000) plano definido pela administrao
da empresa para reforar a posio do mercado, satisfao do cliente
e atingir objetivos de desempenho.
Conceitos de Estratgia e a Realidade
275 gestores apontaram que formular estratgias e planejamento
estratgico fcil, o difcil executar, controlar e implementar ...
Planejamento estratgico falha!!! (falta de comprometimento)
Na fase de implementao que a maioria das empresas encontram
barreiras e dificuldades para colocar a estratgia em ao; (execuo
mais importante que a estratgia)
Sistema de medio baseado apenas em indicadores financeiros
estticos e de curto prazo...Sem ao!
Implementar estratgias exige...
Pessoas
Unidades
Negcio
Unidades
Apoio
Aes, medidas...
Princpios da organizao orientada para estratgia
Mobilizar a mudana por
Meio da liderana
Converter a estratgia
em processo contnuo
Transformar a estratgia
em tarefa de todos
Alinhar a organizao
estratgia
Traduzir a estratgia
em termos operacionais
- Se voc no pode medir no
consegue administrar!
- Decises erradas!
- Baseadas em medidas da economia
industrial!
Importncia de um novo sistema de medio
Center for Business Inovation (1999)
Maiores decises de investidores so influenciadas pelas
informaes de desempenho no financeiro;
Os novos sistemas de medio so capazes:
1. Apresentar medidas financeiras e no financeiras;
2. Suportar atividades de melhoria contnua;
3. Identificar progressos e as tendncias do desempenho;
4. Apresentar as relaes de causa e efeito entre as medidas;
5. Abranger todos os processos do negcio;
6. Fornecer informao em tempo real com controle da ao;
7. Influenciar a atitude e ser de fcil compreenso.
Oferecer aos executivos informaes sobre como aperfeioar capacidades
internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e
procedimentos, visando o desempenho futuro;
- Alinha os objetivos estratgicos a aes;
- Focaliza e incorpora os processos na estratgia organizacional;
- Possibilita: processo de planejamento sistmico;
Mudanas cultural Organizacional e Pessoas;
Viso do presente e do futuro.
Objetivos: BSC
Base do BSC
Multi-dimenses
6||ente
6||ente
F|nance|ro
F|nance|ro
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
Processos |nternos
do Negc|o
Processos |nternos
do Negc|o
BSC: novo sistema de indicadores de
desempenho, um sistema de gesto
estratgica.
A estratgia o ponto de referncia para todo
o processo gerencial
A viso compartilhada a base para o
aprendizado estratgico
Metas de superao so estabelecidas e aceitas
Iniciativas estratgicas so claramente identificadas
Investimentos so determinados pela estratgia
Oramentos anuais so vinculados a planos de longo
prazo
Alinhamento das
metas ocorre de cima
para baixo
A educao e a
comunicao aberta
sobre estratgia so a
base do empowerment
dos funcionrios
A remunerao est
vinculada estratgia
Sistema de feedback
utilizado para testar as
hipteses nas quais a
estratgia se baseia
Soluo de problemas
em equipe
O desenvolvimento da
estratgias um
processo contnuo
Traduz|r
Estratg|a
P|anejamento e
estabe|ec|mento de
metas

