INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO MARANHO.

DEPARTAMENTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS

CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELTRICA E MECANICA ADMINISTRAO

CONCEITOS, OBJETIVOS, ORIGEM, REVOLUO INDUSTRIAL, RECURSOS EMPRESARIAS, FUNES DOS GERENTES.

Carlos Magno dos Anjos Veras

So Luis Maranho 2009

SUMRIO

1. INTRODUO .....................................................................................................1

2. CONCEITOS DE ADMINISTRAO ..................................................................2

3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAO ...........................................3

4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS .............................................. 5 5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO .................................................................. 5 6. ORIGEM DA ADMINISTRAO ........................................................................ 5 7. REVOLUO INDUSTRIAL ............................................................................... 6 8. RECURSOS EMPRESARIAS ............................................................................. 8 9. FUNES DOS GERENTES .............................................................................11 10. NVEIS HIERRQUICOS E OS GERENTES ...................................................16 11. COMPETNCIAS GERENCIAIS ......................................................................17 12. MAESTRO E CIRURGIO ...............................................................................20 REFERNCIAS ......................................................................................................22

1. INTRODUO Como ser demonstrado e destacado durante o desenvolvimento da disciplina administrao, esta surgiu, nos tempos modernos, da necessidade das industriais emergentes gerenciarem seus negcios que tomaram grande desenvolvimento atravs do surgimento de novas tecnologias provenientes do que se convencionou de chamar Revoluo Industrial. (1780 a 1860 - 1860 a 1914). A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. A administrao como cincia surgiu como necessidade de sistematizao dos processos produtivos em organizaes industriais e foi concebida pelos engenheiros Fayol e Taylor. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle. Administrar dirigir as organizaes, atravs das pessoas, para que alcancem seus resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. Envolve a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao,dentre outros. Tema de destacada importncia para os profissionais de engenharia a sua atuao como gerente seja na condio de colaborador em uma empresa ou gerindo seu prprio negcio. .Observar um gerente em ao nos leva constatao de que seu trabalho diversificado, sem padronizao e no segue a ordem implcita nas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforam a idia de que o enfoque funcional um modo de classificao de suas atividades principais em grandes categorias e entender as tcnicas usadas por eles para realiz-las O mdulo 1, que agora est sendo apresentado aos estudantes de engenharia, professores e demais colaboradores deste INSTITUTO destaca os conceitos, os objetivos, os princpios e a origem histrica da administrao. Aborda tambm o papel dos gerentes nas organizaes empresariais e destaca o engenheiro no exerccio dessa funo. Tambm tema de importncia para os profissionais de engenharia a sua atuao como gerente seja na condio de colaborador em uma empresa ou gerindo seu prprio negcio. .Observar um gerente em ao nos leva constatao de que seu trabalho diversificado, sem padronizao e no segue a ordem implcita nas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforam a idia de que o enfoque funcional um modo de classificao de suas atividades principais em grandes categorias e entender as tcnicas usadas por eles para realiz-las

2 A elaborao do presente material didtico e a sua disponibilidade em site esprcfico para acesso, foi tambm possvel graas colaborao dos estudantes de engenharia industrial eltrica e mecnica do ento CEFET MA, a partir do primeiro semestre de 2007. A esses estudantes e aos que se seguiram nossos agradecimentos. Metodologicamente foi elaborado a partir da literatura bsica disponvel, consulta Internet, colaborao de alunos e professores. Os textos, organizados em mdulos, contemplam os itens do programa da disciplina administrao e em seu contedo abordam conhecimentos de livros-textos clssicos de autores brasileiros, atividades estimuladoras de debates, artigos de peridicos eletrnicos, pesquisa de campo, visitas tcnicas, exibio de vdeos e artigos que buscam contextualizar as situaes tericas explicitadas em sala de aula.

2. CONCEITOS DE ADMINISTRAO Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica). Outro sentido da palavra referese administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um. Segundo Maximiano (2000) administrao significa, em primeiro lugar, ao. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle. A administrao pode ser tambm definida como uma funo social que consegue que as coisas sejam realizadas (Litterer,1980). Entre os clssicos destaca-se a idia de que a Administrao constitui um recurso para a racionalizao e conduo do processo produtivo. O conceito entre os humanistas refere-se conduo do processo de cooperao e relaes humanas no trabalho. Uma viso sistmica coloca a administrao como uma tcnica de conduzir o processo produtivo e as relaes sociais na organizao, conforme solicitaes do ambiente de tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora o conceito de adocracia: administrao de situaes e da incerteza. Neste caso, todos os princpios gerenciais so vlidos, tudo depende das circunstncias. Administrar dirigir as organizaes, atravs das pessoas, para que alcancem seus resultados de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

3 Envolve a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. Segundo Maximiano (2000), administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos (Figura 1).

