Planificarea activitii proprii Ca orice funcionar din zilele noastre tehnicianul de resurse umane este probabil s constatec pare

sexisrte o grav nepotrivire de caracter ntre volumul de munc pe care l aude fcut itimpul pe care l au la dispoziie pentru aceasta. Acest lucru se adeverete mai ales acolo unde mare parte din zi pare s se duc pe rezolvarea solicitrilor de informaii, din partea angajailor i alaltora. Performana profesional st n puterea de a folosi eficient timpul de munc care se scurgec u o vitez incredibil. n literatura de specialitate se afir m c dumanul cel mai m a r e a l funcionarului este folosirea ineficient a timpului de munc, care se scurge implacabil, indiferentdacp este folosit sau nu. Determinarea structurii zilei de munc a unei persoane se poate face prin mai multe metode printre care prezentm: a) Autocontrolul-cel n cauz nregistreaz activitile efectuate i noteaz situaiile n carese afl n cursul autocontrolului. Pentru verificarea modului de folosire a timpului de munc trebuies dovedeas curaj, sinceritate i corectitudine. b) controlul efilor -eful este un colaborator apropiat al funcionarului i poate deveni unobservator obiectiv al utilizrii timpului de munc, asigurnd radiografia unui timp petrecut. Raionalizarea activitii presupune planificarea muncii, care cuprinde sarcinile curente ic e l e d e p e r s p e c t i v . O r g a n i z a r e a t i m p u l u i d e m u n c e s t e n m a r e m s u r o p r o b l e m d e autodisciplin. Realizarea acestui obiectiv depinde n mare msur de trsturile distinctive aleinspectorului de peersonal. O persoan care i folosete timpul raional se deosebete de o alt persoan care risipetetimpul prin urmtoarele trsturi importante: - are o memorie bun, aducndu-i aminte cu exactitate i la timpul oportun de datele decare are nevoie, cunoscnd importana fiecrei probleme i ce anume trebuie fcut pentru a orezolva; - are ncredere n sine, ur mrindu-i fer m programul pe care l-a schiat, f r s s e l a s e sustras de anumite detalii i cereri contradictorii i i urmrete consecvent prioritile; - are simul timpului. Exist trsturi personale i deprinderi n activitate care mpiedic utilizarea adecvat atimpului cum ar fi: -pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfuncionaliti din activitatea sa; -nehotrrea, care duce la trgnare i la trecerea ineficient de la o problem la alta;minuiozitate exagerat; -emoiile negative, cum ar fi ostilitatea, frustrarea i nelinitea, care mpiedic gndirea i judecata limpede i abate energia care poate fi mai bine folosit pentru rezolvarea obiectivelor; -ncordarea excesiv care poate ntrerupe procesul gndirii i poate provoca o tensiune prearidicat, oboseala fizic i mintal exagerat, scurtnd astfel timpul disponibil pentru munca deconducere. Simul timpului este una dintre cele mai importante caracteristici ale omului. Din pcate,timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi recuperat. Surse de irosire a timpului

Concepii greite despre gestionarea timpului O dificultate major este aceea c muli opereaz cu concepii greite d e s p r e c e e a c e nseamn i cum se presupune c funcioneaz gestiunea timpului. Dintre acestea amintim: 1. Gestionarea timpului nu este altceva dect o problem de bun-sim. M descurc binela serviciu, deci mi gestionez timpul cum trebuie. Adevrul este c majoritatea soluiilor pentrugestionarea timpului sunt simple, ceea ce nu este simplu deloc este autodisciplinarea pentru aaplica acele soluii. Aa cum a spus cineva, bunul-sim nu este chiar att la ndemn n zilelenoastre. 2. Se lucreaz mai bine sub presiune;gestionarea timpului nu ar face dect s disparacest stimulent. Nimeni nu lucreaz bine sub presiune, ceea ce se ntmpl este c se face tot ce se poate mai bine n circumstanele date. De obicei, acesta este un motiv subcontient pentru tendinade a amna. Dac se las deoparte o sarcin important pn n ultimul moment cu scuza c selucreaz mai bine sub presiune nu mai exist timp pentru a se face planificarea care ar duce larezultate superioare. De asemenea, nu mai exist timp pentru a se corecta greelile, pentru a cutai n f o r m a i i l e c a r e l i p s e s c s a u p e n t r u a i n t r o d u c e i d e i m a i b u n e c a r e a r p u r t e a v e n i m a i t r z i u . Adevrul este c se poate face o treab destul de bun, dar nu cea ai bun. Prin refuzul de a gestionatimpul, se refuz, de fapt, ocazia de a realiza lucruri remarcabile. 3. Exist un calendar pentru ntlniri i o list cu lucruri de fcut, ceea ce este suficient. M o d u l n c a r e lucrez majoritatea oamenilor cu aceste liste seamn cu un smrc n care t e mpotmoleti. Calendarul ne spune ceea ce avem de fcut astzi , dar nu ne ajut prea mult n ceeac e privete luna viitoare i este aproape imposibil de recuperat ceva din trecut. C e l m a i b u n instrument de gestionare este un sistem integrat care pemite recperarea informaiei, urmrireaevoluiei proiectelor, pentru a reui concentrarea pe scopuri i reinerea deciziilor cheie. 4. Oamenii iau prea n serios problema gestionrii timpului, ceea ce ia toat distraciadin via. Un stres constant, ratarea unor ntlniri, nerespectarea unor termene i lucrul pn lamiezul nopii nu trebuie s reprezinte o idee despre distracie. Adevrata distracie se poate efectuan dou ore de timp liber pe care tehn icile de gestionare a timpului le poate furniza. 5. Gestionarea timpului te lipsete de liberatate. Adevrata libertate vine din disciplin. 6. Gestionarea timpului nu poate fi bun pentru anumite tipuri de munc. Muncacreativ nu poate fi legat de rutin. Gestionarea timpului nu nseamn n mod esenial rutin, ciautodisciplin. O gestionare eficient a timpului ofer mai mult timp spre a fi creativ. Elibereazmintea de griji i detalii suprtoare care stau n calea gndirii creative. 7. Gestionarea timpului presupune o mulime de munc suplimentar.Este adevrat cinerea unei agende de lucru zilnic n scris poate fi ceva nou, dar ele nu consum mult timp odat ceintr n obinuin. Cteva minute pot economisi ore.

