GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA

JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES Grupo 801116

CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS BOGOTA DC

GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA

JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES Grupo 801116

Resumen del libro

WILLIAM GUERREO Instructor

CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS BOGOTA DC

CONTENIDO

INTRODUCCION

1. LA ACCION EMPRESARIAL

2. EL GERENTE GENERAL

3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

4. SUPERVIENCIA

5. UTILIDADES

6. CRECIMIENTO

7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA

8. ARQUITECTURA DE LA ESTRATEGIA

9. EL ANALISIS ESTRATEGICO

10. LA DECISION ESTRATEGICA

11. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

12. ESTRATEGIA Y CULTURA

13. CONCLUSIONES

INTRODUCCION

El siguiente trabajo es realizado para la comprensin de la planeacin estratgica empresarial, comprende loas caractersticas necesarias para su entendimiento es un trabajo basado en la obra del autor JEAN PAUL SALLENAVE aqu se plasman opiniones personales y que son de gran utilidad para personas de mi calidad de estudiante.

1. LA ACCION EMPRESARIAL

El autor nos plantea y describe el desarrollo actual de una empresa y de sus antecedentes si verdaderamente son obsoletos en las empresas del futuro; para la empresa del futuro se debe tener en cuenta de que los movimientos culturales de hoy son quienes estn moldeando la estrategia empresarial se refiere a una empresa que posea caractersticas como que sea econmica (posea rentabilidad del patrimonio), competitiva (aun cuando sea preferencia en un mercado compita en otro), social, poltica y cultural (forman parte integral de la accin).

EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA No puede adquirirse una visin de sntesis a partir de conocimientos fragmentarios, no se pueden apreciar la unidad de una empresa mediante la simple yuxtaposicin de conocimientos de sus diversas funciones , el aprendizaje de conceptos bsicos, tcnicos y de las herramientas sobre cada funcin de la empresa a pesar de ser muy til tambin es muy necesaria, se comienza siempre para ir mas all de la perspectiva de la empresa por las finanzas para as generar inters en la teora del portafolio. Existen dos tipos de estados: el generalista y el especialista y para poder pasar una a otra se debe hacer una retroalimentacin de los conocimientos para que sean de mayor utilidad.

FENOMENOS EMPRESARIALES Y ACCION EMPRESARIAL Un evento ocurre mientras que una accin se elabora, las obras administrativas proponen explicaciones lgicas para eventos que ocurren en la empresa, estas obras proceden de una base parcial, funcional, y sistemtica, estas bases se

aslan para entenderse por separado, as tambin se subdividen para facilitar el estudio; para continuar con la investigacin se procede a categorizar ejemplo: contabilidad, mercadeo as un evento con etiqueta de una unidad a otra sern comprendidas y analizadas de distintas maneras. EJERCICIO PRCTICO: Una empresa de comercializacin de computadores se debe enfrentar o puede ser estudiado por las siguientes etiquetas: problema de diferenciacin de productos, problema de segmentacin de mercado, problema de diversificacin estratgica. El tercer paso es el estudio sistemtico que como resultados se obtienen la disminucin de inconvenientes no relacionados a enfoques funcionales; el fenmeno empresarial debe ser analizado externamente e internamente y conocerlos, procede a la comprensin de la accin, permite elaborar

estrategias; para entender la accin hay que elaborar cinco proposiciones: 1. Principio de fragmentacin: Permite variedad de interpretaciones o planteamientos estratgico ( lograr objetivos definidos), organizacional ( el modus operandi, acontecimientos inevitables), psicosociolgico( juego poltico entre patronos y sindicatos) 2. Principio de isofinilidad: no existen planteamientos mejores todos son validos. 3. Principio de comprensin mnima: Comprensin de la accin empresarial y de la interaccin de la empresa; que pueda utilizar un medio que permita tomar decisiones estratgicas satisfactorias y viceversa; explicar para entender, entender para actuar. 4. Principio de contingencia: El acontecimiento de la accin empresarial puede o no suceder, dependiendo de factores claves en el estudio (momento, experiencia de quien hace el estudio, conocimientos del que realiza el estudio, motivaciones del que hace el estudio, fuentes de informacin, etc.). 5. Principio de niveles de comprensin: puede ser entendido de tres maneras: conceptual: principios que guiarn la accin Tcnico: comprensin de tcnicas que permiten formular la accin. Practico: Herramientas para realizar la accin.
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LA OBSOLENCIA DE SABER Los reconocimientos estn sometidos a permanecer tal cual al hoy y las personas que estudia la empresa solo podr conocer la empresa de hoy; la administracin Vs. la sindicalizacin poltica es un desconocimiento de la accin empresarial. La inflacin en todos los casos afecta directamente el crecimiento y las utilidades (aumenta el costo de capital), descapitaliza la empresa. La sindicalizacin poltica ataca los fundamentos de la concepcin de la accin empresarial (divisin de poder entre accionistas, trabajadores, administradores y la jerarqua existente entre estos tres. Se prefiere valorizar el saber obsoleto fingiendo creer en l, a investigar constantemente nuevas explicaciones y perspectivas capaces aclara la accin evolutiva de la empresa Las ciencias humanas y las administrativas son paralelas en la accin empresarial para acabar la comprensin de la accin.