Figura 1 Industria automobilstica Fonte: vocesa.abril.com.br/imagem/121_mercado9.jpg

3. OUTROS SIGNOFICADOS DA ADMINISTRAO Administrao (do latim administratione). Significa em 1 lugar, ao; Gesto de negcios pblicos e privados; Governo, regncia; Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado; Prtica desses princpios, normas e funes (Novo Dicionrio Aurlio, 1 edio).

Gerncia (do latim gerentia, de gerere, fazer) Ato de gerir; Funes do gerente; Mandato de administrao (Aurlio). Gesto (do latim gestione)

4 Ato de gerir, gerncia, administrao.

Administratio, administrationis Rerum curatio, tomar conta das coisas. Italiano: administratione, governo. Francs: gouvernement, administration. Espanhol: direccin, gobierno. Ingles> management, administration.

Management Ao e maneira de administrar; Habilidade para administrar; Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa.

O que Administrao ? Ao. A administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais: Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organizao o processo de definir o trabalho e as responsabilidades pela realizao. Direo (Execuo) o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.

Grupo de pessoas As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos ou pessoas so administradores ou gerentes. So os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar Arte que exige habilidades, conhecimentos e competncias O desempenho dos gerentes depende de suas competncias gerenciais, que incluem diversas habilidades. Disciplina especializada Nos dois ltimos sculos, tornou-se necessrio profissionalizar a formao de gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizaes mais eficazes.

5 4. PRINCIPAIS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Os processos administrativos so tambm chamados funes administrativas ou funes gerenciais. As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. . De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. Planejamento: o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organizao: o processo de definir o trabalho a ser realizado e a responsabilidade pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo alguns critrios. Execuo: o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e objetivos. Controle: o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar aa necessidade de modific-los.

5. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO Para Chiavenato (2000) a administrao busca dois objetivos principais: proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios, mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. a eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa. O administrador eficiente est sempre procurando os melhores mtodos e processos de trabalho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeio. O administrador eficaz est sempre procurando os melhores resultados e tentando alcanar os objetivos empresariais. No resta dvida de que tanto a eficincia como a eficcia so importantes para as organizaes empresariais. Ambas so indispensveis no trabalho administrativo. Contudo, de nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar objetivos e obter resultados) no for alcanada. 6. ORIGEM DA ADMINISTRAO Desde os primrdios da humanidade, o homem associou-se a outros para por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforo conjunto surgiram as empresas rudimentares que remontam poca dos assrios, babilnicos, fencios, egpcios e outros. Porm a histria da administrao relativamente recente e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenmeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX.

7. REVOLUO INDUSTRIAL Esse fenmeno que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A evoluo do processo de transformao de matrias-primas em produtos acabados ocorreu em quatro estgios: artesanato, manufatura, indstria e a revoluo tcnicocientfica. A Revoluo Industrial (sculo XVIII e XIX),ocorreu na Inglaterra,disseminou-se por outros pases da Europa ocidental,pelo Japo,Estados Unidos e Canad. (Figura 2). A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: Primeira fase, de 1780 a 1860 a revoluo do carvo (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matria-prima). Comea com a introduo da maquina de fiar, do tear hidrulico e posteriormente do tear mecnico, do descascador de algodo, promovendo s mecanizao das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda dgua substitudo pelo trabalho da mquina, surgindo o sistema fabril: o antigo arteso transforma-se em operrio e a pequena oficina patronal cede lugar fbrica e usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migraes e conseqente urbanizao ao redor de centros industriais. H uma revoluo nos meios de transporte e comunicaes: surge a navegao a vapor, a locomotiva a vapor, o telgrafo e o telefone. o incio do capitalismo. Segunda fase, de 1860 a 1914 a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo (como as novas fontes de energia) e do ao (como a nova matria-prima). a introduo definitiva da maquinaria automtica e da especializao do operrio. H uma intensa transformao nos meios de transporte e nas comunicaes: surge a estrada de ferro e o automvel, o avio, o telgrafo sem fio, o rdio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizaes multinacionais como a Standart Oil, General Eletric, Westinghouse, Siemens, DuPont, United States Steel e outras. Ao final da Revoluo Industrial o mundo j no era mais o mesmo. E s moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas por ela, a saber: Crescimento acelerado e desordenado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao. Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.