Gestionarea timpului nseamn de fapt autoconducere

Ideea de gestionare a timpului poate fi cea nai greit concepie dinre toate. Pentru ctimpul nu poate fi gestionat, cel puin nu n sensul n care am putea gestiona alte resurse. Organizaiile se preocup cu gestionarea a cinci feluri de resurse: r e s u s e l e f i n a n c i a r e , resursele umane, resursele materiale, resursele informaionale i timpul. Primele patru resurse pot fidirecionate n multe direcii. Se pot gestiona resursele umane: prin creterea sau scderea forei de munc, prin schimbarea structurii acesteia, prin angajarea mai multor oameni de o anumit specialitate i renunarea la alii. De asemenea se pot gestiona resursele financiare prin sporireaacestora, prin economisire, cheltuirea acestuia etc. Dar timpul, aceast resurs invizibil este unic pentru c este finit. Timpul nu poate fi nmulit orice se face. Ceasul nu poate fi ncetinit sau accelerat. Timpul este singura resurs caretrebuie folosit n timpul n care este primit i aceasta cu o vitez constant de aizeci de secunde pe minut, aizeci de minute pe or.Astfel chiar noiunea de gestionare a timpului este impropriu definit astfel, pentru c nu putem gestiona timpul. Putem numai s ne organizm pe noi nine n relaie cu timpul. Nu putem c o n t r o l a c t d e m u l t t i m p a v e m ; p u t e m c o n t r o l a n u m a i m o d u l n c a r e l f o l o s i m . N u p u t e m s alegem dac folosim timpul, ci numai cum sl folosim. O dat ce l-am irosit,este dus i nimeni nu-l poate nlocui. Valoarea gestionrii timpului nu const n controlul timpului n sine, ci n modul cum se folosete timpul pentru a mbunti viaa. Aceasta se poate mbunti n urmtoarele domenii: 1. Stres. O bun gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care suntsupui funcionarii moderni. Toi tim c atunci cnd suntem n criz de timp stresul crete. Dorims facem prea multe ntr-o perioad prea scurt. Deciziile se iau pripit i sunt ntreprinse aciuni sub p r e s i u n e . P l a n i f i c a r e a e s t e a b a n d o n a t . I m p u l s u r i l e n l o c u i e s c g n d i r e a . O r e l e d e m u n c s e nmulesc pe msur ce ne luptm s terminm tot ce aven de fcut. Eficiena se diminueaz,termenele nu sunt respectate. Cresc tensiunea i irascibilitatea; stresul se nmteete. Toi cunoatemacest fel de stres. Cee ce nu tim este ct de strns poate fi legtura dintre timp i stres. Orice gnd, orice aciune consum timp. Tot ceea ce consum timp are potenialul s-lrisipeasc. Dac ceva ia mai mult timp dect ar trebui, nseamn c s-a irosit timp. Dac acel timpirosit ne pune n pericol s itrm n criz de timp n legtur cu o alt obligaie care trebuie realizatmai trziu, ne vom confrunta deodat cu un stres puternic. Deci putem observa c orice factor risipitor de timp este un potenial factor de stres. Aceasta deschide o nou viziune pentru abordarea stresului. Dect s permitem s fim pui n situaii de stres constant i apoi s nvm s-i facem fa, mai bine n e c o n c e n t r m p e gestionarea mai eficient a timpului. n acest fel prevenim n cea mai mare parte stresul pe care linduce lipsa de timp. Deci, gestionarea timpului nseamn gestionarea stresului la cel mai naltnivel.

