Jean-Claude Corbel

MANAGEMENT DE PROJET
Fondamentaux Mthodes Outils

Deuxime dition

ditions dOrganisation, 2003, 2006 ISBN : 2-7081-3448-5

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Les outils qualit

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TRIANGLE QCD
De quoi sagit-il ?
Les critres de fixation dobjectifs sont toujours de trois ordres, savoir : qualit : description prcise de nouveaux livrables en termes de prestations de produits, de qualit de ces produits pour lusage des clients ; cot : par exemple, rduction de 30 % par rapport aux cots antrieurs ; dlai : par exemple, tudier un produit dans un temps rduit de 30 % par rapport aux habitudes. Les trois critres de la qualit totale forment un triangle quilatral : Q reprsente la qualit (qualit dune prestation et sa fiabilit dans le temps) ; C reprsente le cot sous toutes ses formes : cot de conception dun produit (appel ticket dentre), cot de logistique, cot de commercialisation, prix de vente dun produit, etc. D reprsente le respect des dlais, dlais de conception comme de livraison dun produit un client, etc. Un quilibre est ainsi rechercher entre ces trois paramtres.

FIGURE 12. Triangle QCD

Inversement, une opposition entre ces 3 paramtres na pas de sens. Comme explicit dans louvrage en rfrence, imaginons la satisfaction client reprsente par un vase pos sur un tabouret 3 pieds, Q, C et D, chacun des pieds est dterminant pour viter la rupture du vase.
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quoi cela sert-il ?

Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramtres. Sous ces trois critres, il faut dfinir les appellations exactes les plus pertinentes pour mettre en place des indicateurs ; ces indicateurs sont indispensables pour une visibilit partage des acteurs dun projet, condition quils soient mesurables sans ambigut (page 174).

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Exemple dune chelle de mrite ou dmrite en qualit : 200 points : rsultat attendu stratgique ou, en ngatif, dfaut inacceptable pour le client, tel quune panne qui interdit lusage du produit ; par exemple, une voiture sans freins. 50 points : rsultat attendu important ou en ngatif, comme une prestation en panne mais on peut encore utiliser le produit dans son mode dgrad ; par exemple, une voiture sans climatiseur. 10 points : rsultat attendu de moyenne importance ou en ngatif, sil sagit de la dgradation moyenne dune prestation ; par exemple, lgre lenteur dans la remonte dune glace latrale lectrique dune voiture. 3 points : rsultat attendu de faible importance ou en ngatif ; par exemple, une mauvaise tenue dun tapis de coffre dune voiture.

Exemples dutilisation
On en donnera pour exemple lindicateur de mrite du critre qualit en fonction des dlais pour vrifier si les rsultats obtenus arrivent bien suivant la trajectoire prvue.

FIGURE 13. Trajectoire qualit en fonction du dlai

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NB : Il est possible de construire ces courbes en dmrite, au lieu de mrite afin de montrer la qualit dun produit. Un graphique identique peut galement tre tabli pour les cots prvus par rapport aux cots raliss.

Pour en savoir plus

Au cur du changement, Pierre Jocou, Paris, Dunod, 1992. La qualit. Dmarche, mthodes et outils, Cherfi Z., Demonsant J., Halais B., Paris, Hermes, 2002.

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PDCA

De quoi sagit-il ?
Cette dmarche dite du PDCA ou roue de Deming (Amricain qui a introduit la dmarche qualit au Japon) est reprsente par un plan inclin reprsentant le progrs, sur laquelle roule une sphre 4 lments : P (plan), la prvision ; D(do), laction ; C (check), la vrification ; A (act), la prennisation pour mieux prparer le P suivant, etc.

FIGURE 14. Le PDCA

quoi cela sert-il ?

Cet outil sert structurer une dmarche de progrs ; elle vite doublier des tapes essentielles comme celle de prparer avant dagir. La prparation est en effet essentielle et trs lie la phase de vrification : on ne pourra vrifier que par rapport la prparation. Le PDCA est encore la base de la mthode de rsolution de problmes dtaille page 60. Cet outil est fondamental pour matriser les changements dans nos organisations. Trivialement, on peut dire que P = dire ce que lon va faire, D = faire ce que lon a dit, C = vrifier que lon a bien fait ce que lon a dit, A = on en a tir parti.