2. EL GERENTE GENERAL El gerente general desempea el papel de director de la accin empresarial es l el responsables de la definicin (de ejes estratgicos, de la empresa de determinar), metas y objetivos, buscando todos los medios para lograrlo; marca factores y pautas para obtener y usar recursos de la empresa guindose en un plan ya elaborado; determina y asigna tareas a los otros actores dentro de la estructura, jerarqua (delimita responsabilidades y autoridades). Estrategia de empresa: El gerente general es responsable de su estrategia este se basa en el medio ambiento interno (personas/estructuras) y el medio ambiente externo (estructura de accin que puede generar cambios en el). EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA

El gerente general estratega es la persona encargada de modificar la estrategia de empresa, es un actor poltico no filosfico; sus cualidades que son citadas y comparadas por Jean-Paul Sallenave en el cual compara la obra de Nicols Maquiavelo (El prncipe), con el gerente: Virtud: inteligencia poltica, objetivos realistas y alcanzarlos por medios econmicos. Fortuna: Permite lograr el xito. El estratega no acta a menos que sea forzado por las circunstancias, el gerente general estratega resuelve problemas del medio ambiente buscndolo activamente oportunidades; es un planeador y manipulador, el gerente general administra el tiempo, posee lgicas frente a os problemas. Lgica de exclusin: Proposicin de objetivos determinados alcanzndolos sin importar las consecuencias. Lgica de integracin: Permite escuchar, discutir, calcular pero no decidir, es una lgica de tipo participativa. Lgica de diferenciacin: Es en funcin de varios horizontes, ordena objetivos en el tiempo (Lo reconoce y lo utiliza). La lgica de diferenciacin es derivada y hace parte de un estratega, un gerente siempre va en busca de un beneficio para la empresa pero sin excluir sus intereses el debe hacer coincidir los beneficios, la estrategia solo es buena si beneficia a la empresa y a su autor (juego de favores). EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR El gerente general organizador parte del esquema organizacional de la empresa l toma la estructura/esquema en el presente como un dato y en el futuro como una variable; las estrategias de base son expansin,

diversificacin, geogrfica, integracin vertical, cada estrategia de base esta

relacionada con una estructura diferente; la seleccin de una estructura puede ser o no depende de la estrategia; la estrategia no es sino una de las variables que maneja el gerente general organizador, este debe modificar el esquema organizacional dependiendo de las estrategias, el es el encargado del desempeo global de la empresa. EL GERENTE GENERAL LIDER Determina la estrategia y en sus funciones esta el de entender el corazn de la empresa (las personas y no los papeles), la administracin de estos gerentes puede fracasar a causa de problemas de comunicacin entre gerencia y sus pblicos (terceros), no podrn alcanzar el xito sin la cooperacin de sus pblicos de la empresa, debe ser comunicador, lder, debe hacer comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la empresa y por qu requiere de un determinado esquema organizacional. El liderazgo organizacional es proveniente de una doble sensibilidad. A las personas: la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos, entenderlos. A los objetivos de la organizacin: el lder tiene clara las metas de la organizacin sabe acomodarse a las situaciones. la sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las cualidades pero distribuidas entre los gerentes generales El lder es un hombre de pensamiento abierto que toma el sentido humano al sentido de sus responsabilidades, hoy en da la realidad de las empresas no existe un tipo ideal de lder. TODOS SOMOS GERENTES GENERALES Atribuyndole todos los atributos al gerente general este se sita en tres esferas: Interpersonal: representacin empresa, dirigir, asegurar.

Informacional: Vocero, comunicacin, control. Decisional: cambio organizacin, resolver problemas asignacin de recursos, negociacin con los pblicos. La trascendencia importante de un gerente es ser comunicativo y negociar. Reglas de oro de un gerente general: 1. saber ordenar las prioridades. 2. jams delegar lo esencial: Aqu es donde se reconoce a un lder. 3. Exigir mucho: no transigir. 4. Actuar rpido: Reconocer el valor del tiempo. 5. Informarse bien. 6. Comprometerse: objetivo personal 7. No ocuparse sino de lo posible: No perder el tiempo en situaciones sin solucin. 8. Saber perder: se debe aceptar tanto ganar como perder. 9. Ser justo y decidido: no dejar que las emociones intervengan. 10. Gozar del trabajo.

