Sunteți pe pagina 1din 58

Managementul aprovizionrii i desfacerii

CUPRINS 1. CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL APROVIZIONRII I DESFACERII .................................................................................................................................... 2 1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii ........................... 2 1.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionare-furnizare .............. 3 2. ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE I FURNIZARE ............. 7 2.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut .............................................................. 7 2.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut ..................................................................... 8 2.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionare i desfacere........................................................... 9 3. FUNCIA DE ACHIZIIE ........................................................................................................... 11 3.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie................................................................... 11 3.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii...................................................... 11 3.2.1. Recrutarea personalului............................................................................................... 11 3.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziii.......................................................... 12 3.3. Selecia furnizorilor............................................................................................................ 12 4. COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI ..................................................................... 13 4.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional ........................................................... 13 4.2. Etapele procesului de achiziie........................................................................................... 13 4.3. Evoluii n practica de achiziii........................................................................................... 15 5. STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE ............................................................................ 17 5.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice.......................................................... 17 5.2. Stocurile de resurse materiale ............................................................................................ 17 5.3. Norma de consum............................................................................................................... 18 5.4. Elaborarea planului de aprovizionare................................................................................. 18 6. FUNCIA DE VNZARE ............................................................................................................. 22 6.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri..................................................................... 22 6.2. Caracteristici ale activitii personalului din sectorul de vnzri....................................... 22 6.3. Principiile vnzrii personale. ............................................................................................ 26 7. STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE ............................................................. 28 7.1. Cercetarea pietei industriale ............................................................................................... 28 7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor .......................................................................... 28 7.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor............................................................................. 28 7.1.3. Cercetarea pieei afacerilor.......................................................................................... 29 7.2. Elaborarea strategiei de pia ............................................................................................. 46 7.2.1. Politica de marketing i strategia de pia. .................................................................. 46 7.2.2. Procesul de elaborare a strategiei de pia. ................................................................. 47 8. POLITICI DE MARKETING ........................................................................................................ 49 8.1. Strategia de produs ............................................................................................................. 49 8.2. Strategii de pre .................................................................................................................. 51 8.3. Strategii de distribuie ........................................................................................................ 52 8.4. Strategii promoionale ........................................................................................................ 53 9. IMPLEMENTAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE............................................... 55 9.1. Factorii succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare ............................ 55 9.2. Tendine n evoluia managementului lanului de aprovizionare-livrare ........................... 56 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 58

CAPITOLUL 1 CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL APROVIZIONRII I DESFACERII


1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii

ndeplinirea cu succes a obiectului de activitate al oricrei firme industriale presupune realizarea unui circuit economic clasic: aprovizionare-producie-desfacere (vnzare), n condiii de eficien ridicat. Abordate dintr-o perspectiv tradiional, aceste trei elemente ale circuitului clasic constituie concepte complexe, crora le corespund activiti componente specifice, care au n vedere probleme de organizare i conducere, planificare, control i evaluare. n general, ntr-o larg majoritate a cazurilor, activitile de aprovizionare i desfacere sunt plasate n cadrul funciei comerciale a ntreprinderilor, alturi de activitile de marketing. De-a lungul timpului ns, amplificarea relaiilor economice, creterea gradului de complexitate a activitilor au impus alte formule de organizare a acestor tipuri de activiti, ajungndu-se la constituirea compartimentelor de marketing n care sunt nglobate i activitile funciei comerciale sau la alte forme particulare de organizare, n funcie de caracteristicile organizaiilor (mrime, vrst, trsturile managementului etc.) i sub influena unui complex de factori endogeni i exogeni, obiectivi i subiectivi, de durat sau conjuncturali. Cele dou capete ale circuitului economic, respectiv aprovizionarea i desfacerea (distribuia) produselor nu pot fi, ns, abordate n mod disparat, ele aflndu-se ntr-o relaie de condiionare reciproc: firmele produc sau comercializeaz acele cantiti de bunuri care sunt cerute de pia, de o anumit calitate, bunuri care au fost realizate consumnd un volum specific de resurse materiale, financiare sau umane. n literatura de marketing, cele dou extremiti ale circuitului economic sunt analizate plecnd de la dou categorii economice distincte i anume, cererea i oferta de mrfuri. Astfel, tot ceea ce constituie ansamblul preocuprilor legate de cererea de mrfuri (analiza pieei, planificarea strategic de marketing, marketingul operaional aplicat la nivelul celor patru componente ale mix-ului de marketing- etc.) este definit prin conceptul marketing n aval, iar tot ceea ce vizeaz oferta de mrfuri (procesul de achiziie, analiza furnizorilor, analiza cererilor de ofert, negocierea cu furnizorii etc.) este descris prin conceptul de marketing n amonte1. ntre in-put-urile i out-put-urile oricrei firme este necesar s se realizeze un echilibru, resursele utilizate trebuind s concorde cu necesitile reale, exprimate n termeni de pia. Acest echilibru se poate realiza, printre altele, printr-o coordonare judicioas a activitilor realizate de ctre cei implicai de-a lungul circuitului, sarcini sporite revenindu-le celor care sunt cuprini n activitile de aprovizionare i desfacere. Aceast coordonare se poate realiza cu succes printr-o abordare de marketing, utiliznd instrumentarul specific de marketing. Dac la nivelul ntreprinderilor productoare, procesul de aprovizionare marcheaz lansarea ntr-un nou ciclu de producie, ncheiat prin cumprarea produselor (semifabricate, finite) de ctre un utilizator din consumul intermediar, de ctre un revnztor sau de ctre consumatorul final, la nivelul comerciantului aprovizionarea constituie o component a unui lan de activiti cuprinse n sfera distribuiei. Adoptarea i aplicarea conceptului de marketing de ctre o firm nseamn, alturi de alte demersuri i utilizarea unui sistem adecvat de conducere care s permit o coordonare judicioas a activitilor acesteia, n concordan cu evoluia mediului n care acioneaz i o mobilizare
1

Brnz A., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. ECRAN Magazin, Bucureti, 1999. 2

optim a resurselor sale materiale, financiare, umane i informaionale, astfel nct obiectivele propuse s poat fi atinse. Managementul activitii de marketing implic activiti de analiz, planificare, implementare i control a acelor programe care sunt destinate s creeze, extind i s menin schimburile avantajoase cu pieele-int vizate, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, satisfacerii nevoilor clienilor i n interesul societii2. Planificarea strategic de marketing definete misiunea i obiectivele generale ale firmei. ndeplinirea obiectivelor strategice de ansamblu ale firmei se realizeaz prin intermediul unor activiti specifice, n cadrul unui proces de marketing, proces influenat de anumii factori. Elaborarea politicii de marketing a firmei implic corelarea celor mai juste i importante decizii viznd elementele mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Proiectarea i aplicarea acelui mix de marketing care s permit atingerea obiectivelor propuse pe pieeleint implic punerea n funciune a celor patru funcii ale managementului activitii de marketing: analiz, planificare, implementare i control3. Analiza pieei i a mediului de marketing n care opereaz unitatea economic vizeaz delimitarea problemelor strategice de cele operative, abordndu-se att elemente ale companiei ct i elementele sistemului de marketing. Acest demers este absolut necesar pentru a putea identifica cele mai atractive ocazii i pentru a diminua sau evita ameninrile, studiindu-se totodat, punctele slabe i punctele forte ale firmei. Planificarea activitii de marketing vizeaz stabilirea strategiilor specifice care vor permite firmei s ndeplineasc obiectivele strategice generale, planurile de marketing detaliindu-se, dup caz, n planuri pentru fiecare subdiviziune, produs i marc n parte. n aceast etap se previzioneaz factorii relevani de marketing, astfel nct s se determine atitudinea i comportamentul firmei fa de concureni, comer i clieni, managementul de marketing strategic devenind fundament pentru marketingul operativ, respectiv pentru determinarea deciziilor tactice de marketing i pe termen scurt. Totodat, plecnd de la aceste obiective, se concepe mixul de marketing. Implementarea reprezint o funcie a managementului activitii de marketing care permite transformarea planurilor strategice i de marketing n aciuni care vor contribui la atingerea obiectivelor firmei. Controlul const n determinarea i evaluarea rezultatelor activitilor i planurilor de marketing, precum i adoptarea acelor msuri de corecie necesare ndeplinirii obiectivelor propuse.
1.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionarefurnizare

Elaborarea politicii generale de marketing a firmei vizeaz adoptarea acelui ansamblu de strategii i tactici referitoare la elementele componente ale mixului de marketing: produs, pre, distribuie i promovare. n cadrul mixului de marketing, politica de distribuie vizeaz asumarea unor decizii referitoare la stabilirea canalelor de distribuie precum i la formularea ansamblului de strategii i tactici privind distribuia fizic, respectiv logistica mrfurilor, decizii cu inciden nu numai asupra costurilor de marketing ci i asupra eficienei ntregii activiti a firmei, a nivelului de satisfacere a nevoilor utilizatorilor sau consumatorilor de bunuri sau servicii. Dac iniial, s-a utilizat termenul de distribuie fizic pentru a descrie fluxul fizic al mrfurilor de la punctul de origine la cel de consum sau utilizare, n perioada anilor 80 a nceput s se foloseasc termenul logistic acceptat iniial ca fiind sinonim cu cel de distribuie fizic, dup care, la sfritul deceniului nou conceptul de logistic a nceput s fie considerat
2 3

Kotler Ph., Saunders J., Armstrong G., Wong V., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pag.52. Kotler Ph.,.a., Op cit., pag.128-130; Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Marketing, Dicionar explicativ, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.352-355. 3

mult mai complex, devenind un important mijloc concurenial de obinere a avantajului competitiv4. Astfel, n ceea ce privete conceptul de distribuie fizic, printre cele mai cunoscute definiii se nscrie cea a profesorului american Philip Kotler, definiie potrivit creia distribuia fizic implic ...planificarea, realizarea i controlul fizic al materialelor i produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit5. Conform acestei definiii, capt relevan urmtoarele aspecte: - distribuia fizic dobndete un caracter de proces (prin intercorelarea activitilor de planificare, implementare i control al fluxului fizic al mrfurilor); - obiectul distribuiei fizice const nu numai n produse finite ci i n materiale; - amploarea spaial a distribuiei fizice, prin ntregul traseu al mrfurilor, de la punctele de origine la cele de utilizare; - scopul distribuiei fizice concord cu scopul oricrei activiti de marketing, prin accentuarea aspectelor legate de satisfacerea clienilor i obinerea de profit pentru firm. Consiliul Managementului logistic, organizaie profesional de renume din S.U.A., a nlocuit termenul de management al distribuiei fizice cu cel de logistic, definit ca fiind ... procesul de planificare, implementare i control al fluxului depozitrii eficiente i eficace a bunurilor, serviciilor i informaiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, cu scopul de a corespunde cerinelor clientului6. Astfel, de la utilizarea termenului distribuie fizic s-a trecut la folosirea termenilor logistic. Conform aceastei definiii sunt introduse i subliniate totodat, urmtoarele aspecte: - nlocuirea conceptului de distribuie fizic cu cel de logistic; - accentuarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de origine la la punctul de consum (finalul distribuiei produselor finite); - includerea informaiilor ca i component a fluxurilor logistice; - abordarea n perspectiv managerial a ntregului proces decizional, n condiii de eficien i eficacitate; - accentuarea importanei adaptrii procesului logistic la necesitile clientului. Pe baza aceasei definiii, n literatura de specialitate se consider c ...misiunea logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, n condiiile cerute, precum i n asigurarea celei mai mari contribuii la profitul firmei7. n cadrul demersurilor realizate de specialiti n vederea delimitrii logisticii de canalele de distribuie, s-a impus conceptul de canal logistic. Spre deosebire de canalul de marketing (care faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, preului i iniiativei promoionale) canalul logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor, constituind un sistem major de asigurare a serviciului pentru clieni sau un lan de evenimente care adaug valoare.8 Plecnd de la aceast perspectiv, la nivelul unei ntreprinderi productoare, specialitii de marketing-management consider c sistemul logistic include urmtoarele componente majore9:
4 5

Balaure V., .a., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 409. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th Edition, Prentice Hall International Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577. 6 Johnson J.C., Wood D.F., Contemporary Logistics, Fifth Ed., MacMillan Publishing Companz, 1993, pag. 6. 7 Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19. 8 Bowersox, D.J., Cooper, M.B., Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1992, p. 194-219; Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19; Bowersox, D.J., Carter, Ph.L., Monczka, R., Computer aided Purchasing, Manufacturing and Phisical Distribution, in Proceedings National Council of Phisical Distribution Management Annual Meeting, Oak Brook, III, September 16-19, 1984, p. 142-146. 9 Balaure V., .a., Op cit., 4409-411. 4

Distribuia fizic, respectiv ansamblul de activiti i operaiuni care vizeaz asigurarea disponibilitii produselor pentru clienii utilizatori sau consumatori ai produselor unei firme, avnd drept obiectiv oferirea utilitilor de form, cantitate, timp i loc, solicitate i ateptate de nivelurile din avalul canalelor de marketing n care este implicat firma n cauz. Activitile de susinere a produciei, referitoare la asigurarea materialelor, componentelor i produselor n curs de prelucrare, n cantitile necesare, n concordan cu programul de producie stabilit. Astfel, responsabilitile logistice nu includ desfurarea efectiv a ntregului proces productiv ci vizeaz fluxurile materiale din interiorul firmei productive. Aprovizionarea, viznd ansamblul activitilor de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor prime, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectului de activitate al firmei. Aceast component a sistemului logistic vizeaz relaiile stabilite ntre firm i furnizori, respectiv nivelurilor situate n amontele firmei.

Pornind de la aceast structur a sistemului logistic, specialitii firmei trebuie s asigure o bun corelare a eforturilor participanilor la activitile realizate de-a lungul celor trei componente majore. Asigurarea unui management de calitate al lanului de aprovizionare-furnizare, presupune o viziune integratoare nu numai asupra activitilor care constituie componente interne ale sistemului logistic ci i asupra activitailor aflate la interfaa cu operatorii din amonte i din aval, respectiv cele care implic furnizorii i clienii, astfel nct s se asigure creterea eficienei i competitivitii ntregului lan valoric. Plecnd de la necesitatea unei astfel de abordri, specialitii au propus un nou concept i anume, cel de management al lanului de aprovizionare-livrare. Pe baza opiniei specialitilor i n conformitate cu definiia formulat de Council of Logistics Management (CLM), managementul lanului de aprovizionare-livrare include planificarea i managementul tuturor activitilor implicate de alegerea furnizorilor i aprovizionare, conversiune i toate activitile de management logistic. Un aspect important este faptul c include, totodat, coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, prestatori teri de servicii i clieni. n esen, managementul lanului de aprovizionare-livrare integreaz managementul livrrii/cererii n cadrul companiilor i ntre acestea.10 Plecnd de la aceast definiie, se subliniaz urmtoarele aspecte-cheie: - abordarea din perspectiv managerial a ntregului ansamblu de activiti i relaii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare; - relaia cu logistica este privit ca de la parte la ntreg, managementul lanului de aprovizionare-furnizare incluznd toate activitile de management logistic; - relaiile cu partenerii din canal reprezint un element definitoriu al lanului de aprovizionare-livrare, subliniindu-se necesitatea coordonrii eforturilor dintre toi partenerii canalului logistic; - sublinierea caracterului integrator asupra tuturor aspectelor viznd cererea i oferta, respectiv a dou planuri de integrare, unul referindu-se la integrarea de la nivelul fiecrei companii (integrare intern), cellalt la integrarea activitilor desfurate de ctre organizaiile componente ale lanului (integrare extern). Conform accepiunii CLM, managementul lanului de aprovizionare-livrare are caracterul de funcie integratoare, fiind responsabil de corelarea funciilor i proceselor majore ale afacerii, n interiorul unei companii i n afara acesteia, cu celelalte companii partenere, n scopul obinerii unei performane ct mai ridicate. El include toate activitile de management logistic i operaiunile de producie, interacionnd cu urmtoarele funcii ale organizaiei: marketing, vnzri, proiectarea produselor, financiar i tehnologia informaiei.