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Exemple dutilisation
On pourra par exemple sen servir pour positionner les jalons dun projet. Cest la base dune logique de dveloppement dun projet, encore appel scnario logique de dveloppement du projet (suivant le schma ci-aprs, explicit page 190). La double flche entre lamont et la commercialisation montre la ncessit dintgrer dans les tudes amont la capacit faire du business . Cest bien un cercle mis plat. Au milieu, la bulle investissements importants indique le passage des tudes vers le passage industriel.

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FIGURE 15. Relation entre PDCA et logique de dveloppement

Pour en savoir plus

Le guide du PDCA de Deming, Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon, Paris, ditions dOrganisation, 2002.

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PREMIER EXEMPLE DUTILISATION DE LOUTIL PDCA

Comment raliser un support de communication sur un rsultat stratgique obtenu ?
Bien utiliser la logique en PDCA avec des phrases courtes et trs concrtes
EXEMPLES DE RSULTATS ATTENDUS P Donner un retour dexprience (comment ctait avant ?) Rappeler pourquoi ce rsultat attendu est stratgique Rappeler le contexte Expliquer la dmarche suivie Les difficults rencontres Quel est le succs obtenu ? Comment avons-nous vrifi la qualit des rsultats ? Quels changements avons-nous obtenu ? quoi cela va servir pour lenjeu cit ? Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, etc) ? Comment prenniser, gnraliser le rsultat dautres situations comparables ? Et si ctait refaire quelle est lexprience acquise ? quoi cela peut servir pour veux qui vous coutent ? FIGURE 16. Comment communiquer sur un rsultat obtenu

Structurer le document projeter de la faon suivante :

Un titre : Pour prciser demble le sujet trait. Une photo ou un dessin ou une courbe, pour viter un texte difficile lire ou une explication longue. De plus vous viterez ainsi de lire un texte ce qui est toujours fastidieux. Ce quil faut retenir : de manire trs synthtique. Une phrase chic et choc bien mise en relief au bas du document. En parallle de la construction du support projeter, dcider de ce qui sera dit oralement. Loral est complmentaire de lcrit. Tout doit tre communiqu dans lordre du PDCA sans jamais prononcer la mthode.

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Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tous en le rappelant, en donnant le contexte, le but. Le D et le C de cette logique vous permettront dargumenter, de dmontrer, de prouver. Puis le A du PDCA prcisera le message passer. Ce quil faut retenir. Dans certaines situation il peut tre avantageux de partir de ce que vous voulez acter et ensuite dapporter la dmonstration. Savoir communiquer sur un rsultat obtenu dans un projet est dj un projet dans le projet, et la dmarche certes plus courte est nanmoins identique. Votre livrable est de convaincre votre auditoire. Sans cette obsession votre projet est en difficult.

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DEUXIME EXEMPLE DUTILISATION DE LOUTIL PDCA

Comment dfinir les missions cohrentes de deux entits ?
Contrairement aux habitudes il faut se mettre daccord entre 2 entits pour dfinir linterface relationnelle et seulement aprs, dfinir en dtail les missions de chacune de ces quipes. La figure 17 de la page suivante en est une illustration. Sa construction doit obligatoirement se faire avec les deux quipes runies. Lidal est de dfinir les rles de lquipe A par lquipe B et rciproquement et ensuite danimer la convergence. Enfin ultrieurement et en cohrence avec ce travail les quipes dfiniront leurs missions dtailles. Les managers sont souvent la cause dquipes qui ne sentendent pas du fait quils exigent des missions partir de leurs ambitions personnelles. Lautoritarisme de certains chefs est rarement pour ne pas dire jamais compatible avec la ncessit de russite collective, quand bien mme ils sen dfendent. Cette mthode est ncessairement animer par un acteur neutre dont le seul but est darriver au consensus, sans doublons de tches et surtout en recherchant une simplification globale accompagne dun succs garanti. Il faut se mfier de missions dquipes dcides unilatralement, dans des textes trop complexes retenir. Lorsquon analyse un dysfonctionnement relationnel entre deux quipes, chaque fois il y a des doublons de tches et jamais une complmentarit ou redondance claire. Le fait dexiger des phrases courtes, cibles, complmentaires avec tous les acteurs runis. Si vous appliquez cette mthode vous serez surpris des incohrences, des incomprhensions, de la bonne volont de tous, des comptences et de la fiert sorganiser pour tre plus efficaces ensemble.

