CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

RESULTADOS

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
Carla Marina Soriano C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann. REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Mnica Silva

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Rumo Excelncia: Resultados / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-76-9 1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. CDD 658.562

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APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Rumo Excelncia. Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

Resultados | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 3

RESULTADOS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS............................................................9 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO .............................11 RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE ................................................................13 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS .....................................................................15 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO .............................................................................................17 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES .................................................20 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................21

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INTRODUO
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organizao no atendimento aos requisitos de seu modelo de gesto. Os resultados organizacionais decorrem das prticas de gesto adotadas e sua importncia evidenciada pela necessidade de demonstrar a passagem do discurso para a ao. Eles mostram a medio do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em relao ao atingimento dos objetivos estratgicos. Algumas citaes ajudam a enfatizar a necessidade de se considerar fortemente a demonstrao clara dos resultados na anlise da gesto das organizaes.

aqueles importantes levando em conta as estratgias e o perfil da organizao. O Critrio 8 Resultados est estruturado em seis itens no Rumo Excelncia, inter-relacionados aos critrios do Modelo de Excelncia da Gesto, abrangendo todas as partes interessadas.

Um resultado vale mil opinies de especialistas. Werner von Braun

Executivos de organizaes de destaque no cenrio brasileiro tm demonstrado a necessidade da orientao por processos e informaes, onde a tomada de decises fortemente orientada pela medio e anlise do desempenho para a obteno de resultados consistentes e que evidenciem a alta performance das respectivas organizaes.

DEMONSTRAO DOS RESULTADOS

A apresentao dos resultados depende do uso de indicadores de desempenho pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser includas premiaes e menes de destaque que configurem o desempenho excelente. Estes resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente indicado pela estruturao do Critrio Resultados, com seis tipos de resultados, sendo cinco com foco especfico em uma parte interessada sendo: Resultados econmico-financeiros, Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos sociedade, Resultados relativos s pessoas e Resultados relativos aos fornecedores e os Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, que, indiretamente, tem relao com todas as partes interessadas. Os indicadores, tambm denominados indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam: as entradas (recursos ou insumos); os processos; as sadas (produtos); o desempenho de fornecedores; e a satisfao das partes interessadas. Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma meta e que trazido, periodicamente, ateno dos gestores de uma organizao. Os indicadores de desempenho se constituem no elo entre as estratgias e o resultado das atividades, devendo evidenciar o valor agregado s partes interessadas, atendendo as seguintes caractersticas:

Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, necessrio que as empresas tenham uma forma de avaliar o quanto esto preparadas para responder aos desafios - no Brasil ou no mercado internacional. Acreditamos que o Modelo de Excelncia baseado nos Critrios do PNQ fundamental para o sucesso da organizao. Hermann H. Wever. presidente da Siemens (Vencedora do PNQ 1998)

Os Resultados, na interpretao da descrio do Modelo da Excelncia da Gesto, suportam a etapa do controle do ciclo PDCL. O fundamento diretamente associado a este Critrio Gerao de Valor (ver Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto). Os grandes desafios da gesto para a excelncia do desempenho de maneira sustentada, no sacrificando o futuro para garantir ganhos de curto prazo, esto refletidos nos objetivos do fundamento: aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. importante destacar os conceitos de causa e efeito e integrao embutidos neste Critrio. Os resultados a serem apresentados so decorrentes da aplicao, adequada e integrada, das prticas implementadas pela organizao em atendimento aos requisitos constantes dos Critrios 1 a 7 do Modelo de Excelncia da Gesto. Os resultados relevantes devem ser considerados, ou seja,