10

Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p. 312-315 5

Cele dou mari subsisteme, respectiv subsistemul aprovizionrii i cel al desfacerii trebuiesc coordonate astfel nct s se asigure o bun corelare a tuturor activitilor incluse ntre cele dou capete ale lanului valoric, prin lan valoric nelegnd un instrument de identificare a modalitilor de creare a unei valori superioare la consumator. Lanul de valori pune n eviden existena a nou grupe de activiti de importan strategic, activiti care stau la baza procesului de creare a valorii i de generare a cheltuielilor unei firme. Cele nou grupe de activiti se divid astfel11: a. activiti primare, din rndul crora fac parte: - intrrile (aprovizionarea) de bunuri (materii prime, materiale, subansamble etc.) sau logistica intern; - activiti n care se acioneaz asupra intrrilor (operaiuni de producie); - ieiri din ciclul de producie (logistic extern); - marketing i vnzri (vnzarea bunurilor produse); - activiti de reparaie i ntreinere a acestora (activiti de service). b. activiti de sprijin, care intervin pe parcursul desfurrii activitilor primare i vizeaz aspecte care in de infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de dezvoltarea tehnologic i de aprovizionare. Un management eficient trebuie s asigure cooperarea interfuncional la nivelul tuturor proceselor de baz care se desfoar ntr-o firm i anume: - procesul de realizare a noilor produse (ansamblul activitilor legate de identificarea, studierea, crearea i lansarea noilor produse, respectnd parametrii propui de operativitate, calitate i cost); - procesul de gestiune a stocurilor, viznd ansamblul activitilor de creare i gestiune corespunztoare a unitilor de depozitare a materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite, astfel nct s se asigure fluena activitii de producie, fr a supradimensiona stocurile i cheltuielile aferente; - procesul de execuie a comenzii, respectiv totalitatea activitilor legate de primirea i acceptarea comenzilor, livrarea mrfurilor n timpul necesar i ncasarea plilor la termen; - procesul de servire a cumprtorului (consumator sau utilizator), viznd ansamblul activitilor referitoare la facilitarea accesului clienilor la factorii de decizie din firm, precum i oferirea unor soluii la problemele acestora, la un nivel ridicat i ntr-un timp ct mai scurt. Marile firme ofer avantaje competitive dincolo de propriul lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si. Ele se asociaz cu ceilali membri ai lanului de furnizare, n scopul creterii performanelor ntregului sistem al ofertei valorice, concurena manifestndu-se mai nou ntre lanurile de aprovizionare-livrare, alctuite din reele interconectate de productori, distribuitori i furnizori de servicii logistice. Noua concepie de marketing susine c sarcina marketingului este aceea de a proiecta i coordona un sistem superior de ofert valoric prin care s se ajung la segmentele de cumprtori vizate, prin stabilirea unor relaii permanente de colaborare nu numai cu celelalte departamente din conducerea firmei ci i cu ceilali parteneri de afaceri.

11

Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.80-84; Jolly D., Alliances interenterprises. Entre concurence et cooperation, Ed. Vuibert, Paris, 2001, pag. 19; Anghel L.D., Petrescu E.C., Business-to-Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, pag.219, Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. 6

CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE I FURNIZARE


2.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut

Managementul aprovizionrii reprezint un ansamblu de activitai prin intermediul crora se asigur elementele necesare consumului productiv, n volumul i strucura determinate de desfurarea obiectului de activitate al firmei, n condiii de maximizare a rezultatelor economico-financiare. Orice unitate economic se afl n relaii de cooperare i colaborare cu alte uniti economice, pentru a putea s i ndeplineasc obiectul de activitate. Cu unele organizaii economice se afl n raport de cumprtor sau beneficiar iar cu altele se afl n raport de furnizor sau prestator de servicii, crendu-se astfel un sistem de relaii difereniate n funcie de natura schimburilor economice. n literatura de specialitate, ca i n practica economic se utilizeaz n mod frecvent o gam larg de termeni, care dei au neles similare, au semnificaii diferite, dup cum urmeaz12: - achiziionarea reprezint o tranzacie monetar efectiv, un angajament financiar de cumprare a unor resurse necesare derulrii activitii; - aprovizionarea reprezint un ansamblu de activiti complexe (iniiat prin identificarea nevoilor, stabilirea dimensiunilor acestora precum i a momentelor de satisfacere a acestora, precednd emiterea cererii de ofert sau a comenzilor ferme i fiind urmat de negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor la locul i n timpul dorit), n cadrul cruia achiziionarea reprezint doar o component, raportul fiind de parte la ntreg; - asigurarea material i cu echipamente tehnice reprezint un termen cu accepiune similar aprovizionrii, care ns, n practic, are o sfer de cuprindere mai extins, incluznd alturi de aprovizionare i aciuni de completare a bazei tehnico-materiale a unitii economice cu resurse asigurate din surse proprii; - alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare sau asigurare prin trecerea n consum a resurselor livrate de ctre unitile economice furnizoare sau de ctre nsi unitatea consumatoare. Alimentarea se desfoar n interiorul firmei, prin trecerea materiilor prime, a materialelor etc. din depozitele unitii la punctele de consum sau prelucrare, fiind o component a sistemului logistic al unitii, sistem care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern i fluxul informaional. Pornind de la cele de mai sus, rezult c managementul aprovizionrii are rolul de a asigura echilibrul dintre necesiti i disponibilul de resurse materiale, astfel nct unitatea economic s-i poat realiza cu succes obiectul de activitate. Totodat, managementul aprovizionrii se afl ntr-o strns interdependen cu managementul vnzrilor, oferta firmei trebuind s corespund cerinelor exprimate de pia. Obiectivul principal al activitii de aprovizionare, l reprezint, deci, asigurarea deplin i complex a organizaiei economice cu resurse materiale i echipamente tehnice, corespunztoare din punct de vedere al cantitii i calitii, la locul i n termenele solicitate i la

12

Banu Gh., Fundtur D., Management-marketing, Ed. Diacon Coresi, Bucureti, 1993, pag. 9-11; Scrioteanu A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag.5-6. 7

un cost minim. n acest scop, se dersfoar o serie de aciuni specifice, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele13: - identificarea i stabilirea volumului, structurii i calitii resurselor necesare desfurrii eficiente a activitii firmei (presupune eforturi de studiere i culegere a informaiilor privind resursele materiale, energetice etc., necesare pe toate destinaiile de consum, pentru toat gama de produse, plecnd de la parametrii specifici de calitate i funcionalitate); - fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de aprovizionare (asigurare) material i energetic a unitii economice, pe baza planurilor de fabricaie i a consumurilor specifice, plecnd de la nivelul stocurilor existente, operaiune care vizeaz att procesul propriu-zis de producie ct i alte destinaii, pe o perioad determinat de timp; - dimensionarea consumurilor materiale, energetice etc, att pentru producia propriu-zis ct i pentru toate celelalte activiti; - dimensionarea eficient a stocurilor; - prospectarea pieei n vederea localizrii celor mai bune surse de aprovizionare i selectarea celor mai bune oferte ale furnizorilor (analizndu-se cantitatea i calitatea ofertei, nivelul preurilor, termenii de livrare, modalitile de distribuie, modul de transport, distana la care se afl, probitatea moral etc.); - negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii alei; - urmrirea operativ a derulrii contractelor, ntocmirea fielor pe furnizori; - asigurarea condiiilor de recepie, alegerea spaiilor de depozitare, asigurarea cu mijloace de manipulare etc.; - urmrirea i controlul stocurilor efective i a utilizrii resurselor pe destinaii de consum etc. Toate aceste activiti evideniaz faptul c managementul aprovizionrii integreaz ntrun ansamblu unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare i pn la transformarea lor n produse destinate vnzrii.
2.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut

Managementul vnzrilor (desfacerii) constituie o component a funciunii comerciale a ntreprinderilor productive i are ca obiectiv principal vnzarea produselor realizate, n condiii de eficien ridicat. n situaia ntreprinderilor comerciale, angrosiste i detailiste, obiectul principal de activitate const n revnzarea produselor achiziionate, la un pre care include adaosul comercial al verigii respective. Managementul vnzrilor presupune derularea i coordonarea unor activiti specifice, dintre care mai importante sunt urmtoarele14: - elaborarea studiilor de marketing (obinerea i analiza informaiilor privind nevoile consumatorilor sau utilizatorilor, estimarea cererii, analiza concurenei, fundamentarea politicii de marketing, cu cele patru elemente componente produs, pre, distribuie i promovare etc.), astfel nct oferta s corespund cerinelor pieei; - asigurea portofoliului de comenzi, ncheierea contractelor economice cu utilizatorii sau beneficiarii; - fundamentarea planului i programelor de marketing, n concordan cu planurile i programele de fabricaie; - asigurarea unei reele optime de distribuie i a unui sistem logistic corespunztor (transport, depozitare, stocare, manipulare, fluxurile informatice); - asigurarea unui sistem de servicii suplimentare pentru clieni etc.

13 14

Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag.10-12. Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag. 12-15; Balaure V., .a., Op. Cit., pag. 8

Analiznd toate aceste aspecte, se poate observa faptul c ntre componentele managementului aprovizionrii i vnzrii exist o strns interdependen. Activitatea de vnzri asigur elementele de fundamentare a planurilor i programelor de fabricaie, cantitatea i calitatea produciei, astfel nct aceasta s concorde cu cerinele pieei. Pe de alt parte, producia condiioneaz activitatea de aprovizionare (procurare), prin datele i informaiile furnizate determinnd volumul, structura i calitatea resurselor care trebuiesc asigurate, locul i momentul de timp respectiv. Cu alte cuvinte, piaa este cea care decide ce i cum se produce. Aprovizionare >> Producie >> Vnzare
2.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionare i desfacere

Datorit complexitii activitilor desfurate, att n interiorul ct i n afara firmei se desfoar o serie de relaii diverse15. Pe plan intern, relaiile se organizeaz i deruleaz ntre compartimentele de aprovizionare material sau desfacere i celelalte compartimente sau substructuri din cadrul organigramei unitii economice: - cu compartimentul tehnic, cel care emite specificaiile materiale; - compartimentul de producie, n care are loc transformarea materialelor n produse sau ncorporarea lor n lucrri; - compartimentul financiar, care se ocup de evidena intrrilor de materiale i de achitarea facturilor, controlul stocurilor, evidena celorlalte grupe de cheltuieli; - compartimentul desfacere, care are sarcina de a vinde produsele; - compartimentul de transport; - depozitele de materiale; - compartimentul de control tehnic de calitate etc. n afar, firma stabilete relaii cu furnizorii de materiale (productori sau intermediari, att interni, ct i externi), cu prestatorii de servicii (transportatori, instituii de cercetare, instituii financiar-bancare, burse, alte instituii publice cu atribuii de control i verificare etc.). Relaiile pe linie de desfacere se stabilesc, pe plan intern, ntre compartimentul desfacerevnzri i: - compartimentul planificare, dezvoltare i programarea produciei, astfel nct s se realizeze o coordonare eficient a planului de fabricaie cu vnzrile comandate sau contractate, n volumul, structura i calitatea cerute; - compartimentul de aprovizionare, pentru a se putea asigura necesarul de ambalaje destinat produselor care vor fi vndute; - compartimentul de transport; - compartimentul de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, pentru conceperea i asimilarea noilor produse sau modernizarea celor existente; - depozitele de produse finite, pentru realizarea unei distribuii eficiente a produselor firmei; - compartimentul financiar-contabil; - compartimentul de control tehnic i de calitate. n afar, relaiile compartimentului de desfacere-vnzri se stabilesc cu beneficiarii (clienii firmei), cu transportatorii, cu institute de cercetare, agenii de publicitate, intermediarii de comer exterior, instituii financiar-bancare etc. Necesitatea coordonrii eforturilor la nivelul compartimentelor din structura organizatoric a ntreprinderilor implicate n activitile derulate de-a lungul lanului valoric este dictat de imperativul minimizrii tuturor costurilor i maximizrii profitului.
15

Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag. 27-33. 9

Eforturile de conducere tiinific a lanului aprovizionare-desfacere de gsire a celei mai bune soluii vizeaz trei aspecte principale16: - identificarea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea activitilor logistice din interiorul firmei, prin constituirea unor structuri distincte, prin care s se implementeze funcia logistic a unitii economice (care s coordoneze i aciunile de interfa cu structurile prin care se realizeaz celelalte funcii ale ntreprinderii); - integrarea funciei logistice alturi de celelalte funcii ale unitii economice i soluionarea comun a conflictelor care pot aparea ntre diferitele compartimente; - realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional, printr-o cooperare adecvat ntre participanii din interiorul canalului de distribuie, ntr-o viziune unitar a fluxului integral al mrfurilor.

16

Balaure V., Op. Cit., pag. 416. 10

CAPITOLUL 3 FUNCIA DE ACHIZIIE


3.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie

Funcia de achiziie vizeaz asigurarea ntreprinderii cu materii prime, materiale, subansamble, servicii etc., n condiiile i n termenii cei mai avantajoi. Avnd ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcia de achiziii este responsabil de toate contractele care implic efectuarea cheltuielilor pentru procurarea de bunuri i servicii necesare ntreprinderilor (materii prime, materiale, subansamble, furnituri, piese, produse finite, servicii etc.). dei, n mod curent, personalul de achiziie nu este implicat n procesul de procurare a unor subansamble sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui s aloce mai muli bani pentru pregtirea acestuia, n vederea creterii profesionalismului su pentru a negocia i selecta i astfel de oferte. Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialitii recomand elaborarea i utilizarea unui manual al cumprtorului/achizitorului, n care s se prevad principiile i procedurile care trebuie respectate, n orice situaie de cumprare, manual conceput ca un document unic, care s conin toate indicaiile referitoare la exercitarea activitii de cumprare, n cadrul funciei de achiziie. Acest manual va avea rolul de a explica principiile dup care trebuie s se ghideze agenii de cumprare n activitatea lor zilnic, principii n rndul crora se detaeaz urmtoarele17: - atitudinea n serviciu, referitoare la calitatea prestaiei achizitorului; - respectul deontologic, cinstea i corectitudinea achizitorilor fiind esenial, ei constituind, n fapt, un vector de imagine al firmei utilizatoare; - cumprarea la cea mai bun valoare (privit ca raport ntre preul unui element produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan), ceea ce presupune competene tehnice deosebite; - absena reciprocitii comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a vinde produsele numai prin acceptarea unui anumit furnizor; - ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe ct posibil a efectelor negative asupra acestuia.
3.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii 3.2.1. Recrutarea personalului.

Ca i n situaia forelor de vnzare, procesul de recrutare a personalului vizeaz o serie de aspecte specifice, n rndul crora se evideniaz urmtoarele: - nivelul de pregtire (care trebuie s corespund cu gradul de complexitate al achiziiei); - experiena profesional (de la firm la firm i de la caz la caz, se poate opta fie pentru angajarea unui personal lipsit de experien, dar care poate fi educat n spiritul firmei, fie pentru angajarea unor profesioniti cu experien, formai deja de ctre alte ntreprinderi); - abilitile de comunicare i competena lingvistic (mai ales pentru furnizori externi). - n ceea ce privete sursele de recrutare, firmele pot opta pentru o recrutare intern, extern sau mixt, n funie de criteriile la care trebuie s rspund fiecare angajare.

