Sunteți pe pagina 1din 43

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. UTILAJUL S.A.

Studiu de caz

Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica economica Managementul Informatizat al Proiectelor

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. UTILAJUL S.A.

Masteranzi: Andreea Acasandrei Cristina Elena Iordache Marius Cristinel Simion Liviu Tutuianu

Bucuresti, Mai 2010

Cuprins
Cuprins............................................................................................................. 3 Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul .........................................................................................................................4 Analiza subsistemului organizatoric..............................................................4 Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza...........4 Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza............9 1.1.1.Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC......................................................................................10 Formularea de recomandari........................................................................11 Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune.........................................................15 Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial................................15 Stabilirea obiectivelor..............................................................................15 1.1.2.Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective .................................................................................................................20 Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.....................................20 Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor........................................21 Reproiectarea subsistemului decisional .....................................................22 mbunatatirea calitatii deciziilor ..............................................................22 Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice ............................24 Reproiectarea subsistemului informational.................................................25 Reproiectarea subsistemului organizatoric.................................................26 Organigrama S.C. MECANICA S.A.............................................................28 2.Anexe.......................................................................................................... 30 2.1.Fisa nevoilor decizional informationale...............................................31 Tabloul de bord pentru managerul general.................................................33 Fisa postului pentru directorul general........................................................34

Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul


Analiza subsistemului organizatoric
Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Nr. crt. 0.

Punct slab 1.

Termen de comparatie 2.

Cauze principale 3. Teama managerului general fata de proprii subordonati; stilul si tipul de manager de tip mna forte Model invechit, supraetajat de structura organizatorica Considerarea documentelor de organizare nu ca instrumente manageriale ci ca simple documente Insuficienta preocupare pentru reproiectarea structurii organizatorice

Efecte 4.

Obs. 5.

1.

Dezechilibru intre ponderile ierarhice ale managementului de nivel superior

PS1

Cerintele management ului stiintific

Supraaglomerarea bugetului de timp al managerului

2.

Nivel ierarhic prea mare fata de cel optim rezultat din analiza

PS2

Cerintele management ului stiintific

Cresterea perioadei de adoptare a deciziilor. Aparitia deficientelor informationale Insuficienta corelare a obiectivelor cu sarcinile, competentele si responsabilitatile functionarilor publici ct si a celor angajati Ambiguitate Nerespectarea triunghiului de aur al organizari

3.

Modul deficitar de eliberare a documentelor de organizare

PS3

Cerintele management ului stiintific

Nr. crt. 0.

Punct slab 1.

Termen de comparatie 2.

Cauze principale 3. Nu sunt relevate, in functie de gradul de precizie, activitatea companiei si modul in care se realizeaza aceasta activitate Lipsa de cunostinte n domeniu a personalului din domeniul resurse umane. Nu exista legenda Marimea dreptunghiurilor nu este egala Grosimea dreptunghiurilor reprezinta importanta deciziilor Salarii mici Pile Cunostinte Relatii Mentinerea structurii organizatorice comuniste. Interesele anumitor tipuri de manageri pentru mentinerea status-quoului

Efecte 4. Prezinta cele mai importante elemente ale fiecarui process, ordinea elementelor, intrarile proceselor (resursele) necesare pentru executarea fiecaruia, precum si iesirile associate.

Obs. 5.

4.

Lipsa hartii proceselor

PS4

Cerintele management ului stiintific

5.

Structura defectuasa a personalului

PS5

Cerintele management ului stiintific

Aglomerarea unor departamente.

6.

Organigrama nu prezinta elemente de caracterizare modern

PS6

Cerintele management ului stiintific

Nu se respecta elementele de caracterizare moderna.

7.

Fluctuatia personalului ridicata

PS7

Cerintele management ului stiintific

Lipsa creerii unor echipe de lucru puternice

8.

Aparitia efectului de turn de fildes a managementului

PS8

Cerintele management ului stiintific

Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale. Buget de timp al managerului de productie supraaglomerat

Nr. crt. 0.

Punct slab 1.

Termen de comparatie 2.

Cauze principale 3.

Efecte 4. La un moment dat fiecare angajat ajunge intr-o pozitie care nu ii mai place sau (mai ales) pentru care nu are aptitudinile necesare. Adica pragul sau de incompetenta. Suprancarcarea managerului cu activitati de un grad de importanta redus Ingreunarea coordonarii activitatilor si a controlului

Obs. 5.

9.

Aparitia efectului PETER

PS9

Cerintele management ului stiintific

Fiecare angajat tinde sa avanseze pana atinge propriul prag de incompetenta

10.

Supraaglomerarea bugetului de timp al managerului

PS10

Cerintele management ului stiintific

Nepracticarea delegarii si a descentralizarii ca modalitati de crestere a functionalitatii structurii organizatorice Angajatii ajung sa iroaseasca timpul cu alte activitati decat cele pe care ar trebui si astfel apare demotivarea si apar scaderi de productivitate a Muncii si, implicit, pierderi financiare Incapacitatea managementului de a descoperi avantajele noilor tehnologii informatice. Vedere obtuza asupra societatii informationale

11.

Necorelarea dintre obiective si activitati

PS11

Cerintele management ului stiintific

Odata cu realizarea unor fise de posta foarte bune, alaturi de celelalte documente organizatorice, aceste problem se pot rezolva

12.

Dotare tehnica insufucienta (servere, calculatoare, periferice protabile, etc) care sa sustina sistemul informational modern, IntranetInternet trecerea n regim de telelucru a unor activitati.

Eficienta si eficacitate organizationale redusa. Insuficienta informationala. Imposibilitatea trecerii unor activitati n regim de telelucru

PS12

Cerintele management ului stiintific

Nr. crt. 0.