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 fcil visibilidade; possibilitar uma viso balanceada do desempenho da organizao; facilitar o entendimento dos direcionadores do negcio; suportar a tomada de decises visando influenciar os ambientes interno e externo. Dirigir uma companhia considerando-se somente o lucro como dirigir um carro olhando o espelho retrovisor. Pode-se ver o que j passou e no aonde se est indo. Rafael Aguayo, no livro Dr. Deming: The American Who Taught the Japonese about Quality Para todos os principais indicadores devem ser estabelecidas metas desafiadoras, porm possveis de serem alcanadas. Dessa forma, importante considerar aspectos conceituais e prticos na definio dos indicadores, pois eles so a base dos fundamentos Gerao de Valor, j mencionado, e Orientao por processos e informaes. Ao definir indicadores muito importante considerar adequadamente esses dois fundamentos. Algumas organizaes adotam o conceito de que a cultura de orientao para resultados caracterizada pelo uso extensivo de indicadores em todos os detalhes de todos os processos. Este enfoque exagerado agravado pela facilidade que os recursos da tecnologia de informao proporcionam para implantar, armazenar e disseminar indicadores. Como resultado, algumas organizaes produzem vrias centenas de indicadores, que: tornam-se de difcil gesto devido a grande quantidade; provocam desperdcios de tempo e dificuldades para anlise; e podem estar escondendo os indicadores realmente relevantes. O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em suas pesquisas, estabeleceu o famoso princpio geral 80/20 pelo qual: - 80% dos resultados so devidos a 20% dos esforos; - 80% das conseqncias so derivadas de 20% das causas; e - 80% das sadas so derivadas de 20% das entradas. Desta forma, podemos dizer que existem muitas coisas triviais e poucas vitais. Nem tudo que importante pode ser contado; nem tudo que pode ser contado importante. Albert Einstein

O estabelecimento de indicadores deve, portanto, ter como foco destacar os 20% de pontos de medio que fornecero organizao os 80% de informaes mais relevantes sobre os objetivos estratgicos, processos, produtos, considerando-se as necessidades de todas as partes interessadas. A Suspensys Sistemas Automotivos, vencedora do Prmio Qualidade RS 2006, modalidade Trofu Prata, apresentou no Critrio Resultados 45 grficos com os resultados alcanados. A Cemig Distribuio S.A., vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade PMQ 2005, apresentou 48 grficos com os resultados obtidos ao longo dos anos, alm de 5 premiaes recebidas no ltimo ano e duas certificaes. O estabelecimento e implantao de um sistema de medio em uma organizao no uma tarefa simples. Uma metodologia eficaz e consistente dever considerar vrios aspectos, conforme mencionados no quadro 1. Quadro 1: Principais armadilhas a serem evitadas no estabelecimento e implantao dos indicadores
Armadilha Quanto mais informaes melhor (Excesso de dados, muitas informaes, muitos sistemas) O que realmente conta o lucro (Foco exclusivo ou predominantemente financeiro) Formas de evitar Considerar os poucos vitais e evitar os muito triviais

Considerar que o lucro um indicador resultante e, portanto dependente dos indicadores direcionadores, que incluem todas as partes interessadas. Estabelecer uma rvore de indicadores de forma a considerar os processos de agregao de valor.

O importante controlar os processos de produo (Foco nos processos internos, sem correlao com as necessidades das partes interessadas) Todos os indicadores relevantes devem ser utilizados para avaliar o desempenho (nem todos os indicadores relevantes possuem adequada correlao com o sistema de conseqncias da organizao)

Cada pessoa procura agir com base na forma como seu desempenho avaliado. Verificar se o indicador, embora adequado a um processo em particular, no direciona as pessoas para um comportamento no alinhado s estratgias da organizao. No desconsiderar a viso sistmica, focando exclusivamente no processo.

Dessa forma, para assegurar que o indicador a ser utilizado est bem identificado e definido e que ser adequado, conveniente estabelecer uma atividade de anlise das mtricas no processo de planejamento ou como parte das metodologias de aprendizado. Esta atividade dever incluir as seguintes etapas: classificao do indicador;

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 anlise comparativa com formas alternativas, tanto relativas a outros indicadores como na forma de medir (o desempenho pode ser medido por mais de um indicador e um indicador pode ter mais de uma definio); e anlise de robustez do indicador. Para orientar e sistematizar esta anlise apresenta-se, no quadro 2, uma lista de verificao: Quadro 2: Pontos de verificao para seleo de indicadores
1. Reflete valor para uma ou mais partes interessadas? 2. Tem relao direta ou indireta com pelo menos uma das estratgias? 3. Apresenta alinhamento ou inter-relao com outro(s) indicador(es) usado(s) na organizao? 4. Apresenta possibilidade de medio peridica? 5. Tem relao direta ou indireta com pelo menos um dos processos identificados no Critrio Processos? 6. Est claramente definido e facilmente entendido nos diversos nveis em que ser utilizado? 7. Tem caractersticas que possibilitam sua coleta com acuracidade? 8. Pode ser objetivamente mensurado? 9. Tem caractersticas que possibilitam sua apresentao em diferentes mdias e de fcil interpretao? 10. representado por uma relao ou taxa (% ndice) ao invs de uma grandeza absoluta? 11. Pode ser comparado com referenciais?