17

Brnz a., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran Magazin, Bucureti, 1999, pag.171-172. 11

3.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziii

Evaluarea activitii profesionale se poate face att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect calitativ. Evaluarea cantitativ, se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori: - mrimea cheltuielilor efectuate pentru activitile de pregtire/perfecionare profesional, dea lungul a dou perioade consecutive; - ponderea cheltuielilor de pregtire a personalului achizitor, n cadrul cheltuielilor globale de pregtire; - numrul de zile de perfecionare/achizitor/an; - numrul de zile de perfecionare/vechimea n stagiu a achizitorilor; - numrul de achizitori care au urmat un curs de perfecionare n ultimii doi ani. La aceti indicatori se pot aduga i alte modaliti de evaluare cum ar fi:numrul de contacte cu furnizorii firmei;cifra de afaceri realizat de achizitori;timpii de negociere etc. Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmrete o serie de aspecte legate de conduita moral a angajailor, de comportamentul pe care l au n timpul negocierilor, n relaiile cu ceilali angajai etc. Ei trebuie s cunoasc regulile acceptate n etica afacerilor, cu att mai mult n situaia n care vor negocia cu furnizori externi (s cunoasc regulile de politee, s refuze cadourile sau alte gratificaii, s elimine profitul personal, s evite conflictele de interese, s aib o conduit corespunztoare n interiorul i n afara grupului profesional etc.).
3.3. Selecia furnizorilor

n funcie de tipul situaiei de cumprare (nou, repetat, modificat), achizitorii trebuie s aleag acei furnizori ale cror oferte implic cele mai sczute riscuri de achiziie, fiind preferabil achiziionarea materiilor prime, materialelor etc. de la furnizorii omologai n perioadele precedente, ale cror oferte au fost deja verificate. n cutarea noilor furnizori, achizitorii pot obine informaii att din sursele interne (diverse departamente, servicii, secii din ntreprindere), ct i din sursele externe (publicaii profesionale, camere de comer, bnci, burse, trguri i expoziii etc.). Dintre criteriile de selecie a furnizorilor, cele mai importante sunt urmtoarele: - preul achiziiei, de regul cel mai evident, dar nu ntotdeauna i relevant, fiind necesar s se urmreasc preul complet (preul produsului livrat la destinaia final, incluznd toate cheltuielile, precum i raportul pre/cantitate i pre/calitate, pentru a fi siguri de justeea deciziei; - calitatea tehnic a produselor, care, de foarte multe ori, nu poate fi verificat pe loc de ctre achizitor, recomandndu-se (atunci cnd este posibil din punct de vedere financiar) efectuarea unor teste de calitate de ctre un organism independent; - situaia financiar a furnizorului, demers destul de greu de realizat; - localizarea geografic; - climatul social, pentru a se evita situaii neplcute datorate unor riscuri de conflicte sociale; - mediul politico-instituional, n situaia n care furnizorii se situeaz n afara granielor rii.

12

CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI


4.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional

Elaborarea cu succes a unei strategii eficiente de marketing are la baz nelegerea mecanismului de fundamentare a actului de cumprare organizaional. Specialitii n marketing industrial trebuie s realizeze armonizarea ofertei cu cerinele clienilor organizaionali i s cunoasc, pe ct posibil, comportamentul de cumprare al acestora. Aa cum s-a artat n capitolele anterioare, actul de achiziie organizaional are o serie de caracteristici specifice. Dintre acestea, amintim18: - clienii sunt, n general, mai puini dect n cazul bunurilor de consum i sunt profesioniti, specializai i buni cunosctori ai produselor oferite inclusiv de ctre concureni, ceea ce le permite s discearn ntre alternativele posibile, conform unor criterii specifice; de aici, deriv importana capital pe care o are fiecare client pentru firma-vnztoare (pierderea unui client poate genera consecine mult mai grave dect n cazul bunurilor de consum); - decizia de a achiziiona se fundamenteaz mult mai complex, particip un numr mai mare de persoane, aflate la diferite niveluri de decizie n firma achizitoare, ceea ce conduce la desfurarea actului de vnzare pe mai multe planuri i ngreuneaz munca de convingere depus de reprezentanii firmei ofertante; - achiziia de produse industriale are un pronunat caracter raional, primeaz deciziile fundamentate pe criterii strict economice i tehnic-calitative (nivelul costului, raportul calitate-pre, condiii avantajoase de plat, service asociat etc.); - achiziia industrial implic riscuri mult mai mari, datorit gradului ridicat de complexitate tehnic a produselor; pot aprea pe parcursul procesului de producie sau execuie complicaii sau incidente neprevzute; - oferta este ajustat de ctre firma vnztoare conform cerinelor determinate de nevoile specifice ale fiecrui achizitor, ceea ce implic necesitatea unei mai mari flexibiliti a activitii ofertanilor; de altfel, o particularitate a acestor achiziii const n oferirea de soluii individuale i produse personalizate pentru anumii cumprtori; - actul de achiziie implic o anumit reciprocitate, n sensul c, pentru derularea unor contracte ferme, pe termen lung, ofertantul acord cumprtorului -n anumite condiii precis determinate- o serie de faciliti de natur tehnic (de exemplu, asigurarea service-ului) sau economic: discount-uri, bonusuri, exclusiviti n folosirea unor bunuri etc. (un exemplu de reciprocitate poate fi cazul n care o firm de automobile cumpr cauciucuri numai de la un furnizor, care, n schimb, achiziioneaz maini de la firma n cauz); produsele sunt oferite, n general, nsoite de pachete complexe de prestaii, crendu-se relaii strnse de cooperare ntre ofertani i clieni.
4.2. Etapele procesului de achiziie

Comportamentul de achiziie al unei organizaii reprezint ...rezultanta deciziilor factorilor responsabili din cadrul organizaiilor privitor la cumprarea de mrfuri i servicii19. Procesul de achiziie organizaional se deruleaz n mai multe etape, dup cum urmeaz20:
18

Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Op. cit., pag.421-422; Hart N., Op. cit., pag. 106-107; Patriche D., Op. cit., pag. 43-44; 19 Balaure V., .a., Op. cit., pag. 179; 13

a. Definirea profilului achizitorului. Conform celor specificate anterior, decizia de a achiziiona se ia de ctre anumite persoane, bine pregtite din punct de vedere profesional, cu abiliti de comunicare specifice, care constituie grupul de decizie (G.D.), numit i centru de achiziii (C.A.), a crui componen variaz de la caz la caz. n structura unui G.D. exist cinci categorii de roluri funcionale21: - utilizatorii, respectiv persoane care utilizeaz efectiv produsul n cauz; - factorii de decizie, respectiv persoane care dein autoritatea de a alege furnizorul sau tipul de produs; - factorii de influen, constituii din persoane care furnizeaz informaii i adaug criterii de decizie pe parcursul procesului; - achizitorii, respectiv persoane care dein autoritatea de execuie a contractului de achiziie ncheiat; - factorii de blocare, respectiv persoane cu rol de paznicicare controleaz circuitul informaional, blocnd sau, dup caz, nlesnind accesul ctre membrii grupului de decizie sau achizitori ale cror aprobri trebuiesc obinute de ctre furnizori nainte de a-i contacta pe ceilali membri ai grupului de decizie. Cnd este cazul s se ia decizii mult mai importante, structura grupului devine mai complex, iar cnd produsul care trebuie achiziionat ncorporeaz un nalt grad de tehnicitate, se recomand o colaborare mult mai strns ntre furnizor i membrii compartimentului tehnic, astfel nct s fie aleas varianta optim i, implicit, primirea comenzii. b. Elaborarea deciziei de cumprare. Procesul de elaborare a deciziei de cumprare se afl n strns legtur cu fazele procesului de cumprare. Procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - Recunoaterea problemei (necesitii achiziiei), fie cu ajutorul factorilor interni, fie cu ajutorul factorilor externi. Un proces intern de recunoatere conduce, de obicei, la un comportament activ (de exemplu, contientizarea de ctre un factor intern a faptului c firma are o capacitate insuficient de producie, poate determina decizia de a achiziiona utilaje suplimentare); pe de alt parte, factorul extern poate permite relevarea necesitii unei anumite achiziii (de exemplu, un reprezentant de vnzri al unei firme ofertante poate demonstra c, prin achiziionarea unui anumit produs oferit de aceasta, firma achizitoare poate realiza economii baneti, de timp, sau micorarea costurilor de ntreinere). - ntocmirea specificaiei tehnice a produsului i determinarea mrimii comenzii. n aceast etap, n care G.D. ntocmete descrierea parametrilor achiziiei, agentul de vnzri al firmei ofertante trebuie s dea dovad de abilitate n influenarea modului de alctuire a specificaiilor, astfel nct s poat oferi firmei un avantaj important n fazele ulterioare ale procesului decizional. - Cutarea i verificarea potenialilor furnizori, proces care poate varia n limite destul de largi. Cu ct produsul este mai scump i mai complex din punct de vedere tehnic, cu att este mai mare volumul investigaiilor care trebuiesc ntreprinse. - Obinerea i analizarea propunerilor de ofert, solicitate de ctre firma cumprtoare, n urma identificrii potenialilor furnizori, ale cror produse corespund cerinelor firmei. - Evaluarea ofertelor i alegerea furnizorului, n urma unor criterii de selecie considerate importante de ctre membrii G.D. Aceste criterii pot fi de natur funcional (tehnicoeconomic) i anume: calitate (importana acordat calitii n evaluarea unei oferte este
20 21

Hart N., Op. cit., pag.107-121; Hart N., Op. cit., pag. 107-121; Kotler Ph., Op. cit., pag. 279; 14

reliefat prin conceptul de management al calitii totale -M.C.T.-), pre (difer de la caz la caz dup importana achiziiei; de exemplu, n cazul unui echipament, importante sunt performanele sale, n timp ce materialele i subansamblele se difereniaz dup pre), ritmicitatea livrrilor (deoarece ntreruperile n procesul de producie i timpii mori determin un cost major, este preferabil o ofert cu pre mai mare dar livrat ritmic), sau, mai rar, de natur psihologic (emoional), n legtur cu asumarea riscului privind performana produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu (chiar simpatiile i antipatiile personale fa de reprezentantul firmei vnztoare sau conflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi nenelegerile dintre factorii de decizie din compartimentele tehnice i, respectiv, cele economice din firm). Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etap n care sunt stabilite detaliile privind modalitile de plat i livrare a produsului i care implic responsabiliti ale compartimentului de aprovizionare. Feed-back i evaluare a performanelor produsului.

c. Determinarea tipului de situaie de cumprare. n literatura de specialitate22, se consider c achiziiile industriale sunt de trei tipuri, denumite i clase de cumprare: cumprare repetat direct, cumprare repetat modificat i sarcin (achiziie) nou. - cumprarea repetat direct apare n cazul n care firma cumpr din nou un produs pe care l-a mai achiziionat anterior, pe baza unei rutine, de la un furnizor acceptat i aprobat deja, datorit satisfaciilor oferite de achiziia anterioar; - cumprarea repetat modificat apare n cazul n care cumprtorul dorete s modifice anumite caracteristici legate de performanele produsului sau de anumite clauze contractuale, ceea ce conduce la schimbarea procedurii de rutin; - sarcina (achiziia) nou este caracteristic situaiei n care cumprtorul achiziioneaz pentru prima dat un anumit produs/serviciu, ceea ce conduce la alocarea unui timp suplimentar pentru luarea deciziei i la creterea numrului de decideni i, implicit la dificulti sporite pentru firma ofertant. d. Evaluarea altor influene asupra comportamentului de achiziie al firmei. Comportamentul de achiziie al firmei mai este influenat de cel puin dou elemente: tipul de produs (n mod normal, participarea personalului aflat la nivele de superioare de conducere la luarea deciziei de achiziionare are loc n cazul mijloacelor de producie sau a anumitor materiale noi, care presupun o modificare semnificativ a activitii firmei, n timp ce, pentru produsele i serviciile destinate reparaiilor sau ntreinerii zilnice, se folosesc mai des contractele-cadru) i importana achiziiei (modul de percepere a riscului implicat de o alegere greit a furnizorului, dintr-o multitudine de oferte alternative).
4.3. Evoluii n practica de achiziii

Achiziiile firmelor se pot face n mai multe moduri, putndu-se distinge ntre urmatoarele practici de achiziie: a. Aprovizionarea n sistem J.I.T. (just in time, respectiv exact la momentul potrivit), are scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui sistem de aprovizionare prin care materialele i piesele componente sunt livrate pe msur ce devin necesare n procesul de producie. Astfel, costurile de stocare se reduc simitor i au drept consecin creterea nivelului profitului. Totodat, se mbuntete nivelul calitii produciei, deoarece evaluarea furnizorilor se realizeaz conform capacitii lor de a livra produse superioare din punct de vedere calitativ. Condiia ca efectele sistemului de aprovizionare n sistem J.I.T. s
22

Robinson P.J., Faris Ch.W., Wind Y, Industrial Buying and Creative Marketing, Ed. Allyn & Bacon, Boston,1967; 15

fie pozitive este aceea c necesit o integrare concomitent att a activitii de achiziie, ct i a celei de producie, o respectare riguroas a graficelor de livrri i realizarea unei aprovizionri ritmice i n timp util. b. Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziie care presupune recurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor, livrrilor i stocurilor de produse (de obicei se recurge la metode de previzionare statistic a cererii, la modele probabilistice i modele bazate pe comenzi cantitative). Acest sistem se bazeaz pe obinerea a trei tipuri de informaii: graficele de producie (n care sunt prezentate cantitile sptmnale de produse finite realizate), situaiile privind necesarul de materiale (n care sunt specificate toate materialele necesare realizrii produsului finit, pe etape de producie) i fiele articolelor din stoc (n care sunt indicate situaiile curente ale stocurilor, cantitatea i data la care s-au fcut comenzi privind articolele respective, timpii de livrare etc.). c. Achiziia centralizat constituie un sistem de achiziie la care se recurge n situaia n care ntr-o organizaie exist mai multe diviziuni structurale care au cerine comune iar achizitorul i poate consolida poziia de negociere n cazul achiziiilor n cantiti mari. Totodat, centralizarea permite concentrarea eforturilor specialitilor achizitori asupra unui singur grup de produse i, implicit, cunoaterea n detaliu a costurilor specifice i a activitii furnizorilor alei, acordndu-se o atenie deosebit relaiilor pe termen lung cu aceti furnizori.

16

CAPITOLUL 5 STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE


5.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice

Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice reprezint ...o list (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, alte repere necesare unitii economice; acestea sunt ordonate dup anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative i de calitate, prin care se asigur individualizarea distinct a fiecrui articol. Pe baza acestui nomenclator se elaboreaz fiierul de materiale i de echipamente tehnice23. Procesul de elaborare a nomenclatorului de materiale se structureaz n dou etape, prima referitoare la colectarea informaiilor necesare alctuirii coninutului propriu-zis, iar cea de a doua, viznd elaborarea efectiv a nomenclatorului, derulat dup urmtorii pai: - ntocmirea listei centralizatoare de resurse, pe articole, definite dup criterii precise (specificaie tehnic, dimensiune, calitate etc.); - restructurarea i aranjarea articolelor pe grupe, subgrupe, alte diviziuni; - codificarea articolelor din nomenclator, n vederea operrii cu mai mult uurin i precizie; - nominalizarea, n dreptul fiecrui articol, a furnizorilor cunoscui i a preurilor specifice de ofert. Pentru a avea deplin utilitate practic, acest nomenclator trebuie actualizat n permanen, astfel nct informaiile coninute s corespund, n orice moment, realitii.
5.2. Stocurile de resurse materiale

Stocurile de resurse materiale reprizint cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii fabricaiei24. La nivelul unitii economice se opereaz cu urmtoarele categorii de stocuri: - stocul curent, reprezentnd cantitatea de materii prime i materiale acumulate n depozitele unitii n scopul acoperirii necesarului de consum, n volumul, structura i ritmicitatea care i sunt caracteristice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive; - stocul de siguran, reprezentnd cantitatea de materii prime, materiale etc., acumulate n depozitele de aprovizionare ale unitii economice, n scopul asigurrii continuitii procesului de producie pe perioada epuizrii stocului curent i n condiii de ntrziere a rentregirii acestuia, din diverse motive neprevzute; - stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de resurse acumulate n depozitele unitii economice, care vor staiona o anumit perioad determinat de timp, pentru a fi supuse unor transformri specifice, n vederea utilizrii lor ulterioare, n conformitate cu normele tehnologice; - stocul pentru transportul intern, utilizat n situaia n care unitatea economic are n structura sa mai multe subuniti, care consum aceleai resurse, de la acelai depozit central; - stocul de iarn, reprezentnd cantitatea de resurse acumulate n depozite pentru alimentarea continuu a consumului, n condiii nefavorabile de clim.
23 24

Banu Gh., Fundtur, D., Management-Marketing, Ed. Diacon-Coresi, Bucureti, 1993, pag. 40. Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag. 49. 17

Nivelul stocurilor este determinat de o serie de factori specifici, dintre care: frecvena livrrilor de la furnizori i modalitatea de organizare a acestor livrri; cantitatea minim comandat n condiii avantajoase pentru client; capacitatea mijloacelor de transport care vor fi utilizate; condiiile de clim i anotimp; proprietile fizico-chimice ale ale resurselor, n special ale celor perisabile sau degradabile, care solicit condiii specifice de loc i de timp n vederea depozitrii; capacitatea efectiv de depozitare a unitii economice; volumul i structura produciei, care condiioneaz n mod direct nivelul stocurilor; normele de consum etc.