3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Toda accin empresarial debe tener una finalidad que genere una satisfaccin, la empresa debe encaminarse hacia una misin y unos objetivos: toda la organizacin. Determinacin: 1. Finalidad: filosfico 2. Objetivos: mnimos son tres objetivos que se pueden clasificar en objetivo de supervivencia, objetivo de crecimiento y objetivo de utilidades, deben ser cualitativos y a la vez cuantitativos. 3. Metas: son normas cuantitativas que se rigen por los objetivos misin Por qu de la empresa? respuesta en sentido

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Un objetivo debe poseer caractersticas como: un atributo, una escala de medida, una norma o umbral y un horizonte temporal. PERSPECTIVA HISTORICA 1. maximizar utilidades 2. la empresa persigue varios objetivos en un mismo tiempo (son dictados por aspiraciones de terceros). 3. satisfacer restricciones impuestas por terceros. Proposicin 1: objetivo restriccin. No servir para nada la fijar objetivos en ausencia de restricciones. Proposicin 2: Preferencias sistemticas. Dependen si se pueden hacer o no dependiendo de su formacin de las experiencias. Proposicin 3: Poder objetivo comunicacin. La comunicacin facilita la justificacin de las estrategias, el objetivo es una gua de accin. Proposicin 4: objetivos actores Cada objetivo es bueno a su manera es bueno en medida para cada actor, con los directivos estos objetivos no se pueden aplicar de manera imparcial estos poseen tres sombreros: 1. Asesor: cuando no lo afecta ni a l ni a su funcin 2. Defensa de su territorio: Que aumente presupuestos o disminuya riesgos en departamentos. 3. Egosta: ser considerado como bueno cuando ejerza su poder personal para el seno de la empresa o por lo menos no lo menoscaba. Los objetivos son una herramienta de curacin en la empresa. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia, una estrategia es una accin que permite alcanzar objetivos al menor costo posible; una estrategia permite con la competencia por que solo es mejor ante ella. Sus componentes son: Objetivos: accin empresarial. Plan: accin a nivel gerencial de la empresa. Programas: Describan y midan consecuencias. Recursos: los necesarios para llevar a cabo los programas. La estrategia puede ser estudiada como planteamiento descriptivo,

planteamiento organizacional y planteamiento informacional. PLANEACIN ESTRATEGICA Es un proceso en el cual los dirigentes de una compaa ordenan los requerimientos necesarios para llegar a un fin, este fin son objetivos y acciones en el tiempo para cada empresa existen diferentes niveles de planeacin estratgica que dependen de la complejidad organizacional. A nivel de la empresa total: analiza y responde cuestionamientos de capital y rentabilidad actual y futura de la empresa. A nivel de divisin: Este nivel corresponde a los mas crticos de los tres niveles pues e la mejor estrategia puede ceder ante la pero poltica. La planeacin estratgica se encuentra determinada como un proceso generalizado de la siguiente manera: objetivos plan de estrategia presupuesto, esta es el resultado de una negociacin entre niveles de estrategia; el valor de una estrategia recae sobre la calidad de los objetivos y estos a su vez de la calidad de la informacin interna que posee y de su medio ambiente; una mejor investigacin permite una mejor estrategia (anlisis interno y anlisis externo), a partir de los anlisis se procede a realizar un diagnostico estratgico.

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4. SUPERVIVENCIA Supervivencia es una palabra que junto con crecimiento y utilidades son los conceptos que un gerente debe poseer; pero la supervivencia es por lo que hoy luchan las empresas aunque no se hable de ellas, es el marco del estudio de poltica empresarial, sobrevivir hoy y crecer maana para sobrevivir en el futuro. FACTORES DE SUPERVIVENCIA 1. Producto: una empresa dura lo que dura el producto, la vida til de un producto depende de la combinacin de factores como moda, tecnologa, innovacin. 2. Mercado: Este es un factor importante pues si existiera un cambio inesperado en la demanda directamente la supervivencia de la empresa. 3. Tecnologa: El avance o el atraso tecnolgico perjudican la

supervivencia de la empresa. 4. Competencia: una empresa debe considerar cualquier costo por factor de produccin que puedan beneficiar a sus competidores; su estrategia industrial nacional frente a la extranjera. 5. Capital: puede ponerse en peligro de supervivencia si existe subcapitalizacin, falta de capital de trabajo, el costo de capital, La divisin del patrimonio. 6. Personal: este factor es un factor muy importante ya que no solo afecta a la empresa sino tambin al empleado que crea negociar un mejor contrato de trabajo. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Las estrategias de supervivencia permiten crear un diagnostico para considerar las acciones ms benficas para la empresa con la siguiente estructura: Accin de refuerzo: acentuar causas de sus debilidades. 1. Mejora del producto