A Tabela 1 pode ser utilizada para criar ou documentar as informaes relevantes da organizao. Tabela 1 Estruturao das informaes relevantes de resultados.

1 TIPO DE RESULTADO Refere-se aos 6 Itens do Critrio 8 Resultados 2 NOME DO INDICADOR: Defina um nome nico para o indicador 3 OBJETIVO Descrio do objetivo em se medir o indicador. Qual a sua finalidade? Esclarecimentos adicionais necessrios compreenso do objetivo. 4 FORMA DE CLCULO (frmula): Relao matemtica entre as componentes. Pode existir o caso de se ter somente um componente, do tipo quantidade de uma determinada ocorrncia. Unidade da expresso matemtica. 5 COMPONENTE(S) DO NUMERADOR: Identificao clara de todas as variveis que compe cada componente. Por exemplo, no absentesmo, ao se falar em ausncias, devem ser relacionadas todos os tipos de faltas consideradas em seu clculo. 6 COMPONENTE(S) DO DENOMINADOR (quando for o caso): Quando for o caso, devero ser explicitadas da mesma forma que o item anterior. 7 PERIODICIDADE e TENDNCIA: Constar a periodicidade de coleta dos indicadores, bem como se o indicador melhor representado pela tendncia de aumentar, diminuir ou estratgico (dentro de um limite superior e inferior). 8 RESPONSVEL Cargo ou nome da pessoa responsvel pelo indicador. recomendvel o nome de uma nica pessoa, que far a cobrana pelas informaes e a anlise do desempenho do indicador. 9 OBSERVAES: Campo para informaes adicionais.

A forma grfica sugerida para apresentar os resultados dos indicadores apresentada na Figura 1. Nome do indicador
Unidade de medida 100 Dados histricos Para permitir anlise de tendncia Referencial comparativo (mdia do Setor)

INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Os fatores relevncia, nvel atual e tendncia so considerados para interpretar resultados:

80

60

Para permitir anlise do Nvel Atual

40 Direo do melhor resultado

A relevncia a importncia do resultado para determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. Neste Caderno, em continuao a este tpico, sero apresentados no detalhamento de cada tipo de resultado exemplos de indicadores relevantes, inclusive utilizados por organizaes premiadas nos Prmios Regionais e Setoriais, e que devem ser considerados como orientativos.

20

0 02 03 04 ABC tempo

Figura 1 Apresentao grfica genrica de um resultado.

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A anlise dos indicadores relevantes busca avaliar o sucesso alcanado pela organizao a partir da comparao com o nvel de desempenho de outras organizaes consideradas referenciais e se este nvel atual sustentado, pois resultados excelentes, porm momentneos no denotam uma gesto de excelncia. O nvel atual decorrente da comparao do valor atual em relao s informaes comparativas pertinentes. importante destacar que a avaliao ser feita para o nvel atual (resultado do ltimo perodo disponvel) e que a pertinncia da comparao deve ser claramente estabelecida. Uma questo importante : O que um referencial pertinente? Referencial pertinente aquele que foi selecionado de forma lgica, no-casual, em coerncia com o perfil, estratgias e mercado-alvo da organizao. Existem quatro tipos bsicos de referenciais ou, como usado em algumas empresas, benchmark. Competitivo: baseado em dados dos principais concorrentes ou do setor de atuao. Podem ser utilizados: dados de um nico concorrente mais importante, ou dados segmentados relevantes, ou mdias do setor obtidas por meio de associaes ou pesquisas de consultorias e da imprensa. Similar: baseados em dados de organizaes que, embora no sejam concorrentes ou nem mesmo sejam do mesmo setor de atuao, apresentam caractersticas similares de porte, ou tecnologia, ou regio geogrfica, ou outras. Deve-se utilizar dados da mdia das empresas similares por exemplo, uma organizao pertencente a uma corporao pode usar os dados da mdia das empresas similares que compem o grupo. De excelncia: baseado em dados de uma organizao que se destacou significativamente em um determinado campo, seja ela uma organizao similar ou no. De grande grupo: baseado em dados de muitas empresas no-similares, obtidos por meio de grupos de benchmarking, ou de pesquisas genricas, encontradas com freqncia na literatura e na imprensa. A tendncia o comportamento ao longo do tempo.

