2009

Fundacin ProEmpleo Productivo A.C. Ismael Mendoza Nolasco

TALLER 3. ADMINISTRACIN Y OPERACIONES

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Tabla de contenido
1. La Importancia del Liderazgo en la Empresa..................................................................................................................................5 Fijar el rumbo. ....................................................................................................................................................................................5 Demostrar carcter personal. .............................................................................................................................................................6 Movilizar la dedicacin individual. ......................................................................................................................................................6 Engendrar capacidad organizacional. ................................................................................................................................................6 2. Proceso administrativo ...................................................................................................................................................................7 Planeacin .........................................................................................................................................................................................7 Organizacin......................................................................................................................................................................................7 Direccin............................................................................................................................................................................................8 Control ...............................................................................................................................................................................................8 3. 4. 1. La importancia de planear ............................................................................................................................................................10 Anlisis FODA .................................................................................................................................................................................11 Definicin de objetivos..................................................................................................................................................................12 Desarrollo Organizacional. (El esqueleto o la estructura organizacional) .....................................................................................14 Planeando para triunfar: crea tu plan de negocio .............................................................................................................................14 El esqueleto de tu empresa .............................................................................................................................................................14 Diagnosticando a mi empresa ..........................................................................................................................................................15 Y a tu proyecto de Empresa? Cmo le va?..................................................................................................................................16 2. 3. Desarrollo de perfiles de puesto ...................................................................................................................................................18 Importancia del Outsourcing .........................................................................................................................................................19

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Definicin .........................................................................................................................................................................................19 Antecedentes ...................................................................................................................................................................................19 Consideraciones bsicas y alcance .................................................................................................................................................20 Repercusiones del Outsourcing. ......................................................................................................................................................20 4. 5. 1. 2. 3. 4. Proceso de contratacin ...............................................................................................................................................................22 El proceso de seleccin profesional .................................................................................................................................................22 Importancia de la capacitacin .....................................................................................................................................................26 Beneficios de la Capacitacin. .........................................................................................................................................................26 Deteccin de procesos .................................................................................................................................................................29 Desarrollo de polticas ..................................................................................................................................................................30 Herramientas de control ...............................................................................................................................................................30 Uso de software ...........................................................................................................................................................................31

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P r o c e s o A d m in i s t r a t i v o

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1. La Importancia del Liderazgo en la Empresa

Los lderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado habilidades para el liderazgo. Si usted siente que no naci con todas las habilidades no se preocupe, puede aprender. Primer mito: Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un clima en el cual pueden surgir los mejores lderes. Segundo mito: El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los lderes sienten con ms amplitud y relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el lder es ms seguro que los dems, otra sugiere que el lder es ms optimista que otros o que es ms explosivo y vehemente con relacin a sus opiniones y creencias. Los lderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza, optimismo), los lderes sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo. Por otra parte, Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:

Fijar el rumbo.
Los lderes posicionan su institucin hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y nica y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin.

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Demostrar carcter personal.

Indudablemente, los lderes tienen carcter. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina tambin "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

Movilizar la dedicacin individual.

Los lderes convierten una visin en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los lderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atencin. Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.

Engendrar capacidad organizacional.

La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en prctica y el propsito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio. Definitivamente, un buen lder empresarial est plenamente identificado en saber aprovechar al mximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto sabe lo que sta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar plenamente identificado con el aqu y el ahora, manejar adecuadamente su potencial energtico, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer. 1

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2. Proceso administrativo
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Planeacin
La funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operacin efectiva.

Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relacin armnica. La planeacin y la organizacin son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicin relativa a las actividades que la empresa habr de desarrollar. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempearlas. Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son: Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); responsables (quin); tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin, produccin, compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad y responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de control; diseo de la estructura organizacional; elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.

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Direccin
La funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos. Esta funcin comprende las siguientes etapas: Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y bsqueda de los objetivos y metas planeadas. Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin y fluye la comunicacin al interior y exterior de la empresa. Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y orden. Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son: Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de cmo se debern llevar a cabo las actividades de la empresa (organizacin), vigilar lo que debe hacerse (control).

Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos bsicos: 1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de produccin para los operarios y ventas para los vendedores. 2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes). 8

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3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los establecidos. 4. Si existiera una variacin, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son: Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos, productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

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3. La importancia de planear
La planeacin dentro de las empresas ciertamente juega un papel muy importante ya que nos permite prevenir nuestras acciones tanto para el xito como para el fracaso. Es prever con antelacin gua nuestra acciones y mide sus consecuencias; algo que hoy da nuestras empresas no promueven frecuentemente; si nuestra planeacin es adecuada es posible que dibujemos una realidad de cuando recuperaremos nuestra inversin, en qu momento es necesario invertir en publicidad, cuando nuestras ventas disminuirn y que debemos hacer ente este hecho. Realmente la planeacin no est ajena a nuestra vida, la planeacin la realizamos desde el momento en que despertamos ya que visualizamos a qu hora estaremos llegando a la oficina o en qu momento dejaremos a los nios en la escuela y en caso de llegar temprano prevemos algunas acciones o en caso de llegar retrasados tambin dibujamos acciones para aminorar el impacto que puede traer ese suceso. Adems de lo anterior la planeacin tambin nos sirve para: Propiciar el desarrollo de la empresa. Reducir al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Debido a que es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que deber realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeacin: planeacin de mercado (Cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeacin financiera (Cuntos recursos econmicos necesitamos?), planeacin del personal (Determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeacin fsica (Maquinaria y equipo), planeacin referente al rea geogrfica (Ubicacin), planeacin funcional (Los diferentes departamentos que se crearn en la empresa, como las reas), planeacin correctiva (Modificaciones especficas). Una herramienta efectiva que nos permite aplicar una adecuada planeacin es el Anlisis FODA.

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Anlisis FODA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legales, etc. Que puedan afectarle y considerar al mismo tiempo clientes, competidores, canales de distribucin, que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA). Entorno externo: Oportunidades: rea de necesidades en la que una compaa puede alcanzar un desempeo rentable ( Kotler; 1996) Una empresa puede alcanzar su xito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no slo se debe uno orientar hacia el xito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver hacia delante identificar a la competencia para tratar de superarla. Para as obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos ms tiempo con nosotros. Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que conducir en la ausencia de una accin de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades (Kotler, 1996) Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia por anticipado y as saber que modificaciones hacer al respecto.

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Entorno Interno: Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cules son sus puntos dbiles para considerarlos y tomar medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios que ofrece, precio, calidad en comparacin con la competencia. Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en debilidades.

4. Definicin de objetivos
Al desarrollar su Plan de Negocios identifique las metas y los objetivos del negocio explicando, tan especficamente como sea posible, lo que quiere lograr. La mayora de las metas pueden expresarse con nmeros, por ejemplo, ventas, porcentajes de ingresos o rendimientos esperado sobre inversiones. Sus objetivos pueden ser generales, pero deben ser mesurables. Empiece con sus objetivos personales; luego relacione los objetivos del negocio. Examine ambas para asegurarse que estn alineados. Comprelas con sus declaraciones de visin y misin, estn alineados y son complementarios? Si no, cmbielos y elimine los conflictos. Prepare dos grupos de objetivos: a corto y a largo plazo. Los objetivos de corto plazo pueden comprender de 6 a 12 meses, mientras que los objetivos de largo plazo, de 2 a 5 aos. Haga una lista de cada clase de objetivos, empezando con una breve descripcin de los puntos de accin. Desarrollar un negocio sin objetivos es como pagar un boleto de viaje a donde sea, el riesgo es muy alto ya que nunca sabr que puede suceder y si ese viaje puede ser un buen viaje o un viaje de desastre. 12

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F a c to r H u m a n o

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1. Desarrollo Organizacional. (El esqueleto o la estructura organizacional)

Como en cualquier cuerpo humano, las organizaciones necesitan de un esqueleto para no derrumbarse. Qu tan saludable est el esqueleto de tu empresa?