La nivel obiectiv, stresul este direct legat de unele dintre cele mai serioase probleme desntate, mai ales atacuri de inim i atacuri cerebrale. De aici rezult c este foarte bine dac ne-am ndrepta energiile n primul rnd ctre prevenirea stresului. Desigur, nu se va putea eliminaniciodat stresul i nici toi factorii de stres sunt legai de timp. Dar o mare parte dintre factorii destres sunt legai de timp i pot fi eliminai. Dac eliminm situaiile care cauzeaz stresul nu vommai fi stresai niciodat. 2. Echilibru. Obiceiurile bune n legtur cu folosirea ti mpului per mit o via m a i echilibrat, cu alocarea corespunztoare a resurselor de timp i energie. Unii oameni lucreaz dupu n p r o g r a m p r e l u n g i t p e n t r u s i m p l u l f a p t c n u t i u s - i o r g a n i z e z e m u n c a a s t f e l n c t s - i realizeze sarcinile n cadrul programului de lucru obinuit. Alii lucreaz n program prelungit cndeste vorba de un proiect important. Pentru alii este vorba de o situaie cronic care poate determinaacea boal numit maniac al muncii Diferena dintre a muncii mult i a fi un maniac al muncii este aceea c n ultimul caz existo dependen fa de munc asemntoare cu dependena de alcool, droguri, jocuri de noroc sau altevicii. Adevraii maniaci ai muncii sunt, deci, stpnii de munc, la fel ca de un viciu. Ei au dorinanestvilit de a fi mereu ocupai i de aceea se ngroap n muni de hrtii. Sunt atrai de munca derutin i care consum mult timp, fr s se intereseze dac rezultatul are valoare pentru organizaie. Motivele care stau n spatele acestei dependene pot fi variate; aceti oameni se suprancarccu munc pentru a scpa de problemele personale, pentru a evita s mearg acas unde au problemede csnicie, pentru a crete stima fa de propria persoan sau pentru a-i spori sentimentul c deinc o n t r o l u l a s u p r a v i e i i l o r . D a r o r i c a r e a r f i m o t i v a i a s u b c o n t i e n t , r e z u l t a t u l e s t e a c e l a i : programul de lucru excesiv pentru persoana n cauz i n stres puternic pentru familia acestuia. n acelai timp, atunci cnd lucrezi dup un program prelungit se ntmpl dou lucruri: p r e s u p u i c v e i a v e a s u f i c i e n t t i m p f i n a l i z e z i o s a r c i n i c a u r m a r e n c e t i n e t i r i t m u l ; s e instaleaz oboseala i nu mai poi lucra cu o minte proaspt. Rezultatul este scderea eficienei icomiterea de greeli pentru a cror corectare sunt necesare alte ore de munc. Nu este o crim sa pleci acasa la sfarsitul programului obisnuit de lucru; oamenii cu simt organizatoric reusesc intotdeauna acest lucru. Este un semn de eficienta si productivitate. 3. Productivitate. n activitatea zilnic timpul este echivalent cu productivitatea. Folosindmai bine timpul, automat i sporeti productivitatea. n zilele noastre se elaboreaz multe documente planuri de marketing, proiecii financiare i m a i puine produse fizice. Dac cei care elaboreaz aceste documente ar nva s f i e m a i productivi, s obin rezultate mai bune n tot ceea ce ntreprind, impactul asupra organizaiei ar fi puternic. n acest sens sunt multe de fcut. Psihologii susin c muli funcionari, n medie, lucreazcu o productivitate sczut cu 70% fa de posibiliti. Dei s-au fcut puine cercetri n domeniu,exist totui date care sprijin prerea c funcionarul mediu are o eficien de numai 30%. De exemplu, unele studii arat c timpul mediu al unei convorbiri telefonice este de 6minute; cei mai muli atunci cnd i revd nregistrrile detaliate despre folosirea timpului ajung

lac o n c l u z i a c a r f i p u t u t t r a t a p r o b l e m e l e i m p o r t a n t e n 2 m i n u t e . C h i a r d a c a r p u t e a r e d u c e convorbirea telefonic la jumtate, adic la trei minute, rezultatele rmnnd comparabile, ar nsemna c productivitatea s-a dublat i o resurs limitat timpul a fost economisit. 4. Scopuri. Pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale i personale estenevoie de suficient timp. Nimic nu poate fi realizat dacv nu-i ajunge timpul. Stabilirea unor scopuri precise este primul pas spre buna folosire a timpului. Acest pas esteabsolut critic i este adesea trecut cu vederea planul zilnic este acel instrument minunat care face catimpul s fie partenerul nostru, nu dumanul nostru. Acesta ncepe cu fixarea scopurilor. Trebuiereinut ideea c fiecare zi trebuie organizat astfel nct s se aloce ct mai mult timp posibilactivitilor care ajut la atingerea scopurilor. Scopurile stabilite determin direcia de concentrare pentru folosirea timpului. Pentru sarcinile i activitile care necesit o atenie mrit, pentru creterea productivitiise recomand un interval de timp n care s nu existe perturbaii ale activitii: telefoane care sun,musafiri nepoftii etc. Aceast perioad de linite zilnic o or sau dou solicit o filtrare la celmai nalt nivel. Pentru o perioad vom beneficia de luxul unei concentrri nentrerupte.