O termo tendncia utilizado com o objetivo de avaliar se o desempenho fruto de uma gesto adequada ao longo do tempo; ou seja, se o valor atual decorre de prticas com continuidade, disseminao e integrao. A anlise do passado deve mostrar que razovel prever-se a obteno de resultados futuros melhores que os atuais, o que caracterizado por uma tendncia favorvel. Para analisar a tendncia, os Critrios Rumo Excelncia requerem a apresentao de um conjunto de pelo menos trs resultados consecutivos. Neste sentido, vale destacar: os trs resultados requeridos no precisam ser necessariamente anuais. A freqncia de medio deve ser coerente com o que est sendo medido, seu ciclo de anlise e seu aprendizado (execuo de aes corretivas e de melhoria); existem casos em que ser necessria uma srie maior do que trs resultados para demonstrar tendncia, bem como casos em que o desejvel a estabilidade dos resultados. Quanto forma de apresentao dos resultados e para a sua disseminao na organizao recomenda-se: utilizar, preferencialmente, grficos e, quando necessrio, tabelas; a forma dos grficos (colunas, linhas, radar, pizza etc.), bem como as escalas, deve ser analisada caso a caso para a escolha mais adequada para fins de anlise e visibilidade; incluir seta indicando o sentido da tendncia, se maior/para cima, menor/para baixo, ou estvel/para o lado; incluir o referencial comparativo, com o valor do ltimo perodo; para a disseminao interna, tambm importante destacar as metas internas estabelecidas. Este caderno mostrar algumas formas possveis de se apresentar os resultados, sendo importante ressaltar que no existe uma forma certa ou errada e sim depende da maneira de coletar a informao e da relevncia do resultado para a organizao.

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RESULTADOS ECONMICOFINANCEIROS
Os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo informaes comparativas pertinentes, contemplam os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmicofinanceira. Os resultados podem ser classificados em grupos, conforme demonstrados abaixo: Estrutura - Indicadores que possibilitam a anlise da estrutura de capitais. De um modo geral a tendncia favorvel refere-se a valores decrescentes com o tempo. Liquidez - Indicadores que possibilitam a anlise da capacidade de pagamento de dvidas. De um modo geral a tendncia favorvel refere-se a valores crescentes com o tempo. Atividade - Indicadores que possibilitam a anlise do nvel de atividade da organizao. Tendncias favorveis podero ser crescentes ou decrescentes em funo do indicador. Rentabilidade - Indicadores que possibilitam a anlise da rentabilidade das operaes retorno em relao ao patrimnio lquido contbil, ativo total contbil etc. De um modo geral, a tendncia favorvel refere-se a valores crescentes com o tempo. Alm dos indicadores dos grupos acima, tambm devem ser considerados os resultados dos indicadores utilizados para a avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira, decorrentes do planejamento estratgico da organizao. Caso a organizao possua outras unidades ou filiais, os resultados devem ser estratificados. A ttulo de exemplo e para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem utilizados, so apresentados no Quadro 3 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias.

Quadro 3: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao

Grupo Indicador Endividamento Composio do endividamento Endividamento oneroso Imobilizao Liquidez corrente Liquidez geral Prazo mdio de recebimento de vendas Prazo mdio de renovao de estoques Prazo mdio de pagamento de compras Ciclo financeiro Gerao de caixa Giro do ativo Rentabilidade para o patrimnio lquido Margem bruta Rentabilidade Vendas Crescimento da receita Valor econmico agregado (EVA) EBITDA (LAJIDA) ndice de cobertura das despesas financeiras Definio Passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido. Passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo. Recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo Ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido Ativo circulante dividido pelo passivo circulante Ativo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo Nmero mdio de dias para o recebimento Nmero mdio de dias para a renovao Nmero mdio de dias para pagamento Prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio de pagamento de compras Saldo mdio de caixa dividido pelo total de vendas Receita lquida dividida pelo ativo Lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido Receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas Receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista Total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior. Lucro lquido menos custo de oportunidade de capital Lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciao e amortizao EBITDA dividido pelas despesas financeiras

Estrutura

Liquidez

Atividade

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A Figura 2 ilustra uma forma de apresentar os resultados na organizao.