Planeando para triunfar: crea tu plan de negocio

De acuerdo a la Organizacin Mundial de la Salud, la salud se define como el estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Tambin se define como el nivel de eficiencia funcional o metablica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como macro (social). En cuanto a la forma fsica, es la capacidad que tiene el cuerpo para realizar cualquier tipo de ejercicio donde muestra que tiene resistencia, fuerza, agilidad, habilidad, subordinacin, coordinacin y flexibilidad. En los organismos vivos todo empieza con las clulas que se agrupan para formar tejidos, que a su vez se agrupan para formar rganos, que a su vez forman aparatos y estos aparatos se encargan del sustento de las funciones vitales. En las empresas existe una jerarqua muy parecida. As los organismos vivos y las empresas son verdaderamente similares y es precisamente en los tiempos de crisis en donde se nota la fortaleza de los mismos. Existe tambin la seleccin natural que es una ley natural que nos explica que slo los organismos ms fuertes y adaptados sobreviven, lo que nos lleva a pensar: aplicar tambin al medio empresarial? Qu tan aptas est mi empresa para sobrevivir en medios adversos?

El esqueleto de tu empresa
El esqueleto, en el cuerpo humano, tiene varias funciones: como sostn mecnico (manteniendo la forma del cuerpo), mantenimiento postural (nos permite mantenernos erguidos sobre dos extremidades), soporte dinmico (marcha, locomocin y movimientos corporales), contencin y proteccin (protege los rganos delicados), etctera. De manera similar, en las empresas la estructura organizacional juega la funcin de esqueleto. Pero, a que nos referimos con estructura organizacional? Existen mltiples definiciones e interpretaciones, sin embargo, en todas existen dos caractersticas en comn: divisin del trabajo y logro de objetivos.

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Generalmente todas las empresas empiezan siendo el fruto del arduo trabajo de un emprendedor, que tiene una idea que le genera ciertos grados de pasin y que ve en la realizacin de esta una fuente de sustento. Eventualmente la empresa empieza a crecer y, si sobrevive a las primeras crisis, el empresario comienza a contratar ms personal, a adquirir ms maquinaria, a ampliar su local, a abrir nuevas sucursales etctera. Entonces surge la necesidad de administrar, de hacer a travs de otros, de empezar a del egar atribuciones, de dividir el trabajo a fin de alcanzar los objetivos trazados. Este es entonces el punto crucial para todas las empresas; es un punto de inflexin, en donde la empresa crece y se desarrolla o simplemente falla y perece. Esto es entonces la estructura organizacional, es la forma que le permite a la empresa realizar su misin, operar da a da, adaptarse a los cambios del entorno y reaccionar a las situaciones que se le presentan.

Diagnosticando a mi empresa
Existen algunos puntos que nos permiten conocer el estado de la estructura organizacional de una empresa, y que nos permiten emitir un diagnostico: Divisin del trabajo. Se trata de conocer las labores que son realizadas en el negocio, si son suficientes, si pueden ser realizadas en el tiempo que dura la jornada laboral, si estn repartidas equitativamente. Debemos evitar criterios subjetivos, es decir, ver a las tareas sin pensar en las personas que las realizan, ms bien debemos ver a las tareas como tareas, tomando valores promedio (tiempo, esfuerzo, etc.) como referencia para conocer su tiempo de realizacin. Procedimientos. Un procedimiento no es ms que la expresin de la forma en que se realizan las cosas. Esta expresin debemos compararla con la forma en la que deberan de realizarse. Existen niveles en los procedimientos, que de acuerdo a su extensin, agrupan a diferentes reas administrativas y puestos de la empresa. Existen tambin mtodos de control para los procedimientos, generalmente a travs de los formatos o en las ltimas dcadas, los sistemas de informacin. Los procedimientos deben ser lo suficientemente detallados para poder conocer exactamente qu est pasando en cada punto del proceso, pero sin exagerar como para que se vuelvan imposibles de realizar, ni tan poco definidos que dejen lagunas de decisin. 15

