I MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO: LAS ORGANIZACIONES Y AREAS FUNC IONALES La influencia de las organizaciones viene de los albores

de la humanidad. En las primeras tribus ya existan divisiones de tareas, pero de manera conjunta se logr aban objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con un a finalidad concreta. Las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una fu ncin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos comun es. 1.1 LA TEORA ORGANIZACIONAL Concepto de organizaciones: Son entidades sociales relativamente permanentes en la que las personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, orientadas hacia objetivos comunes ( individuales y colectivos). La especializacin es otro a specto bsico de las organizaciones. Por lo general se req uieren habilidades muy especializadas para que las organizaciones logren sus objetivos. Las personas pu eden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organ izaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para objetivos comunes no imp ide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales. E ntendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contra tar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas. Para qu s irve una teora? para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funci ona la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin , y las reacciones a seguir) y controlar los procesos que se den en la organizac in. En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide e l objetivo general de la empresa, los directivos medios fijarn objetivos concreto s necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos; Si cada departame nto consigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico. 1.2 LA ESTRUCTURA ORGAN IZACIONAL Es la agrupacin o conjuncin tcnica de las relaciones que deben presentarse entre la s funciones, niveles y actividades de los elementos

materiales y humanos dentro de una institucin con la finalidad de obtener la mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados En toda actividad orga nizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacin de esas tareas para ll egar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organizacin. Importancia de organizar Permite detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin, as como dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en f orma lgica y cmoda en la organizacin. 1.3 EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SIS TEMAS. Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la soc iedad que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un siste ma social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una dete rminada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarro llan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos: Subsistema psicosocial: Est com puesto por individuos y grupos en interaccin; constituido por la conducta individ ual y la motivacin, las relaciones de status, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema tcnico Se refiere a los conocimientos necesarios para el d esarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumo s en productos. Subsistema administrativo Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin , mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de cont rol. 1.4 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA En su forma ms general, el concepto de sistemas en organizaciones es bastante sen cillo. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que posee alguna si ngularidad dentro de su medio. En el pensamiento moderno de la administracin, en la organizacin existen dos perspectivas dominantes: el enfoque de sistemas y en e nfoque de contingencia.

Enfoque de sistemas La teora general de sistemas (TGS), surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Won, en la dcada de 1920. Won conocido como el padre de la TG S se percat de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un grupo de cientficos de diversas reas fund en 19 54 la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales. Esta teora explica que los sistemas extraen insumos (materia prima) del medio, los transforman y, una v ez procesados, los introducen de nuevo al medio ambiente. La organizacin se considera como un sistema ya que son un conjunto de elementos i nterrelacionados, nica en su medio ambiente. Extraen energa, informacin, recursos y materiales en bruto de sus alrededores . los procesan y finalmente introducen l os productos resultantes al medio en forma de bienes y servicios acabados, ganan cias (beneficios) y materiales de deshecho. Esta teora trata a la organizacin como un sistema abierto, teniendo capacidad de c recimiento y cambio de adaptacin al medio ambiente.

Enfoque de contingencias Naci a partir de una serie de investigaciones hechas par a verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en d eterminados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente busc aron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguan los supuestos de la teora clsica como la divisin del trabajo, la amplitud de l control, la jerarqua de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente con dujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interrelacin con el ambiente externo. En o tros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. Investigaciones posterio res llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de diferentes factores, siendo los principales: 1. 2. 3. 1.5 Tecnologa Tamao Ambient e LA CULTURA Y EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad, la personalid ad de un individuo est hecha de una serie de pautas relativamente permanentes y e stables. Cuando describimos a alguien como clido, innovador, relajado o conservad or, describimos pautas de personalidad. Las organizaciones tambin tienen personal idad, slo que la llamamos la cultura de la organizacin. Concepto de cultura Son la s caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otr a e influyen en el comportamiento de las personas dentro de la misma. La cultura organizacional es una percepcin, existe en la organizacin, no en el individuo. Se ocupa de cmo los miembros perciben a la organizacin, no de si les gusta o no. Des cribe ms que evala. Existen determinadas caractersticas que representan la cultura de la organizacin: Autonoma individual Es el grado de responsabilidad, independenc ia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos.