Punct slab 1. In cadrul deciziilor pe functii ale managementului, coordonarea nu este atribuita nimanui In cadrul procesului de productie nu se folosesc formularele tip Fise de post realizate incomplet, fara prezizarea obiectivelor individuale, nivelurilor ierarhice dar si delimitarea intre sarcini, competente si responsabilitati Lipsa departamentului de marketing Nu exista consultarea cu subalternii in vederea preintampinarii si rezolvarii problemelor aparute Nerespectarea unui traseu riguros a elementelor metodologice duc la influnta nefavorabila a eficientei si eficacitatii.

Termen de comparatie 2. Cerintele management ului stiintific Cerintele management ului stiintific

Cauze principale 3. Nerespectarea importantei functiilor managementului Dezinteres fata de circulatia informatiilor. Lipsa de cunostinte n domeniu a personalului din resurse umane Interesele anumitor manageri pentru mentinerea status-quoului Mentinerea structurii organizatorice comuniste. Teama resimtita de manager de a nu i se limita importanta si rolul n cadrul companiei Elementele metodologice nu respecta cerintele de baza ale managementului

Efecte 4. Aparitia deficientelor informationale. Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale Ingreunarea activitatii. Consum mare de timp si resurse. Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale. Delimitare necorespunzatoare ntre sarcinile, competentele si responabilitatile fiecarui angajat. Nepatrunderea pe segmente noi de piata. Nu se cunoaste piata. Suprasolicitarea managerului Dificultati de coordonare

Obs. 5.

13.

PS13

14.

PS14

15.

PS15

Cerintele management ului stiintific

16.

PS16

Cerintele management ului stiintific

17.

PS17

Cerintele management ului stiintific

18.

PS18

Cerintele management ului stiintific

Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale

Nr. crt. 0.

Punct slab 1.

Termen de comparatie 2.

Cauze principale 3. Mentinerea structurii organizatorice invechit. Interesele anumitor tipuri de manageri pentru mentinerea status-quoului Nivel de salarizare redus; Lipsa unui program de pregatire a salariatilor; Lipsa de interes a managementului pentru reglementarea situatiei Obiectul de activitate al firmei; Recrutarea si selectia se va face dupa unele interese specifice Interesul unor manageri de a-si pastra pozitia, statutul n firma

Efecte 4.

Obs. 5.

19.

Inexistenta unui compartiment distinct de management.

PS19

Cerintele management ului stiintific

Lipsa unui instrumentar metodologicomanagerial adecvat. Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale

20

Numar ridicat (22,18%) a personalului cu pregatire de tip generalist (ORG S6)

PS20

Cerintele management ului stiintific

nrautatirea culturii organizationale; Predispozitia spre starea de lucruri defectuos.

21

ncadrarea personalui cu studii medii pe profil tehnic n procent foarte mare

PS21

87% profil tehnic fata de 9.065 profil eonomic si 3.44% alte studii

Deciziile luate nu vor fi cele mai bune datorita nediversificarii pregatirilor profesionale

22.

Structura organizatorica ncarcata cu multe compartimente administrative

PS22

Cerintele management ului stiintific

Scaderea eficientei si eficacitatii organizationale. Aparitia deficientelor informationale

Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza


Cauze principale 3 O mai buna pozitionarea pe piata de afaceri fata de concurenta Existenta obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale. Incercarea de implementare a unui stil managerial mai eficace Interesul unor manageri Obligativitatea existentei componentelor cercetare -dezvoltare, productie, comerciala, resurseumane, financiarcontabila Obligativitatea existentei organigramei, ROF, fisei postului

Nr. crt. 0

Puncte forte 1

Termen de comparatie 2

Efecte 4 Cifra de afaceri si o notorietatea mai buna pe piata muncii pentru aceasta companie in comparative cu concurentii

Obs. 5

1.

Cea mai importanta firma din regiune

PF1

Concurenta

2.

Folosirea managementului prin obiective

PF2

Cerintele managementul ui stiintific

Se incearca o delimitare a reponsabiliatatilor prin fisele de post

3.

Existenta unei organizari ierarhicfunctionale

PF3

Cerintele managementul ui stiintific

Structura echilibrata

4.

Existenta compartimentelor de baza

PF4

Criteriile managementul ui stiintific

Buna desfasurarea a activitatii

5.

Existenta documentelor de prezentare formalizata a structurii

PF5

Criteriile managementul ui stiintific

Cresterea eficientei

1.1.1. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

n cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni n comparatie cu ceilalti, cuprins ntre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte (nivel de evaluare). Acest coeficient ia urmatoarele valori: 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major. Denumirea punctelor forte si slabe 1 S1 S2 S3 S5 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S15 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 F1

Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Nivel de evaluare 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 5

Coeficient de importanta 3 5 5 5 5 5 2.5 5 2.5 2.5 2.5 5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 5 2.5 2.5 2.5 2.5 5

Coeficient ponderat 5 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.25

10

Nr. crt. 0 24 25 26 27

Denumirea punctelor forte si slabe 1 F2 F3 F5 F5

Nivel de evaluare 2 5 5 5 5

Coeficient de importanta 3 5 5 5 5 100

Coeficient ponderat 5 0.25 0.25 0.25 0.25 2.35

Nivel de evaluare : 1 : punct slab de importanta majora 2 : punct slaf de importanta minora 3 : punct forte de importanta minora 4 : punct forte de importanta majora Punctajul ponderat total este mai mic de 3 si mai mare de 2, ceea ce inseamna ca firma este slaba din punct de vedere intern.

Formularea de recomandari
Nr. crt. 0 Cauza avuta n vedere 2

Recomandare 1

Efecte 3 Reducerea coturilor de operare.