Perodo 2004 1.430 12,7% 10,5% 2005 2.351 13,4% 12,4% 2006 2.127 14,8% 11,5% Resultado do Referencial 1.891 15,9% 7,9% Organizao Referencial Concorrente Concorrente Pool

Indicador Lucro Lquido Valor Econmico Agregado (EVA) Margem EBITDA

Unidade R$ (000) % %

Tendncia

Figura 2: Resultados econmico-financeiros Dados fictcios

Fonte: FNQ

Interpretando cada resultado da Figura 2: O Lucro Lquido um resultado relevante para a organizao, no apresenta tendncia e o nvel atual superior ao referencial comparativo apresentado. O Valor Econmico Agregado (EVA) relevante para a organizao, mostra tendncia favorvel, mas seu nvel atual inferior ao referencial comparativo apresentado. A Margem EBITDA tambm compe um resultado relevante para a organizao, no apresenta tendncia e o nvel atual superior ao referencial comparativo apresentado.

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RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informaes dos concorrentes e outras informaes comparativas pertinentes, contemplam os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, estratificados por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos. Alm dos indicadores dos grupos acima, tambm devem ser considerados os resultados dos indicadores utilizados para a avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados, estabelecidos no planejamento estratgico da organizao. A ttulo de exemplo e para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem utilizados, so apresentados no quadro 4 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias.

Quadro 4: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao - II

Indicador Participao no mercado Conhecimento Fidelidade Definio Percentual das vendas totais do setor de atuao Percentual de entrevistados que tm imagem positiva da organizao Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top Of Mind). Outros indicadores relativos ao conhecimento dos clientes incluem: nmero de inseres espontneas e positivas na mdia / nmero de acessos ao site / etc. Percentual de clientes que se declararam satisfeitos ou muito satisfeitos. Nmero de reclamaes procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (servios prestados, etc.). No existe uma definio geral e nica. A medio feita geralmente de forma indireta por meio do monitoramento de fatores adversos tais como: quantidade de devolues de produtos defeituosos / nmero de reclamaes recorrentes e graves / ligaes ao SAC / entregas fora do prazo / atendimentos em garantia / etc. Tempo mdio de soluo de problemas relativos s diversas etapas do relacionamento: pr-venda, venda e ps-venda. Considerar a soluo do problema o atendimento s necessidades dos clientes ou a implementao de ao corretiva com eficcia comprovada e relatada ao cliente.

Satisfao Insatisfao

Relacionamento

A Figura 3 ilustra uma forma de apresentar os resultados na organizao.

Indicador Satisfao dos Clientes Participao no mercado Insatisfao - Reclamaes Unidade % % N. Tend. Perodo 2004 65 42 2005 68 43 52 2006 76 45 55 Meta 80 48 40 Resultado Referencial 73 40 Organizao Referencial Concorrente Concorrente

Figura 3: Resultados dos clientes Dados fictcios

Fonte: FNQ

Resultados | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 11

Na Figura 2 foi acrescida a coluna Meta, tendo este assunto sido tratado no caderno Estratgias e Planos. Esta informao importante para quem o responsvel pelo desempenho do indicador, pois saber qual o objetivo a ser alcanado no final do perodo. A Figura 4 apresenta o resultado da estratificao da satisfao dos clientes da Santa Casa de Misericrdia.

Figura 4: Indicadores de satisfao, estratificados por segmento e produto

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre, 2002.