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Accin de despliegue: Escapar de las causas de debilidades. 1. diferenciacin del producto. 2. Segmentacin del mercado 3. Especializacin. 4. Formulas asociativas. 5. Desarrollo internacional. Accin poltica: ejerce presin sobre los organismos profesionales una proteccin ms o menos durable. 1. Asociaciones profesionales: la empresa puede obtener una

informacin mejor sobre su medio ambiente. 2. Los organismos de desarrollo econmico regional: Pretenden ayudar a la reestructuracin de empresas en dificultades protegiendo sud intereses. 3. Mandatarios y diputados a todo nivel: La empresa es un conjunto de electores entre los cuales existen las satisfacciones que son de pendientes de los mandatarios de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. 4. El pblico: Por medio de las asociaciones las empresas en dificultades recurren a los consumidores. EL CASO DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA En estos tipos de organizacin existe un problema recurrente siempre inician con un producto y con un mercado de los cuales fracasan el 80%, esto es a consecuencia mala administracin y la falta de experiencia.

5. UTILIDADES Las utilidades son representaciones numricas positivas para la empresa aunque tambin estn definidas contablemente por el estado de resultados, las utilidades son resultados benficos que generan satisfacciones, las utilidades

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son la motivacin ms importante para el empresario. Existe una relacin entre utilidades de la empresa con las del empleador pero entre mayor una menor ser la otra. MEDIDAS DE RENTABILIDAD La rentabilidad es una relacin que compara la utilidad con un aporte; este debe ser un valor porcentual. 1. rentabilidad sobre ventas 2. rentabilidad econmica 3. rentabilidad financiera 4. Rentabilidad de un proyecto. Las ventas son el motor de la empresa, evaluar una empresa nicamente con el indicador e ventas es irrelevante y con ello se pueden tomar decisiones erradas. El gerente general debe asegurarse de que sus activos generen utilidades tanto como para cubrir intereses de los prestamistas y dividendos a los accionistas. Recurrir a la palanca es una manera sana siempre y cuando cumplan reglas, Ti < ROI FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIDAD La base de cualquier medida de rentabilidad es la obtencin de utilidades el principal factor dominante es la participacin del mercado, la mejor utilidad se logra por la bsqueda de participacin del mercado o por el posicionamiento en el segmento especifico. Utilidades Reales, Utilidades Falsas La inflacin distorsiona el balance de la empresa, el balance de ganancias y prdidas. En periodos de inflacin la empresa hace utilidades falsas.

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Cul es la mejor medida de desempeo econmica de la empresa? Cada una de ellas proyecta mas sombres que lucidez, y ms por su inflacin son valores estimativos y no reales por que encubre un dao al desempeo de la empresa, la finanza moderna busca ndices de la empresa que tienen en cuenta los flujos de caja futuros: Valor presente neto (VPN): Flujos de caja actuales y futuros de la empresa al costo de capital se mide en unidades monetarias. TIR: Tasa de rentabilidad del proyecto si TIR<0 no es viable, si TIR=0 indiferentes, TIR>0 es viable. Anlisis marginal: Es la primera herramienta utilizada en el anlisis de la rentabilidad de una empresa, es una herramienta imprecisa. Son clculos que se generan a partir de la determinacin de la determinacin de la contribucin marginal. Contribucin marginal: es la diferencia que existe entre el valor unitario y los costos variables unitarios. Margen bruto: Contribucin marginal por cantidad vendida. Tasa de contribucin marginal: cociente entre contribucin marginal y precio de venta. Tasa de costo variable: es una proporcin ingresos para cubrir gastos variables. Funcin de rentabilidad: Representa la utilidad bruta en relacin con laos costos anuales. Punto de equilibrio: es un nivel de operacin en el que la funcin de rentabilidad de la empresa es nula.

6. CRECIMIENTO

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En trminos gerenciales el crecimiento valoriza al gerente, pues incrementa su status social, el crecimiento tambin genera empleo, el crecimiento de la empresa aumenta el status organizacional; permite que la empresa adquiera poder de mercado con terceros, el crecimiento es un indicador econmico dinmico que mide la capacidad de ampliar el mercado. Crecimiento absoluto y crecimiento relativo: Existen dos tipos de tasas de crecimiento, cuando se incrementan las ventas o el valor de la nomina estos se denominan absolutos por que miden el ritmo del desarrollo mientras que el relativo mide las diferencias entre competidores. Crecimiento interno y externo: El crecimiento absoluto esta presente o hace parte del crecimiento interno de la empresa que es una obtencin de la reinversin de recursos disponibles de la empresa, este crecimiento interno refleja el crecimiento de la empresa; el crecimiento es quien le da apoyo al interno. Crecimiento sostenible: Se denomina interno sin diversificacin y esta limitado a la demanda, tambin existe con diversificacin es limitada por la dificultad de adquirir deuda a patrimonio; este crecimiento sostenible consiste en incrementar activos y ventas de la empresa; al largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas. Crecimiento intrnseco y crecimiento extrnseco: El entorno econmico influye en el crecimiento, la inflacin puede generar perdidas en la rentabilidad econmica, esta es la razn entre utilidad bruta antes de los gastos financieros y el activo total. Diagnostico de crecimiento: Es una herramienta analtica muy til, pues permite entender la interaccin de polticas con la capacidad del crecimiento, ayuda a comprender las decisiones