Resurse 4

Obs. 5

1.

Introducerea sistemului ERP (Enterprise Resource Planning)

Lipsa unei platforme comune care sa integreze toate procesle companiei.

Acutalizarea permanante a datelor in timp real. Eliminare muncii de rutina. Introducerea datelor in sistem o singura data. Monitorizarea cheltuielilor.

- Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

11

Nr. crt. 0

Recomandare 1 Introducerea managementului pe centre de gestiune la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al companiei

Cauza avuta n vedere 2

Efecte 3

Resurse 4 - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

Obs. 5

2.

Sistem organizatoric ineficient si imobil

Amplificarea eficientei si eficacitatii manageriale si economice

3.

Transformarea fisei de post intr-un instrument managerial

Deficiente in elaborarea documentelor de reprezentare a structurii organizatorice Bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop bine definit, respectiv rentabilitatea, lichiditatea si diminuarea riscurilor n activitatea acesteia; Asistarea deciziilor care contin subetape de identificare a problemelor, descompunerea lor si stabilirea responsabiliatilor .

Delimitarea corespunzatoare dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei

4.

Introducerea bugetelor

Folosirea optima a tuturor resurselor in indeplinirea obiectivelor companiei.

- Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

5.

Introducerea sistemului de asistare a managementului

Rezultatul este reprezentat de descrierea formala a problemei, a categoriei din care aceasta face parte si a tuturor responsabilitatilor care decurg de aici.

- Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

12

Nr. crt. 0

Recomandare 1

Cauza avuta n vedere 2

Efecte 3

Resurse 4 - Resurse materiale

Obs. 5

6.

Implementarea fiselor nevoilor decizional informationale

Necorelarea parametrilor subsistemelor decizional si informational

mbunatatirea ciclului informatiedecizie-actiune

- Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

7.

Corelarea dintre obiective si rezultate

Motivarea prin obiective

In functie de realizarile fiecarui anagajat, odata cu indeplinirea obiectivelor, acestia pot fi motivati prin diverse metode Centrealizare a datelor. Flux rapid de informatii. Economisirea de resurse si timp. Facilitarea de intelegere a noului sistem. Coordonarea efectuata de o echipa de specialisti.

- Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

8.

Achizitionarea unui soft competent

Folositea softurilor in numar mare ce lucreaza independent

9.

Contractarea unei firme de consultanta ce va coordana implementarea solutiei propuse

Sistem organizatoric ineficient si imobil

10.

Reproiectarea sistemului de management al societatii cu subsistemele sale: metodologic decizional informational organizatoric

Eficienta si eficacitate manageriala si economica scazuta

Cresterea eficientei si eficacitatii manageriale si economice

13

Nr. crt. 0

Recomandare 1

Cauza avuta n vedere 2 Deficiente n conceperea documentelor de reprezentare a structurii organizatorice

Efecte 3

Resurse 4 - Resurse materiale

Obs. 5

11.

Elaborarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (organigrama)

Delimitarea dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei

- Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale

12.

Externalizarea unor departamente

Consum nejustificat de resurse

Economie de resurse

- Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

13

Programe de formare si perfectionarea manageriala

Nivelul profesional relativ scazut al personalului

Amplificarea eficientei si eficacitatii manageriale si economice

- Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse umane - Resurse informationale - Resurse materiale - Resurse financiare - Resurse umane - Resurse informationale

Diversificarea muncii. 14. Rotatia si mbogatirea posturilor Efectul de siloz Evitarea monotoniei n munca salariatilor

15.

Adoptarea regimului de telelucru pentru unele activitati

Costuri ridicate ale locurilor de munca

Amplificarea eficientei si eficacitatii activitatilor economice

14

Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune


Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial
Stabilirea obiectivelor

Nr.crt.

Obiective fundamentale 1 Cresterea Profitului cu 10% fata de anul precedent

Obiective derivate de gradul I 2 Cresterea cifrei de afaceri cu 15% fata de anul precedent

Obiective derivate de gradul II 3

Activitati necesare 4

Observatii

0 1.

5 - vanzarea produselor aflate pe stoc la pret redus - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu maretii prime si materiale - finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

- fabricatie aprovizionare - marketing - vnzare

Diminuarea perioadei de recuperarea creantelor cu 10 zile

- financiare - contabile - juridice

15

Nr.crt.

Obiective fundamentale 1

Obiective derivate de gradul I 2

Obiective derivate de gradul II 3

Activitati necesare 4

Observatii

nregistrarea unui nivel al productiei fizice superior cu 10% realizarilor anului precedent

- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de gestiune se va axa pe anumite sortimente) - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu - fabricatie maretii prime si materiale aprovizionare - achizitionare de noi - motivare utilaje si asigurarea unei mentenante - marketing constante a lor - vnzare - cresterea - organizare productivitatii muncii manageriala cu min. 10% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent - cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie cu aprox. 2% - achizitionare de noi utilaje astfel pierderea de materiale si timp se diminueaza -reducerea cheltuielilor cu rebuturile

Reducerea costurilor in venituri cu 50%

Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%

aprovizionare - fabricatie

Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu 5%

16

Nr.crt.

Obiective fundamentale 1

Obiective derivate de gradul I 2

Obiective derivate de gradul II 3

Activitati necesare 4

Observatii

5 - vanzarea produselor aflate pe stoc la pret redus - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu maretii prime si materiale - finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici - realizarea unei stranse legaturi cu vechii clienti prin oferirea de reduceri - prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor - prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor - infiintarea unei echipe de marketing pentru fiecare centru de gestiune - colaborarea compartimentului de marketing cu specialisti din alte domenii (tehnicieni, economisti)

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

aprovizionare - fabricatie - vnzare - marketing

Diminuarea perioadei de recuperarea creantelor cu 10 zile 2. Cresterea cotei de piata cu 6% Realizare studiu e piata Mentinerea vechilor clienti

- financiare - contabile - juridice

- marketing - vnzare

Contractarea a noii clienti Infiintarea compartimentului de marketing

- marketing - vnzare - manageriale - organizare - ncadrare a personalului perfectionare a personalului

17

Nr.crt.