Estructura La medida en que las reglas, son usadas para vigilar y controlar el c omportamiento de los trabajadores. Apoyo El grado de cordialidad subordinados. d ado por los administradores a sus Identidad La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su c onjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesio nal. Recompensa al desempeo Es el grado en el que la organizacin premie a sus trab ajadores, como los incrementos salariales y las promociones. Tolerancia del conf licto Es la disposicin que se tenga a ser honestos y abiertos ante las diferencia s entre compaeros y grupos de trabajo. Tolerancia del riesgo La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser innovadores y a tomar riesgos. La cultura de una organizacin no surge de la nada. Es en esencia el resultado de la historia y de los valores de la organizacin. Las actuales creencias, costumbre s, tradiciones y maneras generales de hacer las cosas de una organizacin son en g ran parte debidas a lo que ha hecho antes y el grado de xito que tuvo con tales a cciones. Concepto de medio ambiente El trmino ambiente se refiere a las fuerzas e xternas a la organizacin y que afectan su desempeo.

Ambiente general Incluye todo lo externo a la organizacin, como son: factores eco nmicos, condiciones polticas, situacin social y factores tecnolgicos. Ambiente especf ico Es la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el logro de las metas de la organizacin. Es parte del ambiente que concierne a la administrac in, porque consta de las situaciones o componentes crticos que pueden influenciar en forma positiva o negativa la efectividad de la organizacin. Es nico para cada o rganizacin y cambia con el tiempo; por lo general, incluir a proveedores de insumo s, clientes o compradores, competidores, oficinas de gobierno y grupos de presin pblica. 1.6 REAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empr esa a fin de lograr sus objetivos. Produccin Tradicionalmente considerado como un o de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms ad ecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra , equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas Finanzas De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes mo vimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando dispo ner con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con e l objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. C omprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento: planeacin financiera, relac iones financieras, tesorera, obtencin de recursos e inversiones. 2. Contralora: con tabilidad general, de costos, presupuestos, auditora interna, estadstica, crdito y cobranzas e impuestos. Mercadotecnia Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su final idad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crea r lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que ste a

su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. T iene como funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Investigacin de mercados. Planeacin y desar rollo del producto: empaque y marca. Precio Distribucin y logstica Ventas Comunica cin: promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas. Recursos Humanos Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo socia l; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Poseen carac tersticas tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, s entimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los d ems recursos. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obreros. Calificados y no calificados Oficinistas. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento d e las actividades. Tcnicos. Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administra tivos, mtodos, controles, etc. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las di sposiciones de los directivos. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polt icas, etc. La administracin debe tener especial inters en los recursos humanos, pues el hombr e es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul, d e su conocimiento y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de sta.

II EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACION EN LAS ORGANIZACIONES Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una ac tividad. La administracin ha sido considerada como un proceso, de ah que tambin se diga el "Proceso administrativo", porque se lleva a cabo mediante varias fases. El proceso administrativo, se define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas por las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisf acer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los g erentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance s us metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerd o al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones . Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proc eso Administrativo de la siguiente manera. Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la si guiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye administrativo, como se observa a continu acin: el llamado ciclo 2.1 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las funciones Administrativas en un enfoque sistemtico conforman el proceso admin istrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organiza cin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoqu e global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

2.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO CON DIFERENTES ENFOQUES HENRY FAYOL Considerado al igual que Taylor como uno de los iniciadores de la ad ministracin. Naci en Constantinopla y obtuvo el ttulo de ingeniero de minas en Fran cia. Public sus observaciones acerca de los principios generales de administracin en 1916. Identific las principales actividades o reas funcionales que, segn l, debera n realizarse en cualquier organizacin de la siguiente forma: 1 2 3 4 5 6 Tcnicas C omerciales. Financieras Seguridad Contabilidad Gerencia Adems determin las funciones de planeacin, organizacin y control como partes o etapa s de la administracin; postul que la importancia de la habilidad del gerente se ac enta en las relaciones con la cadena de mando. Estableci catorce principios de adm inistracin que, actualmente, fundamentan la aplicacin del proceso administrativo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12. 13 14 Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual a l general Remuneracin al personal Centralizacin Cadena escalar (lnea de autoridad) Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Solidaridad Fayol hizo importantes aportaciones a la administracin como son: Universalidad de la teora administrativa Se refiere a que la administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya s ea el hogar, los negocios o el gobierno y que, por lo mismo, es universal.