Planificarea scopurilor Planificarea unora dintre scopurile personale implic realizri importante pentru persoana ncauz. Alte scopuri sunt dictate sau legate de de planurile strategice ale organizaiei n care idesfoar activitatea, care la rndul lor sunt legate de planurile i prioritile efilor i a celorlalimembrii ai echipei. ntr-o lume perfect scopurile organizaiei pe termen lung ar fi aduse la cunotina tuturor angajailor i toi efii ar folosi scopurile corporative pentru a stabili prioritile departamentelor comunicndu-le n mod clar tuturor. Procesul de stabilire a scopurilor ncepe cu fixarea unui scop pe termen lung, o int precis.Apoi se ntocmete cu grij un plan pentru toat aceast perioad, stabilind inte succesive pentru perioade mai scurte, care se numesc obiective.cu alte cuvinte, se stabilete un scop important careapoi este spart n nite obiective uor de atins. Un scop important poate prea copleitor i foartedeparte de realizare. Un obiectiv pe termen scurt pare mai uoe de realizat, prin urmare nu maiexist acea temere n abordarea lui. Iar aceasta nseamn c este mult mai probabil s avem succesn realizarea scopuluin pe termen lung. Mule persoane folosesc termenii scop i obiectiv unul n locul altuia. Din punct devedere tehnic, nelesul lor este uor diferit. Scopul este pe termen lung. Obiectivele reprezint niteinte intermediare pe termene mai scurte. Scopurile eficiente trebuie s aib urmtoarele trsturi: 1.Un scop trebuie s fie stimulativ. Aceasta este cea mai i mportanta trasatuta d i n t r e t o a t e . Un scop stimulativ ne motiveaz spre a da ce este mai bun din noi. Nu este indicat a se stabiliscopuri porea uoare, cei care stabilesc scopuri uoare se nealk pe ei nii. 2.Scopul trebuie s fie realizabil. Pe de alt parte nu trebuie fixate n e r e a l i s t e . Scopurile care sunt n mod clar de nerealizat distrg moralul i ucid motivaia. scopuri

3.Scopul trebuie s fie precis i msurabil. Dac scopul este vag, i mprecis, nu s e t i e dac acesta a fost atins. Avnd scopuri precise exist ceva concret de realizat i se poate ti dac afost atins i dac am avut succes. 4.Scopul trebuie s aib termen de realizare.Termenul are o fun c i e e x t r e m d e important n stabilirea scopului: furnizeaz un si mmnt de u r g e n i o c a l e d e a u r m r i progresul. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul s fie realizat. Un scopfr un termen de realizare nu este altceva dect un vis. 5.Scopul trebuie acceptat de cei care urmeaz s-l realizeze d a c c e i c a r e s u n t responsabili pentru atingerea unei inte sunt implicai n stabilirea ei, vor simi entuziasm pentrurealuizarea scopului stabilit i un angajament puternic pentru a-l atinge. Fr aceast participare,fr acest sim de apartenen tot ceea ce se poate spera este un efort fcut din obligaie i nu de unangajament. 6.Scopul trebuie s fie scris. Dac nu este pus pe hrtie se uit p r e a u o r . T o a t e persoanele serioase care i fixeaz scopuri, nu numai c le scriu pe hrtie, dar le pun la loc vizibilca s i le poat aminti din timp n timp. 7.Scopul trebuie s fie flexibil. Dac condiiile care afecteaz scopul s e s c h i m b d i n motive care sunt incontrolabile, atunci trebuie reexaminat scopul. Situaia poate cere o ajustare ascopului ntr-o direcie sau alta.Pentru a controla procesele de lucru, n condiiile utilizrii neficiente a timpului de munc,inspectorii de personal trebuie s aib o agend de lucru.

Planificarea agendei zilnice Exist 7 motive pentru a utiliza planificarea: controlul proiectelor; reducerea ncrcrii; automotivarea; concentrarea; verificare; succes; documentaie. n agenda de lucru sunt notate zilnic activitile i mportante sau mai p u i n i m p o r t a n t e , urgante sau lipsite de urgen, ceea ce nseamn un prim pas spre mbuntirea eficienei personale. Pentru fiecare zi trebuie stabilite problemele de rezolvat. Simpla notare a problemelor neajut s avem un program zilnic, ntocmit cu o zi nainte. Este mai uor s analizezi problemele,dup ce le niri pe hrtie. Programarea zilnic a problemelor de rezolvat trebuie fcut n ordinea importanei lor. Un program de a ncepe cu anumite probleme este infinit mai bun dect improvizaiile de pe parcurs. Rezolvarea problemelor ntr-o anumita ordine inlatura sentimentul ingrijorator al preblemei nerezolvate. O planificare sptmnal trebuie s dubleze planificarea zilnic deoarece sptmna eszteo unitate de lucru mai echilibrat, viaa noastr curge n cicluri sptmnale, fiecare zi asptmnii are o ncrctur energetic i afectiv specific. Nu n u l t i m u l r n d , r e p a r t i z n d sarcinile sptmnal, pstrm o perspectiv mai bun asupra lor, le putem transfera mai uor de la ozi la alta. Exist i opinii potrivit crora funcionarii s-i propun o singur prioritate pe zi, o singursarcin de ndeplinit pentru acea zi. Muli funcionari greesc, stabilindu-i prea multe prioriti idirecii de aciune, riscnd s nu ndeplineasc nimic. Metoda forte n organizarea timpului impune desfurarea urmtoarelor activiti: a) formuleaz lista sarcinilor, activitilor i a termenelor limit. - f o list a sarcinilor de ndeplinit i a ter menelor limit pentru s p t m n a s a u l u n a respectiv - enumer activitile neterminate din ziua precedent; - menioneaz noile sarcini ale zilei; - evideniaz termenele limit fixate; - convorbirile telefonice i corespondena care trebuie efectuate; - activitile obinuite. b) observ i estimeaz timpul necesar ndeplinirii sarcinilor. - observ timpul alocat fiecrei sarcini; - oamenii i propun msai mult dect pot face ntr-o zi; - planific mai multe activiti dect pot fi realizate ntr-o zi; - stabilete termenele limit. c) rezerv timp pentru sarcini neprevzute. - planific doar o parte din programul de lucru: - aproximativ 60%: activiti planificate (planul zilnic); - aproximativ 20%: activiti neprevzute (ntreruperi, timp rpit); - aproximativ %: activiti spontane i sociale (timp creativ). d) traseaz prioritile, fii selectiv, deleag sarcini. - stabilete prioriti; - fii mai selectiv; - deleag sarcini. e) evalueaz gradul de ndeplinire a sarcinilor, la sfritul zilei