Obiective fundamentale 1

Obiective derivate de gradul I 2

Obiective derivate de gradul II 3

Activitati necesare 4

Observatii

5 - vanzarea produselor aflate pe stoc la pret redus - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu maretii prime si materiale - finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

- fabricatie aprovizionare - marketing - vnzare

Diminuarea perioadei de recuperarea creantelor cu 10 zile

- financiare - contabile - juridice

Cresterea cifrei de afaceri cu 15% fata de anul precedent nregistrarea unui nivel al productiei fizice superior cu 10% realizarilor anului precedent

- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de gestiune se va axa pe anumite sortimente) - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu - fabricatie maretii prime si materiale aprovizionare - achizitionare de noi - motivare utilaje si asigurarea unei mentenante - marketing constante a lor - vnzare - cresterea - organizare manageriala productivitatii muncii cu min. 10% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent - cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie cu aprox. 2%

18

Nr.crt.

Obiective fundamentale 1

Obiective derivate de gradul I 2

Obiective derivate de gradul II 3

Activitati necesare 4

Observatii

5 - achizitionare de noi utilaje astfel pierderea de materiale si timp se diminueaza -reducerea cheltuielilor cu rebuturile

Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%

aprovizionare - fabricatie

Reducerea costurilor in venituri cu 50%

Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu 5% - vanzarea produselor aflate pe stoc la pret redus - contractarea de furnizori pentru a asigura aprovizionarea cu maretii prime si materiale - finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau platnici - evidentierea eficienta a rezultatelor - extinderea pe noi sectoare de piata - reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management - diagnosticarea viabilitatii economicofinanciaresi elaborarea strategiei globale

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile Amplificarea castigului net pe actiune cu minim 3% fata de anul precedent

aprovizionare - fabricatie - vnzare - marketing

3.

Reducerea perioadei de recup.a creantelor cu 10 zile

- financiare - contabile - juridice - cercetare dezvoltare - financiar contabila - resurse umane - organizare manageriala - bugetare - previziune (elaborare de strategii si politici globale)

Cresterea cifrei de afaceri cu 15% fata de anul precedent

Introducerea centrelor de gestiune

Remodelarea manageriala de ansamblu a firmei dupa o metodologie adecvata

19

1.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective


In urma elaborarii principalelor obiective se poate elabora planul de actiuni. Se va realiza un calendar cu termene unde vor fi precizate termenele de declansare a modului de realizare a obiectivelor intermediare si finale; Se va fundamenta, elabora si lansa bugetele la nivelul societatii si la nivelul fiecarui centru de gestiune; Se vor formula instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit


Analizand structura organizatorica existenta in cadrul companiei am delimitat cinci centre de gestiune numite Centrul de gestiune 1-5 ( centrul de gestiune 5 este fosta sectie mecanoenergetica ) si un departament de management ce timp de 3 ani se va ocupa cu organizarea, coordonarea si controlul centrelor de gestiune. Pentru fiecare centru de gestiune se vor formula obiective, cheltuieli, venituri, rezultate si bugete. 1. Obiective pentru a atinge obiectivele fundamentale, de gradul I si II trebuie sa se stabileasca obiective derivate si specifice pentru fiecare centru de gestiune cat si pentru departamentul de management. Obiectivele departamentului de management vor fii pe durata de 3 ani si vor ajuta in perfectionarea centrelor cat si in atingerea obiectivelor specifice a fiecarui centru. 2. Cheltuieli - dimensionarea cheltuielilor se poate face n mai multe modalitati: a. pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), i. Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS ii. Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

b. pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), i. Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare ii. Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

c. pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare)

20

i. Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari ii. Cheltuieli proprii de functionare

3. Venituri dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. Dimensionarea veniturilor la nivel de centru de gestiune se va face diferit deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic a. Din activitatea principala (productia marfa vanduta si incasata) b. Din alte activitati 4. Rezultate a. Prin evidentierea profitului b. Prin evidentierea pierderilor inregistrate 5. Bugete si vor elabora pentru fiecare centru de gestiune in parte. Directorul general impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia.

Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor


Dupa stabilirea bugetelor la nivel de centru de gestiune urmeaza executia acestora, respectiv indeplinirea obiectivelor. Fiecare centru de gestiune trebuie sa isi asigura conditiile materiale, umane, organizatorice dar si financiare. Este foarte important ca sefii de CG-uri sa comunice foarte bine intre ei pentru o ogrnzaire cand mai buna. De asemenea, in aceasta perioada are loc asignarea de obiective si respoansabilitati catre subasterni, deci functiile de coordonare si realizare a obiectivelor incep de aici. Sefii de CG-uri trebuie sa cunoasca unde, cand si cum si in ce conditii doreste sa evolueze CG-ul pe care o conduce. De asemenea, aceste lucruri trebuie cunoscute si de catre colaboratori si subalterni. In acest moment, alaturi de echipele de resurse umane, se vor edita noi documente organizatorice specifice: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc. Prin acestea se are in vedere evidentierea atributiilor, responsabilitatilor, competentelor, obiectivelor ce revin la nivel de individ, echipa, dar si departamente. Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii. Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