El proceso administrativo Previsin (o planeacin) Organizacin Direccin comando Coordi nacin Control Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universi dades Fayol crea que la administracin deba ser enseada en las escuelas, por que el c onocimiento general de la misma beneficiara a todo el mundo. Es importante ensear al pueblo a organizarse y a producir ms. Perfil de las habilidades de los adminis tradores en los diferentes niveles jerrquicos. En lo relativo a las cualidades de l administrador, considera como necesarias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cualidades fsicas: salud, vigor y habilidad. Cualidades mentales: inteligencia, comprensin, retencin, juicio, adaptabilidad y vigor mental. Cualidades morales: energa firmeza, inicia tiva, lealtad, tacto y dignidad. Cultura general. Conocimientos generales Experi encia. HAROLD KOONTZ Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasif icacin, fundamentan una serie de principios de tipo universal: Organizacin 1 Objet ivo 2 Eficiencia ptima 3 Tramo de control 4 Niveles jerrquicos 5 Responsabilidad 6 Autoridad y responsabilidad 7 Unidad de mando 8 Decisin jerrquica 9 Divisin del tr abajo 10 Definicin funcional 11 Equilibrio 12 Flexibilidad 13 Continuidad 14 Dire ccin

Integracin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Direccin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Planeacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Control 1 2 3 4 5 6 7 8 Integracin humana Manejo de personal Definicin Especificacin de aspectos directivos Calificacin de mritos Promocin Solidez en la estructura Preparacin contina de ejecut ivos Reconocimiento de autoridad Desarrollo integral Contribucin individual Armona de los objetivos Eficiencia Unidad de mando Supervisin directa Direccin tcnica Com unicacin Comprensin Informacin Uso estratgico de la organizacin Direccin adecuada Defi nicin del problema Eficiencia Primaca de la planeacin Perseverancia Premisas Lugar en la estructura Tiempo oportuno Comunicacin Seleccin de alternativas Limitaciones Tiempo lmite Flexibilidad Vigilancia Planeacin a largo plazo Claridad en los obje tivos Eficiencia Control de responsabilidad Controles a futuro Control directo R eflejo de la planeacin Adecuacin a la estructura Adecuacin a los ejecutivos

9 10 11 12 13 14 Estandarizacin Fijacin de puntos estratgicos Excepcin Flexibilidad Revisin Accin AGUSTN REYES PONCE Ha sido director y profesor de diversas universidades en Mxico y consultor de muchas empresas. Sus obras que han tenido una gran aceptacin, son: Administracin de empresas, Anlisis de puestos, Administracin de personal y Adminis tracin por objetivos. Su obra es didctica, con un enfoque hacia la administracin de empresas fundamentalmente, define a la administracin como El conjunto sistemtico d e reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar u n rgano social. Distinguido profesor mexicano, fundador de Escuelas de Administrac in. En su opinin, el proceso administrativo consta de dos etapas bien definidas: 1 . 2. Esttica: Se identifica la previsin, planeacin y organizacin. Dinmica: Integracin, direccin y control. Considera de especial importancia la administracin de personal, enfatizando el anl isis y valuacin de puestos, la calificacin de meritos y la administracin de persona l, a la administracin le confiere ciertas caractersticas como son: Universalidad E l fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porqu e en el tiene que existir siempre coordinacin sistemtica de medios. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, e l fenmeno administrativo es especfico y distinto de los que lo acompaan. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos de fenmeno administrativo , este es nico por lo que en todo momento de la vida de una empresa se estn dando en mayor o menos grados todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social. P articipan en distintos grados y modalidades de la misma organizacin.

MARY PARKER FOLLET Distinguida alumna graduada de la Universidad de Harvard, esp ecialista en ciencias polticas y consumada conferenciante. En el transcurso de su carrera fue atrada por la administracin de empresas, encontrando similitud entre la actividad pblica y la privada concluyendo en consecuencia la posibilidad de ex tender la democracia para el manejo de las empresas. La filosofa de Parker es que la efectividad de cualquier organizacin se debe basar en los motivos y deseos de los individuos componentes del grupo. EL xito de una empresa requiere de la hone sta integracin de todos los puntos de vista, y el arte de la direccin consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Los conflictos de opiniones e intereses que se generen en la organizacin pueden abordarse en tres formas: 1. 2 3 Dominio; imponiendo la autoridad propia. Compromiso; concesiones por las partes. Integracin; que permit a las unificaciones de los deseos de ambas partes. No se considera ningn sacrific io, pero se encuentra una posible solucin. La integracin es ms difcil que el compromiso, pero este se refiere a la modificacin de algo existente. existen obstculos en la integracin como pueden ser el deseo de criticar en forma destructiva, en lugar de participar, como las Ideas y prejuici os establecidos. Los trabajadores y sus patronos no se tienen confianza mutua y este es uno de los aspectos ms importantes. Como instrumento para lograr la integ racin en la organizacin defiende la idea de la administracin democrtica, que desbord a la simple coordinacin y exige la realizacin de la responsabilidad, tanto por los trabajadores como los administradores, y en forma individual y colectiva. No ser ia posible llevar adelante un negocio en el que los trabajadores no efecten ciert as labores de administracin . Al afirmar lo anterior demanda mayor participacin par a los obreros en la planeacin y control de las actividades de las empresas. GEORG E TERRY Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo aje no. Identifica la Administracin con la Direccin, concepto que corrobora al referirs e a los que considera como factores administrativos: planeacin, organizacin, ejecu cin y control o vigilancia.