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Puestos. Es el rol que cada persona realizara en la empresa. Aqu lo primero es saber cul es la funcin del puesto, que hace, como contribuye a la consecucin del objetivo de la empresa. Una vez ms, debemos de evitar caer en la trampa de pensar en los puestos en funcin de las personas aunque sabemos que, dependiendo de la naturaleza del puesto, habr personas que lo desempeen mejor que otras y disear los puestos de tal forma que puedan ser desempeados fcilmente por el personal seleccionado para l. Organigrama. Esta es la representacin grafica de la organizacin, y de cmo fluye la comunicacin dentro de ella, y de las relaciones que existen entre las diversas reas y puestos. Generalmente se encuentra guardado en algn cajn polvoso, o detrs de la puerta que siempre est abierta, o con nombres de personas que dejaron la organizacin hace aos En lo personal concibo al organigrama como la fotografa en rayos X del cuerpo entero. Viendo el organigrama de una empresa se puede tener una idea certera de lo que est pasando en ella. Manuales Administrativos. Por ltimo, los manuales administrativos, que no son ms que el medio de fijacin de todos los puntos anteriores. Desgraciadamente en muchas empresas no existen, en otras existen pero son nicamente adornos. La realidad es que en las empresas ms grandes y competitivas del mundo son atesorados y consultados frecuentemente por los colaboradores ya que en la mayora de los casos, contienen las formas en las que se debe proceder ante cualquier situacin comn.

Y a tu proyecto de Empresa? Cmo le va?

Para saber ubicar a nuestro proyecto en este contexto, contestemos algunas preguntas:

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1. conozco realmente cual es la misin de mi empresa (para que existimos), cul es su visin (a donde quiero llegar) y cules son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo? 2. Conozco cuales son las funciones de cada colaborador como se divide el trabajo y qu se realiza en cada etapa del proceso? 3. Conozco cuntos departamentos son necesarios en mi empresa? 4. Tengo previsto el desarrollo de manuales para mi empresa? y se cmo ser su uso? 5. En qu consiste la capacitacin y la induccin para los colaboradores nuevos? 6. Pagare horas extras? A manera de ejemplo, y para que cada uno pueda realizar el diagnostico en su empresa o proyecto de negocio, dej la pregunta 7, que al parecer no se relaciona con las dems, pues su forma es distinta: Pagare horas extras? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa y si esto ser recurrente, me temo que desde la planeacin de la empresa est sucediendo alguna de las siguientes dos cosas (o ambas): la carga de trabajo es y ser demasiada y la estructura que visualizo no podr responder a ella o el trabajo ser realizado de forma ineficiente y toma ms tiempo del que debiera. Por ltimo y en mi opinin personal, debo mencionar cual es un buen ejemplo de una estructura organizacional eficiente: las fuerzas armadas. Debido a sus estructura jerrquica, a la forma en que se pueden distribuir e imponer las tareas y la forma en que puede responsabilizarse a cada elemento, las fuerzas armadas se han distinguido desde los tiempos de los espartanos como una de las ms eficientes en el logro de sus objetivos. Mucho de esto recae en la disciplina. Sobra decir que muchos avances en el campo de la administracin surgieron de la teora militar. Finalmente te invito a reflexionar objetivamente sobre la estructura de tu PYME. Est preparada para afrontar los cambios y situaciones que se presentan da a da? Sin duda, hoy es el mejor momento para corregir esta estructura.3

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2. Desarrollo de perfiles de puesto

En esta tarea se debe fijar con la mayor precisin posible los deberes, requisitos y las capacidades que exigen cada puesto. Para ello se deber contar con la estructura clara de la organizacin y sus principales procedimientos dentro de cada rea, esto permitir asegurar la cantidad idnea de personal necesario y sus actividades dentro de la organizacin. Desarrollar los perfiles de puestos es una tarea de gran importancia ya que de su adecuado desarrollo depende el contratar al personal idneo que colaborara en nuestra empresa. Tomar esta actividad como de poca importancia nos presentara en el futuro desperdicios por la mala capacidad de nuestro personal que repercutirn en una disminucin considerable en nuestros ingresos. Para agilizar su desarrollo Fundacin ProEmpleo ha diseado una sencilla pero practica ficha de descripcin de puestos misma que podrs encontrar en tu formato de plan de negocios.