6omun|cao
e V|ncu|ao
Feedback e
Aprend|zado
Processo de
Reviso
Estratgica
1. Traduzir as estratgias em termos operacionais mapa
estratgico: uma arquitetura lgica e abrangente para a
descrio da estratgia;
2. Alinhar a organizao a estratgia - sinergia;
3. Transformar a estratgia em tarefa de todos na compreenso
e conduo;
4. Converter a estratgia em processo contnuo feedback;
5. Mobilizar a mudana por meio da liderana mudana algo
bvio para todos;
BSC - Princpios
BSC - metodologia
Definio dos mapas estratgico;
Definio da arquitetura dos indicadores;
Escolha e definio dos indicadores;
Elaborao do plano de indicadores;
Alinhamento dos indicadores aos mapas estratgico.
Resultado da Aplicao (I)
25% 6 dias 8 dias Durao das
Internaes
Perspectiva
Interna
11% 4,7% 4,3 % Satisf. da famlia Perspectiva do
Cliente
25% U$11.146 U$14.899 Custo por caso Perspectiva
Financeira
% melhoria Depois Antes Indicador
Fonte: Kaplan/Norton, 2001
Resultado da Aplicao (II)
Fonte: Kaplan/Norton, 2001
Objetivos: Medidas Estratgicas: Atual: Ano 1: Ano 2: Ano 3: Ano 4:
Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade Retorno s/o cap. aplicado 12% 20% 22% 22% 22%
F2-Ampliar fontes de Receita Crescimento anual faturamento 30% 40% 35% 35% 35%
F3-Reduzir estrutura Custos Custo por acesso instalado $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 600 $ 600
Mercadolgicos:
M1-Melhorar satisfao usurio Penetrao do mercado 2% 4% 4,5% 5% 5,5%
M2-Melhorar satisfao ps-venda Reteno do usurio atual 90% 95% 90% 93% 95%
M3-Aumentar intensidade de uso Air time/usurio/ms 200 min. 230 min. 250 min. 260 min. 260 min.
M4-Manter Market Share Market Share 100% 90% 80% 70% 70%
M5-Melhorar qualidade do servio Taxa de bloqueio 12% 6% 4% 2% 2%
M6-Diversificar fontes de receita Aumento receita de novos servios 0% 20% 30% 30% 30%
Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital Participao de usurios digitais 0% 15% 30% 40% 50%
I3-Criar pacotes tarifrios p/segmentos Aumento receita de pacotes 0% 10% 20% 25% 30%
I4-Deslocar clientes p/novos canais Aumento de novos canais 0% 50% 30% 20% 20%
I5-Aumentar a rea coberta Aumento da rea coberta 20% 30% 40% 40% 40%
I6-Melhorar qualidade manuteno No. de pedidos de manuteno/ms 55 mil 40 mil 20 mil 15 mil 15 mil
I7-Melhorar produtividade operacional Receita operacional anual/funcionrio $50 mil $70 mil $ 80 mil $ 90 mil $ 90 mil
Infra estrutura:
E1-Desen. Competncias Estratgicas Taxa de pessoal treinado 20% 40% 60% 80% 90%
E2-Des. Sistema Informa. Estratgicas Taxa de disponib. de informaes. 20% 40% 50% 60% 70%
E3-Alinhamento de objetivos pessoais Lucro Lquido Anual/empregado $ 5 mil $ 6 mil $ 7 mil $ 8 mil $ 9 mil
15
FINANAS
CLIENTES
PROCESSOINTERNO
INFRA ESTRUTURA
( + )
satisfao do cliente
( - )
retrabalho
sugestes dos
empregados
moral dos
empregados
( + )
retorno do
capital empregado lucros
despesas
operacionais
LIGANDO A MENSURAO AS QUATRO PERSPECTIVAS
Diagrama de influncia
Maximizao do lucro
Retorno do investimento Aceitao no mercado
Preo praticado
Tipo de tecnologia
Receita de vendas
Prazo para desenvolvimento
Investimento em P&D
Ao da concorrncia
Arvores de Deciso
PIonejomenfo
Mopeor o Deciso
Caso Charlie Brown...
Charlie
Rejeita
Aceita
Lucy
Tira a bola
Deixa Charlie chutar
ProbIemos:
Arvore de deciso (I)
Foi apresentado a um fabricante uma proposta para um novo produto, e ele deve
decidir se deve desenvolver ou no. O custo do projeto de desenvolvimento de $
200.000; a probabilidade de xito 0,70. Se o desenvolvimento no tiver xito, o
projeto terminado. Se tiver xito, o fabricante deve decidir se comea a fabricar o
produto a um nvel baixo. Se a demanda for alta, o lucro adicional, dado um alto nvel
de produo, $ 700.000; dado um baixo nvel, ele $ 100.000. Se a demanda for
baixa, o lucro adicional, dado um alto nvel de produo, $ 150.000; dado um baixo
nvel , $ 150.000. Todos estes valores de lucro adicional so valores brutos (isto ,
antes da subtrao do custo de desenvolvimento de $ 200.000). A probabilidade de
uma demanda elevada estimada em P= 0,40, e de uma demanda baixa , em P =
0,60. Construir a rvore de deciso para esta situao.
NovoProduto
38000
desenvolver
38000
Desexito
140000
prodelevada
140000
demelevada
500000
dembaixa
-100000
prodbaixa
-50000
demelevada2
-50000
dembaixa2
-50000
dessexito
-200000
ndesenvolver
0
70%
40%
60%
40%
60%
30%
MovoProdufo:~mox(desenvoIver,ndesenvoIver)
DesenvoIver:~emv(707,desexifo,307,dessexifo)
Desexifo:~mox(prodeIevodo,prodboixo)
ProdeIevodo:~emv(407,demeIevodo,o07,demboixo)
Prodboixo:~emv(407,demeIevodoZ,o07,demboixo)
MdesenvoIver:~0//
DemeIevodo:~b00000//
Demboixo:~-I00000//
DemeIevodoZ:~-b0000//
DemboixoZ:~-b0000//
Dessexifo:~-Z00000//
Dofo EnveIopmenf AnoIysis
AnoIise dos Invesfimenfos
AnoIise EnvoIforio de Dodos