Elementele funcionale care contribuie la dimensionarea stocurilor i caracterizeaz procesele de stocare sunt urmtoarele: - cererea pentru consum, care condiioneaz nivelul i ritmul eliberrii resurselor din stocuri i, implicit, volumul i ritmul aprovizionrii; - necesarul de aprovizionat pentru o anumit perioad; - mrimea lotului achiziionat la un moment dat de la un furnizor; - parametrii de timp ai procesului de stocare (timpul necesar lansrii comenzii, intervalul de timp ntre dou aprovizionri succesive; timpul dintre lansarea comenzii i sosirea lotului de aprovizionat); - costurile (de lansare a comenzii, de stocare propriu-zis, de ruptur de stoc).
5.3. Norma de consum

Norma tehnic de consum reprezint cantitatea minim de resurse (materii prime, materiale, combustibil, energie etc.), admis a fi consumat pentru obinerea unei uniti de produs/executarea unei lucrri/prestarea unui serviciu, n condiii tehnice, tehnologice i organizatorice precizate. Norma tehnic de consum stabilete cantitatea maxim admis a fi consumat (avnd un caracter obligatoriu), n timp ce consumul specific efectiv evideniaz cantitatea efectiv consumat pentru a obine o unitate de produs/lucrare/serviciu etc. Norma tehnic de consum (Nc) este alctuit, la rndul ei, din norma de consum tehnologic (Nct,exprimnd consumul maxim admis de resurse pentru obinerea unei uniti de produs/lucrare/serviciu etc., n cadrul proceselor tehnologice de prelucrare i transformare folosite n unitatea economic), la care se adaug norma de recuperare a materialelor refolosibile i de pierderile n fazele netehnologice (Nrpnt), referitoare la pierderile anterioare proceselor tehnologice, de regul n procesul de transport, depozitare, manipulare, condiionare, debitare etc.).
5.4. Elaborarea planului de aprovizionare

Planul strategic de aprovizionare constituie un instrument de asigurare a bazei materiale a unei uniti economice, pe o anumit perioad de timp, de regul un an. Prin coninut, planul strategic de aprovizionare rspunde, n mod sintetic, unor aspecte specifice sectorului de asigurare material, cum ar fi: tipul, mrimea i structura resurselor necesare pentru perioada de timp avut n vedere; sursele de aprovizionare i proporiile de acoperire a necesitilor etc. Resursele materiale necesare unei uniti economice se difereniaz n funcie de mai multe criterii, dup cum urmeaz25:
25

Banu Gh., Fundtur D., Op. Cit., pag.47. 18

dup rolul pe care l au n desfurarea activitii unitii: materii prime de baz i auxiliare; dup destinaia de folosire-consum:destinate activitii de baz a unitii economice i, respectiv, activitilor auxiliare sau de service; dup natura resurselor (metalurgice feroase i neferoase, lemn, textile, chimice etc.); dup sursa de provenien: din ar i din import; dup forma de aprovizionare: de la productori sau de la intermediari; dup forma de prezentare: n faz primar de prelucrare, semifabricate etc.

n procesul de elaborare a planului de aprovizionare se au n vedere dou mari categorii de indicatori specifici26: - indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb etc, destinate realizrii activitii de ansamblu a unitii economice, n primul rnd a celei de baz; - indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale a necesitilor de consum. Pentru ca activitatea unitilor economice s se desfoare n condiii optime, este necesar s se asigure un echilibru perfect ntre necesiti i resurse, de-a lungul unei ntregi perioade de gestiune, totalul necesitilor de resurse trebuind s fie egal cu totalul resurselor de acoperire a acestor necesiti. A. Necesitile de resurse materiale pentru consum, la rndul lor, se exprim plecnd de la urmtorii indicatori: a. necesarul pentru realizarea planului; b. stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune; c. necesarul total de resurse materiale pentru realizarea planului. a. Necesitile de resurse materiale pentru realizarea planului, Npl, se determin prin intermediul urmtoarelor metode de calcul: metoda de calcul direct (ca produs al volumului fizic al produciei pe structur, prevzut pentru fabricaie, Qp i, respectiv, al normei de consum, Nc, stabilit prin metoda de calcul tehnico-analitic: Npl = Nc x Qp Metoda de calcul direct se poate aplica i pe pies sau pe produs; cnd intervin mai multe produse sau sortimente relaia de calcul este: Npl =

Nci x Qpi i=1

metoda de calcul pe baz de analogie (utilizat n situaia produselor noi care urmeaz a fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de gestiune, dar pentru care nu s-a ncheiat pregtirea fabricaiei, nefiind, deci, definitivate normele de consum; n acest caz relaia de calcul este: Npl = Nca x Qpn x k unde k este un coeficient prin care se exprim diferena dintre parametrii celor dou

26

Banu, Gh., Fundtur, D., Op. Cit., pag. 49; Scriosteanu, A., Op. Cit., pag. 96-110. 19

produse); metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului) reprezentativ, utilizat n situaia n care se stabilete necesarul de materiale pe grupe de produse, metod care presupune parcurgerea a dou etape: - prima n care se identific produsul (sortimentul) reprezentativ, calculndu-se norma medie de consum, Nc =

Nci x Pi / Pi i=1 i=1

unde Nci = norma de consum corespunztoare sortimentului i, iar Pi = ponderea pe care sortimentul i a deinut-o n volumul total de producie al grupei respective de produse, n perioada precedent; plecnd de la aceast metod sortimentul reprezentativ va fi acela pentru care norma de consum va fi egal sau apropiat, ca mrime, de norma medie de consum; a doua etap privete determinarea necesarului, n acest caz, pe baza relaiei: Npl = Ncsr xQp unde Ncsr = norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ, iar Qp = volumul de producie al grupei respective;

metoda de calcul pe baza indicatorului de consum la un milion producie nominalizat, utilizat n cazul n care necesarul de resurse materiale se determin dei volumul produciei nu este complet nominalizat; aceast metod presupune: - n prima etap, determinarea necesarului de resurse pentru producia nominalizat, prin metoda calculului direct; - n a doua etap, determinarea necesarului de materiale pentru producia nenominalizat, prin stabilirea indicatorului de consum la un milion lei producie nominalizat, utiliznd relaia: I = Npl / Vnom unde Npl = necesarul de materiale pentru producia nominalizat, iar Vnom = valoarea, n milioane, a produciei nominalizate; n a treia etap se stabilete necesarul de materiale pentru producia nenominalizat pe baza formulei: Nplnenom = I x Vnenom unde Vnenom = valoarea n lei a produciei nenominalizate; Necesarul total va fi dat de suma celor dou necesare pariale.

metoda coeficienilor dinamici presupune utilizarea relaiei: Npl = C x k1 x k2 unde C = consumul efectiv nregistrat n perioada precedent pentru materialul respectiv, k1 = coeficient care exprim modificarea volumului produciei din perioada de gestiune fa de perioada anterioar, iar k2 = coeficient care exprim gradul de reducere a consumurilor de materiale din perioada de gestiune fa de perioada anterioar.
20

b. Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, Ssf are menirea de a asigura desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune, el devenind, la sfritul perioadei, suportul material principal de formare a stocului iniial. c. Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a crei mrime este dat de suma celor doi indicatori mai sus prezentai (necesarul pentru realizarea planului i, respectiv, stocul final): Ntpl = Npl + Ssf B. Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de provenien) Resurse, se exprim. la rndul lor, prin urmtoarele tipuri de indicatori: a. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune; b. alte resurse interne; c. necesarul de aprovizionat. a. Stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune (Sp) exprim cantitatea de resurse prevzut a fi existent n momentul respectiv n depozitele unitii economice i se determin pe baza relaiei: Sp = Se + I C unde Sp = stocul existent n depozit, I = intrri de materiale n perioada curent, C = consumuri de materiale n perioada curent; b. Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se refer la diferite categorii de resurse materiale care pot fi furnizate de ctre alte sectoare ale unitii economice, rezultate din procese tehnologice de prelucrare sau din procese netehnologice; c. Necesarul de aprovizionat evideniaz cantitatea de resurse care trebuie asigurat din afara unitii, de la furnizori i, de fapt, reprezint sursa principal de acoperire a necesarului de consum al unitii economice; acest indicator se calculeaz cu ajutorul relaiei: Na = Npl + Ssf Sp Ari Na = Ntpl Sp Ari sau

Acest indicator se corecteaz n timp, prin compararea stocurilor reale cu cele preliminate la nceputul perioadei de gestiune:

S = Sr Spl
unde S = diferena ntre stocul fizic real i cel preliminat iar Sr = stocul fizic real.

21

CAPITOLUL 6 FUNCIA DE VNZARE


6.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri

Cunoscnd de-a lungul timpului diferite forme de organizare i subordonare, activitatea de vnzare constituie astzi una dintre componentele-cheie n ndeplinirea cu succes a obiectivelor unitilor economice. Actul de vnzare a unui produs sau serviciu este reconsiderat, vnztorul modern trebuind s cunoasc nu numai tehnicile de vnzri ci i o multitudine de aspecte tehnice, nu numai cele legate direct de produs. n esen, rolul responsabililor de marketing este acela de a concepe strategia de urmat, de a pregti aciunile care vor fi realizate n domeniul respectiv, rolul responsabililor de vnzri este acela de a completa aciunile de marketing, de a adopta anumite tactici specifice. n aceste condiii, cele dou demersuri devin complementare, funcia comercial i funcia de marketing contribuind n mod specific la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. n momentul conceperii unui program de marketing, este necesar s se cunoasc ct mai bine sistemul de distribuie, circuitele i relaiile care se stabilesc ntre productor i distribuitor, modalitile de informare i remunerare a lucrtorilor nsrcinai cu activitile de distribuie. De altfel, distribuia nsi nu trebuie privit ca ... o simpl reea de revnztori intermediari ntre cei doi parteneri, ci ca o echip de vnztori nsrcinati s conving revnztorii s efectueze noi comenzi ctre productor... iar considerarea distribuiei ca o component a forei de vnzare va trebui analizat prin prisma conceptului de marketing general27. De obicei, n practic, n multe uniti economice se confund cele dou funcii, funcia comercial i funcia de marketing. n situaia n care funcia de vnzri se afl n domeniul de responsabilitate al directorului comercial, personalul de marketing este adeseori recrutat din cadrul departamentului de vnzri, punctele tari fiind determinate de faptul c vnztorii cunosc foarte bine caracteristicile produsului i profilul clienilor. n situaia n care vnzrile cad n sarcina departamentului de marketing, de regul, primeaz calitile responsabilului de produs. Pentru a se evita astfel de situaii, se recomand organizarea sub forma unui marketing bine structurat, n care direciile i funciile sunt bine precizate, fiecare funcie putnd s-i ndeplineasc obiectivul ntr-un mod ct mai eficient.
6.2. Caracteristici ale activitii personalului din sectorul de vnzri

Mrimea rezultatelor unei firme, referindu-ne n mod special la volumul desfacerilor, depinde -ntr-o foarte mare msur- de structura, dimensiunile i eficiena compartimentelor de vnzri. Tocmai din acest motiv, este necesar justa dimensionare a personalului din vnzari, redefinirea obiectivelor i sarcinilor lor pe domenii, sectoare i probleme, recrutarea i selectia riguroas a viitorilor specialiti n negocieri i vnzri, remunerarea i controlul activitii pe care acetia trebuie s o desfoare.

27

Brnz, A., Ni, C., Luca, F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran-Magazin, Bucureti, 1999, pag. 142. 22

Importana i rolul forelor de vnzare sunt mult mai accentuate n cazul firmelor productoare, estimrile din domeniu indicnd faptul c aproximativ 10% din costurile totale ale acestora sunt reprezentate de alocri pentru forele de vnzare28. Forelor de vnzare le corespunde o serie ntreag de ocupaii: ...ageni de vnzri, reprezentani comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, consultani comerciali, ingineri de vnzri, reprezentani n teritoriu, manageri districtuali i reprezentani de marketing29. Aceste categorii de personal reprezint firma i, fie c sunt angajaii proprii, fie c sunt delegai de ctre aceasta, au un dublu rol: att de cretere a cifrei de afaceri -n cazul distribuiei directe- ct i rol promoional -prin activiti de prospectare i dialog n cadrul pieei de referin30. O categorie aparte a forelor de vnzare o constituie personalul cuprins n marketingul de reea, aa-numitul M.L.M. (multi level marketing) sau network marketing, personal care, alturi de activitatea de promovare i distribuire a anumitor produse, realizeaz i activiti privind recrutarea i selecia altor distribuitori, n condiii bine precizate. Definirea activitii forelor de vnzare implic parcurgerea urmtoarelor aspecte: a. Stabilirea obiectivelor forelor de vnzare, pornind de la urmtoarele sarcini: - prospectarea pieei, identificarea clienilor poteniali, dimensionarea necesitilor acestora; - comunicarea, respectiv transmiterea informaiilor referitoare la produsele (serviciile) firmei (evideniind funcia promoional a acestora); - vnzarea, respectiv desfacerea produselor, activitate rezultat prin contactul direct cu clienii, prin prezentarea produselor, rezolvarea obieciilor, negocierea i ncheierea contractelor; - asigurarea service-ului, prin prestarea unor servicii de natur consultativ, tehnic, financiar etc.; - culegerea informaiilor, respectiv efectuarea unor studii de pia, culegerea informaiilor, ntocmirea unor rapoarte privind contactele de afaceri avute. b. Elaborarea strategiei forelor de vnzare. Elaborarea strategiei forelor de vnzare se face pornind de la studierea i cunoaterea comportamentului de cumprare al clienilor. Dei agentul de vnzri acioneaz de cele mai multe ori ca un manager pentru relaia cu clientul31, activitatea de vnzri impune o munc n echip iar personalul din vnzri este ajutat de ali angajai ai firmei (managerii, personalul tehnic, administrativ, economic, prestatorii de servicii etc.). Pot fi alese urmtoarele strategii specifice32: - tehnica echipei de vnzri (avnd, de exemplu, componena: director, agent, inginer de vnzri), care prezint un anumit produs n faa unui grup de specialiti ai firmeicumprtoare; - tehnica vnzrii prin intermediul conferinelor, respectiv prin stabilirea de contacte ntre agentul comercial i specialitii firmei furnizoare i potenialii clieni, n perspectiva discutrii viitoarei afaceri i n vederea fructificrii ocaziei de pia; - tehnica vnzrii prin intermediul seminariilor, respectiv prin organizarea de seminarii educative ntre echipa firmei vnztoare i personalul tehnic al firmei-client, pe tema noilor progrese din domeniul respectiv. c. Stabilirea structurii forelor de vnzare.
28 29

Patriche D., Op. cit., pag. 222; Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.906; 30 Florescu C. , .a., Op. cit., pag. 403; 31 Ph. Kotler, .a., Op. cit., pag.908; 32 Ph. Kotler, .a., Op. cit., pag.908-909; 23