Considera dos grupos que desarrollan los factores: 1 Preejecutivo.- A cuyo cargo quedan planeacin y organizacin, 2 Ejecutivo.- Encargado de ejecucin y control. Enf atiza en forma muy especial la coordinacin. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Hizo la licenciatura en Contadura y Administracin en la U niversidad Autnoma de Mxico, realizando estudios superiores de su especialidad en la Universidad Stanford. Maestro desde 1960 en la Facultad de Contadura y Adminis tracin de la UNAM, ha sido director de la misma Facultad, as como Presidente de la Asociacin de Escuelas de la Especialidad en Mxico y Latinoamrica. Adems de la acadmi ca el lic. Ha desplegado una intensa actividad profesional: fundador y promotor de diversas Academias, Colegios y Asociaciones Profesionales, creo cinco grupos de asesora, extendiendo su actuacin al sector publico en los campos de la administ racin y el control. En el sector privado ha dado asesoramiento en mltiples empresa s importantes, desde planeacin y promocin, hasta su administracin y control. Divide al proceso administrativo en tres partes: Planeacin Definicin del problema e inve stigacin de soluciones previas, as como formulacin de un programa detallado de accin . Todo esto se realiza tomando en cuenta la estructura de la empresa (recursos h umanos, materiales y tcnicos). Divide a la planeacin en: 1 2 3 4 Divisin del proble ma Anlisis Consulta Solucin Implementacin Establece que los programas preparados constituyen las alternativas sujetas a decisin, no basta con una buena decisin, ya que es necesario que exista motivacin del que adopta el programa y de los subalternos, sentir inters por actu ar. Asimismo se requiere transmitir claramente el mensaje deseado, o sea, la com unicacin plena. La implementacin la divide en tres partes: 1 2 3 Decisin Motivacin C omunicacin

Control Es la comparacin de los resultados de la accin con la planeacin. En empresa s con una estructura adecuada puede surgir la evaluacin automtica, esto es, la cor reccin inmediata sin necesidad de reiniciar el ciclo y tener que planear, sino pr oceder a la implementacin. Enfatiza el control en: 1 2 Medicin de las metas Evalua cin

FRANCISCO LARIS CASILLAS Contador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM . Realiz estudios en la Universidad de Harvard. Es autor del libro Administracin I ntegral, estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, en el que divi de en: Planeacin Objetivos Polticas Mtodos y procedimientos Programas Presupuest

Organizacin Departamentalizacin Jerarquas Comunicacin: horizontales y verticales In egracin Financiera Humana: reclutamiento, seleccin y entrenamiento Direccin Autorid ad Relaciones jefe-subordinado: formales e informales Toma de decisiones Control (medidas de la operacin) Definicin de estndares e indicadores Obtencin de informaci de la operacin Comparacin Accin correctiva En su obra hace una revisin histrica del origen de la administracin y analiza las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.

2.4 TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador, esta funcin se comp lica a medida que subimos en el nivel jerrquico. Se dice que existe un problema a dministrativo cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin. Este planteamiento puede se r, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. Los pasos para la soluc in de problemas son: 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 Diagnstico del problema Investigacin u obte ncin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restriccione s Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y contr ol

Diagnstico del problema Es el primer paso en la toma de decisiones, ello signific a detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado. El diagnstico es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso. Investigacin u obtencin de i nformacin Un paso importante en la toma de decisiones es la investigacin para obte ner la informacin que requiere el caso; sta, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, si ellos son afect ados por la decisin, adems, la participacin del subordinado no solamente aumenta la informacin, sino que lo motiva para la accin. Desarrollo de alternativas La soluc in de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones slo se to man entre dos alternativas, si o no; hacer o no hacer, pero hay puntos medios, que pu n ser inclusive la mejor solucin. Experimentacin El administrador deber poner a pru eba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambi o profundo en la operacin. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar s ecciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la tota lidad.