12 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Resultados

RESULTADOS REL ATIVOS SOCIEDADE

Os resultados relativos sociedade, incluindo informaes comparativas pertinentes, contemplam os resultados dos principais indicadores relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social. Alm dos indicadores acima, tambm devem ser apresentados os resultados dos indicadores utilizados para a avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade, estabelecidos no planejamento estratgico da organizao. A ttulo de exemplo e para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem utilizados, so apresentados no quadro 5 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias. Quadro 5: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao
Indicadores Conformidade social Imagem pblica Investimento / recursos alocados em responsabilidade social Benefcios dos programas sociais Definio Pontuao obtida pelo sistema de avaliao do Instituto Ethos (ou equivalente) Percentual de entrevistados em pesquisa que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidade pblica da organizao Valor investido em programas sociais (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita Benefcio obtido pela sociedade com o programa (diminuio dos problemas / nmero de pessoas atingidas) Custo dos danos causados ao Meio Ambiente no perodo de um ano, divididos pela receita. Estes custos incluem: Multas e sanes aplicadas pela sociedade + Correo de danos tais como limpeza de vazamentos, descontaminaes, indenizaes / custos relativos interrupes de atividades. Percentual de requisitos atendidos divididos pelo total de requisitos totais aplicveis baseados na legislao e nos compromissos ambientais assumidos. Valor investido em gesto ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela Receita. Nmero de no-conformidades ambientais Nmero de aspectos ambientais inaceitveis (aspecto cuja combinao de probabilidade, grau de controle e dano potencial ao meio ambiente considerada muito alta e exige planos de melhoria) Valor dispendido para divulgar as aes sociais e ambientais.

Custo ambiental

Conformidade ambiental Investimentos / recurso alocados em gesto ambiental Risco ambiental Divulgao

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A Figura 5 ilustra uma forma de apresentar os resultados na organizao.

Divulgao (R$) 1.800,00 1.600,00 1.400,00 1.200,00 R$ 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 2004 2005 2006 2007 RC

A Figura 6 mostra o uso do grfico para a apresentao de resultados.

Figura 5: Resultados socioambientais Dados fictcios

Fonte: FNQ

A forma grfica um bom recurso que pode ser utilizado pelas organizaes para a apresentao de seus resultados. Alguns pontos importantes que devem ser observados: D um nome para o grfico ou resultado que est sendo apresentado; Apresente os resultados, pelo menos, dos ltimos trs perodos considerados no grfico; Apresente o resultado do referencial comparativo pertinente; Indique (seta) qual a direo do melhor resultado.

Figura 6: Resultados extrados de relatrio da gesto de organizao premiada rea social

Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Juiz de Fora, 2004.

14 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Resultados

RESULTADOS REL ATIVOS S PESSOAS

Os resultados relativos s pessoas, incluindo informaes comparativas pertinentes, compreendem os resultados dos principais indicadores referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. Um requisito importante, e que deve ser atendido pelas organizaes, refere-se necessidade de apresentar os resultados das pessoas estratificados por grupos de pessoas da fora de trabalho ou funes na organizao ou por instalaes. Esta estratificao deve ser definida no critrio Pessoas. Alm dos indicadores acima, tambm devem ser considerados os resultados dos indicadores utilizados para a avaliao da implementao das estratgias relativas gesto de pessoas, estabelecidos no planejamento estratgico da organizao. A ttulo de exemplo e, para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem utilizados, so apresentados no Quadro 6 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias. Quadro 6: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao - IV
Grupo Definio % da fora de trabalho envolvida em grupos multifuncionais % de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades vinculadas estratgia (extrado da pesquisa de clima) % de pessoas que se sentem com autonomia e delegao suficientes (extrado Organizao do trabalho da pesquisa de clima) % de pessoas que no necessitam superviso direta Nmero de sugestes implementadas dividido pelo total de funcionrios. % de pessoas que participam de times de melhoria. Tempo para atendimento a pedido de admisso Seleo e contratao Eficcia da seleo (% de pessoas admitidas que permanecem aps o perodo de experincia) Indicador consolidado (por nvel ou rea relativo as avaliaes de desempenho) Desempenho das pessoas Indicadores relativos ao PPR Programa de Participao nos Resultados Valor econmico agregado por pessoa (EBITDA dividido pelo nmero de pesMelhoria contnua a soas da fora de trabalho) produtividade % realizado das metas individuais e das equipes. % de oportunidades preenchidas internamente Avano na carreira % de pessoas promovidas nos ltimos 12 meses. Equidade de remunerao % de funes com equidade externa Habilidades certificadas % das habilidades exigidas por funo e que foram efetivamente disseminadas Medio do xito do treinamento na prtica aps um perodo pr-determinado Eficcia do treinamento (diretamente por melhoria de indicadores dos processos ou indiretamente por entrevistas com as chefias) Investimento em treinamento dividido pela receita Volume de treinamento Nmero de horas de treinamento dividido pelas horas disponveis Percentual cumprido do plano de treinamento % de pessoas da fora de trabalho que conhecem e praticam os Valores e PrinCultura da excelncia cpios organizacionais (extrado da pesquisa de clima) Indicadores relativos aos respectivos programas Freqncia e gravidade de acidentes Sade ocupacional, Freqncia de quase-acidentes segurana e ergonomia % de pessoas com doena ocupacional Nmero de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurana ndice de qualidade de vida (nota mdia ou ponderada da pesquisa de clima) Bem-estar, satisfao e ndice de satisfao (% de pessoas que se declararam suficientemente motivamotivao das e satisfeitas na pesquisa de clima) % de pessoas satisfeitas com os benefcios (extrada da pesquisa de clima)
Resultados | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 15