- amn sarcinile nendeplinite - stabilete noi termene pentru acestea. Cele 7 etape ale ntocmirii unui plan sunt: 1 ) d e f i n e t e - i obiectivele; 2 ) p u n e p e hrtie 3 ) s t a b i l e t e - i stategia 4 ) s t a b i l e t e . i u n termen limit; 5 ) p u n e - t e p e treab 6 ) n u t e t e m e d e eec; 7 ) i n s i s t , i n s i s t , insist; Planificare proactiv nseamn s iei iniiativa, a aciona nainte de p r o d u c e r e a evenimentelor i cutarea ocaziilor n care s se aioneze. n schimb planificarea reactiv nsemn a aciona ca rspuns la evenimente, s faci ceea ce-i cer alii i s rspunzi la cererile externe.Ordinea la locul de munc este prima lege a eficienei. Ordinea pe birou i n eviden irealizarea lucrrilor se menine i n gndire. Simpla vedere a unui birou dezordonat (plin de acte i dosare) este suficient pentru a determina confuzie, ngrijorare i sentimwentul c avem o mulimede probleme de rezolvat. Nimeni nu obosete de prea mult munc, ci din cauza energiilor i a ngrijorrii c nu maitermin vreodat rezolvarea problemelor ce-i revin.

Schimbarea de atitudine n planificarea activitii Muli oameni i planific s i eficientizeze timpul de lucru, dar odat ce doresc s pun naplicare, descoper c n continuare nu au timp suficient i, mai ales, nu au timp s ncerce s pun n p r a c t i c i d e i n o i s a u s - i e x e r s e z e a p t i t u d i n i l e n e c e s a r e . D e f a p t , i n i i a l , e n e v o i e s economiseti timp, pentru ca buna planificare a activitii proprii presupune mai mult pregtire i planificare.; adeseori este mai uor s aluneci napoi spre vechile obiceiuri i s reacionezi la crizei situaii de uren, dect s te gndeti la ele nainte i sncerci s le evii.Pentru a spori eficiena cu care se gestioneaz timpul este stabilirea factorilor consumatoride timp cei mai problematici i luarea msurilor n aceast direcie. O problem care nu a fostenunat nu poate fi rezolvat. Aadar pentru a schimba ceva trebuie pornit de la situaia existent. Dezvoltarea aptitudinilor de planificare a activitii proprii, nseamn de obicei schimbareacomportamentului n acest caz se ncearc s se schimbe tipare de comportament care sau repetatde-a lungul timpului i care aproape c au devenit o a doua natur. Acest comportament nu poate fis c h i m b a t p e s t e n o a p t e , d a r d i n m o m e n t c e s e n c e p e p r o c e s u l d e s c h i m b a r e n c e p s s e v a d avantajele, i va exista un puternic sentiment de a persevera n cntinuarea acestor schimbri. O etap fundamental din procesul planificrii activitii proprii este aceea n care se decidecare sunt elurile i prioritile, dup care se alege depunerea de eforturi pentru sarcinile care ajutn ndeplinirea scopurilor. Sarcinile care nu intr n aceast categorie fie vor fi coborte mai jos pelista prioritilor, fie vor iei cu totul de e list. n tot acest proces trebuie fcut o distincie ntreeficien i eficacitate. Prin eficien nelegem c facem lucrurile aa cum trebuie, prin eficacitatenelegem s facem lucrurile care trebuie.Aceste definiii simple ne ajut s fim tot timpul contieni c trebuie intit spre a fi eficace,mai degrab dect eficieni. Muli oameni se mndresc cu faptul c sunt eficieni, dar aceasta ar p u t e a n s e m n a p u r i s i m p l u c s e s t r d u i e s c d i n g r e u s n d e p l i n e a s c n i t e s a r c i n i , n l o c s munceasc n direcia ndeplinirii unor obiectve. Aadar, s-ar putea de fapt s-i risipeasc o mare parte din timp i probabil c i vd pe ali, poate nu la fel de eficieni (dar n mod sigur mai eficace)cum sunt promovai naintea lor. O bun planificare a timpului are ca rezultat: O mai mare productivitate; Mai mult control; Mai mult timp liber pentru activitile preferate; Mai puin stres; Decizii mai eficace; Succes. Managementul n situaii de criz nseamn a te ocupa de criz dup ce ea se produce. Dar cel mai bun mod de a te ocupa de o criz este n primul rnd de a preveni apariia ei. Iar cea mai b u n c a l e p e n t r u a c e a s t a e s t e s a n t i c i p e z i c e e a c e s e p o a t e n t m p l a i s f a c i p l a n u r i corespunztoare pentru prevenirea situaiei anticipate sa u, dac este posibil, pentru reducereaimpactului ei. Dar criza apare imprevizibil de aceea este criz. Nici la locul de munc nu se poate prezicecnd va aprea o criz, dar cu o planificare atent se pote cel puin ndulci criza atunci cnd apare.Tehnicam de a anticipa problemele i de a le preveni sa a le minimiza consecinele lor senumete planificarea neprevzutului. Este cel mai puternic instrument de control al crizelor. n forma cea mai simpl, planificarea neprevztului imlic urmtoarele etape: 1.Identificarea potenialelor probleme. Trebuie folosit ceea ce s-a nvat din proiectele anterioare,din experiena altor oameni, din bunul sim.gndirea trebuie s convearg n toate etapele spreurmtoarera ntrebare ce ar putea s mearg mai ru