A moderna administrao surgiu no incio do sculo XX, quando dois engenheiros publicaram suas experincias. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, com a preocupao de aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios. O outro engenheiro era francs, Henri Fayol (1841 1925) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Clssica, com a preocupao de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao. Embora esses precursores jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, e, at mesmo opostos, o certo que suas idias se complementam, razo pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras dcadas do sculo XX, no panorama da administrao da empresas.

Figura 2 Revoluo Industrial Fonte: 4.bp.blogspot.com/_UzkMYl3TwlM/Rs7vf23chPI/AA...

As condies para a existncia da Revoluo Industrial na segunda metade do sculo XVIII foram: Acumulao de capital: graas ao colonialismo; Existncia de matrias-primas: algodo; Mo-de-obra disponvel: produzido pela expropriao das terras (cercamento); Mercados consumidores: antes se produzia de acordo com o mercado, agora o mercado criado de acordo com a produo.

A Revoluo Industrial no ficou restrita Inglaterra - Blgica (1830, valendo-se dos capitais ingleses); Frana (1848); Alemanha (1870); Rssia (1890); Japo (1868), Estados Unidos (1840) etc. De um perodo excessivamente artesanal para outro industrial no houve uma gradativa adaptao. Os efeitos sociais que se fizeram sentir foram aterradores. Se por um lado aconteceu a transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir com maior rapidez, em maior quantidade e menor custo; por outro levou ao desemprego e a alienao da produo. Outros fenmenos foram a migrao do campo para a cidade (ver tabela em anexo) e conseqentemente uma urbanizao descontrolada. Para aumentar a produo em busca de novos mercados

8 os salrios eram achatados e a carga horria duplicada. O trabalho infantil se generalizou como forma ajudar no sustento das famlias. O uso capitalista das mquinas leva a uma direo autoritria, regulamentao administrativa sobre o operrio, tendo em vista a extorso da mais-valia pelos membros do quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes. Os patres conseguem fazer passar por simples regulamentao social o que na realidade o seu cdigo autoritrio. Direo autoritria objetivo capitalista que, pela chamada racionalizao do trabalho e controle do comportamento do operrio, define as garantias de cooperao (TRAGTENBERG, Maurcio. Administrao, Poder e Ideologia.). O movimento operrio comea a. A primeira manifestao de revolta, ainda que ingnua, foi o ludismo, quando vrios trabalhadores promoveram o quebra-quebra das mquinas. A reao governamental foi violenta: presos, alguns chegaram a ser condenados morte.

8. RECURSOS EMPRESARIAS As empresas so organizaes empresariais dotadas de recursos que so necessrios para o alcance dos seus objetivos. Esses componentes so denominados de recursos empresariais. Os recursos empresariais so os componentes ou meios pelos quais as organizaes sociais utilizar para realizar suas atividades e assim atingir seus objetivos. Chiavenato (2000) relaciona e descreve cinco tipos diferentes de recursos empresariais: Recursos materiais: So os recursos fsicos que as empresas utilizam para realizar suas atividades. So as edificaes ou instalaes fsicas, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas, a matria-prima utilizados por essas organizaes. So, em outras palavras, os meios fsicos ou materiais necessrios produo de bens ou servios (Figura 3).

Figura 3 Recursos Materiais.Fonte: VERAS, Carlos Magno dos Anjos, 2008

Recursos financeiros: Denominado tambm de capital pelos economistas, so os meios que permitem s empresas financiar suas operaes. So representados pelo capital,, pelo fluxo de caixa, pelo faturamento e pelos investimentos realizados pela organizao empresarial (Figura 4).

Figura 4 Recursos Financeiros Fonte: www.vr-images.com/.../Latasa%20Dinheiro.jpg

Recursos humanos: So os recursos vivos dotados de inteligncia que operam e dinamizam os demais recursos empresariais. So os diretores, os gerentes, os chefes de departamentos, os engenheiros, os tcnicos e demais colaboradores que atuam na organizao empresarial.

Figura 5 Recursos HunabosFonte: www.pvda.be/.../sol0505/P10_web_china_hafei.jpg

Recursos mercadolgicos: So os meios pelos quais a organizao empresarial utiliza para entrar em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado e clientes. So as vendas, a promoo, a propaganda, o ponto de distribuio dos produtos ou servios. Quando a empresa coloca seus produtos no mercado por meio de intermedirios como os atacadistas ou varejistas, estes tambm podem ser catalogados como recursos mercadolgicos.