Anlisis de restricciones Las decisiones administrativas estn restringidas y subord inadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organizacin, las poltic as, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos , los recursos econmicos, la tecnologa, el momento poltico tanto interno como exter no as como los factores sociolgicos y culturales entre otros. Evaluacin de alternat ivas La evaluacin de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fcil e valuar cada alternativa, sus ventajas y desventajas, ya que ello depende de la i nformacin disponible. Los rboles de decisin pueden ser una herramienta til para esta tarea. Las siguientes preguntas nos ayudarn en la evaluacin de alternativas: ntribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo? En qu forma afecta la alte rnativa a otras operaciones? Cun flexible es? (si es irreversible o no ) Qu resisten cia al cambio puede tener? Se cuenta con los recursos econmicos? Cul es el costo eco nmico? Cul es el costo-beneficio? Toma de decisiones Radica en tomar la decisin oportuna. Un administrador que no t oma decisiones por miedo, indecisin o por otro motivo, est destinado al fracaso, p orque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado la peor decisin. Formulacin del plan Segn el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una poltica, un procedimient o o un programa complejo, incluso una estrategia global. Ejecucin y control Este paso es el de la accin, en donde es necesario garantizar que el plan se lleva a c abo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que est dentro de l os lmites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.

III. 3.1 PLANEACION CONCEPTO Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futura s y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgo s, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems improvisad a. El planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principio s que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la dete rminacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Terry. Planea cin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones r especto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas qu e se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jos Antonio Fernn dez Arenas. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio d el cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. 3.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, cons ideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes elementos: Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Eleccin. La planeacin implica la determ inacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los anteriores elementos definiremos a la planeacin como: La determinacin de l os objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la inves tigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. 3 .3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo socia l, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar e l futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra part e, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejo r los esfuerzos. La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos c ambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: 1. 2 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizac in racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden pr esentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene un a mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistem a racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduc e al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se b asan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvis acin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un e squema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales ope rar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al admi nistrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo ev aluar alternativas antes de tomar una decisin. 3.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios de la planeacin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes: Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante el aborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la ne cesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudi os de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tan to pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificac iones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) esto facilitar la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente e stablecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Unid ad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que se an consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e inter relacin que debe existir entre stos. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completament e. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, p rogramas, procedimientos y presupuestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad que implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajuste s, mientras que el cambio de estrategias comprende la modificacin completa del pl an por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios de finitivos. 3.5 Misin Es la razn de ser de un organismo social; es la justificacin d e su existencia, fundamentalmente social, describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio a quin sirve y los principios y valores bajo los que se p retende funcionar. MISIN Y VISIN

Existen algunos requisitos mnimos para formular la misin y son: 1. 2. 3. 4. 5. Def inir lo que es y lo que aspira a hacer. Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente. Precisar y destacar el concepto de servi cio hacia el cliente. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa. Formular el enunciado desde la perspectiva del personal de la empresa, para que cumpla con su propsito comunicativo. Visin Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la o rganizacin o cul es su meta, es decir; visin es proyectar a futuro la misin de la em presa. Es la herramienta administrativa que permite con base en los acontecimien tos del presente proyectar hacia el futuro a la organizacin. Caractersticas de la visin 1. Definir claramente el futuro deseado 2. Tener un enfoque positivo 3. Rep resentar para la organizacin un reto alcanzable 4. Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organizacin 5. Necesita ser redactada en un leng uaje entendible para toda la organizacin y, de ser posible, tener la particularid ad de que sean memorizables los elementos bsicos de la misma. 6. Siempre la gener a un lder (director o gerente) y no la masa. 3.6 TIPOS DE PLANES Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que , ya sea t odas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un formato , son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen algunas observaciones para que su diseo sea efectivo. Auto rizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados . Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos. Actualizacin.

La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa. Se ncillez Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible. Adecuacin Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica. Completo Que abarque todas las a ctividades necesarias para el logro de los objetivos. Ventajoso Proporcionar ven tajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin. Existen diferent es tipos de planes, los cuales son: Estratgicos. Son los que establecen los linea mientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y op erativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su func in consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para al canzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empres a. Los planes tcticos, por su establecimiento y ejecucin, mediano y corto plazo y abarcan un rea de actividad especfica. se dan a Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, d etermina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes ope rativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se div ide un rea de actividad.