Eficincio dos Invesfimenfos

ModeIo DEA
EFICIENCIA
w OUTPUT
v INPUT
k
jk jk
j
n
ik ik
i
m
^
=
=
=

1
1
k N =1, , ,
O que e DEA7
uma tcnica utilizada para medir a eficincia
relativa de nmero de unidades similares.
Denominadas DMUs (Units Decision Making)
Possibilidades do DEA
a. determinar quantitativamente a eficincia relativa
das DMUs;
b. identificar origens e quantidades de ineficincia
relativa em cada uma das DMUs output/input;
c. apoiar no planejamento de metas.
Vonfogens do uso do DEA
Os dados no precisam ser normalizados; em
abordagens economtricas necessrio.
uma abordagem no paramtrica; (relao
entre input e output;
O DEA aponta o fator que afeta o investimento;
Foses do Esfudo
escolha da DMUs;
dos fatores;
e aplicar o DEA.
Combinoo de Mefodos
Percep Percep o dos o dos
Executivos Executivos
Teoria da Produ Teoria da Produ o o
Vari Vari veis veis
Estrat Estrat gicas gicas
Resultado: Resultado:
Instrumento para Instrumento para
avaliar os efeitos avaliar os efeitos
da TI da TI
Suprir modelo Suprir modelo
Data Envelopment Data Envelopment
Analysis (DEA) Analysis (DEA)
Resultado: Resultado:
Eficincia dos Eficincia dos
investimentos investimentos
Benchmark Benchmark

ModeIo de AvoIioo
Est Est gio 1 gio 1
Est Est gio 2 gio 2
Depsitos (x3)
Resultado
Lquido (x1)
Emprstimos
Recuperados
(x2)
Patromnio
Lquido (x4)
N Funcionrios (x5)
Gastos com TI (x6)
Global
Fonte: Wang, Gopal e Zionts (1997)

Esfudo de Coso
Maada e Becker (1999)
A study of the relative efficiency of investments in information
TECHNOLOGY (IT) IN BRAZILIAN BANKS
12
1 Eleventh Annual Workshop on Information Systems and Economics
(WISE99) December 11-12, 1999, Charlotte, North Carolina, USA.
http://www.gsia.cmu.edu/andrew/sandras/public/wise/program.html
2 This research was partially supported by a grant from the CAPES and
FAPERGS (Brazil).
Descrio do Coso
Maada e Becker (1999)
PRODUCTS
AND SERVICES
REVENUE
(X4)
FIXED ASSETS (X5)
DEPOSITS (X3)
N
0
OF EMPLOYEES (X6)
EXPENSES WITH IT (X7)
Stage
1
Stage
2
PROFIT (X1)
LOANS
Overall
Stage
3
T
o
b
e
I
o