Structura forelor de vnzare trebuie s corespund strategiei alese. Astfel, firma poate opta pentru una din urmtoarele structuri: - structura teritorial, respectiv cea mai simpl structur, conform creia fiecrui agent de vnzri i revine un anumit teritoriu, pe raza cruia urmeaz s vnd un anumit produs sau o gam de produse. Aceast structur permite stabilirea rspunderilor fiecrui agent, stimuleaz dorina agenilor de a stabili contacte de afaceri, crete eficiena activitii i scade volumul cheltuielilor legate de deplasri; aceast structur poate avea dezavantajul de a nu fi cunoscute mai multe detalii privind specificul nevoilor clienilor; - structura pe produse, care necesit o bun cunoatere a produselor din punct de vedere tehnic i permite concentrarea ateniei pe fiecare produs ns are neajunsul de a crete cheltuielile legate de personal i deplasri; - structura pe clieni, modalitate care permite separarea forelor de vnzare ntre ele pe ramuri de activitate, pe gradul de importan a clienilor, nevoile specifice de consum ale acestora fiind mult mai bine cunoscute iar relaiile de colaborare fiind mult mai strnse; - structura complex, respectiv prin combinarea n diferite modaliti a formulelor anterioare (de exemplu, echipe de vnzri specializate pe produse, ntr-un anumit teritoriu). n funcie de anvergura firmei productoare se pot crea sarcini i funcii complexe, ajungndu-se pn la funcia de manager pentru relaiile cu clienii la scar naional sau pe zone internaionale. d. Stabilirea mrimii forelor de vnzare. Dimensiunile forelor de vnzare se stabilesc pornind de la obiectivele urmrite i resursele disponibile, astfel nct s se asigure ndeplinirea eficient a ndatoririlor care le revin. Ca metode de determinare a dimensiunilor forelor de vnzare se utilizeaz: - metode bazate pe activitatea i rezultatele anterioare ale agenilor de vnzri; - metode bazate pe activitile anterioare ale unui grup de firme; - metode ale cercetrii operaionale; - metoda volumului de munc, pornind de la numrul necesar de vizite care trebuie efectuate la clieni. e. Retribuirea forelor de vnzare. Retribuia n sine poate fi format din mai multe elemente: - sum fix (salariu, deci venit constant); - sum variabil (comision sau prim n funcie de vnzri suplimentare); - avantaje suplimentare sau deduceri de cheltuieli diverse (concedii, ajutoare, asigurari etc.); - variante rezultate prin combinarea modalitilor de mai sus. f. Recrutarea i selecia personalului de vnzri. Criteriile care stau la baza selectrii agenilor de vnzri se fundamenteaz pornind de la sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc candidaii. Acestor sarcini trebuie s le corespund calitile i trsturile viitorilor candidai (persoane cu spirit independent, automotivate, entuziaste, struitoare, prietenoase, oneste etc.). Sursele de recrutare pot fi: - propriul personal angajat al firmei; - ageniile de ocupare a forei de munc; - mica publicitate etc. Tehnicile de selecie pot cuprinde: - chestionare; - interviuri neoficiale;
24

testri riguroase (prin intermediul crora se determin capacitatea profesional, capacitatea de analiz, aptitudinile organizatorice, trsturile de caracter, experiena profesional) etc.

g. Pregtirea (instruirea) personalului de vnzri. Fie c se angajeaz oameni bine pregtii anterior, fie c instruirea forelor de vnzare se realizeaz chiar de ctre firm, viitorii angajai trebuie s ajung la nivele nalte de performan. Dup Ph. Kotler33, obiectivele programelor de instruire trebuie s cuprind: - cunoaterea activitii firmei i identificarea cu scopurile acesteia (prezentndu-li-se acestora anumite aspecte referitoare la istoricul firmei, structura organizatoric, posibilitile financiare, produsele fabricate, pieele tradiionale de desfacere etc.); - cunoaterea procesului de fabricaie i a modului de funcionare a produselor; - cunoaterea caracteristicilor clienilor i concurenilor firmei (strategii folosite, trsturi, nevoi specifice, obiceiuri de cumprare etc.); - cunoaterea tehnicilor de lucru n teren; - cunoaterea responsabilitilor care le revin (bugetele de timp alocate ntre clienii efectivi i achizitorii poteniali, folosirea bugetelor bneti, ntocmirea rapoartelor de lucru, comunicarea eficient etc.). Importana instruirii personalului de vnzare este relevat de Ph. Kotler34 prin exemplul firmei I.B.M., care cheltuiete anual 1 mld. $ cu pregtirea personalului propriu i a forelor de vnzare din cadrul firmelor care constituie clienii si. Pregtirea iniial dureaz 13 luni, de obicei noii ageni de vnzri nu lucreaz singuri mai devreme de doi ani iar timpul afectat de ctre ageni activitilor de pregtire suplimentar este de aproximativ 15%. Pregtirea personalului de vnzri se realizeaz att din punct de vedere teoretic ct i din punct de vedere practic, pe teren. Agentul responsabil de instrucia noilor angajai trebuie s efectueze mai nti cteva demonstraii, dup care noii venii trebuie s repete aceste demonstraii, care vor fi corectate de ctre instructor, atunci cnd este cazul. n situaia n care, proaspeii angajai ncep s piard controlul pe teren, ei trebuie dirijai cu discreie de ctre instructorii lor. h. Motivarea personalului de vnzri. Primul element care presupune motivarea personalului l constituie climatul existent la nivelul organizaiei respective. Calitatea managementului, modul de administrare a firmei, relaiile interumane, condiiile de munc, salariul i celelalte recompense etc. pot contribui n mod substanial la motivarea sau demotivarea personalului. Dac agenii de vnzri se bucur de recunoatere i apreciere, randamentul activitii lor este superior, deoarece recompensele financiare i morale, simpatia i respectul acordat, pot conduce la depunerea de eforturi suplimentare din partea acestora. Motivaiile morale i financiare pot fi de natura: - cotelor de vnzri, respectiv standarde care prevd dimensiunea valoric a bunurilor care vor fi vndute, precum i distribuiile pe produse; - ntlniri de afaceri cu managerii de la nivelele ierarhice superioare; - concursuri profesionale; - privilegii de natura premiilor, participrii la mprirea dividentelor etc. Cea mai bun motivaie este auto-motivaia. Dup N. Hart, formula motivaiei forelor de vnzare ar fi35:
33 34

Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.913-914; Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.914; 35 Hart N., Op. cit., pag. 157; 25

Motivaia = Capacitatea (persoanei n cauz) + Oportunitatea (de a utiliza capacitatea persoanei respective) + Atitudinea (persoanei respective fa de situaia n care se afl) i. Evaluarea activitii. Formele sub care se poate evalua activitatea forelor de vnzare pot fi: - rapoarte de vnzri (plus observaiile personale, reclamaiile, anchetele etc.), structurate n dou tipuri: rapoarte privind activitatea viitoare (plan de lucru) i rapoarte privind activitatea curent; - planuri de marketing anuale; - rapoarte privind vizitele efectuate; - rapoarte privind cheltuielile efectuate etc. Pe baza informaiilor obinute astfel, se fac evaluri formale ale activitii i evaluri calitative (n acest sens este relevant conceptul de comportament non-verbal, referitor la atitudinea i inuta fizic i moral din timpul negocierilor, la nfiarea exterioar i la manierele reprezentanilor forelor de vnzare).
6.3. Principiile vnzrii personale.

Pentru a deveni realizatori de comenzi, agenii de vnzri pot recurge la dou metode: metoda orientrii spre vnzare (metod n care accentul negocierii cade pe descoperirea celor mai eficiente tehnici de vnzare, pornind de la ipoteza c o prezentare ingenios realizat influeneaz decizia de a achiziiona, fr s se in cont de eventualele dezamgiri ale achizitorilor); metoda orientrii spre client (n cazul creia accentul cade pe necesitatea de a identifica nevoile specifice ale clienilor i de a gsi cele mai bune mijloace de soluionare a problemelor acestora, pornind de la ideea c nevoile clienilor reprezint ocazii de afaceri). Procesul de vnzare este structurat n urmtoarele etape: prospectarea i alegerea clienilor (identificarea potenialilor clieni -interesani din punct de vedere al dimensiunilor, capacitii financiare, nevoilor etc.- att pe baza indiciilor deja furnizate de ctre firma achizitoare ct i pe baza propriilor cercetri i investigaii ale agentului respectiv); preabordarea, respectiv etapa n care, pe baza cunoaterii nevoilor, caracteristicilor i stilului de lucru al clienilor poteniali se stabilesc obiectivele vizitei i se alege cea mai potrivit metod de abordare a acestora; abordarea, etapa n care accentul cade pe comportamentul non-verbal i pe maniera n care se realizeaza introducerea n problematica vizitei agentului respectiv; prezentarea i efectuarea demonstraiei, respectiv descrierea caracteristicilor produsului, accentuarea avantajelor oferite cumprtorului , de cele mai multe ori nsoite de anexe demonstrative (scheme, dispozitive, mostre etc.); depirea obieciilor, prin identificarea obieciilor ascunse, prin furnizarea de rspunsuri la observaii i ntrebri suplimentare, prin transformarea obieciilor n motive de cumprare; ncheierea tranzaciei (eventual facilitat prin diferite metode cum ar fi reduceri de pre, oferirea gratuit a unei cantiti suplimentare etc.), solicitarea comenzii, redactarea comenzii); urmrirea comportrii produsului dup vnzare, prin efectuarea unor vizite la clieni, n scopul identificrii i rezolvrii eventualelor probleme, ndeprtrii unor motive de insatisfacie a clientului.

26

Dup parcurgerea acestor etape, agenii de vnzri trebuie s se asigure nu numai c au efectuat o bun tranzacie, dar, mai ales, c au pus bazele unei colaborri fructuoase i pe termen lung, cu respectivii clieni.

27

CAPITOLUL 7 STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE


7.1. Cercetarea pietei industriale 7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor

Purttorii cererii de bunuri destinate producerii altor bunuri sau servicii, sunt diferii ageni economici. Cererea pentru aceste bunuri mbrac forme specifice datorit urmtoarelor aspecte: - alegerea i achiziionarea unui anumit produs/serviciu constituie un rezultat al eforturilor depuse de un grup de un grup decizional, n urma identificrii i formulrii nevoilor privind necesitatea, cantitatea, calitatea, preul produsului/serviciului respectiv etc.; - achizitorii organizaionali sunt utilizatori direci, ale cror achiziii sunt utilizate n scopul realizrii produciei, distribuiei, prestrii serviciilor etc., deci opinia lor se fundamenteaz pornind de la parametrii tehnico-calitativi ai produselor i serviciilor care le nsoesc i nu de la simple impresii personale; - eforturile consacrate satisfacerii nevoilor achizitorilor organizaionali sunt mai mari deoarece sunt dimensionate diferit, aplic tehnologii diferite iar amplasarea lor este mult mai dispersat n spaiul geografic. Nevoile sunt -n general- precise i se contureaz n procesul de producie, pe baza unor considerente de rentabilitate sau avantaj tehnic; - cererea de bunuri destinate produciei este foarte bine definit din punct de vedere al volumului, structurii i localizrii, iar achizitorii pot fi delimitai cu mai mare uurin, pe un anumit orizont de timp; - deoarece cererea pentru bunuri industriale are un puternic caracter tehnic, vnzarea are aspectul unei prezentari tehnice, iar personalul implicat trebuie s aib o anumit pregtire de specialitate; - achiziionarea organizaional constituie rezultatul unor calcule de eficien, rentabilitate i, tocmai de aceea, factorii psihologici au un rol secundar n fundamentarea deciziei de cumprare.
7.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor

n literatura de specialitate36, bunurile achiziionate n scopul prelucrrii lor ulterioare sau utilizrii ntr-o anumit afacere se numesc fie bunuri de utilizare productiv fie bunuri industriale fie bunuri de investiii, de la caz la caz, diferind i delimitndu-se, n funcie de natura i obiectul schimburilor comerciale, de bunurile de consum sau de servicii. Distincia dintre un bun destinat consumului individual i un bun industrial se realizeaz pornind de la scopul, respectiv obiectivul achiziionrii lor. Ph. Kotler utilizeaz noiunea de bunuri industriale, pe care le clasific n funcie de modul n care particip la procesul de producie i de valoarea lor, dup cum urmeaz: 1) materiale i subansamble, respectiv bunuri industriale care intr complet n procesul de producie, fie prin prelucrare ulterioar, fie sub form de componente. La rndul lor, se mpart n mai multe categorii: - materii prime, incluzndu-se aici att produse agricole (gru, porumb, legume, fructe etc.) furnizate, de regul de mai muli productori care le distribuie intermediarilor, iar
36

Kotler Ph., .a., Op. cit., pag. 656-657; 28

mai apoi sunt prelucrate i vndute ct i produse naturale (iei, minereu, lemn etc.) furnizate de civa mari productori i distribuite direct utilizatorilor industriali; - materiale i componente prefabricate, respectiv materiale componente (ciment, cabluri, esturi etc.) i piese componente (anvelope, piese turnate etc.). n general, materialele sunt prelucrate n continuare, iar piesele sunt ncorporate n produsul final fr nici o modificare i, de regul, sunt vndute direct utilizatorilor industriali. 2) bunurile de investiii, respectiv bunuri industriale care ajut la crearea produsului finit, la rndul lor subclasificate astfel: - instalaii, compuse din cldiri (fabrici, birouri etc.) i echipamente fixe (generatoare, strunguri etc.). Sunt, n general, cumprate direct de la productori, dup o lung perioad de decizie; - echipamente accesorii, respectiv instrumente i utilaje mobile de lucru (elevatoare, stivuitoare etc.) i echipamente de birou (faxuri, birouri etc.). Ele nu constituie parte component a produsului finit, sunt auxiliare n procesul de producie i se distribuie prin reeaua intermediarilor. 3) furnituri i servicii, respectiv bunuri care nu intr deloc n componena produsului finit. La rndul lor se subdivid astfel: - furnituri de exploatare (papetarie) i furnituri de reparaii-ntreinere (vopsea, mturi, detergeni etc.), achiziionate cu minimum de efort, de la diveri intermediari; - servicii de ntreinere i reparaii (depanri, asisten tehnic etc.) i servicii de consultan (juridic, publicitar etc.), ultimile asigurate de regul n baza unor contracte de prestri-servicii. Particularitile ofertei sunt determinate de urmatoarele aspecte: prin locul ocupat n procesul de productie, bunurile industriale condiioneaz ntreaga activitate a firmei i influeneaz nivelul i calitatea produciei, respectarea termenelor de livrare sau nivelul serviciilor realizate; fiind strict definit din punct de vedere tehnic, oferta va fi considerat n funcie de parametrii tehnici, impunndu-se astfel o just cunoatere a nevoilor reale ale achizitorilor; datorit complexitii tehnice a ofertei, preul este n general ridicat, iar intenia de achiziie este ncorporat ntr-un plan de cheltuieli stabilit prin programul de dezvoltare a firmei; deoarece produsele oferite sunt caracterizate -n general- printr-o durat mai mare de utilizare, oferta trebuie s corespund unor parametri tehnico-funcionali i de calitate superiori, ceea ce implic responsabiliti mult mai mari din partea firmei furnizoare.
7.1.3. Cercetarea pieei afacerilor 7.1.3.1. Coninutul cercetrilor privind piaa afacerilor

Procesul de cercetare a pieei organizaiilor a devenit deosebit de important n etapa actual de dezvoltare, etap caracterizat n special prin schimbri brute ale condiiilor de pia, schimbri care determin apariia unor relaii economice deosebit de complexe, care domin activitatea agenilor economici i necesit adaptarea i ajustarea continu a politicilor comerciale ale acestora. Cercetrile de pia n domeniul bunurilor industriale faciliteaz att determinarea poziiei n care se situeaz o anumit firm n cadrul pieei de referin, precum i evaluarea posibilitilor ei viitoare ct i determinarea evoluiei pieei respective, n ansamblul ei. Dup D. Patriche37, cercetrile de pia sunt constituite ntr-un proces alctuit din trei etape care trebuie parcurse: etapa analizei prealabile, etapa studiului propriu-zis de pia i etapa prelucrrii datelor i analizrii informaiilor.
37