Indicador

Sistemas de trabalho

Capacitao e desenvolvimento

Qualidade de Vida

A Figura 7 ilustra uma forma de apresentar os resultados na organizao.

Clima Organizacional 90% 80%
78%

70% 60% % 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 RC
63% 65% 66%

Figura 7: Resultados relativos s pessoas Clima Organizacional Dados fictcios

Fonte: FNQ

Neste grfico foram acrescidos os valores alcanados em cada um dos anos. Esta informao importante para tirar a dvida em resultados onde os valores so muito prximos um dos outros, o que pode acarretar dificuldades na avaliao de tendncias.

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RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO

Os resultados relativos aos processos principais do negcio e aos processos de apoio englobam os resultados dos principais indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Consideram, tambm, os indicadores dos processos relacionados aos Critrios Liderana, Estratgias e Planos, e Informaes e Conhecimento. A ttulo de exemplo e para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem relatados, so apresentados no Quadro 7 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias. Quadro 7: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao
Grupo Indicador Conformidade do produto Produto Prazo de entrega Atendimento em garantia Receita de novos produtos ou servios Tempo para recuperar o investimento Conformidade de projeto Definio % de produtos produzidos dentro do padro ndices de rejeio em etapas crticas % de produtos reclassificados % de produtos entregues no prazo prometido Valor do atendimento em garantia dividido pelo valor dos produtos % da receita obtida de produtos lanados a menos de um determinado perodo Meses necessrios para o total investido em um novo produto ou novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado Nmero de no conformidades por projeto Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto Custo real de projeto dividido pelo custo previsto Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada com base no conceito ABC custeio baseado nas atividades) Produo por pessoa da fora de trabalho Receita por pessoa da fora de trabalho Consumo por unidade produzida (energia, gua, etc., conforme caractersticas especficas do processo e produto) % da capacidade global utilizada Nmero de no-conformidades de processo % de materiais perdidos em relao ao total utilizado Nmero de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas Tempo improdutivo dividido pelo tempo total % da programao de produo realizada Tempo mdio entre falhas de equipamentos crticos (MTBF) Nmero de no-conformidades % de ordens de servio atendidas no prazo programado Medidas de satisfao do cliente interno % de cumprimento dos acordos de nveis de servios Eficcia do sistema de qualidade (percentual de aes corretivas / preventivas que neutralizaram no-conformidades) Premiaes globais recebidas pela organizao Desempenho da liderana, extrado de questes especficas da pesquisa de clima Pessoas com potencial de liderana identificadas e desenvolvidas (% sobre o total de lderes atuais) % de planos estratgicos executados % das pessoas da fora de trabalho envolvidas nos processos de formulao das estratgias % de conhecimentos crticos documentados e disseminados Disponibilidade da rede Reteno de pessoas-chave (nmero de pessoas-chave que saram espontaneamente nos ltimos 12 meses divididos pelo nmero total de pessoas-chave)

Processos principais

Produtividade

Eficincia Operacional Conformidade do processo Desperdcio Qualidade do planejamento

Processos de apoio

Monitoramento e controle dos processos Indicadores especficos utilizados na gesto de cada processo de apoio

Liderana

Critrios

Estratgias e Planos

Informaes e Conhecimento

Resultados | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 17

As Figuras 8 e 9 ilustram uma forma de apresentar os resultados na organizao.