3.7 OBJETIVOS Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fine s por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse tr anscurrido un tiempo especfico. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. Dos caractersticas primordiales poseen los o bjetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: 1. 2. Se establecen a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o d epartamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establec en a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millo nes de pesos mensuales en el presente ao. Operacionales o especficos. Se establece n en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los ob jetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacional es pueden ser: 1. Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de venta s de las zona centro. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personale s. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de va lvulas "JGM". 2

Ejemplo de clasificacin de objetivos Lineamientos para establecer objetivos 1. 2. 3. 4. 5. Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, r ecordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu, Cmo, Dnde, Quin, Cundo, Por u?. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los mi embros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objeti vos originan conflictos y confusiones. 3.8 ESTRATEGIAS En el mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuest a para afrontar los retos que implica la competencia, y la vida de la empresa en s.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo g eneral de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos. Contar con una amplia gama de estrategias o a lternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificul tades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seg uir tres etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en b uscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evalu acin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de a lgunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ve ntajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficac ia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias 1. La falta de es trategias puede originar que no se logren los objetivos. 2. Son lineamientos gen erales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos par a llegar al objetivo. 3. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar l as decisiones. 4. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, e ligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. 5. Establecen otras al ternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegid a. 6. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. 7. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrateg ias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario :

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2. D eterminarlas con claridad. 3. No confundir las estrategias con las tcticas, ya qu e stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 4. Consid erar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un may or nmero de cursos de accin. 5. Analizar las consecuencias que pudieran presentars e al momento de aplicarlas. 6. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investi gacin y de planeacin. Caractersticas de las estrategias Su vigencia est estrechament e vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez a lcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesar io formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estra tegia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una es trategia especfica. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. 3.9 POLITICAS Las polticas son guas para orientar la accin: son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentr o de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de eje cucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las e strategias. Clasificacin de las polticas Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrq uico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser: Estratgicas o gen erales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los emple ados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de ac uerdo con su eficiencia y antigedad". Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de prod uccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen q ue ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Eje mplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente report arla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mant enimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin s ea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, l os sindicatos, los proveedores, los clientes, asociaciones profesionales, etc. C onsultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lu gar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucion ar algn problema, originndose as stas polticas. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del perso nal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previ amente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determina do cual ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Importancia de las polticas Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: 1 2 3 4 5 Facilitan la delegacin de autoridad Mo tivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. E vitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar dec isiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la em presa.

6 7 8 Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal co mo debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. Lineamientos para su formulacin Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe: 1 2 3 4 5 6 7 Establecerse por escrito y darles validez. Redact arse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar . Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente . Ser razonables y aplicables en la prctica. Ser flexibles. 3.10 PROGRAMAS Son un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efect uar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin . Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bi en, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. 2. 3 Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamen te la realizacin de las actividades. Interrelacionar las actividades, es decir, d eterminar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan si multneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asigna r a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. 4 La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e i nterpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de prof undidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es d irectamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerd o con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y te rminacin de cada actividad.

Clasificacin de los programas Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente par a un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coo rdinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Ejemplo: un pr ograma de produccin.Muestra una grfica de Gantt, que en este caso se utiliza para la fabricacin de tractores. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada un a de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms esp ecfico que el tctico. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricacin de tr actores un programa operativo ser un programa de fabricacin de motores. Importanci a de los programas 1. Suministran informacin e indican el estado de avance de act ividades. 2. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de c ontrol. 3. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que s e determina un programa para cada centro de responsabilidad. 4. Determinan los r ecursos que se necesitan. 5. Disminuyen los costos. 6. Orientan a los trabajador es sobre las actividades que deben realizar especficamente. 7. Determinan el tiem po de iniciacin y terminacin de actividades. 8. Se incluyen nicamente las actividad es que son necesarias. 9. Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para e laborar un programa 1. 2. 3. 4. 5 6 Deben participar en su formulacin, tanto el r esponsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determina cin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. Debe ser factible. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro 3.11 Presupuestos Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividade s; expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuent e de las realizaciones de dicho plan. Se refieren bsicamente al flujo de dinero d entro de la organizacin, implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Lo s presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para c umplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas distintivas 1 . Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticament e. 2. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. 3. Es general, porque se est ablece para toda la empresa. 4. Es especfico, porque puede referirse a cada una d e las reas en que est dividida la organizacin. 5. Es diseado para un perodo determina do. Clasificacin de los presupuestos: En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupues to de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cad a una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Ope rativos. Se calculan para secciones de los Presupuesto de la seccin de mantenimie nto. departamentos. Ejemplo;

De acuerdo con la forma en que se calculen: Fijos o rgidos Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles. En est os se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los re sultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la e mpresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que r editen mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitali zables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo , edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En l se co ntemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. Importancia de los presupuestos: 1 2 3 4 5 6 7 8 Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordin a las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medi o de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviac iones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quien es son los responsables de su aplicacin.