Patriche D., Op. cit., pag. 53; 29

1) Etapa de analiz prealabil are ca obiect identificarea i evaluarea produselor oferite pieei, a posibilitilor de folosire i a debueelor lor, identificarea achizitorilor sau utilizatorilor finali. n aceast etap sunt evideniate cele mai importante probleme ale firmei: modul n care produsele sale corespund specificului cererii, nivelurile de pre care pot fi practicate, optimizarea programelor de producie, analiza resurselor necesare acoperirii pieei, identificarea clienilor importani etc.; 2) Etapa studiului propriu-zis de pia vizeaz obinerea de informaii clare i pertinente privind: satisfacia oferit n urma achiziionrii/utilizrii produsului respectiv de ctre clieni, practicile de achiziie ale clienilor, poziia n raport cu produsele concurente, nivelul competiiei, distribuia produsului, structura pieei etc. n aceast etap, informaiile trebuiesc evaluate conform criteriului prioritii, n informaii absolut necesare i informaii utile n mod eventual. Totodat, se ia n considerare i gradul de acuratee a informaiilor, deoarece sunt afectate n mod direct costurile cercetrii (n acest sens, trebuie eliminate -pe ct posibil- informaiile eronate sau denaturate). n procesul de obinere a unor informaii corecte i al exercitrii unui control riguros asupra lor trebuie s se parcurg urmtorii pai: a) localizarea surselor de informaii, prin evaluarea a dou alternative: - determinarea surselor interne de informaii, respectiv apelndu-se la informaiile din interiorul firmei (studii de pia comandate i efectuate ntr-un moment anterior cercetrii respective, nregistrri contabile, documentaii aflate n posesia cercettorilor, liste de clieni etc.); - determinarea surselor externe de informaii, respectiv din exteriorul organizaiei, cu referin n mediul extern al firmei. b) evaluarea modului i posibilitii de obinere a informaiilor, respectiv recurgerea la: - informaii de natur primar, obinute prin cercetare direct (de la achizitori/utilizatori, de la intermediarii care acioneaz pe piaa studiat, de la concureni etc.); - informaii de natur secundar, culese i prelucrate anterior cercetrii respective (din informaii existente fie n interiorul firmei fie din exteriorul ei -publicaii de specialitate ale unor organisme guvernamentale, naionale, internaionale, rapoarte, bnci de date, reviste de specialitate etc.). c) determinarea naturii informaiilor care trebuie obinute, respectiv evaluarea informaiilor: - de natur cantitativ, obinute n urma unui consum mare de timp i de fonduri bneti i care conduc, n general, la generarea exclusiv de cifre, de date numerice i pot privi estimri ale volumului vnzrilor, definirea segmentelor de pia, a cotelor de pia deinute de furnizorii existeni etc; - de natur calitativ, referitoare la elemente de comportament al achizitorilor/utilizatorilor, la motivaiile de cumprare, la criteriile de alegere a unui furnizor, la cunoaterea gradului de satisfacie a clienilor, informaii care sunt marcate de obicei de un anumit subiectivism. 3) Etapa de prelucrare a datelor i de analizare a informaiilor, respectiv concretizarea studiului efectuat anterior n cteva concluzii, prin care s se poat caracteriza att piaa vizat (aspecte privind structura, dimensiunile i tendinele de evoluie, volumul i structura ofertei care va fi prezentat etc.) ct i obiectivele politicii de marketing care va fi adoptat de ctre firma n cauz (politica de distribuie, politica promoional etc.). Totodat, cercetarea de pia trebuie s priveasc rezolvarea unor probleme specifice, care se pot referi fie la produsele deja existente i la modul de perfecionare, de gsire a noi

30

soluii de utilizare a lor fie la produsele noi, la identificarea limitelor pieei pentru acestea, la incidena acestora asupra volumului total al vnzrilor.
7.1.3.2. Elemente calitative n cercetarea pieei afacerilor

Un studiu de pia de bun calitate trebuie s aib ca punct de plecare un parteneriat solid ntre utilizatorii datelor i cei care urmeaz s le colecteze. Acest parteneriat trebuie s nceap din etapa proiectrii studiului, astfel nct s poat fi realizat acel echilibru necesar dintre cerinele beneficiarului i experiena cercettorului i s fac posibil aplicarea acelei metode care s conduc la rezultatele dorite, n condiii determinate de restricii de timp i buget. Cercetarea calitativ a pieei are la baz utilizarea unor metode specifice, prin intermediul crora se pot delimita utilizatorii efectivi ai unui produs fa de cei poteniali i se poate aprecia msura n care piaa actual are potenial de extindere n viitor. n funcie de incidena cu un produs a crui pia se examineaz (piaa de referin) firmele utilizatoare care se constituie n purttori ai cererii pentru produsul respectiv se grupeaz astfel38:

nonutilizatori absolui

nonutilizatori relativi

nonutilizatori care cumpr de la alte ntreprinderi

utilizatori care cumpr produsele ntreprinderii piaa ntreprinderii

piaa actual a ramurii industriale piaa potenial a ntreprinderii sau ramurii industriale piaa teoretic

Nonutilizatorii absolui din cadrul pieei industriale sunt reprezentai de ctre acele uniti, care la un moment de timp, din diferite motive, se afl n imposibilitate absolut de a utiliza un anumit produs al unei firme furnizoare. Din acest motiv, ei nu prezint nici un interes pentru ofertantul n cauz. n anumite cazuri ns, nonutilizatorii absolui se pot transforma n utilizatori relativi, respectiv acele uniti economice care, din diferite motive nu achiziioneaz/utilizeaz produsul firmei ofertante n cauz. Categoria nonutilizatorilor relativi prezint un interes aparte pentru firma ofertant deoarece constituie o cale extensiv de mrire a volumului produciei iar cunoaterea motivelor de necumprare se impune cu necesitate. n urma cunoaterii respectivelor motive, firma ofertant poate s aduc anumite modificri, mbuntiri, extinderi ale modului de utilizare a produsului, a gamei de servicii care-l nsoesc i chiar a preului, care s trezeasc astfel interesul nonutilizatorilor relativi, transformndu-i n utilizatori efectivi. Acetia sunt constituii din acele uniti care achiziioneaz produse/servicii de la firma ofertant, alctuind astfel piaa firmei respective. Pentru a simplifica nelegerea mecanismului de delimitare a tipurilor de pia, vom folosi urmtorul sistem de notaii: a = utilizatori efectivi ai produselor unei anumite firme ofertante (piaa firmei respective);
38

Patriche D., Op. cit., pag. 54; 31

b = nonutilizatori care achiziioneaz de la alte firme ofertante dect cea n cauz; a + b = piaa actual a ramurii industriale; c = nonutilizatori relativi; a + b + c = piaa potenial a firmei/ramurii respective; d = nonutilizatori absolui; a + b + c + d = piaa teoretic. Cele mai importante aspecte pe care trebuie s le aib n vedere firma ofertant se refer la stabilirea tendinelor principale care contureaz evoluia pieei sale actuale i a raporturilor dintre aceasta i pieele firmelor concurente.
7.1.3.3. Elemente cantitative n cercetarea pieei afacerilor

Cercetrile cantitative asupra pieei bunurilor de consum productiv vizeaz aspecte cu importan deosebit pentru activitatea firmelor: evaluarea dimensiunilor pieei, stabilirea structurii pieei, determinarea cotei de pia a firmelor concurente etc. Aceste evaluri sunt necesare att n plan teritorial de ansamblu, ct i pe profile teritoriale iar cuantificrile respective se realizeaz n funcie de tipurile de produse i de utilizatori. La baza cercetrilor de pia se situeaz informaiile de marketing care pot fi obinute prin patru mari grupuri de metode: prin investigarea surselor statistice, prin metode de cercetare direct, prin intermediul experimentelor de marketing i prin simularea fenomenelor de marketing39. n general, evaluarea cantitativ a pieei organizaiilor se fundamenteaz pe dou mari categorii de surse informaionale: A. pe baza informaiilor i datelor obinute din surse existente (secundare), statistice, utiliznd fie metode comune (analiza vnzrilor, stocurilor, vitezei de rotaie a fondurilor etc., prin intermediul unor instrumente de cuantificare cum ar fi de exemplu, coeficienii de corelaie, coeficienii de elasticitate etc.) fie prin metode proprii, specifice (de tipul metodei indicilor industriali, metodei diagonalei, metodei bazate pe legea repartiiei utilizatorilor industriali, procesele Markov etc.); B. pe baza observaiilor obinute prin intermediul anchetelor i sondajelor organizate n rndul utilizatorilor din cadrul pieei respective (prin cercetare direct). A. Metode bazate pe date statistice Metodele bazate pe date statistice permit cunoaterea i analiza evoluiei de ansamblu a pieei, precum i a anumitor fenomene i categorii specifice (cerere, ofert etc.). Se pot utiliza att metode folosite n cercetarea pieei bunurilor de consum ct i metode specifice analizei pieei bunurilor industriale. Cele mai uzuale metode sunt urmtoarele40: a) Metoda indicilor industriali Aceast metod se bazeaz pe faptul c unitile achizitoare se pot identifica relativ uor i pot fi definite cu un grad ridicat de precizie. Se pot grupa pe diferite criterii: ramuri industriale, dimensiune i putere economic, teritoriu etc. iar pe baza datelor obinute se poate cunoate volumul ponderat al utilizatorilor care formeaz piaa firmei ofertante i, de aici, se pot fundamenta deciziile pe care le va lua firma respectiv cu privire la eficientizarea activitii sale. Exista dou metode de calcul a indicilor industriali41 i anume:
39 40

Balaure V. .a., Op. cit., pag. 141-161; Patriche D., Op. cit., pag. 56-83; 41 Patriche D., Op. cit., pag. 57-59; 32

1) Metoda indicilor volumetrici, prin care se cuantific volumul achiziiilor sau numrul achizitorilor precum i repartizarea lor teritorial, pornind tocmai de la numrul i repartizarea geografic a organizaiilor achizitoare, grupate anterior n funcie de volumul forei de munc utilizate. Astfel, firmele se grupeaz n patru categorii, crora li se acord un coeficient de importan: c = 0.5, pentru utilizatori mici; c = 1, pentru utilizatori de mrime medie; c = 3, pentru utilizatori mari; c = 5, pentru utilizatori foarte mari. nsumnd numerele astfel obinute rezult o cifr pe zona respectiv, care, n funcie de importana utilizatorilor din zona respectiv pentru piaa produsului sau grupei de produse cercetate se corecteaz cu un coeficient inferior, superior sau egal cu unitatea. Se mai poate calcula ponderea deinut de fiecare zon n raport cu suma total a indicilor volumetrici la nivel naional sau pe direcii teritoriale. Relaia de calcul utilizat este urmtoarea:
j

C i x nj
i

I(v) = CE

, unde:

I(v) = indicele volumetric; Ci = coeficientul corespunztor gradului de importan a ntreprinderilor utilizatoare; nj = volumul numeric al fiecrei grupe de ntreprinderi; CE = coeficientul etalon sau coeficientul de corecie; i = 0,5...k; j = 1...n Indicii volumetrici permit cunoaterea aprofundat a volumului relativ al activitii de desfacere care trebuie realizat pe o anumit zon teritorial sau n funcie de un anumit utilizator, n strns dependen cu poziia ocupat n cadrul pieei de referin. 2) Metoda coeficienilor de consum permite cuantificarea potenialului de vnzare a firmei. Metoda de lucru se bazeaz pe gruparea utilizatorilor industriali n cadrul fiecrei zone cercetate. Fiecrei grupe rezultate i se acord un coeficient de consum al produsului cercetat. Acest coeficient se obine ca raport ntre cantitatea de produse utilizate i volumul de for de munc folosit de utilizatori (exprimat n numr de muncitori). Volumul numeric al fiecrei categorii de utilizatori luate n calcul prin intermediul coeficientului de consum permite stabilirea consumului total teoretic pe direcii teritoriale i constituie baza determinrii programelor de vnzri pe fiecare zon, ns, pentru a se obine rezultate corecte, este necesar s se recurg la anchete care trebuie efectuate selectiv, pe categorii de utilizatori. b) Legea diagonalei Aceast metod, relativ simpl, a aprut datorit nevoii de a cuantifica dimensiunile pieei. Ea permite att stabilirea dimensiunilor pieei firmei ofertante ct i determinarea limitelor pieei totale i a raportului dintre segmentele de pia ocupate de firma n cauz i concurenii si.
33

Etapele de lucru sunt urmtoarele: 1) se determin volumul total al pieei produsului, astfel: Cp = K x N , unde: Cp = volumul total al pieei; K = vnzarea medie pe utilizator; N = numrul total de utilizatori; 2) se determin volumul total al pieei firmei pentru produsul cercetat: cp = k x n , unde: cp = volumul pieei produsului; k = vnzarea medie a produsului pe utilizator; n = numr de utilizatori ai produsului; 3) se determin locul ocupat de firma respectiv n cadrul pieei totale a produsului respectiv: kxn p= KxN n form grafic42, locul ocupat de firm n cadrul pieei totale a produsului respectiv se determin prin intermediul legii diagonalei (de unde i denumirea metodei):
y k1 K k2 m1 M

x 100

m2

ki

mi

n1

n2

ni N

OK = cererea medie pe un utilizator cumprtor efectiv; ON = numrul de utilizatori cumprtori efectivi; OK ; MN = piaa total a produsului; Oki ; mini = piaa ntreprinderii n diverse variante; OM = diagonala dreptunghiului reprezentnd piaa total a produsului; Omi = diagonala dreptunghiului din diverse variante reprezentnd piaa ntreprinderii. c) Legea repartiiei utilizatorilor (sau legea raportului 80/20) Aceasta lege ...definete un raport teoretic ntre numrul de factori ce condiioneaz mediul n care firma productoare i desfoar activitatea i importana lor relativ n domeniul conducerii, organizrii i gestiunii stocurilor43.
42 43

Patriche D., Op. cit., pag. 61; Patriche D., Op. cit., pag. 61-62; 34

Principiul de baz al acestei metode const n stabilirea unei repartiii teoretice a utilizatorilor n funcie de poziia lor potenial n structura livrrilor firmei productoare (ponderea n vnzri). Numrul utilizatorilor care formeaz piaa produsului sau a firmei se grupeaz n funcie de consumul lor potenial n trei grupe, astfel: grupa A cuprinde 20% din utilizatorii care pot consuma 80% din produs; grupa B cuprinde 30% din utilizatorii care pot consuma 15% din produs; grupa C cuprinde 50% din utilizatorii care pot consuma 5% din produs. Prin reprezentarea grafic44 a acestei grupri se obine curba de reprezentare teoretic a legii repartiiei utilizatorilor industriali.

100 95 80

consum

grupa A 0 20

grupa B 50 utilizatori

grupa C 100

n urma analizei graficului se pot desprinde cteva concluzii: structura utilizatorilor industriali stabilit n funcie de consumul produsului este caracterizat printr-o repartiie inegal, determinat de poziia fiecrei firme n ramura respectiv i de structura produciei; un numr foarte restrns de utilizatori mari (20%) poate concentra 80% din pia, determinnd chiar ntreaga orientare a ofertei firmei productoare; exist un numr mare de utilizatori de dimensiuni medii care sunt importani pentru firma ofertant deoarece asigur consolidarea poziiei sale pe pia i determin politica sa de produs.