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mas adecuadas, el diagnostico permite un crecimiento empresa. Inflacin y crecimiento:

equilibrado en la

En todos los sistemas contables se basan en la informacin de valores del balance general, la inflacin modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria, el valor real puede que no vari solo la unidad monetaria a causa de la inflacin, esta tiende a sobrevaluar los activos monetarios y a sobrevaluar los activos intangibles. 1. Inflacin por la demanda: La inflacin de la demanda en relacin con la oferta puede crear presiones inflacionarias. 2. Inflacin por los costos: el incremento en los costos provoca un incremento en los precios y en los sueldos. 3. Inflacin estructural: Esta crea un alza en el nivel de precios. La inflacin sobrevalua el activo en los informes financieros pues la inflacin lo que hace es crear utilidades falsas sobre las cuales paga impuestos reales, los factores que se deben tener en cuenta para el crecimiento son: Control de precios: Los mrgenes de utilidad disminuyen cuando el precio se vigilan sin control. Alza de la tasa de inters: Al incrementar la tasa de inters sobre la inflactacin se puede obtener un aprovechamiento de este efecto monetario. Restricciones de crdito a las empresas: Controlando la masa monetaria en circulacin el Estado limita el acceso al endeudamiento.

7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA Si no hubiera competencia la empresa no necesitara dirigentes, simples peones bastaran. Al hablar de competencia y suponer su inexistencia la

empresa seria nula en estrategias pues ellas estn relacionadas directamente.

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TODOS SOMOS COMPETIDORES! La definicin de competidor es el que consigue simultneamente el presupuesto limitado del comprador; el producto crea la necesidad, la competencia se desarrolla de manera limitada entiempo y en espacio, esta a su vez es relativa, multidimensional. La competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia sino a la mas pequea de ellas Cuando se habla de competencia se puede ver que la ms peligrosa es la competencia indirecta por que surgen de improvistos que escapan a nuestro control. La disparidad de los recursos La disparidad de los recursos en el texto el autor hace una relacin entre dos gladiadores que poseen lo mismo para triunfar que una compaa: armas (bien y/o servicio), imaginacin (diseo, creatividad), fuerza (recursos financieros) y agilidad (nichos, diversificacin). El que triunfa entre la competencia y explota con xito una ventaja competitiva, esto es basado en una estrategia competitiva. Las empresas con fuertes recurso financieros pueden darse el lujo de no ser agiles pues poseen la fuerza necesaria para competir directamente. La disparidad resulta de un proceso dinmico, esta involucrada la experiencia. El efecto de la experiencia: Se entiende por experiencia el volumen en cantidad producida acumulada. Ley de la experiencia: el costo unitario del valor agregado de un producto homogneo medido en unidades monetarias constantes disminuye en porcentaje constante a cada duplicacin de la experiencia. Factores que disminuyen el costo unitario:

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1. Economa de escala 2. Efecto del aprendizaje 3. Costo de capital La ley de la experiencia se comprueba en industrias intensivas en capital, el efecto de la experiencia permite entender como surgen los recursos entre competidores y las capacidades en competencia; para la competencia se utilizan estrategias de redespliegue que consiste en evitar la competencia frontal de un mercado. El valor de la participacin en el mercado: La participacin solo adquiere valor si fortalece la capacidad de competencia y su rentabilidad; posee doble valor, un valor estratgico y un valor financiero, cualquier desliz de la participacin en el mercado tiene un costo oculto enorme. La participacin es muy importante en la capacidad de competencia y contribuye a la rentabilidad. Experiencia, innovacin y costo de los factores de produccin: Las industrias pequeas tienen que oponer la innovacin a la experiencia de los grandes competidores, esta es la nica herramienta de estrategia que

poseen las pequeas y medianas empresas, se puede realizar de tres maneras: 1. innovacin del producto: introducir al mercado nuevos productos que esquive la competencia en u mercado diferenciado. 2. innovacin del mercado: con esto puede modificar cualquier variable del mercado (precio, publicidad, etc.) 3. innovacin tecnolgica: con este tipo de innovacin se busca quebrar la estructura de los costos de produccin. Anlisis de la experiencia: El efecto de las estrategias se aplica al valor agregado; se mide cuando se excluye la inflacin.