P
e
s
u
I
f
o
d
o

M
o

o
d
o

e

8
e
c
k
e
r

(
I
9
9
9
)
B a n k s S i ze C a p i t a l O v e ra l l S t a g e 1 S t a g e 2 S t a g e 3
1 S P N FS 1 0 , 1 2 5 7 0 , 0 5 9 9 1
2 M P N FS 0 , 4 4 7 7 0 , 5 9 7 0 0 , 0 0 6 0 0 , 0 1 3 5
3 M P N 0 , 3 1 5 6 0 , 5 5 9 2 0 , 0 0 5 6 0 , 0 0 8 6
4 M P S 0 , 2 1 9 8 1 0 , 0 5 6 5 0 , 0 0 6 4
5 M P N FS 1 0 , 4 2 1 8 0 , 0 7 0 8 0 , 9 3 2 9
6 L P N 0 , 4 4 4 6 0 , 7 5 1 9 0 , 0 5 4 9 0 , 0 3 3 8
7 M P N 0 , 9 0 9 4 0 , 0 5 3 0 0 , 0 8 5 9 0 , 5 5 7 2
8 S P N FC 1 0 , 2 2 9 4 0 , 1 5 8 0 0 , 7 1 0 2
9 L P N 0 , 1 8 7 6 0 , 5 3 1 2 0 , 0 7 7 0 0 , 0 3 0 0
1 0 S P N 1 0 , 0 9 6 7 0 , 8 7 6 8 0 , 8 6 5 4
1 1 L P N 0 , 1 8 1 1 0 , 4 7 9 8 0 , 0 0 5 4 0 , 0 0 9 5
1 2 L P N 0 , 5 5 2 5 0 , 8 7 6 8 0 , 0 8 1 7 0 , 0 3 5 2
1 3 M P N 0 , 6 3 2 6 0 , 0 5 2 0 0 , 0 8 1 7 0 , 2 9 0 8
1 4 L P N FC 0 , 0 9 0 0 0 , 4 4 1 0 0 , 0 7 0 1 0 , 0 0 2 7
1 5 L P N 0 , 4 3 0 2 0 , 0 5 8 7 1 0 , 1 8 6 8
1 6 L P S 0 , 2 4 5 4 1 0 , 0 3 9 7 0 , 0 0 4 0
1 7 L P N 0 , 3 4 1 7 0 , 5 2 6 0 0 , 1 0 9 8 0 , 0 1 4 0
1 8 L P N FC 0 , 4 4 9 9 0 , 6 8 6 4 0 , 1 3 5 2 0 , 0 1 8 1
6||ente
'Para a|carar rossa v|sao, coro
deveros ser v|slos pe|os c||erles?
6||ente
'Para a|carar rossa v|sao, coro
deveros ser v|slos pe|os c||erles?
F|nance|ro
'Para ler sucesso l|rarce|rarerle, coro
rs deveros aparecer para os rosso
|rvesl|dores?
F|nance|ro
'Para ler sucesso l|rarce|rarerle, coro
rs deveros aparecer para os rosso
|rvesl|dores?
|novao, Aprend|zado & 6resc|mento
'Para a|carar rossa v|sao, coro
suslerlar a rao|||dade de rudar e
progred|r?
|novao, Aprend|zado & 6resc|mento
'Para a|carar rossa v|sao, coro
suslerlar a rao|||dade de rudar e
progred|r?
Processos |nternos do Negc|o
'Para sal|slazer os c||erles, er qua|s
processos deveros ros sooressa|r?
Processos |nternos do Negc|o
'Para sal|slazer os c||erles, er qua|s
processos deveros ros sooressa|r?
BSC realiza o balanceamento de quatro perspectivas.
Balanceando a Performace
Tt|cas & Aes
a curto prazo
Tt|cas & Aes
a curto prazo
V|so & Estratg|a a
|ongo prazo
V|so & Estratg|a a
|ongo prazo
8corecard
Alinhando a Estratgia Ao
Perspectivas dos Processos
Internos
Custo
Qualidade dos Processos
Tempo de Ciclo
Perspectiva Financeira
ROI
EVA
Perspectiva do Cliente
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das Entregas
Exemplo:
Perspectiva de Inovao
Aprendizado e Crescimento
Competncia dos Funcionrios
% Receitas geradas por novos negcios
Horas Treinamento
# Sugestes implementadas
Receita por Funcionrio
Grau de Satisfao dos Funcionrios
V|so e
Estratg|a
da Empresa
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Qualidade dos
Processos
Tempo de
Ciclo
Competncias
dos Funcionrios
Aprendizagem & Crescimento
Cliente
Financeira
Processos Internos
Custo
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendncia
Processos |nternos
|1: Entrega de 8erv|os Ef|c|ente
|2: Cerenc. Resu|tados Efet|vo
|novao, Ap. & 6resc|mento
L1: Tecno|og|a
L2: 8at|sfao dos Func|onr|os
F|nance|ro
F1: Hargem 0perac|ona| L|qu|da
F2: Porcentagem de ef|c|nc|a
F3: Ut|||zao de 8erv|os
6||ente
61: Pr|nc|pa| Forn. Produtos
62: Aqu|s|o de 6||entes
63: 8at|sfao dos 6||entes
V|so e
Estratg|a
da Empresa
Outro Exemplo
As medidas devem estar ligadas para serem efetivas