21

Reproiectarea subsistemului decisional


Subsistemul decizional (SD) al unei organizatii se defineste ca ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale. Functiile specifice ale sistemului decizional sunt: Directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale Armonizarea activitatilor personalului Declansarea actiunilor personalului la nivelul organizatiei si al componentelor acesteia Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei Etapa I. Culegerea, nregistrarea si gruparea informnatiilor privind SD Etapa II. Analiza SD Etapa III. Reproiectarea SD

mbunatatirea calitatii deciziilor


Realizarea unor rezultate ct mai performante impune utilizarea unui instrumentar decizional modern, actualizat. Masurile trebuie sa aiba n vedere: cresterea gradului de fundamentare a deciziilor mputernicirea deciziilor integrarea oricarei decizii n ansamblul deciziilor activitatii societatii determinarea momentului prielnic luarii unei decizii

Pentru reproiectarea sistemului metodologic implicit a celui decizional s-au elaborat urmatoarele decizii - costituirea centrelor de gestiune (CG) de profit si de cheltuieli - descentralizarea manageriala prin acordarea unei autonomii decizionale CG - niveluri structurate ierarhic la nivel de centre de gestiune (existenta ROF-ului la nivel de firma, dar si la nivel de CG) - activitati structurate pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior - tipuri de decizii modificate ca urmare a constituirii CG - mbunatatirea calitatii deciziilor - apelarea la metode moderne si tehnici decizionale specifice

22

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice lundu-se urmatoarele tipuri de decizii: - adoptarea strategiei globale si a unor strategii partiale - remodelarea manageriala si globala - rezolvarea diverselor probleme Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si lista deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior s-au evidentiat deciziile de mai jos.

Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

TIPUL DECIZIEI Hotaraste modificarea statutului societatii Constituirea echipei de selectie a administratorilor Aprobarea remunerarii lunare a membrilor comisiei de selectie Hotaraste modificarea capitalului social Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind bilantul contabil Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul n curs Hotaraste desfiintarea nchirierea unor unitati ale societatii Aprobarea contractului colectiv de munca Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator Aprobarea structurii socio-profesionale a personalului pentru anul n curs Aprobarea masurilor de perfectionare si pregatire profesionala a salariatilor Aprobarea retehnologizarii atelierelor Aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului Hotaraste analiza cauzelor care au generat calitatea slaba a unor produse Aprobarea casarii obiectelor de inventar si a mijloacelor fixe Aprobarea vnzarii mijloacelor fixe Adoptarea politicii si a obiectivelor pentru anul t+1 care se refera la ansamblul productiv

DECIDENT AGA AGA AGA AGA AGA AGA AGA AGA AGA CA CA CA CA CA CA CA Director general

23

Nr. crt 18

TIPUL DECIZIEI Aprobarea salarizarii directorilor si a personalului direct subordonat, tinnd seama de salarizare, grila de salarizare si responsabilitatile acestora Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si sanctionarea celor care se abat de la prevederile ROF Stabilirea modalitatilor de exercitare a contractului ndeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investigheaza cauzele care au generat accidentele de munca Aprobarea politicii si a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul urmator Decide n privinta masurilor necesare pentru cresterea nivelului calitativ al produselor Hotaraste n probleme de retehnologizare si investitii Aprobarea transferului precum si a disponibilizarii unor salariati de subordine Hotaraste n privinta modernizarii nomenclatorului de productie Decide asupra structurii sortimentale a productiei Adoptarea obiectivelor specifice fiecarui centru pentru anul urmator Aproba dimensionarea corespunzatoare a echipelor subordonate Propune masuri de reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii Decide asupra preturilor si tarifelor produselor n vederea asigurarii competitivitatii

DECIDENT

Director general

19

Director general

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Director general Director general Director tehnic Director tehnic Director tehnic Director tehnic Director centru de gestiune Director centru de gestiune Director centru de gestiune Director centru de gestiune Director centru de gestiune Director centru de gestiune

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice


Se recomanda utilizarea mai multor metode si tehnici decizionale n functie de tipul deciziei, dar si n functie de activitatea la care se refera decizia respectiva.

24

Nr.crt. 1.

Decident Adunarea generala a actionarilor

Instrumentar decizional folosit Metoda Utilitatii Globale Metoda ELECTRE Arborele decizional Metoda Utilitatii Globale Metoda ELECTRE Arborele decizional Tabloul de bord Simularea decizionala Tabloul de bord

2.

Managerii de nivel superior (director general si executiv )

3.

Manageri de nivel mediu

La nivel inferior (activitati de productie) se iau deasemeni decizii, avnd nsa o importanta mai redusa si sunt derivate din deciziile luate la nivelul ierarhic superior.

Reproiectarea subsistemului informational


Reproiectarea subsistemului informational din organizatia Sc Mecanica SA este necesara, deficientele semnalate in legatura cu functionarea sa in companie permit luarea unor masuri n vederea perfectionarii acestui sistem si anume: - Gestionarea corecta a documentelor pentru evitarea unor suprapuneri de informatii, pentru a putea fi usor intelese si pentru existenta unei circulatii verticale a informatiilor (de exemplu, ntre subordonati si conducatori); - Achizitionarea unor softuri de ultima generatie ce gestioneaza corespunzator fluxurile informationale ale documentelor astfel nct sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor. - Instruirea constanta a angajatilor pentru o eficinta cat mai buna care duce la cresterea productivitatii. - Realizarea unor documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate n functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al societatii ex. Tabloul de bord - Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