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3. Importancia del Outsourcing

Definicin
Es la subcontratacin de procesos productivos, administrativos o de soporte, con la finalidad de optimizar la eficiencia, la efectividad y/o calidad en las operaciones de una empresa.

Antecedentes
Originalmente, el Outsourcing fue enfocado hacia la subcontratacin de servicios indirectos (unidades de staff, servicios generales, limpieza, mensajera, seguros, etc.) a las operaciones de las empresas. La tendencia actual es subcontratar tanto como sea posible, para garantizar la competitividad en los mercados globales. Una muestra de este nivel de aceptacin es un informe reciente de Ovan L.T.D que estima un crecimiento del mercado de Outsourcing del orden del 20% anual en los prximos aos. Hoy en da una buena poltica empresarial considera concentrarse, ms que identificar y desarrollar productos, en identificar y desarrollar las competencias que permitan una determinada organizacin superar a sus competidores. Muchas entidades financieras por ejemplo, han llegado a la conclusin que sus competencias claves no estn relacionadas con la experiencia financiera, sino ms con competencias en las relaciones con clientes. Empresas industriales han llegado a la conclusin de que tienen que crear competencias claves alrededor del servicio postventa. Las empresas elctricas han encontrado que sus competencias claves no estn solo en la tecnologa de produccin, sino en la comercializacin de la energa en un plano competitivo.

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Consideraciones bsicas y alcance

Considrese, que cuando se intenta subcontratar algunas de las tareas de la empresa, las hace aprovechando la economa de escala producida por la especializacin funcional de las mismas, teniendo en cuenta, que es caro contratar a los mejores especialistas cuando no tenemos trabajo en cantidad, para poder ocupar todo el tiempo estipulado en el contrato, aunque s nos resulta casi imprescindible o cuando menos muy necesario el utilizar sus competencias. Con posterioridad a estos principios, se comienza a subcontratar servicios de alto nivel, por lo que nacen las empresas de asesora y de ingeniera, ya que no todas las empresas necesitan estos puestos de alto nivel en jornadas completas ni en totalidad de las jornadas al cabo del ao y que para aplicaciones puntuales, la rentabilidad de estas subcontrataciones, resultan ms elevadas que la clsica contratacin de personal de plantilla. Entre estas empresas nacen las de asesora informtica y body shopping, siendo stas ltimas empresas que subcontratan horas/hombre de personal generalmente muy especializado a precios normalmente muy competitivos Podemos asegurar, que mientras los niveles de Outsourcing de las empresas no son altos, las necesidades de control tampoco, pero a medida que estos aumentan hasta niveles estratgicos, alguien de la empresa con reales competencias organizativas y conocimiento de las herramientas, deben controlar la integracin de las funciones subcontratadas, tomando en cuenta que si esta figura no existiera, lo que resulta lo ms habitual, la empresa debera acometer la tarea de adquirir estas competencias y conocimientos, bien mediante seleccin de personal exterior o mediante formacin interna, siempre en funcin del tiempo disponible de puesta en marcha de los proyectos, antes de acometer el Outsourcing de primer y segundo nivel. Lo que alguna forma pasa por otro modo de Outsourcing como son las empresas consultoras de recursos humanos.

Repercusiones del Outsourcing.