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Existen gran variedad de mtodos matemticos para hallar el valor de la experiencia entre ellos podemos encontrar la relacin entre el coeficiente de elasticidad y la pendiente k; calculo del costo de la primera unidad producida (este costeo se hace para saber el valor bruto de la experiencia); calculo del costo de la ensima unidad producida; calculo del costo marginal; calculo del costo de la unidad futura (cantidad por producir el ao siguiente); experiencia e inflacin (estos dos son definiciones opuestas mientras que la experiencia quiere disminuir costos, la inflacin los incrementa).

8. ARQUITECTURA DE LA EXPERIENCIA El gerente general estratega es quien construye las estrategias, el debe delimitar la ventaja competitiva potencial y sobre cual ejecutara esas estrategias. Ventaja competitiva: estas son el fundamento de las estrategias y pueden ser de dos formas estructural y funcional, la primera proviene del tamao de la empresa de su estructura, es un dato en la empresa, mientras que la segunda debe adquirirse. Cadena econmica y cadena tecnolgica: Las cadenas son sucesiones de etapas; la cadena econmica empieza por definir el producto a escoger, una tecnologa de fabricacin, organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio de postventa. Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la economa, la aplicacin de estas ventajas sobre los eslabones de las cadenas es una verdadera segmentacin de mercado; en la cadena tecnolgica existen elementos de una misma familia tecnolgica. Teora de las palancas: Una palanca es una pequea fuerza a un extremo y esta genera el doble de fuerza en el otro extremo, esto aplicado a las empresa cada palanca permite la

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obtencin de la rentabilidad permitiendo optimizar o disminuir resultados de la estrategia. Palanca Financiera: aade al crecimiento intrnseco un crecimiento extrnseco y mejora su crecimiento sostenible; la palanca es un multiplicador de los recursos de la empresa convirtiendo su rentabilidad econmica en financiera, esta palanca aumenta el riesgo en periodos de inflacin. Palanca operacional: multiplica las utilidades dela empresa cuando esta opera ms all de su punto de equilibrio y multiplica sus prdidas cuando no logra llegar a dicho punto; esta palanca es favorable en periodos de expansin pero riesgosa en pocas de recesin. Palanca de produccin: Es el principal generador de recursos en empresas que son de industria pesada; genera una disminucin de costo unitario por la acumulacin de produccin, estos beneficios se sientes ms cuando el crecimiento es fuerte. Palanca de mercadeo: es una palanca para las empresas del sector pequeo y medio ya que buscan incrementar su rentabilidad mejorando el margen y las tasa de rotacin en vez de aumentar los volmenes imposibles de financiar. Aumento del precio: puede incrementarse el precio teniendo en cuenta la segmentacin del mercado y la diferenciacin del producto. Sistemas contractuales de mercado: creacin de franquicias; aqu entra en juego la palanca de mercadeo cada vez que haya una transferencia o venta tecnolgica, estos sistemas de mercadeo logran un aumento en las ventas mas que proporcional al aumento de activos; la palanca de mercadeo esta ligada a dos variables: Polticas de precios y polticas de distribucin. PALANCAS Y RIESGOS Proponen una comprensin de los procesos que generan recursos pero estas tambin implican riesgos que son necesarios de conocer antes de formular la estrategia.
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El objetivo de las palancas es verificar mercadeo, finanzas y economa. PROGRAMAS DE ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS PALANCAS AMAR: realiza clculos a partir de las ventas, los costos fijos y los costos variables. PALANCA: Analiza la contribucin de cada palanca al crecimiento de la empresa, requiere de datos como: deudas, produccin, costos fijos, capital, cantidad vendida, costos variables, entre otros.

9. ANALISIS ESTRATEGICO

Se define en tres interrogantes Dnde estamos?, A dnde queremos ir?, cmo llegar all?; para esto se debe llevar a cabo un anlisis de la situacin y de opciones estratgicas para luego tomar decisiones; partiendo de lo anterior se debe realizar la segmentacin estratgica. Qu es un producto? Puede ser definido como una categora segn su utilizacin, aunque en un asta de mercader no se puede hablar de producto sin tener en cuenta la competencia. Qu es un mercado? Es el conjunto de los clientes potenciales de la empresa, un mercado debe segmentarse para llegar ms fcil a l, estas son las inquietudes que se deben tener en cuenta para segmentar el mercado: Mercado abastecido/mercado potencial: atender segn las capacidades actuales. Productos actuales/productos potenciales: cmo diferenciar los productos actuales de los futuros para poder cubrir el mercado. que mercado debera

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horizonte del tiempo: cuanto tiempo tomar la empresa para segmentar el mercado.

SEGMENTACION ESTRATEGICA El conjunto de sectores estratgicos que ofrecen caractersticas comunes y requieren estrategias similares es llamado segmentacin estratgica. El sector estratgico es la base de la estrategia, este sector posee un ciclo de vida, la segmentacin estratgica intenta abrir las fallas de la divisin tradicional de la empresa (producto, mercado y tiempo). Las condiciones homogneas de sectores estratgicos y segmentacin del mercado: 1. comportamiento del consumidor.