9 10 11 Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc. 3.12 PROCEDIMIENTOS Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividade s rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empres a, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, dispon ibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizac in de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso se en cargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedi mientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determina n el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segun dos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de mo tor. 1. Corte de lmina. 2. Doblez de lmina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatiza do de stas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y a cabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realiz ar el ensamble, etc. Dada las caractersticas de los procedimientos en lo que se r efiere a que son muy especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente corre sponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un rea tendr un procedimi ento especfico, sin embargo no se elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel tctico. Importancia de los procedimientos 1 2 3 Determina n el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y espe cializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin debe reali zarlas 5 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineami entos para su implantacin Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesa rio que: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.13 Previamente a su aplicacin, se capacite al per sonal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar Se representen grficamente Que se evite la automatizacin del personal Al implantarlos se adecuen a situaciones r eales y factibles. Se revisen peridicamente Deben adecuarse a las necesidades y c aractersticas de cada departamento y/o seccin No deben ser demasiados rgidos Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista. 4 PLANEACION ESTRATEGICA Es el esfuerzo sistemtico y formal de una organizacin para establecer los objetivo s, las polticas y las estrategias bsicas para desarrollar los planes detallados y lograr los objetivos o propsitos de la organizacin. Para qu nos sirve? Para la toma de decisiones, viendo tres aspectos importantes 1. Deshacerse de rutinas, cosas y comportamientos presentes que no encajaran en el futuro. 2. Eliminar procesos o actividades que ya no van a utilizarse en el futuro. 3. Anexar nuevos concept os, as como buscar diferentes caminos para lograr los objetivos establecidos. Pro ceso de planeacin estratgica Consta de nueve pasos 1.- Anlisis de insumos Todo aque l material que le sirve para producir Anlisis de recursos para lograr los objetiv os 2.- Establecer un perfil de la organizacin Cul es el negocio? Cul deba ser nuestro negocio? Cul va a ser nuestro negocio?

Qu necesidades satisface? Cmo satisface esas necesidades? 3.- Establecer la misin 4.Hacer un anlisis del ambiente externo Factores sociales, polticos, demogrficos, ec onmicos y culturales. Hacer un anlisis de nuestras amenazas y nuestras oportunidad es. 5.- Hacer un anlisis del ambiente interno De nuestros recursos, infraestructu ra, fuerzas y debilidades con las que contamos. 6.- Desarrollar estrategias alte rnativas. 7.- Evaluacin y seleccin de estrategias alternativas. Se realizar una vez que se haya seleccionado. 8.- Planeacin y medicin a corto plazo 9.- Realizar un a nlisis y modificar lo que sea necesario. 3.14 TECNICAS DE PLANEACION La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que l as utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica d el medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cua lquier proyecto. Manuales de Objetivos y Polticas. Este manual, es una gua autoriz ada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetiv os a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, c on expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Grficas de Proceso y de flujo. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagra mas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo q ue se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo. Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la eje cucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fija n los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recurso s necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

IV. ORGANIZACION Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de la eficien cia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los r ecursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de l a planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como ha cerlo). 4.1 CONCEPTO Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben exist ir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y huma nos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de lo s planes y objetivos sealados. Koontz & O'Donnell Organizar es agrupar las activi dades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un admini strador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido h orizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistemati zacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, c orrelacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar l as funciones del grupo social. 4.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 1 2 3 4 5 Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los o bjetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e inefici encia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad . Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y resp onsabilidades.

4.3 PRINCIPIOS GENERALES Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dand o lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el tr abajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarq uizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, g rado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabil idad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin im plica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento d e centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas para jerar quizar 1. 2. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social , deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de au toridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Ejemplos:

Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Pasos para una buena departame ntalizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Listar todas las funciones de la empresa. Clasif icarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obli gacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrel acin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de u n departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. Tipos de departamentalizacin Funcional. Es comn en las empresas industriales; cons iste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la es pecializacin y con ello una mayor eficiencia del personal.

Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de pr oductos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de producto s relacionados entre si. Geogrfica o por Territorios Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando la s unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/ o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est d isperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas. Ejempl o: dividir a una empresa en zonas regionales. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente al macenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Procesos o Equipo Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se hay a empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el equipo lo requier a. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos report ar eficiencia y ahorro de tiempo. Una planta automotriz es ejemplo de la departam entalizacin por procesos; como podara ser: fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc Por Secuencia Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en nivel es intermedios o inferiores, en muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo.

Autoridad y responsabilidad formal Es la que se deriva del puesto o posicin que s e define en la organizacin. El anlisis de puestos puntualiza las actividades que s e deben hacer y delimita los lmites de la actuacin. Este tipo de autoridad no es s uficiente para garantizar cooperacin o buen mando. Autoridad y responsabilidad pr ofesional Es la que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber hacer una actividad como resultado de un aprendizaje. La autoridad profesional e s requisito previo, en muchos casos para la de carcter formal. Tramo de control E xiste un principio administrativo muy arraigado para el diseo de las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determ inacin del numero de personas que dependen de una unidad administrativa, est no de be de exceder de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerrquico, en los nive les jerrquicos altos debe de ser menos personas. Centralizacin Se le denomina cent ralizacin el reunir actividades en un puesto o en un departamento o seccin de la e mpresa. En las pequeas y medianas empresas existe centralizacin de actividades en una sola persona, normalmente el gerente general. La centralizacin afecta la marc ha adecuada de la empresa. Sin embargo, en grandes empresas que cuentan con divi siones mltiples, tanto departamentales como fsicas (varias fbricas o sucursales), e xisten actividades jerrquicas que requieren centralizacin con el propsito de unifor mar polticas y de aprovechar mejor facilidades o instalaciones que seria muy cost oso fragmentar. La revolucin de la comunicacin hace posible una interrelacin ms efec tiva y cada vez es menos necesaria la centralizacin. Descentralizacin En forma con traria a la centralizacin, la descentralizacin persigue fragmentar o subdividir ac tividades asignndolas a nuevos individuos, secciones y departamentos. La compleji dad de los problemas puede justificar la descentralizacin. Uno de los mximos defen sores de esta tcnica es Ralph Cordiner presidente de la General Electric, compaa qu e fabrica mas de 200, 000 productos diferentes. Otras situaciones pueden tambin p recipitar esta necesidad: situacin geogrfica (fabricas en distintos puntos del pas y del mundo), demanda de los clientes (sucursales para cobertura de diferentes m ercados), mayor efectividad

y eficiencia (la fuerza area de los Estados Unidos esta descentralizando sus base s con el propsito de hacerles mas responsables por sus actividades, califican ka efectividad en cuanto a lograr el objetivo de la base, por ejemplo, preparar bue nos pilotos; miden la eficiencia en el uso optimo de los recursos humanos, insta laciones y fondos usados). La descentralizacin obliga a pensar en una serie de co nsiderados forzosos: 1) Capacidad de los dirigentes de las unidades descentraliz adas que garantice criterio amplio pero acorde con las polticas generales. Debern contar con autoridad suficiente. 2) Estructura formal adecuada, tanto en su aspe cto de organizacin como en la integracin. 3) Definicin plena en la coordinacin entre la unidad principal y las subalternas. 4) Informacin objetiva, plena y oportuna para conocer constantemente la situacin de las unidades descentralizadas. De la m isma manera que apreciamos los niveles jerrquicos sujetos a centralizacin podemos afirmar que en lo relativo a operacin se justifica ampliamente la descentralizacin . Tanto produccin como mercadotecnia permiten y requieren la flexibilidad en su a ctuacin. Debido a consideraciones de tipo econmico, tales como proximidad a la mat eria prima o mejor servicio a los mercados de consumo, se puede justificar la ap ertura de nuevas fbricas o el establecimiento de sucursales a gran distancia del cuartel de la empresa. Tambin en el apoyo pueden justificarse departamentos que o peren mejor en razn a la fbrica o a la sucursal descentralizada. Otra posibilidad la constituye una empresa filial que contenga su propia estructura y solo manten ga contacto con la matriz a travs de la direccin. Esto sucede frecuentemente con l as empresas que operan pases extranjeros y requieren de una integracin completa y de carcter local. La descentralizacin industrial es una herramienta fundamental en la poltica econmica. Sin embargo, no se ha logrado disminuir en forma sustancial la concentracin en las zonas metropolitanas de diferentes ciudades del mundo. Tramo de control Existe un principio administrativo muy arraigado para el diseo d e las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determinacin del numero de personas que dependen de una unidad admini strativa no exceda de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerrquico, menos gente arriba que abajo.