2.Clasificarea problemelor identificate n ordinea prioritii lund n considerare att gravitatealor, ct i probabilitatea ca ele s apar. 3.Conceperea unor msuri de prevenire sau limitare a consecinelor. 4.Dup lista cu potenialele probleme, se evalueaz probabilitatea de a p a r i i e a a c e s t o r a i gravitatea situaiei dac aceasta ar aprea. 5.Paii care trebuie fcui pentru a praveni sau micora impactul fiecrei crize. Vom vedea care sunt cele mai des ntlnite activiti sau situaii cronofage pentru inspectoriide resurse umane i care pot fi tehnicile de management al timpului care pt fi ncercate. Unele dintre aceste apleac de la premisa c exist i responsabiliti manageriale, deci se pot delega altor persoane unele sarcini. Acolo un de nu este cazul exist i tehnici alternative. ntreruperi (telefoane,vizitatori neanunai) -aplicarea politicii uilor deschise ntre nite limite clare; -gsirea unui alt loc n alt parte pentru a putea lucra fr a fi deranjatde nimeni; -ridicai-v n picioare cnd rspundei la telefon; s p u n e i - i interlocutorului c l vei suna dumneavoastr la o or convenabil pentruamndoi; -punei pe altcineva s filtreze apelurile i vizitatorii un asiste nt sauun coleg (n acest ultim caz se poate institui un aranjament reciprocavantajos, prin care s v protejai unul pe cellalt n perioadele de muncntens sau contracronometru) -cdei la nelegere cu eful dumneavoastr n ceea ce privete gradul de disponibilitate i oprioritile; -replanificai discuiile cu vizitatorii aprui pe neateptate, pentru momentele mai convenabile edine prost conduse -ntocmii-v o ordine de zi proprie, cu punctele pe c a r e d o r i i s l e acoperii n timpul edinei, i strduii-v s o punei n practic; -fii asertivi i propunei limite de timp pentru fiecare s u b i e c t discutat; -obinei susinere pentru propunerea unor schimbri procedurale ded e s f u r a r e a e d i n e l o r - d e e x e m p l u : d u r a t l i m i t a t , f r e c v e n m a i redus, mai mult participare, informare. -ntlnii-v n birourile celorali deoarece este mai uor s plecai -dac sedinele se in n biroul dumneavoastr punei dou ceasuri:unul p e c a r e s - l v e d e i d u m n e a v o a s t r i c e l l a l t p e c a r e s - l v a d vizitatorii. Prea mult birocraie -pstrai ordinea pe masa de lucru i apucai-v de u n s i n g u r l u c r u odat , nu srii de la un lucru la altul; -citii n zig-zag; nu trebuie s inei minte absolut fiecare detaliu alcomunicrii, ci ideile principale; -adoptai un sistem simplu de ndosariere a documentelor i inei-vde el; -periodic, epurai fietul cu dosare, pentru a economisi timp cndcutai eva; - o c u p a i - v d e d o c u m e n t e l e p e c a r e l e a v e i d e r e z o l v a t o s i n g u r dat

Delegare defectuoas - delegai sarcinile de rutin sau precis msurabile; - cerei rapoarte regulate privind stadiul de realizare; - rezistai tentaiei de-a v i,plica n detaliile mrunte ale unei sarcini. Delegare invers (cnds u b a l t e r n i i l n c a r c pe ef cu sarcinile lor) -ascultai-l pe subaltern cnd expune problema dar r e z i s t a i impulsului de-a o prelua dumneavoastr; - insistai ca subalternii s prezinte nu numai problemele, c i i sugestiile de rezolvare a lor; - susinei-v subalternii n a-i lua prpriile decizii Planificarea defectuas a muncii - F o l o s i i o a g e n d d e t i p o r g a n i z a t o r , c a s l i s t a i l u c r u r i l e d e fcut, i inei-o la zi; - Stabilii-v proprile termene i prioritzi i inei-v de ele, pe ct posibil, nu lsai prioritile altora s treac naintea celor pe carevi le-ai stabilit; - Rezervai-v ntotdeauna un rgaz pe parcursul zilei, n care s nufii deranjat de nimeni i nimic, i folosii-l ca s reflectai sau cas lucrai la un proiect major (de preferin atunci cnd nivelul deenergie este maxim). P e r f e c i o n i s m u l a t e n i a l a d e t a l i u a r e r o s t u l e i , d a r n u t r e b u i e l s a t s t r e a c naintea necesitii de a ncheia o sarcin; - dai-v voie s realizai standardul de performan care se p o t r i v e t e c u c i r c u m s t a n e l e ( i c a r e v a j u t s v a t i n g e i scopurile). Utilizarea deficitar a tehnicii si a tehnologiei -familiarizai-v cu tehnologia care economisete timp de exemplu,softurile de editare a textelor, foile de calcul tabelar, bazele de date; - Folosii sistemele d e r e d i r e c i o n a r e a a p e l u r i l o r t e l e f o n i c e , d e meagerie vocal, de memrie telefonic; - Ascultaicri audio despre autoperfecionare n timp ce mergei cumaina. L i p s a d e t i m p l i b e r