1. Garantizar la efectividad de los procesos subcontratados. 2. Enfocar al personal hacia el negocio de la empresa. 3. Implantar disciplinas e indicadores. 20

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4. Simplificar la administracin de la empresa. 5. Controlar costos: - Conocer costos reales y garantizar apego a presupuestos, sin absorber errores internos. 6. Optimizar utilizacin de recursos. 7. Reduccin de costos hasta un 40%.( Servicios ms econmicos, Mejor calidad en los servicios, Reduccin de personal, Mejor concentracin en el negocio medular) 8. Beneficios Crecientes: No estn nicamente en la reduccin de costos, sino tambin en la mejora de la entrega de los servicios de negocios y tecnologa. 9. El Capital hacia el punto estratgico de la Empresa: Se basa principalmente en concentrar los capitales en reas que ofrezcan una autntica competitividad, es decir, estudio del mercado, desarrollo de nuevos productos y la distribucin de ellos. 10. Reduccin de Costos: Consiste en reducir lo ms posible los costos e inversiones sin perder la capacidad del lanzamiento de nuevos productos en el mercado. 11. Responsabilidad y Control: Lo primero que debe hacer la direccin de una empresa es evaluar en qu condiciones esta la posicin de la empresa dentro del mercado, est bien, est mal, est regular. Luego evaluar si dentro de la competencia hay otras empresas similares que estn mejor ubicadas o en la misma posicin. Se determina si dentro de las empresas competidoras existe alguna de reciente creacin porque estas tienen una carga de costos menor, teniendo menor cantidad de personal, menor cantidad de recursos materiales, menos tiempo en el mercado, lo que indica cierta flexibilidad. Podramos concluir que la gerencia moderna debe considerar el Outsourcing como un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado, ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor.

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4. Proceso de contratacin
Las empresas estn formadas personas, por lo que el xito de las mismas depende directamente del talento de su gente. Ests entonces consiguiendo el mejor capital humano disponible? Una de las actividades ms importantes dentro de cualquier empresa, ya sea grande o pequea, es el proceso de seleccin de personal. Muchas veces, los dueos del negocio estn tan enfocados en los costos y estrategias comerciales para incrementar los ingresos de la compaa, que se olvidan que el triunfo en dichas estrategias depende directamente de la calidad del capital humano con el que cuenta la empresa. En trminos reales, el xito de una organizacin depender directamente del talento humano que pueda atraer y/o desarrollar. Por esta razn, el hallazgo de nuevos colaboradores es un desafo contino para la mayora de las empresas y un gran problema para las PYMES. En materia de contratacin, el mejor escenario se da cuando se conoce con anticipacin las necesidades de contratacin en base a un crecimiento planeado. Sin embargo, en la mayora de los casos, las contrataciones responden a peticiones urgentes de reemplazo que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. Estas peticiones existen en primera instancia, porque la contratacin anterior fue inadecuada, impactando directamente los costos directos de la compaa e indirectamente en costos de oportunidad. Es por esto que encontrar candidatos competentes y posteriormente retenerlos es una actividad crucial.

El proceso de seleccin profesional

En la mayora de las ocasiones, cuando contratamos a un nuevo elemento actuamos ms basados en la urgencia que tenemos por cubrir el puesto que asegurando la inversin que vamos a realizar. Siendo la nmina, uno de los principales conceptos en los