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Figura 6 Recursos mercadologicos Fonte: www.internet-marketing-one.com/img008.jpg

Recursos administrativos: Constituem o esquema gerencial das empresas, a forma como estas organizaes dirigem, gerenciam e supervisionam sua atividades. Tem por finalidades integrar e coordenar os demais recursos empresariais.

Figura 7 - Recursos administrativos - Fonte: www.conceptia.com.br/.../imagem2.gif

Conforme Chiavenato, para administrar os recursos empresariais, as organizaes utilizam as especializaes da administrao, cada qual encarregado de um tipo especfico de recurso. As especializaes so as seguintes: Administrao geral: Esta rea especfica est relacionada com a integrao e sincronizao de todos os recursos empresariais. a administrao de cpula de todos as demais especialidades da organizao empresarial. Administrao da produo: tambm denominada Administrao das Operaes. Est relacionada diretamente com a gesto dos recursos

11 materiais, ou seja, com a produo de bens e servios da organizao empresarial. Formalmente, segundo Daniel Moreira, a Administrao da Produo e Operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empresas de servios). Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da Administrao da Produo dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio Administrao financeira: Est relacionada com a gerncia dos recursos financeiros da organizao empresarial, ou seja, com a busca, aplicao e retorno do investido no negcio. O Administrador financeiro est mais preocupado em manter a solvncia da empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessrios para honrar as suas obrigaes e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessrios para atingir as metas da empresa. Ao invs de reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito s entradas e sadas de caixa. Administrao de recursos humanos: rea especfica da gesto das pessoas que trabalham nas organizaes empresariais, abrangendo desde a alta cpula at os trabalhadores do cho da fbrica. a rea que trata do recrutamento, seleo, treinamento, contratao, encargos sociais, previdencirios e demisso de trabalhadores. A administrao de recursos humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organizao, pois pessoas realizam o trabalho das organizaes. Mesmo quando existe uma intensa substituio do elemento humano por mquinas, as pessoas recolhem o produto transformado pelas mquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acion-las e quando consert-las (e at contratos de manuteno para elas)... Administrao mercadolgica: Abrange as reas de marketing, mercado e consumidor, planos de comunicao, vendas, produtos e servios, polticas e estratgias de produtos e servios e servios aos clientes (ps-venda). Envolve diretamente o relacionamento da empresa com seus mercados e clientes.

9. FUNES DOS GERENTES Tema de destacada importncia para os profissionais de engenharia a sua atuao como gerente seja na condio de colaborador em uma empresa ou gerindo seu prprio negcio. Observar um gerente em ao nos leva constatao de que seu trabalho diversificado, sem padronizao e no segue a ordem implcita nas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Os estudos sobre os gerentes reforam a idia de que o enfoque funcional um modo de classificao de suas atividades principais em grandes categorias e entender as tcnicas usadas por eles

12 para realiz-las. Para compreender o trabalho gerencial, preciso complementar o enfoque funcional com a incluso de outras atividades e sua classificao em categorias. Papel gerencial, segundo Mintzberg, um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio dentro de uma organizao social. O primeiro estudo conduzido por Henri Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papis, divididos em trs categorias (Figura 8). Papis interpessoais Papis de processamento de informaes Papis de deciso Henry Mintzberg e os Papis Gerenciais Papis de Deciso

Empreendedor Controlador de distrbios Administrador de recursos Negociador

Papis interpessoais

Papis de informao

Figura de proa Lder Ligao

Monitor Disseminador Porta-voz

Figura 8 Papeis gerenciais. Fonte: Maximiani (2000).

Os paps interpessoais compreendem: Figura de proa Esse papel compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante de sua organizao destacando-se: falar em pblico em diversas situaes como apresentar as atividades da empresa para um grupo de visitantes, comparecer a solenidades para representar a empresa, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