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

Produtividade por colaborador (R$ 000)
2.000,00 1.800,00 1.600,00 1.400,00 1.200,00

R$
1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 2004 2005 2006 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2007 RC

Figura 8: Resultados dos processos principais do negcio Produtividade por colaborador (R$ 000) Dados fictcios
Fonte: FNQ

O grfico anterior til para o acompanhamento dos resultados que podem ser medidos mensalmente. Com esta forma grfica possvel evidenciar: o resultado alcanado nos ltimos trs anos (os perodos podem ser definidos pela organizao); os resultados alcanados a cada ms e se a respectiva meta est sendo alcanada; a mdia dos resultados alcanados a cada ms, sendo representado pelo ano 2007.

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PROCESSOS DE APOIO
Nmero de no conformidades
60 52 50 47

40

39 36 33 30 36

R$

30 24 20 15 12 10 3
5 19 13 9

27 25

18

21
25 21

9 6
7

15

2004 2005 2006

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul Meta

Ago

Set

Out

Nov

Dez

2007

RC

Resultados

Figura 9: Resultados dos processos de apoio Nmero de no conformidades Dados fictcios

Fonte: FNQ

O grfico acima outra forma de acompanhamento possvel para os resultados organizacionais. O objetivo deste indicador verificar a evoluo acumulada do resultado ao longo dos meses, onde: o melhor deste resultado para baixo, ou seja, ao final de 2007 deve-se alcanar um valor inferior ao de 2006; nas trs primeiras colunas so apresentados os resultados dos ltimos trs anos; nas colunas dos meses de janeiro a dezembro so apresentados os resultados acumulados ms a ms, bem como o total na coluna do ano 2007; na linha dos meses de janeiro a dezembro e no ano de 2007 a meta que deve ser alcanada a cada ms, onde o objetivo final no ultrapassar o valor de 36 no conformidades, neste exemplo; o referencial comparativo apresentado na coluna RC.

Resultados | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 19

RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES

Os resultados relativos aos fornecedores compreendem os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores, estratificados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos. Alm dos indicadores dos grupos acima, tambm devem ser considerados os resultados dos indicadores utilizados para a avaliao da implementao das estratgias relativas gesto dos fornecedores, estabelecidos no planejamento estratgico da organizao. A ttulo de exemplo e para servir de orientao genrica na definio dos indicadores a serem utilizados, so apresentados no Quadro 8 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizao dever ser objeto de anlise pela organizao, para definir sua aplicabilidade ou no. Os condicionantes bsicos para esta escolha so o perfil da organizao e as suas estratgias. Quadro 8: Indicadores que podem ser usados na anlise de uma organizao
Indicador Definio Conformidade do produto Pontualidade na entrega % de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade assegurada Qualidade dos principais produtos Nmero de no-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade assegurada Nmero de no-conformidade por unidade adquirida ndice global de desempenho (nota mdia ou ponderada das notas atribudas aos diversos fatores relevantes) Produtividade de aquisio Economia realizada no perodo de um ano, descontada a inflao e o custo do desenvolvimento de fornecedores Giro de estoque (365 dividido pelo nmero mdio de dias de estoque) % de aes corretivas implementadas no prazo e com eficcia pelos fornecedores Relacionamento % de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organizao % de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimentos com os Valores e Princpios da organizao % de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado com parceria, tais como exclusividade, contratos de longo prazo, etc.

A Figura 10 ilustra uma forma de apresentar os resultados na organizao.

Percentual de entregas no prazo
105%

100%

98 98

98 99

98 100

98 99

98 100

98 100

98 99

98

98

98 98

99

95

95 95

95 94

95%
96

%
90%
87

92

85%

80% 2005 2006 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2007 RC

Resultados

Meta

Figura 10: Resultados dos processos relativos aos fornecedores Percentual de entregas no prazo Dados fictcios
Fonte: FNQ

O grfico apresentado na Figura 10, mostra que a meta estabelecida pela organizao no precisa ser linear e igual durante todo o ano. Podem existir perodos sazonais onde possvel flexibilizar o seu alcance.
20 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Resultados

BIBLIOGRAFIA
1. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelncia: resultados. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade 2007. (Srie Cadernos de Excelncia, n.8). 2. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia 2007: o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e para o aumento da competitividade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2006. 3. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico. So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2002. 4. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia 2008. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2008. 5. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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