Legea numerelor mari acioneaz i pe piaa industrial, orice dereglare petrecut ntr-o firm poate compromite ntregul program de producie iar perturbrile care pot avea loc ntr-o astfel de unitate pot produce dereglri serioase ale activitii firmelor cu care colaboreaz. Tocmai din acest motiv, cercetrile de marketing au evideniat faptul c, pentru a se putea consolida activitatea firmei i a se asigura resurse financiare corespunzatoare, este necesar s se ncheie relaii contractuale cu utilizatori din toate grupele constituite. d) Utilizarea funciilor cererii de mrfuri i cuantificarea factorilor si de influen
44

Patriche D., Op. cit., pag. 62; 35

n calitatea sa de component corelativ a pieei, ...cererea este definit prin cantitatea de bunuri sau servicii pe care o pia oarecare dorete s le achiziioneze ntr-un anumit interval de timp i o serie de mprejurri n continu modificare45. Cererea de mrfuri este influenat de o serie de factori cu caracter general sau specific, constituii ca variabile a cror evoluie poate fi, de cele mai multe ori, mai greu cuantificabil, controlabil sau previzibil. Identificarea i izolarea acestor variabile ale cererii, precum i determinarea naturii, intensitii i direciei legturilor cererii cu aceste variabile au condus la necesitatea construirii unor relaii econometrice ntre aceste elemente, n cadrul anumitor modele matematice. Tocmai de aceea, n practica marketingului, s-a impus msurarea evoluiei cererii prin intermediul funciei cererii de mrfuri, funcie reprezentat sub forma unei ecuaii care grupeaz ntr-o form general anumite fenomene care constituie factorii si de influen. n mod simplificat, ntr-o formul unifactorial, funcia cererii este reprezentat prin intermediul ecuaiei: Y = f(x), iar ntr-o form general, plurifactorial, este reprezentat prin expresia: Y = f(x1, x2, ..., xn) , unde:

Y reprezint dimensiunea cererii, iar x, x1, x2,..., xn reprezint factorii de influen ai cererii. Modelele econometrice prin intermediul crora este posibil cuantificarea influenelor exercitate asupra cererii de ctre diferite fenomene complexe, pot fi grupate n trei categorii 46: - modele constructive; - modele de structur; - modele analitice. Primele dou categorii de modele se utilizeaz n scopul reflectrii unor tipologii de bunuri i servicii -de durat relativ stabil- i unor tipologii de cheltuieli -exprimate prin diferite tipuri de bugete- ale cror modificri determin n mod direct mutaii n structura cererii. Modelele analitice sunt utilizate pentru a determina evoluia structurii i volumului cererii sub aciunea factorilor si de influen i se bazeaz pe formalizarea unor ecuaii de regresie, care pot fi att ecuaii simple, unifactoriale (de tipul funciei liniare, parabolice, hiperbolice, logistice, exponeniale, sigmoidale) ct i ecuaii complexe, plurifactoriale (liniare, exponeniale), utilizate pentru a exprima multitudinea i complexitatea factorilor respectivi. n funcie de raportul dintre influena factorilor cererii i posibilitile de aciune ale agenilor economici care acioneaz pe pia, factorii respectivi pot fi grupai n dou categorii: - factori cu aciune independent asupra pieei (mrimea i structura populaiei, veniturile, impozitele etc.); - factori a cror influen poate fi determinat de eforturile agenilor economici, depuse pentru a elabora i aplica anumite politici de marketing (calitatea produselor, eforturi de promovare, strategii de distribuie etc.) i care pot avea drept consecin efecte de intensiti diferite asupra evoluiei pieei de referin. Modalitatea principal de caracterizare a reaciei cererii n contact cu factorii si de influen o constituie elasticitatea cererii de mrfuri. Formele concrete ale acestei elasticiti a cererii sunt exprimate prin intermediul coeficienilor de elasticitate, care cuantific proporia n
45 46

Patriche D., Op. cit., pag. 68; Patriche D., Op. cit., pag. 69; 36

care se modific cererea la schimbarea intensitii factorilor de influen, prin doua procedee de determinare: - n profil dinamic, folosind date care exprim evoluia n timp a fenomenului analizat; - n profil static, folosind date care exprim modificri de structur a cererii i a factorului de influen. Formula matematic a coeficientului de elasticitate a cererii este: y1 - y0 E(x) = y0 : x0 x1 - x0 , unde:

E(x) reprezint coeficientul de elasticitate; y0 reprezint mrimea cererii din perioada precedent; y1 reprezint mrimea cererii dup intervenia factorului de influen; x0 si x1 reprezint valorile factorului de influen. innd cont de natura fenomenelor care intervin ca factori de influen a cererii, se pot distinge coeficieni de elasticitate a cererii n funcie de venituri, de preuri, de eficiena unor eforturi de marketing (de exemplu: aciuni publicitare) etc. Elasticitatea poate s fie direct sau ncruciat. Dac vorbim, de exemplu, de coeficientul elasticitii n funcie de pre, putem avea n vedere fenomenul elasticitii directe (cnd cererea pentru un produs se modific sub influena modificrii preului la acel produs), sau fenomenul elasticitii ncruciate (cnd modificarea preului unui produs determin modificarea cererii altor produse, cum sunt cele substituibile, precum i pentru alte produse). Coeficienii de elasticitate au valori diferite, caracteriznd tipuri de cerere elastic, inelastic, mai puin elastic sau foarte elastic. Astfel, ei pot fi unitari (E = 1), supraunitari (E > 1) i subunitari (E < 1). Cnd au valori pozitive indic corelaii directe ntre cerere i factorul su de influen, iar cnd au valori negative, evideniaz corelaii inverse (i, n teorie exist cazurile ipotetice cand E = 0, indicnd o cerere perfect inelastic i cnd E , indicnd o cerere perfect elastic). Elasticitatea cererii de mrfuri este diferit n funcie de natura fenomenului analizat drept factor de influen i de locul grupei de produse respective n ierarhia consumului, iar coeficienii de elasticitate respectivi caracterizeaz legturile dintre consum i cererea de mrfuri. e) Funciile ofertei de mrfuri n calitate de component corelativ a pieei, oferta reprezint att o modalitate de exprimare cantitativ sau valoric a produciei ct i un proces economic complex, n cadrul cruia fluxul de bunuri parcurge stadii diferite ntre producie i consum. n strns legtur cu cererea de mrfuri, oferta trebuie cercetat att din punct de vedere static -ca volum i structur- ct i din punct de vedere dinamic -prin previzionarea volumului i structurii sale viitoare-. n acelai timp, oferta constituie rezultatul unor calcule de eficien pe care productorii le realizeaz pe baza raportului dintre costurile de producie ale ofertei i preul de vnzare posibil de realizat pe piaa respectiv, avnd drept scop obinerea profitului, respectiv maximizarea acestuia. Deoarece funciile ofertei au la baz funciile costurilor (ndeosebi funciile costurilor marginale care fac legtura ntre costurile de producie ale ofertei i preul de vnzare a acesteia), este necesar cunoaterea mecanismului costuri-funciile ofertei.

37

Cheltuielile generate de asigurarea ofertei sunt structurate ntr-o anumit tipologie de costuri care faciliteaz diferitele sisteme de abordare a acestor costuri. n literatura de specialitate47 se folosete urmtoarea structur a costurilor: 1) costul global, definit drept ansamblul costurilor corespunztoare unui anumit volum de producie dat. La rndul su cuprinde: - costuri fixe (Cf), respectiv cheltuieli care, privite n totalitatea lor, sunt independente de volumul produciei (chirii, asigurri dobnzi, salarii ale personalului administrativ etc.); - costuri variabile (Cv), al cror volum variaz n funcie de volumul produciei, putnd fi deci asimilitate funciei cresctoare de nivelul produciei Cv = f(Q); - costuri totale (Ct) definite drept suma ansamblului de costuri fixe i costuri variabile, exprimate prin egalitate Ct = Cf + Cv, respectiv Ct = Cf + f(Q). 2) costul marginal (Cm), definit drept suplimentul (spor) de cost antrenat de producia unei uniti suplimentare de ofert, msurnd, deci, variaia costului total pentru o variaie infinit de mic a cantitii de produse. Deoarece, prin definiie, costul marginal reprezint o cretere continu, se admite ca relaie de calcul Cm = Ct / Q. Acest cost are mare importan n luarea deciziilor privind mrirea ofertei; maximizarea profitului presupune c realizarea fiecrei uniti suplimentare de ofert s necesite un spor de cost ct mai mic. 3) costul mediu (unitar) reprezint costul pe unitatea de produs sau pe unitatea de efect util. Deoarece se calculeaz prin raportarea costurilor globale respective la cantitatea de ofert produs, la rndul su, poate fi: - cost fix mediu, Cf = Cf / Q; - cost variabil mediu, Cv = Cv / Q; - cost total mediu, Ct = Ct / Q, respectiv Ct = Cf + Cv / Q. Mrimea costului mediu difer n timp i spaiu: de la un produs la altul difer, n funcie de specificul fiecruia, de factori consumai; n cazul unuia i aceluiai bun, de la un productor la altul; n cazul unuia i aceluiai productor, de la o perioad la alta, n funcie de dotarea tehnic, nivelul de calificare a lucrtorilor, eforturi de management etc.

n funcie de mrimea volumului produciei, tipurile de costuri prezentate anterior au un comportament diferit. Astfel, n cazul n care crete volumul produciei, se pot nregistra urmtoarele evoluii: - costul fix global ramne constant, n timp ce costul fix mediu se micoreaz (deoarece volumul global constant al costului fix se raporteaz la o cantitate crescnd a produciei obinute); - costul global variabil crete, n timp ce costul mediu variabil se poate micora; costul global total poate crete, iar costul mediu total se poate micora. n ceea ce privete relaia cost mediu- cost marginal, ea poate fi interpretat conform urmtorului grafic48, conform cruia se pot observa urmtoarele: - costul mediu este dependent de costul marginal, dinamica acestuia din urm se reflect n evoluia costului mediu; - costul mediu este descresctor atunci cnd costul marginal este n scdere; - costul mediu este cresctor atunci cnd costul marginal este n cretere; - costul marginal este egal cu costul mediu cnd cel din urm se gasete la nivelul su minim.
47

Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Economie Politic, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pag. 146-149; 48 Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Op. cit., pag. 150; 38

Cost marginal

Cost mediu

Deoarece mobilul imediat al oricrui producator l constituie maximizarea profitului, pentru aceasta, esenial este minimizarea costurilor. Procesul de minimizare a costurilor de producie se afl n strns legtur cu urmtoarele elemente49: - resursele de materii prime i energie fiind limitate, se impune raionalitatea utilizrii lor, ceea ce crete considerabil rolul ingineriei valorii; - relaia dintre costul de producie i preul competitiv este esenial, deoarece obinerea de profit depinde de capacitatea productorilor de a fabrica bunuri de calitate superioar, la un cost redus, bunuri care s poat fi vandute la preuri competitive, valorificndu-se astfel, n mod corespunzator, factorii de producie de care se dispune; - costul de producie influeneaz oferta de bunuri, ceea ce se explic prin faptul c, la un nivel redus al consumului de factori, exist posibilitatea ca ncasrile s fie mai mari dect veniturile; se creeaz astfel motivaia transferului de resurse spre anumite ramuri i, n acest mod, se mrete oferta; - deoarece la baza preurilor se afl costurile, un dezavantaj de cost risc s se transforme ntrun recul de competiie, cu consecine directe asupra schimburilor economice externe. Pentru productor este esenial ca, n cadrul relaiei cost de producie-profit, s cunoasc pragul de rentabilitate (punctul mort) al firmei, respectiv volumul de producie sau cifra de afaceri de la care, pornind, productorul obine profit. n acest punct, ncasrile totale ale firmei, obinute prin vnzarea produselor respective, sunt egale cu costul global, iar profitul este nul. Profitul maxim al productorului se obine la acel volum al produciei pentru care venitul marginal este egal cu costul marginal.

49

Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Op. cit., pag. 151-152; 39

Studierea ofertei se poate realiza att n profil static (cercetnd situaia ei la un moment dat) ct i n profil dinamic (prin surprinderea mutaiilor survenite n fizionomia i dimensiunile sale). Pentru a avea o imagine mai ampl asupra modelrii evoluiei ofertei de mrfuri, este necesar analiza modalitilor n care reacioneaz oferta la variaiile preului de vnzare, precum i intensitatea i direcia acestor reacii, pornind de la preul de vnzare spre ofert. Acest fenomen poate fi cuantificat i urmrit pe baza calculului elasticitii ofertei de mrfuri n funcie de pre. Elasticitatea ofertei n funcie de pre are n vedere raportul dintre variaia relativ a cantitii de marf oferit i variaia relativ a preului de vnzare fixat de pia, respectiv: , unde: EpQ = (Q / Q) : (P / P) Q = oferta; P = pre de vnzare; E(pQ) = coeficient de elasticitate a ofertei n funcie de pre. Elasticitate ofertei poate fi: supraunitar (EpQ > 1), ceea ce presupune c o cretere relativ a preurilor antreneaz o cretere relativ mai puternic a ofertei; unitar (EpQ = 1), ceea ce presupune c oferta este o funcie liniar de pre; subunitar (EpQ < 1), ceea ce presupune c aceeai cretere relativ a preurilor antreneaz o cretere relativ mai slab a volumului ofertei.

n teorie se vorbete de oferta infinit elastic (EpQ = ), caz n care o variaie ct de mic a preului conduce la variaii foarte importante ale ofertei sau oferta perfect inelastic (EpQ = 0), caz n care la orice modificare a preului, oferta nu se modific. B. Metode de studiere direct a pieei De cele mai multe ori, informaiile obinute din surse statistice nu sunt suficiente pentru a rspunde direct la o serie de probleme specifice (intenii de cumprare, cerere nesatisfcut, calitate etc.), fiind astfel necesar s se recurg la cercetri directe, n care informaiile s fie culese direct de la purttorii lor (utilizatori, consumatori, intermediari etc.). Prin intermediul cercetrii directe este posibil cunoaterea aprofundat a pieei, n special a laturii calitative, a fenomenelor analizate, ceea ce conduce la o fundamentare judicioas a deciziilor de marketing. Practica cercetrii s-a mbogit de-a lungul timpului cu multiple metode, care pot fi clasificate succint dup mai multe criterii. Astfel, se pot deosebi urmtoarele50: dup modul de desfurare n timp exist: - cercetare permanent; - cercetare periodic; - cercetare ocazional; dup locul de desfurare, cercetarea se poate efectua: - la domiciliul consumatorilor; - n reeaua comercial; - pe strad; - la trguri i expoziii; - n laboratoare de cercetri etc. dup modul de antrenare a purttorului: - observarea, fie mecanic -prin intermediul unor aparate de nregistrare a anumitor obiceiuri i dimensiuni ale comportamentului de cumprare/consum-, fie personal,

50

Florescu C., .a., Op. cit., pag. 117-118; 40

realizat de ctre cercetator, n ambele cazuri purttorul informaiei nefiind antrenat direct; - ancheta, prin intermediul creia informaia se culege direct de la purttorul ei. din punct de vedere al rigurozitii tiinifice deosebim: - metode empirice, prin care se obin informaii mai ales prin intermediul personalului angrenat n activitatea de distribuie; - metode cu fundament stiinific, care permit obinerea unor rezultate reprezentative, verificabile i generalizabile. dup dimensiunile colectivitii cercetate exist: - cercetare n mas (complet), care cuprinde toate unitile colectivitii; - cercetare selectiv.