2. la base de la experiencia 3. la base de la competencia 4. la base de la produccin. 5. la base de mercado.

PORTAFOLIO DE SECTORES ESTRATEGICOS Producto, mercado y competencia ejes de accin comercial. Participacin en el mercado: ubica ventas con respecto a la de los competidores Crecimiento de la demanda: si el producto es potencial o no. Productos del portafolio 1. Dilemas: contribuye al crecimiento de la empresa pero no a sus utilidades.

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2. Productos estrellas: Son productos que poseen alto crecimiento y se autofinancian. 3. Vacas lecheras: contribuyen a las utilidades de la empresa. 4. Pesos muertos: no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad. Mientras ms crece la demanda mas tiene que invertir la empresa. Ciclo de vida: Se aplica a los sectores de la empresa, consiste en una relacin entre ventas y tiempo, se desarrolla en cinco pasos: introduccin, Crecimiento, Estancamiento, Madurez y Decadencia. Ciclo del xito: pasa del dilema a ser estrella, luego a vaca lechera y despus a peso muerto. Ciclo de fracaso: pasa del dilema al peso muerto. DIAGNOSTICO Transformar el portafolio de sectores en herramientas: 1. determinar el valor del punto mediano en la ordenada 2. Graduar el eje vertical 3. Graduar el eje horizontal 4. Representar y posicionar los sectores estratgicos El portafolio de sectores revela si existen desequilibrios entre los sectores que contribuyan ala supervivencia. Uso y limites del anlisis del portafolio: El portafolio de sectores sirve de herramienta del anlisis estratgico, hace resaltar la estrategia en cada una de las empresas, la esencia de la estrategia es la capacidad de escoger el portafolio de sectores; es una herramienta tcnica ya que pueden graduarse sus ejes y as ubicar un sector pero tambin es una herramienta analtica ya que puede producir errores estratgicos graves si se utiliza como nica herramienta. Reglas para asegurar el portafolio de sectores:

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1. Asegurarse de que la definicin de cada sector es operacional uniforme para todos sus competidores.

2. Nunca utilizar el portafolio de sectores como nica herramienta del anlisis estratgico. 3. Hacer u anlisis competitivo antes de decidir si la estrategia deseable es tambin factible. El anlisis de portafolio esta basado en la doble relacin de equivalencia: ingresos y egresos. MATRICES DEL ANALISIS ESTRATEGICO Matrices de desarrollo: 1. descriptivas: vectores 2. Direccionales: matrices Matrices de portafolio: 1. descriptivas: BCG Y ADL 2. financieras: ROA, ROI, etc. Matrices de escenarios competitivos: 1. mosaico comparativo 2. mapa de posicionamiento estratgico 3. tablero de juegos estratgicos

10. LA DECISIN ESTRATEGICA

Un anlisis estratgico permite identificar la estrategia deseable pero antes de tomar la decisin estratgica es necesario identificar que la estrategia deseable sea efectivamente realizable.

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Misin: es confundida con la responsabilidad social de la empresa; la responsabilidad social implica un juicio de valor a un conjunto de objetivos sociales o poltico-econmicos, mientras que la misin es una delimitacin del campo de accin por los dirigentes que fijan a la empresa y no implica un juicio de valor. Anlisis externo: Se deben incluir todos los factores que afectan a la demanda actual y especialmente a la futura que poda satisfacer la empresa en el marco de la misin. El anlisis externo es predecir cualitativamente y cuantitativamente; a continuacin estn las tcnicas de previsin: 1. Proferencia: afirma que el futuro es la continuacin del presente que a su vez es la prolongacin del pasado. 2. Prospectiva: Se opone a la preferencia, se establece en lo incierto, este anlisis ha tenido un desarrollo debido a la aceleracin del cambio que determinan el ambiente futuro de la empresa: a. innovacin tecnolgica: dependen el avance tecnolgico. b. aceleracin del marketing: aumento del campo de futuros posibles. c. las relaciones entre agentes econmicos: maximizacin de las utilidades. El anlisis externo permite que la empresa determine los sectores, su evolucin, que nuevos sectores surgirn y posibilidad de posicionamiento. Anlisis interno: analiza las fortalezas y las debilidades, evala las capacidades de la empresa (financiera, productiva, etc.). La abundancia de anlisis principales perjudica las utilidades finales del anlisis interno. El empresario debe buscar herramientas que permitan a la empresa

comprometerse en una alternativa o estrategia en vez de otra. Diagnostico y objetivos: Se debe enlazar el anlisis interno con el anlisis externo para dar un diagnostico estratgico.