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egresos de una empresa, no debera ser nuestra obligacin buscar la mejor opcin posible para as garantizar esta inversin?, es decir, no deberamos garantizar la contratacin del mejor candidato disponible? Es precisamente en este punto donde la mayora de las PYMES cometen un error: no realizar un proceso formal o pagar un reclutamiento profesional y por ende, reclutar a candidatos que no tienen el perfil adecuado para colaborar con la compaa. En toda empresa, grande o pequea, se debe ejecutar un anlisis del puesto serio, que describa las tareas especficas a realizar y con un amplio conocimiento de las funciones que realizar el candidato, as como las competencias y los valores humanos que requiere la posicin. Ahora bien, a continuacin se explicara un proceso deseable de seleccin que consta de una serie de pasos simples. Aplique la mayora de ellos en la medida de sus posibilidades y de acuerdo a las necesidades de su organizacin. Entrevista preliminar Tiene por finalidad determinar rpidamente si el candidato tiene oportunidad de pertenecer a nuestra organizacin, en base al perfil que estamos buscando y a los requerimientos que tenemos. Est entrevista puede inclusive realizarse va telefnica y nos permitir detectar capacidades, conocimientos y habilidades verbales con las que cuenta el candidato. Con un poco de prctica, usted podr detectar y descartar desde este primer paso, candidatos que no cumplan con el perfil deseado y as, ahorrar tiempo. Entrevista de seleccin Es una conversacin formal y profunda que se lleva a cabo para evaluar la aceptabilidad del candidato. Es recomendable que la entrevista sea de tipo mixta, es decir, una mezcla de preguntas especficas y preguntas abiertas. Las preguntas especficas son del tipo: qu paquetera de software manejas?... cul es tu nivel de ingls? sabes utilizar tal o cual maquinaria? Las preguntas cerradas nos ayudarn a hacer una comparacin entre las competencias de los candidatos. Por el contrario, las preguntas abiertas nos permitirn clarificar las diferencias entre los mismos. Este tipo de preguntas son del tipo: cul fue tu materia o proyecto favorito en la universidad?, Realizas algn deporte? Cmo te gustara que fuera tu vida en 5 aos? Este tipo de cuestionamientos permitirn detectar liderazgo, aspiraciones, trabajo bajo presin, etctera.

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Exmenes psicomtricos Aplicar este tipo de exmenes es de gran ayuda para evaluar el tipo de personalidad con la que cuenta el candidato, as como para profundizar en sus reas de intereses y de oportunidad. De inteligencia: Medirn la aptitud para resolver problemas y capacidad de aprendizaje. De aptitudes: Medirn el potencial para ejecutar con xito una actividad especfica. Rendimiento: Medirn la capacidad de ejecutar actividades especificas en una situacin o un hecho actual. Personalidad: Medirn los rasgos y caractersticas en el mbito social y emocional. De inters: Indicarn los intereses e inquietudes que tiene el candidato para realizar una tarea especfica.

Examen Mdico Para algunos puestos es indispensable que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico, ya que algunas actividades son de alto riesgo tanto para el candidato como para los colaboradores de la empresa. Ejemplos de esto son: el manejo de maquinaria pesada, materiales peligrosos, procesos industriales, etctera. En estos casos, es obligacin de la empresa garantizar que la persona se encuentre en las condiciones de salud adecuadas para este tipo de labores. Entrevista tcnica Este tipo de entrevista la llevar especficamente el jefe inmediato o responsable del rea en el que el candidato se desempear. Esta es la persona ms indicada para evaluar las competencias especficas del candidato y deber tener gran peso en la decisin final de contratacin, ya que de una buena relacin entre ambos depender en gran medida, el xito de la misma. Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias Una vez aprobados los procesos anteriores, la empresa deber realizar una investigacin pensando en este principio bsico de contratacin: el candidato har bien en el futuro, en medida de lo que ha hecho en el pasado. Investigue tanto los datos generales como las referencias de personas que conozcan la vida 24

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laboral y personal del candidato. Induccin a la empresa Al ingresar a la empresa el nuevo colaborador deber contar con un panorama general que transmita la visin, misin y los valores de la compaa, as como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Involucrar emocionalmente al empleado desde el da uno y alinearlo con su metas estratgicas, deber ser el resultado de esta fase. Induccin al puesto El director del rea ser la responsable de comunicar las funciones, lugar de trabajo, principales polticas y los acuerdos internos, as como sensibilizar al candidato sobre la importancia de las actividades que este desempear. El resultado final de llevar de manera correcta y detallada el proceso de seleccin se traducir en contar con una persona idnea para el puesto, situacin que se traducir en un incremento de la productividad y un ahorro de dinero al evitar la rotacin de personal. Trate de seguir este sencillo proceso o contrate un profesional en la materia; le garantizo resultados tangibles en el corto plazo.4

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5. Importancia de la capacitacin
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

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Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