25

- Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor - Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement Pentru indeplinirea acestora trebuie sa se dezvolte baza materiale prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod normal, fiecare subdiviziune trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real. Pasi ce trebuie urmati pt realizarea acestora sunt: Se analizeaza necesarul de tehnica de calcul Achizitionarea calculatoarelor cat si a unor softurilor de specialitate Stabilirea metodologiei de tratarea a informatiilor Alegerea administratorului de retea Numirea unei firme pentru initierea personalului, instruirea personalului. Hotararea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

Reproiectarea subsistemului organizatoric


In vedere eliminarii punctelor slabe descoperite in cadrul firmei, dar si pentru implementarea noului tip de sistem organizatoric, se vor efectua urmatoarele modificari: I. Infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale astfel:

I.1 Departamentele: Cantina, Serviviul administrativ, PSI, Paza , Serviciul Personal si salarizare au fost desfiintate si inlocuite cu surse externe (externalizare) I.2 Membrii compartimentului de informatica vor fi instruiti de catre o firma extreme. De asemenea, infrastructura IT va fi refacuta, pentru a raspunde necesitatile actuale ale firmei. Membrii compartimentului IT vor fi deveni responsabili IT pe fiecare CG. I.3 aptitudini si abilitati I.4 Consilierii vor fi repartizati in cadrul CG-urilor nou create, in fucntie de Centrele de gestiune vor fi compuse din urmatoalele componente: - Atelier proiectare nr.1 - Atelier productie nr. 1 - Form de lucru nr. 1

26

- Echipa PLUP - Echipa CTC, PSI, responsabil calitate - Echipa organizare-normare - Echipa aprovizionare - Echipa contractari - Echipa financiar-contabil - Echipa IT - Echipa resurse umane - Echipa marketing I.5 Remodelarea firmei se va face ce o echipa de management de proiect, externa, specializata. Aceasta echipa va avea ca si scop intruirea membrilor din fiecare CG, iar apoi se va desfiinta. I.6 I.7 Directorului General Se va infiinta departamentul de marketing, cu reprezentanti in fiecare CG Fiecare CG va fi condus de un Director de CG care va raporta direct

II. Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale: functii, activitati, atributii, sarcini. De asemenea, se va realiza si gruparea acestora in component structuralorganizatorice adecvate si se va realize si corelarea cu principalele categorii de obiective. III. IV. V. VI. Strucutarea autoritatii pe in cadrul firmei pe niveluri ierarhice Realizarea de centre de gestiune si organizarea lor Realizarea negocierii obiectivelor pe centre de gestiune Redimensionarea umana a CG-urilor in fucntie de obiective si necesitati

VII. Elaborarea de noi documente organizatorice specific: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc.

27

LEGENDA

Organigrama S.C. MECANICA S.A.

Componenta centrului de gestiune

Total angajati Personal conducere Personal executie

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

DIRECTOR GENERAL

Manager de proiect

Director Centru de Gestiune 1

Director Centru de Gestiune 2

Director Centru de Gestiune 3

Director Centru de Gestiune 4

Director Centru de Gestiune 5

Departament de management Consilier Tehnic Consilier Economic Consilier Marketing Consilier Resurse Umane

Centru de gestiune 1 Atelier proiectare nr.1 Atelier productie nr.1 Form de lucru nr. 1 Echipa PLUP Echipa CTC, PSI, responsabil calitate 35 8 35 8

Centru de gestiune 2 Atelier proiectare nr.2 Atelier productie nr.2 Form de lucru nr. 2 Echipa PLUP Echipa CTC, PSI, responsabil calitate 54 8 54 8

Centru de gestiune 3 Atelier proiectare nr.3 Atelier productie nr3 Form de lucru nr. 3 Echipa PLUP Echipa CTC, PSI, responsabil calitate 47 9 47 9

Centru de gestiune 4 Atelier proiectare nr.4 Atelier productie nr.4 Form de lucru nr. 4 Echipa PLUP Echipa CTC, PSI, responsabil calitate 31 8 31 8

Centru de gestiune 5 Atelier proiectare nr.5 Atelier productie nr.5 Form de lucru nr. 5 Echipa PLUP Echipa CTC, PSI, responsabil calitate 12 0 12 0

Echipa organizarenormare Echipa aprovizionare Echipa contractari Echipa financiarcontabil Echipa IT Echipa resurse umane Echipa marketing

12

12

Echipa organizarenormare Echipa aprovizionare Echipa contractari Echipa financiarcontabil

12

12

Echipa organizarenormare Echipa aprovizionare Echipa contractari Echipa financiarcontabil

12

12

Echipa organizarenormare Echipa aprovizionare Echipa contractari Echipa financiarcontabil

12

12

Echipa organizarenormare Echipa aprovizionare Echipa contractari Echipa financiarcontabil

12

12

34 6

34 6

Echipa IT Echipa resurse umane Echipa marketing

53 6

53 6

Echipa IT Echipa resurse umane Echipa marketing

46 7

46 7

Echipa IT Echipa resurse umane Echipa marketing

30 6

30 6

Echipa IT Echipa resurse umane Echipa marketing

10 8

10 8

28

2. Anexe

2.1. Fisa nevoilor decizional informationale

Nr. crt. 0

Decizia 1

Periodicitate 2

Metode de fundamentare recomandate 3 Metoda arborelui decizional

1.

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

La schimbarea variantei de management

Managementul prin obiective Managementul prin bugete

2.

Stabileste si aproba modalitatile de coordonare si control a indeplinirii obiectifelor pentru fiecare centru de gestiune

Grila de analiza a informatiilor Lunar Tabloul de bord Diagnosticarea Managementul prin obiective Managementul prin bugete Managementul prin obiective Metoda simularii previzionale Tabloul de bord Managementul prin obiective

3.

Aproba programul societatii

Anual

4.

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual

5.

Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Cand este nevoie

Metoda scenariilor Managementul prin bugete Managementul prin proiecte Metoda delegarii Managementul prin obiective Metoda motivarii pozitive

6.

Avizeaza modalitatile de evaluare si motivare a personalului

Trimestrial

Nr. crt. 0

Decizia 1 Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei

Periodicitate 2

Metode de fundamentare recomandate 3 Metoda arborelui decizional Organigrama

7.

Zilnic

8.

Decide asuprea situatiei informationale a companiei

Conform termenelor legale de raportare Anual Ori de cate ori este nevoie Lunar

Grila de analiza a informatiilor Tabloul de bord

9. 10. 11.

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii Decida asupra angajarii personalului cu putere de decizie Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor partiale Ia masuri pentru incadrarea in termen a elaborarii bugetului firmei Adopta o serie de decizii ce vizeaza eficientizarea muncii angajatilor dar si schimbarea echipamentelor ce pot crea disfunctionalitati Ia decizia achizitionarii resurselor materiale tehnologice, in vederea realizarii obiectivelor Supune aprobarii organismelor participative de management structura organizatorica si documente de prezentare a acestora (ROF, organigrama, fise de post) Ia in ultima instanta setul de decizii privind suplimentarea de fonduri sau reducerea acestora in urma analizei situatilor financiare

Metoda interviului Tabelul decizional

12.

Lunar Ori de cate ori este nevoie

Tabloul de bord

13.

Metoda sedintei Analiza variabilelor organizationale

14.

Lunar

15.

Anual

Metoda sedintei

16.

Trimestrial

Managementul costurilor

17.

Ia decizia privind frecventa intalnirilor intre managerii de departamente si superiori pentru a crea un flux de informatii eficient si pentru ca acestia sa fie informati cu privire la modificariile in obiectivele societatii

Lunar

Metoda sedintei

Tabloul de bord pentru managerul general


Nr crt 0.
1 2 3 4

Specificatie 1.
OBIECTIVE Productie fizica Productie fabricata Volum de activitate Numar de salariati - TESA - muncitori

U.m. 2.
Buc. Mii u.m. Mii ore Pers.

Nivel bugetat 3.

Nivel actualizat 4.

Nivel realizat 5.

Diferente (+/ -) 6.

% 7.

Cauzele nerealizarii 8.

5 6 7 8

Fond salarii Productivitatea muncii Costuri totale Cheltuieli la 1000 u.m. prod. fabricata Cheltuieli materiale la 1000 u.m. productie fabricata CHELTUIELI Cheltuieli specifice centrului de gestiune Cheltuieli cu materii prime si materiale Cheltuiei COP VENITURI Productia marfa fabricata Productie decontata altor sectii Productie neterminata ramasa in sold la sfarsitul perioadei

Mii u.m. Mii u.m. Mii u.m. Mii u.m.

9 II 1

Mii u.m.

Mii u.m.

2 3 III 1 2

Mii u.m. Mii u.m.

Mii u.m. Mii u.m.

Mii u.m.

Nr crt 0.
IV 1. 2.

Specificatie 1.
REZULTATE FINANCIARE Profit Pierdere

U.m. 2.

Nivel bugetat 3.

Nivel actualizat 4.

Nivel realizat 5.

Diferente (+/ -) 6.

% 7.

Cauzele nerealizarii 8.

Mii u.m. Mii u.m.

Fisa postului pentru directorul general


A. DESCRIEREA POSTULUI

1. DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

2. DENUMIREA COMPARTIMENTULUI: CONDUCERE

3. NIVEL IERARHIC: 1

4. PONDERE IERARHICA: 5

5. RELATII ORGANIZATORICE:

5.1. DE AUTORITATE:

IERARHICE

o o

este subordonat: Consiliului de Administratie (CA) are in subordine directa: sefii de centre de gestiune

FUNCTIONALE: Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie a companiei.

5.2. DE REPREZENTARE: Reprezinta firma in relatii protocolare cu furnizori, clienti, parteneri si cu alte organisme sau organizatii care ar putea influenta evolutia firmei.

5.3. DE COORDONARE SI CONTROL: Controleaza si coordoneaza activitatea centrelor de gestiune prin intermediul sefilor de centre de gestiune

6. OBIECTIVELE INDIVIDUALE:

Cresterea profitului cu 20% fata de anul precedent Cresterea cotei de piata cu aprox. 6% fata de anul precedent Amplificarea castigului net pe actiune cu min. 5 % fata de realizarile anului precedent

SCOP: Scopul principal este reprezentat de organizarea, coordonarea, conducerea si controlarea activitatii sefilor de centre de gestiune, prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, alaturi de identificarea oportunitatilor de piata si valorificarea lor de catre companie.

7. SARCINI, COMPETENTE, RESPONSABILITATI

Nr. crt. 0

Sarcini 1 Stabiliarea si repartizarea sarcinilor Alaturi de Consiliul de Administratie, stabileste obiectivele si directiile de dezvoltare ale companiei, intr-o strategie de dezvoltare a companiei Identifica noile oportunitati de afaceri

Competente 2 Stabileste si repartizeaza sarcinile pe structuri functionale, cu indicarea algoritmului de functionare

Responsabilitati 3 Raspunde de viziunea de afaceri asupra firmei si de trasarea si repartizarea sarcinilor pe centre de gestiune

1.

2.

Stabileste obiectivele pe termen scurt, mediu si lung, respectand strategia de dezvoltare a companiei

Raspunde de coordonarea si controlarea strategiei companiei

3.