- p l a n i f i c a i - v n t i m p u l z i l e i p a u z e d e r e l a x a r e , d e t r a t a i i c u activiti preferate; - r e z i s t a i t e n t a i e i d e a v f o l o s i t i m p u l r e z e r v a t r e l a x r i i p e n t r u satisfacerea altor necesti; - ngrijii-v condiia fizic: un trup sntos v ajut s avei o performan mental mai bun Delegarea Lista urmtoare indic acele activiti care pot sau ar trebui delegate :- O m u n c p e c a r e n u e s t e o b l i g a t o r i u s o f a c e i d u m n e a v o a s t r ; -O munc pe care alii o pot face mai eficient i mai eficace; -Sarcini ntregi, complete de la un capt la altul;

-Sarcini mai solicitate, care se t r a n s m i t e a p t i t u d i n i s a u cunotine;

pot

supraveghea,

ideea

de

-Sarcini care nu au fost realizate corect. Urmtoarea list cuprinde sarcini care nu ar trebui delegate: -Sarcinile care v-au fost ncredinate dumneavoastr personal; -Propriile lucrri pe care le-ai greit de exemplu din neatenie; -O muncde rutin, nu foarte important, care nu constituie osarcin complet; -Sarcinile de importan critic, n cazul crora nu pt fi tlerate greeli; -O munc pe care nu o nelegei (pentru c nu vei fi n msur s-i judecai rezultatul); -Rolurile i responsabilitile fa de subordonai i echip; -Chestiunile confideniale.

Birotica n creterea eficienei inspectorului de personal Birotica este un cuvnt intra relativ recent n limbajul cotidian. n prezent, pentru multlume, birotica reprezint partea cea mai vizibil a informaticii sau mai precis a microinformaticii.Tot att de adevrat este c pentru alii termenul nu nseamn dect rechizite de birou. ntr-un comentariu mai amplu referitor la birotic gsim: ansamblul de tehnici i mijloacet i n z n d l a a u t o m a t i z a r e a a c t i v i t i l o r d e b i r o u r e f e r i t o a r e , n p r i n c i p a l , l a p r e l u c r a r e a i l a comunicarea scrisului, cuvntului i imaginii. Domeniile biroticii acoper mai mult sau mai puin pe cele ale informaticii, telematicii i teleinformaticii. Dezvoltarea biroticii a nceput n anii 70 cumainile de prelucrare de text, fotocopierea i telexul. Atunci existau umai cteva categorii defuncionari specializai. Astzi birotica i privete pe aproape toi funcionarii unei organizaii.Funcionarul, gestionarul, cercettorul, factorul productiv, factorul decizional, secretariatul, toate aulegtur cu birotica. ntr-o alt perspectiv, mai recent, racordat la coordonatele societii informaionale sprecare ne ndreptm, birotica se contureaz ca un proces de automatizare flexibil aplicat la cel maiimportant loc de munc al societii de azi i mai ales de mine biroul. Lucrul informaional se concentreaz n birouri iar sistemele birotice faciliteaz procesarea,distribuirea i coordonarea informaiei. Nu mai exist comarul birocratic, biroul este unul dintrecele mai importante locuri de munc. Biroul de astzi gzduiete diveri lucrtori din domeniul profesional, managerial, din domeniu vnzrilor i din domeniul administrativ. Munca de birou estecomplex i cooperativ, dar n acelai timp individual. Se aseamn ca o orchestr alctuit din persoane foarte bine pregtite care colaboreaz mai mult dect muncitorii din fabricile de astzi. Birourile au trei roluri organizaioale importante: 1 . Coordoneaza si conduc munca profesionala si informationala a lucratorilor dintroorganizatie. 2 . Integreaza si conduc munca realizata pe toate nivelurile cu functiile din organizatiile respective. 3 . Cupleaza organizatia cu mediul, integrand informational furnizorii cu clientii. Pentru a ndeplini aceste roluri, aproape toate birourile desfoar cinci mari activiti: 1.crearea documentelor; 2.introducerea infor maiilor n fiier; 3.conducerea proiectelor; 4.coordonarea persoanelor individuale i a grupurilor; 5.repartizarea pe sarcini a persoanlor individuale i a grupurilor. De obicei managementul documentelor consum aproximativ 40% din efortul total, pentrucelelalte activiti se pot mpri celelalte 60% n mod egal. Multe birouri gzduiesc experi carerealizeaz sarcini creative cum ar fi calcularea, desenarea sau simularea. Primul val al biroticii prijinea numai activitile funcionreti cum ar fi procesarea textelor i coordonarea sarcinilor simple, dar n anii 90, noile programensoftware realizeaz o gam mai divers a activitilor de birou. Tehnologiile managementul documentelor tind s automatizeze procesarea documentelor,tehnoredactarea computerizat, procesarea imaginilor grafice, respectiv coordonarea proceselor demunc. Sistemele de procesare a imaginilor grafice stocheaz, regsesc i modific imaginiled i g i t a l e a l e d o c u m e n t e l o r , i a r a t u n c i c n d e s t e c a z u l l e eli min. In prezent, exista o tentinta accentuat de compri mare a ciclului de realizare a produselor , serviciilor si respectiv documentelor. A c e a s t a p r e s u p u n e l u c r u l s i m u l t a n i c o o r d o n a t a s u p r a a c e l u i a i d o c u m e n t . Siste mele proceseaz automat transmiterea documentelor n diferite locuri, aprobri, repartizri pe sarcini i generarea rapoartelor. Aceast faz este ceea ce unii numesc funcia de comunicare. Cuajuorul indexului, utilizatorii pot regsi fiiere pe baza coninutului lor, ceea ce este asimilat cudocumentarea automat.