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QUIPE A P Participer la construction des plans de convergence projet Dvelopper les connaissances du domaine de comptence Anticiper les besoins et attentes de lquipe B

QUIPE B Raliser les plans de convergence projet avec tous tat des lieux /concurrence tablir les cahiers des charges et procdures dessais Proposer des solutions techniques chiffres retenir par rapport aux objectifs Qualit Cot Dlai Piloter le projet Respect des cibles Qualit Cot Dlai en liaison avec les directions de projet.

Apporter son expertise pour rpondre aux attendus du projet pilot par lquipe B

Matriser les alas par expertise

Assurer le respect des rsultats attendus du plan de convergence et de la rsolution des alas Enrichir les CdC procdures et rgles de conception partir de lexprience

Certifier les produits, pices, fournisseurs, conformes Formalisation et traabilit des rsultats

FIGURE 17. Outil PDCA pour construire la cohrence des missions entre 2 entits

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ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE

De quoi sagit-il ?
Il sagit dune dmarche pour identifier les besoins des clients. Cette mthode a t mise au point par L. D. Miles aux tats-Unis vers 1950. Pour un produit, un procd de fabrication ou une organisation, il faut savoir rpondre des questions simples et fondamentales : quoi a sert pour les clients ? Pourquoi le client a-t-il ce besoin ? qui cela rend-il service ? Sur quel processus et sur qui cela agit-il ? Quelles sont les fonctions principales du produit ? Comment caractriser les besoins du client, les valoriser et les hirarchiser en poids relatif ? Quels sont les buts ? Quels sont les risques dvolutions ou de disparitions du besoin ? Autrement dit, quels sont, en termes de fonctionnalits et finalits, les besoins du client, sans faire aucune rfrence aux possibilits dobtenir les solutions techniques correspondantes, question qui est un bon moteur pour les innovations.

quoi cela sert-il ?

Lanalyse fonctionnelle externe se construit en quipes pluridisciplinaires et sert prciser tous les besoins du client au cours du cycle de vie complet du produit : conception, fabrication, commercialisation, usage client, recyclage. Quel poids veut-on mettre pour engendrer un motif dachat comme un stylo : excellente qualit dcriture pour le prix le plus bas ou pour un maximum de valorisation pour le client, avec lutilisation de nacre et dor ? Comment fabrique-t-on cet objet, en cohrence avec les attentes client y compris le cot ? La dmarche consistera donc : identifier les fonctions (fonctions dadaptation, fonction contrainte comme une norme ou une limite de prix de vente, fonction destime pour enchanter le client, fonction dusage, pour fidliser le client) ; reprer toutes les phases de vie du produit tudi ; dfinir les critres dapprciation des fonctions par phase de vie du produit selon des critres de valeur, des niveaux dacceptation par le client (tolrance, flexibilit dacceptation par le client). reprer les fonctions les plus innovantes souvent constitues par les exigences environnementales et les cas limites comme les enfants, les personnes ges ou les handicaps.

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Exemples
Reprsentation en pieuvre de lanalyse fonctionnelle
Il sagit didentifier les fonctions en pensant aux fonctions dusage, dadaptation et destime ainsi quaux contraintes.

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FIGURE 18. Exemple danalyse fonctionnelle dun crayon-gomme

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Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle

FIGURE 19. Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle

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lments intgrer dans la conception du produit pour faciliter.