Analizeaza si identifica noile oportunitati pe piatele actuale, dar si pe alte piete posibile Discuta cu sefii de centre de gestiune si elaboreaza bugetele necesare fiecaruia Monitorizeaza activitatea firmei periodic Relationeaza si tine legatura cu clientii, partenerii si furnizorii companiei

Asigurarea unei viziune clare din punct de vedere strategic, in vederea acapararii de noi clienti Raspunde de realizarea corecta si in termenele stabilite ale bugetului Solicita rapoartele de activitate in vederea cresterii eficientei activitatii firmei Conturarea unei imagini a companiei cat mai bune prin colaborare cu furnizorii, clientii si furnizorii strategici

4.

Aproba bugetul si corectiile necesare Solicita rapoarte de activitate privind activitate firmei Semneaza contractele cu furnizorii, clientii si partenerii strategici

5.

6.

Nr. crt. 0

Sarcini 1

Competente 2

Responsabilitati 3 - Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor - Aprobarea unei structuri organizatorice adecvate afacerii pregatita pentru orice schimbari ale pietei - Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei - Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine - Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii, marirea/micsorarea salariilor angajatilor, in functie de indeplinirea obiectivelor - Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei - Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice Aproba sau vine cu propuneri de modificare a organigramei si nomenclatorului de functii al firmei Raspunde de obtinerea si transmiterea operativa a informatiilor catre conducerea centrelor de gestiune.

- Planificarea

- Organizarea - Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite - Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine - Evaluarea

7.

Asigura managementul firmei

8.

Identifica si mobilizeaza resursele umane din cadrul companiei

Prin feedback-uri si evaluari periodice, participa la mobilizarea sau sortarea angajatilor din diferite departamente

9.

Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

10.

Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei Urmareste realizarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si a rezultatelor pe fiecare compartiment.

Participa la definitivarea organigramei companiei

11.

Face propuneri de imbunatatire pentru fiecare centru de gestiune daca este cazul.

Nr. crt. 0

Sarcini 1 Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca Asigura coordonarea intre compartimentele din cadrul organizatiei si incurajeaza participarea personalului la procesul decizional prin reprezentantii ierarhici.

Competente 2 Aproba/dezaproba schimbarea de personal din cadrul companiei

Responsabilitati 3 Alegerea si angajarea resurselor umane optime pentru indeplinirea obiectivelor companiei

12.

13

Propune un sistem de apreciere si penalizare a muncii in concordanta cu obiectivele organizationale, si avizeaza primele, bonificatiile/promovarile pe considerente de merit profesional.

Raspunde reglementarilor in vigoare in domeniile financiarcontabil si de gestiune, respectiv legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, revizuita in 2009.

B. SPECIFICATIILE POSTULUI

1.

COMPETENTA PROFESIONALA

1.1.

PREGATIREA: studii superioare

1.2. EXPERIANTA: minim 7 ani in profesie, respectiv minim 5 ani intr-o functie de conducere.

1.3.

CUNOSTINTE PROFESIONALE:

Cunoasterea in detaliu a caracteristicilor constructive si tehnologice ale produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii Solide cunostinte de specialitate

1.4.

CALITATILE SI APTITUDINILE PROFESIONALE:

Inteligenta de nivel superior

Spirit organizatoric Echilibru emotional Capacitate de a evalua si a lua decizii Capacitate de a lucra cu oamenii Rezistenta mare la stres Usurinta, claritate si coerenta in exprimare Aptitudine generala de invatare Aptitudini de comunicare Aptitudini de calcul Aptitudinea de a lucra cu documentele Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor Abilitati de negociere Acordare si transmitere de informatii Punctualitate Caracteristici de personalitate: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.

1.5.

LIMBI STRAINE: - engleza si germana avansat, fluent

2. COMPETENTA MANAGERIALA:

2.1.

CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:

realism si viziune in afaceri cunoasterea sistemului de management al firmei cunoasterea detaliata a instrumentelor metodologice manageriale

2.2.

APTITUDINI NECESARE:

manageriale-organizatorice, decizionale, de prevedere, conducere, coordonare si control-dezvoltare foarte buna ; rigurozitate, exigenta si fermitate, spirit critic, obiectivitate, hotarare si promptitudine in luarea deciziilor dezvoltare foarte buna; capacitate analitica si conceptuala dezvoltare foarte buna; spirit de inovare / imaginatie, gandire flexibila si deschisa la nou, cu predominanta pozitiva in abordari dezvoltare foartebuna; calitati de exprimare orala si in scris dezvoltare foarte buna; cultura generala dezvoltare foarte buna;

capacitatea de a lucra impreuna cu sau in prezenta demnitarilor de rang inalt romani sau straini, precum si cu membri ai corpului diplomatic; capacitatea de a lucra atat independent, cat si in echipa, utilizand birotica si tehnica de calcul; capacitatea de a redacta documente direct in limbile de circulatie internationala pe care le cunoaste; stapanirea terminologiei si procedurilor utilizate in mediul diplomatic dezvoltare foarte buna;

3. AUTORITATEA POSTULUI:

-Decide asupra noilor directii de dezvoltare -Stabileste planurile de vanzari si profit -Aproba bugetele si corectiile necesare

-Semneaza documentele de angajare,colaborare si incetare a relatiilor de munca -Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei -Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei -Semneaza contracte cu furnizorii,clientii si partenerii strategici -Aproba procedurile de interes general ale firmei

-Semneaza referate de investitii,statele de plata si rapoartele financiare ale firmei -Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei -Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale,masina si calculatorul puse la dispozitie de firma

-Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine -Aproba recompense/penalizari,prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor -Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

4. CERINTE SPECIFICE:

absolvirea dupa anul 2000 a unui MBA, preferabil international

5. POZITIA IN ORGANIGRAMA

Data insusirii :

Semnatura titularului de post

Semnatura compartiment Persona

43