13 Lder O papel est presente em todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Sua importncia subestimada quando julgada apenas em termos da proporo das atividades gerenciais que esto estritamente relacionadas com a conduo da equipe de trabalho. As habilidades de liderana, presentes em um gerente, extrapolam os limites internos do trabalho tornado-se de grande importncia para a misso da empresa no mercado em que atua. Ligao Esse papel envolve a rede de relaes humanas que o gerente deve manter principalmente com seus pares. Por meio dessa rede, ele mantm sua equipe ligada a outras. Isso possibilita o intercmbio de recursos e informaes necessrios para trabalhar. Permite tambm a interao entre os diferentes rgos de uma empresa fator de grande importncia para a compreenso da empresa como um sistema. Na categoria de papis de processamento de informaes destacam-se: Monitor Esse papel compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao que vo desde a literatura tcnica, tecnologia da informao at os meios menos convencionais como a radio comunitria. Disseminador O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um membro da equipe para outro. Nessa funo o gerente responsvel pela circulao interna de informaes. Porta-voz Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro da organizao para o ambiente externo. Nesse papel o gerente fala oficialmente em nome da organizao para o pblico externo. Na categoria de papis de deciso destacam-se: Entrepreneur (empreendedor) Nessa funo o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so imposies do prprio ambiente tanto interno quanto externo das organizaes tendo o intenso processo de inovaes tecnolgicas decorrentes da competio globalizada a que as empresas esto expostas. Essas mudanas controladas podem incluir

14 melhoramentos nos processos desenvolvidos na organizao e a identificao e o aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas. Controlador de distrbios Os distrbios so as situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos (apago eltrico), as crises, ou os conflitos decorrentes de fontes diversas. Para lidar com essas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios. Administrador de recursos A alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos, inerente autoridade formal das organizaes sociais, est presente em qualquer deciso que o gerente tome. Esse papel gerencial compreende trs elementos essenciais: administrar o prprio tempo, programar, preferencialmente de forma participativa, o trabalho da equipe e autorizar decises tomadas por terceiros. Negociador De vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Frequentemente o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Fred Luthans desenvolveu um estudo onde concluiu que as atividades dos gerentes podem ser agrupadas em quatro categorias: Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar; Comunicao: trocar e processar informaes, processar documentao; Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar; Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.

Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam os objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so os que fazem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com networking (48%) e comunicao(28%) ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e administrao de recursos humanos (26%). Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles. O esquema de Stewart pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser til para gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para que devem selecionar, avaliar e treinar

15 outros gerentes. Um dos pontos principais desenvolvidos por Stewart a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca, qunato pelo fato de que, ao desempenha-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de realizar tarefas. Conforme Stewart, os cargos dos gerentes tm trs aspectos importantes: Exigncias So as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. As exigncias compreendem as atividades que obrigatrio fazer: atingir padres mnimos de desempenho, manter certos contatos (clientes, fornecedores), participar de certos tipos de reunio, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais. Restries So os fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um cargo podem origina-se da legislao, das limitaes de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de ouras unidades da organizao, e de muitas outras fontes. Escolhas Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas no obrigado. Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras de fazer tarefas diferentes dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto com o tipo de trabalho em si, quanto com a forma de desempenh-lo. As escolhas podem ser exemplificadas com as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com a nfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. Stewart enfatiza o contedo decisrio do trabalho dos gerentes. Suas proposies reforam a idia de que o trabalho dos gerentes depende muito deles mesmos, ainda que estejam sujeitos a exigncias e restries impostas por outros. Muito de sua eficincia pessoal, portanto, depende da forma como toa decises. Provavelmente, os gerentes tomam muitas decises incorretas, na maneira como usam seu tempo e como administram a si prprios. Nem sempre o que fazem o que deveriam fazer, devido a escolhas incorretas. Dos estudos apresentados est claro que, em essncia, o trabalho gerencial compreende: Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao, direo e controle de recursos para realizar objetivos, e decises sobre o prprio tempo); Atividades de processar informaes; Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao.

16 10. NVEIS HIERRQUICOS E OS GERENTES Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis principais que formam uma hierarquia. Executivos Diretor, superintendente e presidente so cargos que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais dirigentes. So responsveis pelos objetivos da organizao. As tarefas mais importantes da alta administrao relacionam-se com a definio dos objetivos e recursos, e avaliao e correo do desempenho da organizao. Gerentes intermedirios So os responsveis pela coordenao dos grupos de trabalho dos denominados departamentos, divises ou gerncias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos e controlam a realizao das atividades. Cuidam de partes especializadas da organizao: produo, finanas, atendimento de clientes, recursos humanos. Supervisores Lder e supervisores so designaes normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por colaboradores operacionais, responsveis pela execuo de tarefas que fornecem produtos e servios aos clientes. Os colaboradores operacionais podem ser cientistas, operrios especializados ou trabalhadores braais sem especializao. Tudo depende da natureza do trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organizao. Com o advento das tcnicas de administrao participativa, os supervisores transformaram-se em facilitadores que ajudam grupos a tomar decises por conta prpria. Grupos autogeridos So equipes de trabalho que tem responsabilidade e autoridade para tomar e implementar a maioria das decises que cabem aos supervisores. Esto ligadas diretamente aos gerentes.