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O p e rac ion e s

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1. Deteccin de procesos
Un gran error de los emprendedores es minimizar la importancia que tiene el desarrollo de procesos aun cuando ellos mismo estn sumergidos en estos. Detectar los procesos y desarrollarlos a detalle en documentos que permitan la transmisin de conocimiento, la reduccin de tiempo y minimizar los costos son actividades que aseguran por mucho la permanencia de la empresa. Los beneficios de procedimientos) son: estos documentos (manuales de

La rpida capacitacin del personal de nuevo ingreso Minimizar los costos por mermas y/o prdidas de tiempo Poder controlar la calidad del servicio y/o produccin Una adecuada distribucin de las cargas de trabajo Minimizar los riesgos laborales y sus implicaciones Medir la productividad por puesto y por departamento Mantener una adecuada comunicacin entre el personal Una correcta planeacin del logro de los objetivos Detectar reas de oportunidad y valor para el negocio. Al desarrollar sus procesos en diagramas de flujo, la distribucin de las instalaciones, interpretaciones y graficas, y fotografas le ayudaran a demostrar como debern de implementarse estos procesos.

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2. Desarrollo de polticas
El desarrollo de polticas dentro de su plan de negocios y as mismo dentro de su empresa aseguran que sus procesos y objetivos se cumplan sin problemas; adems de que estas polticas son un termmetro que le permitir detectar cualquier desviacin del proceso antes de que se convierta en un problema que lleve a un cierre parcial de la empresa por correcciones en estos procesos. Las polticas generan disciplina y esta impulsa a la empresa a un desarrollo continuo. Estas polticas las puede desarrollar en todas las reas de la empresa y se recomienda que sean sencillas y fciles de llevar.

3. Herramientas de control
Dentro de las reas de la empresa y de sus procedimientos es importante contar con herramientas de control que as como las polticas nos aseguren un correcto desarrollo estos controles pueden ser: Lista de asistencia Registros contables Registros de entradas y salidas de almacn Fichas de descripcin de puestos Control de Mermas Fichas de evaluacin del servicio por parte del cliente Y muchos ms. Es importante desarrollar herramientas de control para las actividades que nos puedan generar problemas posteriores en la empresa.

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4. Uso de software
El proceso de internacionalizacin creciente exige tambin una serie de innovaciones estratgicas por parte de las empresas. La transparencia y la globalidad de los mercados y, con esto, el cambio implcito a la gestin comercial, constituyen un reto de primer orden para la pequea y mediana empresa (pyme). En este contexto, la velocidad se convierte en un factor clave de xito. Hoy en da el rpido gana al lento; no importan las dimensiones que este ltimo tenga, ya que actualmente la tecnologa iguala las capacidades de los pequeos y de los grandes. Adems, en el caso de las pymes, stas tienen sus propias ventajas, como su flexibilidad, adaptabilidad y rapidez en el momento de tomar las decisiones. El primer requerimiento tecnolgico de las pymes es disponer de un procesamiento de datos funcional y eficiente. La informacin ha de poder transmitirse y procesarse al instante. Por eso es necesaria una automatizacin y una integracin de los principales procesos internos y externos de la empresa. Se han de incorporar cada vez ms los proveedores y clientes a la propia planificacin y, de esta manera, vincularlos estrechamente a la propia empresa. Sin lugar a dudas, las pequeas y medianas empresas se encuentran actualmente ante una oportunidad histrica por lo que respecta al aumento de su competitividad mediante el uso inteligente de las nuevas tecnologas. No obstante, conviene que no caigan en la tentacin de hacer una lectura excesivamente tecnolgica de la empresa sino que han de asegurar una ptima visin empresarial de la tecnologa. Slo entonces el retorno de la inversin estar asegurado. Si esta circunstancia se produce, estoy totalmente convencido de que esta dcada ser la poca de las pymes. 6

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Notas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. http://www.ejecutivo.com/Alcance_e_Importancia_del_Liderazgo_Gerencial-a1191968.html http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=5 http://www.ideasparapymes.com/contenidos/PYMES-estructura-desarrollo-organizacional-procedimientos-manuales.html http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-seleccion-personal-recursos-humanos.html http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm http://www.mastermagazine.info/articulo/10516.php

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