Tehnologiile de asistare a lucrului n grup f o r m e a z o c l a s d e p r o g r a m e c e c a u t s mbunteasc eficacitatea grupurilor prin legturi electronice ce le ajut s-i stabileasc ntlniri,s se ntlneasc, s comunice ntre ele, s dezvolte idei, s-i pregteasc documentele mpreun,s-i mrteasc anumite cunotine i s fac schimb de informaii despre activitatea membrilor lor. Aceste tehnologii de asistare a lucrului n grup pun la dispoziie agende de lucru electronice, pot electronic i software care permite membrilor de la distan mare s aib video conferine.Aceste funcii se realizeaz prin intermediul reelelor de calculatoare i produse s pecializate, produse ce permit utilizatorilor s foloseasc informaia i s creeze aplicaii bazate pe informaiicomune. Dezvoltarea biroticii poate fi privit ca o alternativ mai democratic de tipul de sus n josn perfecionarea activitii folosind mijloace tehnice de calcul. Deja exist o tendin ca, de acum,a c e s t e staii personale inteligente s comunice ntre ele n cadrul unor reele locale c a r e p o t comunica prin reele ierarhizate cu altele. Exist dou tendine majore: una de natur tehnologic : de cretere a disponibilitii puterii de calcul, perspectivimplicat n procesul economic i al capacitii de intercomunicare. una de natur organizaional exist o tendin de a dezvolta structuri de tip reea,orizontale, fr ierarhii. n multe cazuri birotica este asimilat cu munca de scretariat, unde se intersecteaz cele maiimportante fluxuri informaionale ale organizaiei. Biroul electronic reprezint biroul bazat pe utilizarea calculatoareor, echipamentelor decomunicaie i a altor dispozitive electronice, i care tinde ctre eliminarea relativ a cantitii dehrie utilizat. Obiectivul central al biroticii este creterea calitii, productivitii i flexibiliti muncii de birou. Biroul i munca de birou nu mai reprezint ceva legat stict de activitatea din cadrulorganizaiei. Biroul este din ce n ce mai rezent n munca de acas. D a r m a r e a m a j o r i t a t e a activitilor de birou continu s se desfoare n organizaii. Birotica este o prezen cotidian nacest context i presupune a se dezvolta pe baza unor principii confirmate de practica i eforturilede meninere permanent. Printre aceste principii se pot enumera: Principiul secificitii: munca de tip administratv desfurat n birou reprezint coninutul tipic al acestei activiti. Acest coninut este diferit n funcie de poziia ierarhic ntr-oorganizaie i de caracteristicile generale ale organizaiei, care au o trstur comun: se lucreaz preponderent cu documente i informaii. Principiul frecvenei de apariie a diferitelor tipuri de activiti : din punctul d e vedere al mijloacelor i disponnibilitii de comunicare, trebuie s ne oprim asupra celor maifrecvent utilizate proceduri i aciuni pentru a obine efectul maxim prin simplificare, automatizarei integrare. Principiul simplificrii: a c t v i t i l e c a r e a p a r f r e c v e n t t r e b u i e , n p r i m u l r n d , analizate, simplificate i abia n etapa urmtoare, automatizate, respectiv integrate. Principiul automatizrii flexibile: n momentul n care exist o repetivitate relativ,datorit progresului fcut pe linie de hardware sau software, a devenit posibil automatizareaflexibil a unor sarcini, automatizare fcut direct de utilizator. Principiul integrri a t t l a n i v e l u l a c t i v i t i i c a r e s e d e s f o a r l a n i v e l u l u n u i compartiment, ct mai ales la nivelul aplicaiilor specializate n vederea realizrii unui documentcomplex, precum i gestionrii complexitii lumii documentelor ntr-o organizaie. Integrarear e r e z i n t e t a p a f i n a l a p r o c e s u l u i b i r o c r a t i c o p t i m i z a t n c a r e c o l a b o r a r e a d i n t r e u t i l i z a t o r u l mijloacelor birocratice in informaticieni este strict necesar. Sistemele birocratice reprezint echipamente utilizate pentru crearea, arhivarea, procesareai comunicarea de informaii n cadrul unui mediu de afaceri. Aceast informaie poate fi produs,mltiplicat i transmis manual, electric sau electronic.Creterea rapid a sectorului de servicii, nceput la mijlocul anilor 70 a oferit o nou pia pentru sistemele birotice sofisticate. Odat cu ncorpoararea n cadrul echipamentelor de birou amicrochipurilor i a microcircuitelor a fost tears bariera dintre computer i celelalte echipamente.Cele mai moderne echipamente de birou- inclusiv mainile de scris, echipamentele de dictare, faxul,copiatoarele, calculatoarele, precum i sistemele informatice conin microprocesoare.n acelai timp, computerele i cele de sine stttoare i cele legate la reea i

programelesoftware sopecializate preiau sarcini cum ar fi transmiterea fax, pota vocal i telecomunicaiile,care altdat erau executate de echipamente disparate. De fapt, computerul a preluat funcia mainiide scris, a tehnicilor manuale de contabilitate etc