17 FUNES DOS GERENTES

Administrao superior

HABILIDADES HUMANAS

Gerncia intermediria

HABILIDADES CONCEITUAIS

Superviso de primeira linha

HABILIDADES H A B IL ID A DES T C N IC A S TCNICAS

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. Pg. 78

11. COMPETNCIAS GERENCIAIS

Competncias so as qualificaes que um profissional deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Conhecimentos Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente deve dominar e que so necessrias para o desempenho do cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica sobre a atividade ou assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para os gerentes abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre tcnicas de administrao. Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos de que uma pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente,

18 maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de seu cargo.

Habilidades Segundo Robert L. Katz as habilidades gerenciais esto agrupadas em trs categorias: Habilidade tcnica Relaciona-se com as atividades especficas dos gerentes. Conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica de um gerente de produo de uma indstria mecnica compreende os conhecimentos especficos relacionados aos processos, mtodos e tcnicas de engenharia mecnica necessrios para a execuo das tarefas diretamente quele setor. Habilidade humana Essa habilidade abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe a expresso da habilidade humana do gerente. Habilidade conceitual Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade conceitual. Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para grupos autogeridos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. Para Mintzberg, a formao de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. Acredita que seja preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. As habilidades propostas por Mintzberg so oito: Habilidades de relacionamento com colegas

19 Nessa categoria est toda a capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Habilidades de liderana Essas habilidades so necessrias para a realizao das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento, motivao, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades dessa categoria esto associadas intimamente com a personalidade do gerente. Habilidade de resoluo de conflitos Incluem-se nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. A utilizao dessas habilidades produz tenso. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerncia a tenses. Habilidades de processamento de informaes Para Mintzberg, os estudantes e praticantes da administrao devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaes, como expressar eficazmente suas idias e falar oficialmente como representante de uma organizao empresarial. Habilidades de tomar decises em condies de ambigidade Em sua maior parte, as situaes que gerente enfrenta no so estruturadas. So situaes imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente no lida com uma deciso de cada vez. Freqentemente, o gerente enfrenta inmeros problemas e precisa tomar muitas decises em curtos perodos. Ambigidade o que acontece quando o gerente tem poucas informaes para lidar com essas situaes. Para Mintzberg, a ambigidade inerente a muitas decises gerenciais. Habilidade de alocaes de recursos Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionrios. Assim, a habilidade de alocao de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores. Habilidades empresariais Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais. Embora as escolas de administrao dediquem pouca ateno a esse assunto, possvel criar o clima para encorajar o esprito empresarial.

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Habilidades de introspeco Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexo e auto-anlise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organizao. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a prpria experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem. Atitudes As atitudes so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em relao s pessoas tm provavelmente o impacto mais forte. O pesquisador Douglas McGregor desenvolveu uma proposio para avaliar esse tipo de atitude, bem como o efeito sobre o estilo gerencial, com base na idia de que h duas maneiras opostas de interpretar as pessoas. Cada uma dessas maneiras foi chamada de teoria por McGregor. A Teoria X diz que as pessoas so avessas ao trabalho e responsabilidade, e no merecem confiana. A Teoria Y diz exatamente o contrrio, que a maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir responsabilidades, e merece confiana. Supondo que voc seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a Teoria X, de que maneira voc ir provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com toda certeza, ser completamente diferente da de outro, cujas opinies estejam alinhadas com a Teoria Y. Mais que isso, suas concepes sobre a administrao de pessoas sero diferentes. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Esse tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. 12. MAESTRO E CIRURGIO O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o do cirurgio na atividade dos gerentes. O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porm, so mais competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele no joga, nem bom jogador, mas isso no impede de administrar a equipe. A competncia dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no

21 executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes maestros. O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem gerentes cirurgies.

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REFERNCIAS Texto principal IDALBERTO, Chiavenato. Iniciao administrao geral 3 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao/Antonio Csar Amaru Maximiano. 5. ed. ver. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000. Sites consultados e recomendados http://. www.eco.ufrj.br/pretexto/simbolicos/simb2.htm http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrao http://www.unicap.br/jantonio/sintese.html http://www.dw-world.de/dw/article/0,1564,1361668,00.html nelsonco1.sites.uol.com.br http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_aberto_c orpo&idColuna=2040&idColunis...