Financeiro
Estratgia de Fluxo de Caixa
Crescimento de receitas
Margens operacionais
Estratgia de utilizao das Propriedades e
Investimentos
Capital de Giro
Endividamento
ROI
EVA
Valor do Acionista dirige as estratgias e
medidas financeiras: V|so e
Estratg|a
6||ente
Processos
|nternos
F|nance|ro
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
Perspectiva Financeira
Objetivos Estratgicos
Medidas
F1 Margem Operacional Lquida - Aumentar a
margem unitria para um nvel sustentvel que
exceda o dos nossos concorrentes
F2 Proporo de Eficincia - Obter proporo de
56% ou menor, atravs do gerenciamento das
despesas de Estrutura
F3 Utilizao de Servios - Conseguir vantagem
competitiva sustentvel mantendo acima as
taxas de utilizao industrial
Faturamento/Custos
Despesas de Estrutura
Taxa de Utilizao de Servios
Exemplo da Perspectiva Financeira
Cliente
A base para gerao de resultado a
sua carteira de clientes; os principais
indicadores incluem:
0|v|sao de Vercado
Relerao e aqu|s|ao de C||erles
3al|slaao do C||erle
varlager do C||erle
V|so e
Estratg|a
6||ente
Processos
|nternos
F|nance|ro
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
Perspectiva do Cliente
Objetivos Estratgicos Medidas
C1 Trs Principais Fornecedores de Produtos -
Comunicar e demonstrar nossa reputao pela
qualidade dos produtos e inovaes para
maximizar o valor observado aos clientes
C2 Aquisio de Clientes - Aumento
estatisticamente significante no nmero de
clientes recomendando nossos produtos
C3 Aumentar Satisfao - Melhorar nossa
penetrao de mercado
Ranking de Faturamento Bruto
Anlise de Marketing de recomendaes dos
clientes
Anlise/Pesquisa da ilmagem da Empresa
Exemplo da Perspectiva do Cliente
Processos |nternos
Cuslos
0peraoes
3erv|o Ps-verda
V|so e
Estratg|a
6||ente
Processos
|nternos
F|nance|ro
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Estratgicos Medidas
I1 Entrega de servio eficiente - Aumentar a eficincia
do servio ano a ano
I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar no
mesmo nvel ou acima das normas de
desenvolvimento de produtos ou servios
Taxa mdia de linha de servio
Utilizao equivalente a tempo integral (Full
Time)
Indice de pesquisa dos distribuidores
Servios dirigidos aos clientes
Qualidade dos Produtos
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
|novao, Aprend|zado & 6resc|mento
As poss|o|||dades de cresc|rerlo:
Capac|laao dos lurc|orr|os
Corpelrc|as
Vol|vaao, deservo|v|rerlo e
ergajarerlo
V|so e
Estratg|a
6||ente
Processos
|nternos
F|nance|ro
|novao,
Aprend|zado e
6resc|mento
Perspectiva de Inovao, Aprendizado e Crescimento
Objetivos Estratgicos Medidas
% mo de obra habilitada em tecnologia
de linha de servios
Horas empregadas em sistemas de
treinamento
Gasto em tecnologia por funcionrio
Anlise de satisfao dos funcionrios
Horas de treinamento por funcionrio
Reteno dos funcionrios desejados
I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da Informao
na empresa
I2 Satisfao dos Funcionrios: Aumentar a
satisfao dos funcionrios
Exemplo da Perspectiva de Inovao, Aprendizado e
Crescimento
Anlise do Case Mobil
Kaplan/Norton
Exerccio 1
Mapa Estratgico
Scorecard
Empresa montadora de veculos
Exerccio 2
Mapa Estratgico da UEN
Scorecard