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a. diagnostico esttico: nace del desempeo de la empresa sobre su portafolio. b. Diagnostico dinmico: No se puede cambiar el pasado trata de medir la adecuacin de las estrategias actuales a la evolucin del ambiente. El diagnostico estratgico responde Dnde estamos? Para donde vamos? precisan objetivos a priori en el marco de la misin de la empresa. Anlisis estratgico: Es un test de coherencia de objetivos para formulacin deseables, sectores de supervivencia, contribuyen al crecimiento, utilidades; el anlisis estratgico es esencialmente interno a la empresa aunque algunas matrices tengan en cuenta la dimensin competitiva. Una estrategia que satisfaga los objetivos, este anlisis da lugar a una estrategia ideal. Anlisis competitivo: La estrategia empresarial es ante todo competitiva, este anlisis se realiza en tres etapas. 1. Recoleccin de datos: esta limitada por la disponibilidad del tiempo. 2. Establecimiento del perfil del competidor: ordenar e interpretar los datos. 3. Simulacin: imaginacin de secuencia de reacciones competitivas desencadenadas por la accin de la empresa. Decisin estratgica y accin empresarial: La elaboracin de los pasos anteriores permite elaborar una estrategia ptima, deseable y realizable; para que se convierta en accin es necesario tomar una decisin y ponerla en prctica. No existe estrategia sin estratega.

11. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE SU EMPRESA La exportacin es una opcin que no se debe descartar al fin de darle a la empresa una visin ms amplia del desarrollo internacional.

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Desarrollo internacional de la empresa: Son posibilidades que van desde exportacin hasta el establecimiento de una fabrica y la transferencia del capital extranjero. a. Exportacin: Es la forma mas corriente del comercio internacional. b. Franquicia: Consiste en exportar no un producto sino su formula de comercializacin, su marca. Muchas empresas industriales valorizan internacionalmente sus conocimientos y sus patentes concediendo licencias. a. consorcio b. contrato por servicios c. Sociedad en copropiedad d. Filial extranjera. Formas de desarrollo internacional: Se deben tener en cuenta la legislacin del pas anfitrin, existen grados de internacionalizacin, Qu puede uno vender o transportar?, esto es evidentemente la exportacin, o desarrollos contractuales cuando la empresa posea el 100% del capital de su filial extranjera se habla de desarrollo integrado o autnomo. Decisiones claves: 1. eleccin del producto 2. eleccin del pas o pases: pases industrializados o pases en va de desarrollo?, Penetrar en algunos pases o dispersar sus fuerzas en muchos pases?, Penetrar en los pases pequeos o atacar los pases grandes que tienen un vasto mercado? 3. Eleccin del momento propicio: ciclo de vida internacional, un modelo de estrategia de producto (fase de novedad, fase de madurez, fase de estandarizacin) 4. Eleccin de la forma de penetracin: producto, mercado, objetivos de la empresa

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12. ESTRATEGIA Y CULTURA No hay estrategia pura creada fuera de una estructura, la cultura influye no solo sobre el esquema organizacional sino sobre su estrategia y su evaluacin del desempeo; la estrategia es la creacin de un estratega pero el estratega no es libre esta envuelto en estructuras sometidas a influencias culturales. Estrategia y cambio: El cambio puede ser compulsivo imitativo y creador, la estructura y la capacidad organizacional sigue la estructura. Estrategia y poder: La estrategia es un ejercicio de poder cuyo objetivo es el de aumentarlo, no hay estrategia pura, no solo a causa de las restricciones estructurales que las someten, sino tambin del estratega y de los objetivos divergentes que lo animan. El ejercicio de la estrategia permite al dirigente incrementar el poder de la empresa, la estrategia esta ntimamente ligada al uso del poder por auellos que lo tienen, la estrategia no es solo la bsqueda del poder sino la manifestacin legitima del poder. Diversidad de volmenes y mutaciones culturales: son los factores culturales que influyen sobre los objetivos y la decisin del estratega, la accin empresarial es una accin cultural (Ambiente, materialismo, xito,

responsabilidad, trabajo, justicia, tiempo, ciencia, comportamiento, etc.). La empresa una estructura poltica. Gestin estratgica de la empresa en mutacin.

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CONCLUSIONES

1. Para poder obtener buenos resultados en la empresa que cubran las necesidades de la misma hay que realizar un estudio completo de factores de viabilidad y de beneficio. 2. Este libro especifica herramientas y formulas que permiten identificar los indicadores relevantes dentro de la investigacin. 3. no hay que centrarnos en una misma idea debemos tener en cuenta otros factores de viabilidad para la empresa. 4. No debemos estancarnos en el mismo mercado debemos buscar y abrir puertas que nos permitan un posicionamiento. 5. Debemos ver la empresa en un hoy pero entenderla y comprenderla para el futuro.

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