La conception dun produit est facilite par lexpression des critres prendre en compte. Ils rsultent de croisements entre les fonctions, contraintes ou buts par rapport au cycle de vie (cf. figure 20). Pour chaque croisement fonction, contrainte ou but par rapport au cycle de vie, il existe des critres expliciter.
CYCLE
DE VIE LA CONCEPTION DU PRODUIT LA CONCEPTION DU PROCESS LA FABRICATION DU PRODUIT LA VENTE DU PRODUIT LUSAGE CLIENT LA RPARATION DU PRODUIT LE RECYCLAGE

BUTS

1 2 3 etc.

C1 C2 C3

C4 C5 C6

C7 C8 C9

C10 C11 C12

C13 C14 C15

C16 C17 C18

C19 C20 C21

FIGURE 20. Traduction des fonctions en critres dexigences client

Le cahier des charges fonctionnel est la somme de ces critres avec des tolrances ou exibilit de lacceptation par le client. Chacun des critres Cx peut tre transform en rsultat attendu correspondant que nous appellerons Cx, auquel il convient dajouter les dates dobtention et les contributeurs pour les positionner ensuite sur lchelle de temps du projet (comme reprsent en figure 21). Cest une partie du plan de convergence explicit dans tout le chapitre 9.

Rsultats attendus

Temps

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FIGURE 21. Lien plan de convergence et analyse fonctionnelle

Pour en savoir plus

Russir votre analyse fonctionnelle, R. Tassinari, Paris, Afnor, 2002.

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ANALYSE FONCTIONNELLE INTERNE OU TECHNIQUE

De quoi sagit-il ?
Cette dmarche est complmentaire de lanalyse fonctionnelle externe. Elle consiste identifier chacun des composants et quipements ncessaires au bon fonctionnement du produit. Cette approche va aider le concepteur amliorer la robustesse de son tude, depuis le cahier des charges fonctionnel externe jusquau plan de surveillance en usine, lequel confirmera la qualit de ltude produit et process ralise ou linfirmera. Le concepteur conoit initialement des solutions techniques respectant toutes les exigences du cahier des charges fonctionnel, puis il exploite les retours dexpriences et lanalyse fonctionnelle interne pour rendre cohrentes ses solutions techniques avec les conditions fonctionnelles ; autrement dit, pour que a fonctionne . En effet, assurer le bon fonctionnement des systmes fabriqus en grande srie passe par la matrise des jeux ; par exemple, pour garantir le bon fonctionnement dun moteur ou le bel aspect dune carrosserie ou des limites defforts ne pas dpasser pour un levier, etc. Le concepteur doit intgrer quatre donnes essentielles : les conditions fonctionnelles correspondant aux attentes des clients ; laptitude industrielle produire en termes de limites acceptables de tolrances et de dispersions ; les objectifs de cots respecter, trs lis aux tolrances ; les validations effectuer pour vrifier le respect des prestations attendues par les clients figurant au cahier des charges fonctionnel, et bien sr jusquaux limites des tolrances et des dispersions industrielles. Lanalyse fonctionnelle externe correspond au premier point, lanalyse fonctionnelle interne ou technique se caractrise par lexcellence de la combinaison de ces quatre points. Le schma de dploiement des prestations de la page 96 illustre le positionnement de ces deux aspects danalyse fonctionnelle.

quoi cela sert-il ?

Le schma de la figure 22 montre la convergence en conception de ces quatre donnes prendre en compte, ds le dpart. Les chanes de cotes fonctionnelles reprsentes sur les dessins de conception des pices et des systmes sont ncessaires pour confirmer laptitude : assurer les prestations client attendues ;
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des moyens industriels fabriquer les pices en respectant les tolrances et dispersions aux cadences exiges ; contrler aprs hirarchisation les cotes fonctionnelles les plus importantes pour surveiller la rgularit de la fabrication.

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FIGURE 22. Analyse fonctionnelle interne ou technique au service du concepteur

Pour en savoir plus

CLOAREC J.-C., Analyse fonctionnelle ou la prparation de lAmdec , Maintenance et Entreprise, 1993, vol. 466, p. 20-22.

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