Cea mai important metod de cercetare direct o constituie ancheta. n mod curent, principalele tehnici folosite de anchet sunt: - interviul, fie personal -fa n fa operator-respondent- fie telefonic; - chestionarul transmis prin pot; - discuia n grupuri orientate (focus grup); - sondajul industrial general (omnibus). n cele ce urmeaz, vom prezenta succint avantajele i dezavantajele fiecrei tehnici de anchet. - Interviul personal, fa n fa, are avantajul crerii unui contact direct ntre operator (anchetator, moderator) i intervievat (respondent), ceea ce conduce nu numai la colectarea datelor cerute i la verificarea instantanee a rspunsurilor ci i la un control mai riguros, n special prin introducerea unor ntrebri suplimentare, n cazul n care apar chestiuni noi sau neateptate. Desi avantajul principal l constituie examinarea profund a subiectelor discutate care pot avea uneori un caracter confidenial-, consumul mare de timp genereaz costuri mari (n care se includ i cele legate de buna pregtire a operatorului). Din acest motiv, interviul personal se folosete n special pentru subiecii de referin. - Interviul telefonic a nlocuit din ce n ce mai mult comunicarea personal direct, constituindu-se ntr-o metod mai rapid, mai ieftin i -de cele mai multe ori- acceptabil pentru subiecii chestionai. Principalul su dezavantaj const n volumul mic de date care pot fi colectate, rezultat direct al timpului foarte scurt de discuie (maximum 30 minute). - Interviurile n grupuri orientate (focus grup) sunt interviuri personale, organizate cu grupuri de subieci (constituite de obicei dintr-un numr de 6-8 participani). Dei au marele dezavantaj c sunt dificil de organizat i condus i, n acelai timp, sunt foarte costisitoare, ele se folosesc pentru c produc o mare cantitate de informaii de natur calitativ, prin dezbaterea comun a problemelor specifice i prin seriile de argumente pro-i-contra aduse de subiecii respectivi. Moderatorul acestor discuii trebuie s fie foarte bine pregtit din punct de vedere profesional i psihologic, avnd sarcina delicat i dificil de a armoniza discuia. ntre interviul de tip focus i tehnica Brainstorming exist o deosebire legat de faptul c n aceast tehnic moderatorul este de fapt un reprezentant al clientului a crui problem urmeaz s fie rezolvat n urma acestor discuii. - Sondajul industrial general (de tip omnibus, printre oamenii de afaceri) se bazeaz pe un chestionar trimis unui eantion reprezentativ de oameni de afaceri -cu frecven lunar sau trimestrial- n care partenerii interesai i pot introduce propriile ntrebri. Eantionul investigat trebuie s aib un nalt grad de adecvare cu obiectivele ofertanilor care au solicitat cercetarea respectiv. Avantajul principal al acestui tip de cercetare deriv din nivelul relativ sczut al
41

costurilor n raport cu cele generate de iniierea i realizarea unui sondaj special. Chestionarul transmis prin pot este folosit pe scar larg n numeroase cercetri, ns mult mai puin n ceea ce privete cercetarea pieei industriale, deoarece ofer informaii de o relavan sczut. Dei cost foarte puin, marele dezavantaj l constituie rata de rspuns foarte mic i, deci, imposibilitatea formulrii unor concluzii obiective. Dac rata de rspuns este mai mic de 20%, rezultatele obinute nu mai pot fi reprezentative pentru eantion, n ntregul su, iar cercetarea trebuie reluat. a) Etapele derulrii anchetei

Ancheta constituie o form a cercetrii selective, a crei realizare presupune parcurgerea mai multor etape51: 1) stabilirea scopului anchetei, definirea colectivitii cercetate i a metodelor de recoltare a informaiilor; 2) stabilirea eantionului; 3) alctuirea chestionarului; 4) recoltarea rspunsurilor, analiza rspunsurilor; 5) redactarea concluziilor (elaborarea raportului de cercetare). Pentru ca rezultatele cercetrii s fie ct mai conforme cu realitatea, n cercetarea selectiv se recurge la ancheta-pilot, prin intermediul creia se verific metodologia utilizat i se corecteaz erorile. 1) Stabilirea scopului anchetei. n aceast etap se determin obiectivele cercetrii care urmeaz s fie intreprins. De cele mai multe ori, cercetarea este orientat spre nelegerea motivelor de cumprare, a criteriilor folosite de ctre cumprtori n alegerea produselor unui anumit furnizor, spre cunoaterea gradului n care sunt satisfcute cerinele clienilor etc. 2) Stabilirea eantionului. Aceast etap privete determinarea dimensiunii i structurii eantionului, astfel nct acesta s fie reprezentativ n raport cu colectivitatea general. Mrimea eantionului se stabilete n direct legtur cu trei elemente: variaia caracteristicii cercetate (gradul de omogenitate a colectivitii generale); nivelul de precizie a rezultatelor cercetrii (limitele ntre care se ncadreaz fenomenul cercetat fa de rezultatele indicate de eantion); probabilitatea cu care se garanteaz rezultatele. Dimensiunea eantionului se calculeaz conform formulei: t2 p ( 1-p ) n=
2

, unde:

n = mrimea eantionului; t = coeficientul care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele (din tabelele Repartiiei Student);
51

Balaure V., .a., Op. cit., pag. 142-149; 42

p = componentele din eantion care posed caracteristica cercetat (se consider de obicei ca avnd valoarea egal cu 0.05, pentru ca dispersia s fie maxim); 2 = eroarea limit acceptat. Dup N. Hart52, n cercetarea pieei industriale regula de aur a eantionrii const n construirea unei matrici menite s descompun piaa pn la nivelul prilor componente. Axa matricei este dat de tipurile de clieni i de mrimea acestora (sau zona geografic de localizare). Dup construirea matricei se alctuiete un eantion reprezentativ pentru fiecare element al matricei, eantion a crui mrime depinde de numrul de subieci necesari pentru a obine rezultate semnificative din punct de vedere statistic (de obicei 30), ca i de numrul total de firme despre care se cunoate c s-ar ncadra n parametrii definii de respectivul element al matricei. n general, eantionarea pe piaa bunurilor industriale este mai rar practicat deoarece -de cele mai multe ori- lipsesc informaiile despre identificarea firmelor care pot satisface criteriile de eantionare. 3) Alctuirea chestionarului. Formularea ntrebrilor. Chestionarul reprezint instrumentul cel mai utilizat pentru a obine datele primare i este constituit dintr-un set de ntrebri la care trebuie s rspunda subiecii. Cnd se proiecteaz un chestionar, trebuie s fie alese cu grij cuvintele, tipurile de ntrebri i ordinea lor. n mod normal, proiectarea chestionarului este precedat de un studiu preliminar, care permite definirea aspectelor care trebuie explorate i verific posibilitatea de colectare a datelor necesare. Alegerea tipului de chestionar depinde de tipul informaiilor necesare, de numrul de interviuri i de metoda de analiz. Exist trei formate generale de chestionar: - chestionare nestructurate, n care nu exist o anumit ordine tipic a ntrebrilor; este posibil o analiz manual mult mai flexibil i se preteaz n cazul unor eantioane mici; - chestionare semistructurate, n care ntrebrile sunt puse ntr-o ordine fix, dar se pot insera alte ntrebri suplimentare n cazul n care se ivete necesitatea obinerii mai multor informaii; - chestionare integral structurate, caracterizate printr-un set specific de ntrebri, puse ntr-o ordine predeterminat i care permit obinerea unor rspunsuri mai complete i mai clare; se pornete de la premiza c pentru fiecare ntrebare se cunoate dinainte o palet larg de rspunsuri posibile; sunt folosite pentru eantioane mari, pentru care este dificil procesarea datelor. n ceea ce privete ntrebrile, profesorul Philip Kotler53 spune c ...o greeala frecvent care apare ntr-un chestionar o reprezint ntrebrile cu rspuns dat, adic acele ntrebri la care nu se poate, nu se dorete sau nu trebuie s se rspund i omiterea ntrebrilor care ar trebui ntr-adevr s fie puse. Pentru fiecare ntrebare n parte trebuie s se verifice dac aceasta are legtur cu obiectivele cercetrii. ntrebrile mai puin interesante trebuie eliminate, pentru a nu ncrca inutil chestionarul i a abuza astfel de rbdarea celui chestionat. Alegerea ntrebrilor trebuie fcut cu deosebit atenie, deoarece tipul de ntrebare poate influena rspunsul. Se folosesc cteva tipuri generale de ntrebri:
52 53

Hart N., Op. cit., pag. 44; Kotler Ph., Op. cit., pag. 189; 43

ntrebri nchise, n care sunt specificate anterior rspunsurile posibile iar subiectul trebuie s aleag variantele de rspuns (la rndul lor, pot evidenia rspunsuri dihotomice, de tipul da, nu sau pot fi cu rspunsuri multiple etc.). Aceste tipuri de ntrebri conduc la obinerea unui numr mai mic de informaii, dar permit obinerea unor rspunsuri care sunt mai uor de interpretat i nregistrat. ntrebri deschise, la care subiecii pot rspunde cu propriile lor cuvinte, fr constrngeri de ncadrare ntr-un anumit tipar; tocmai de aceea permit obinerea mai multor informaii. n general, se folosesc n cazul cercetrilor de tip calitativ, n care este important s descifrezi modul de a gndi al subiecilor i nu ci subieci gndesc ntr-un anumit fel. ntrebri cu scale de apreciere (semantice n scar), prin intermediul crora se poate obine din partea subiecilor o msur a importanei sau performanei elementului pus n discuie.

n general, n chestionare sunt introduse ntrebri de control, cu scopul principal de a elimina rspunsurile greite, care pot distorsiona rezultatele cercetrii. Limbajul utilizat n formularea ntrebrilor trebuie s fie simplu, direct, astfel nct s nu se creeze confuzii, ambiguiti i s nu dea natere la interpretri tendenioase. Ordinea n care sunt prezentate ntrebrile are foarte mare importan n realizarea unei cercetri reuite. Pe ct posibil, ntrebrile trebuie dispuse ntr-o ordine logic, astfel nct s strneasc interesul subiecilor. Pentru a nu se instala o atitudine defensiv, ntrebrile dificile sau cu un caracter prea personal trebuie aezate la sfritul chestionarului. Din punct de vedere a ordinii ntrebrilor, chestionarele pot fi alctuite conform urmtoarelor principii: - principiul plniei (funnel), respectiv o ordonare a ntrebrilor pornind de la general spre specific. Se folosete n general cnd respondenii sunt nesiguri de subiectul interviului i trebuie pregtii oarecum asupra modului i termenilor n care trebuie s rspund; - principiul evantaiului (fan), respectiv pornind de la specific spre general; se folosesc n cazul n care subiecii sunt specialiti care au cunotine clare i precise n domeniul respectiv. - principiul mixt (flip-flop), caracterizeaz situaia n care, la nceput, ntrebrile se ngusteaz, apoi, spre sfrit, devin din ce n ce mai generale. Se folosesc n cazul n care subiecii sunt factori de decizie situai pe trepte ierarhice diferite i pentru cei care au att cunotine generale ct i de detaliu asupra fenomenului cercetat. n ceea ce privete forma chestionarului, el trebuie s aib un aspect estetic general, o paginaie i o dimensiune corespunztoare. El nu trebuie s fie nici foarte scurt sau alctuit din ntrebri foarte scurte, astfel nct s nu permit abordarea complet a fenomenului cercetat, dar nici foarte lung sau alctuit din ntrebri foarte lungi, care s conduc la obosirea sau plictisirea subiecilor. Cei mai multi specialiti consider c sunt de preferat chestionare mai scurte dar eantioane mai mari. Orice chestionar trebuie s conin n partea de nceput (preambul) un paragraf n care este prezentat pe scurt scopul investigrii, iar la sfrit, un alt paragraf prin care respondentul este motivat s rspund i s returneze chestionarul (iar n cazul n care este trimis prin pot, trebuie s conin plicuri preadresate i pretimbrate, astfel nct s se simplifice procedura de returnare a chestionarului). 4) Colectarea datelor i analiza rspunsurilor. n general, se estimeaz de ctre specialiti c lipsa de timp, lipsa de motivaie a respondenilor, pierderile prin reeaua potei (cnd se expediaz chestionarele prin pot) etc. pot conduce la o rat de rspunsuri redus.
44

Rata rspunsurilor nu trebuie s fie mai mic de 40% n cazul chestionarelor transmise prin pot i nu trebuie s fie mai mic de 75% n cazul interviului fa-n-fa sau prin telefon. Rspunsurile primite formeaz un val. n general, sunt necesare cel puin dou valuri pentru a crete rata rspunsurilor. Pentru a se asigura reuita cercetrii, a se evita ratele mici de rspuns, este necesar efectuarea operaiunii de pretestare a chestionarului, nainte de a ncepe cercetarea propriu-zis. 5) Redactarea raportului de cercetare. Raportul de cercetare se elaboreaz n urma operaiunilor de analizare a rspunsurilor primite, de prelucrare statistic a datelor, de extindere a rezultatelor obinute i a semnificaiei indicatorilor determinai asupra ntregii baze de eantionare. b) Tipologia anchetelor Din punct de vedere al organizrii procesului de cercetare, metodele de studiu pot avea caracter continuu (eantionul supus cercetrii este folosit n cercetri succesive, la diferite intervale de timp), sau discontinuu (eantionul respectiv este folosit o singur dat n operaiunea de cercetare). Formele sub care poate interveni ancheta n cadrul pieei bunurilor industriale sunt multiple54. Dintre acestea se amintesc: 1) anchetele nedirecionate (n profunzime), au n vedere un anumit numr de convorbiri libere, fr a pregti anterior ntrebrile. Subiectul i exprim liber punctul de vedere asupra temei propuse n interviu. Acest tip de anchet se desfoar pe parcursul a 2,3 ore; convorbirea poate fi nregistrat pe supori magnetici iar n funcie de complexitatea rspunsurilor obinute poate necesita un numr de 10-50 de convorbiri. Operatorul de interviu trebuie s aib un nalt nivel de calificare i pregtire profesional, iar rspunsurile obinute pot privi diferii parametri de identificare a produsului, categoriile de utilizatori, obiceiurile n utilizare etc. 2) anchetele cu directive (extinse) au drept scop culegerea de informaii referitoare la direciile generale de orientare a pieei produsului. Ele se bazeaz pe folosirea unui chestionar precis, prezentat unui grup reprezentativ de utilizatori. Urmtoarele elemente sunt esenial de precizat: - grupul de utilizatori ales, care trebuie s asigure reprezentativitatea pieei, n vederea generalizrii rezultatelor obinute (de obicei, se recurge la ntocmirea unei liste, n care apare utilizatorii n ordinea unui indice de importan, care poate fi volumul vnzrilor, volumul resurselor umane, volumul ofertei etc.); - elaborarea chestionarului, pe baza tuturor problemelor conturate n cadrul studiilor prealabile; - recrutarea i pregtirea operatorilor de interviu, astfel nct s se poat familiariza cu scopul cercetrii, cu tehnicile de intervievare etc. i s poat asigura neutralitatea n cazul ntrebrilor de atitudine sau opinie. Informaiile obinute pot privi aspecte referitoare la numrul, importana i tipul utilizatorilor, la nevoile actuale i de perspectiv ale acestora, la volumul i structura vnzrilor posibile, pe uniti industriale sau zone geografice, la dimensiunea i poziia concurenilor etc. 3) anchetele sistematice se caracterizeaz prin faptul c cercetarea se realizeaz la nivelul ntregii colectiviti (toate unitile din ramura respectiv), deoarece nu exist posibilitatea generalizrii rezultatelor unui sondaj asupra ntregii colectiviti i se folosesc n special n cazul noilor produse. Punctul nevralgic al acestui tip de anchet l constituie chestionarul.
54

Patriche D., Op. cit., pag. 85-92; 45

Cnd se cerceteaz piaa pentru produsele noi se recomand s se ntocmeasc listele de ntrebri la care se caut rspunsuri iar apoi acestea s fie regrupate n funcie de gradul de apropiere, obinndu-se astfel variante diferite de chestionare. Practic, anchetele sistematice reprezint aciuni de identificare i corelare a utilizatorilor actuali i poteniali, cu activitatea actual i de perspectiv a firmei furnizoare. Ele trebuie s ofere posibilitatea unei identificri complete a unitilor cercetate, n rndurile utilizatorilor. 4) anchetele psihologice (de motivaie) se folosesc n cazurile n care trebuie s se contureze mobilurile sau raiunile de comportament ale utilizatorilor. Ele permit: - recunoaterea elementelor componente ale procesului de alegere a unui produs de ctre utilizatori; - identificarea influenelor exercitate asupra alegerii de ctre factorii exogeni; - determinarea modului de comportament al factorilor endogeni (obiceiuri de cumprare, mentaliti, psihologia diferitelor categorii de colaboratori etc.). Acest tip de anchet necesit un personal nalt calificat i se realizeaz fie prin intermediul unor convorbiri libere sau direcionate, fie prin intermediul interviurilor de grup. 5) anchetele industriale se constituie ntr-o metod de cercetare prin sondaj a pieei bunurilor industriale, care permite obinerea -ntr-un termen relativ scurt- a unor indicatori de natur cantitativ sau calitativ n orice domeniu al activitii firmei, plecnd de la un numr restrns de uniti utilizatoare. Mrimea eantionului se stabilete n funcie de urmtorii parametri: natura produsului cercetat, gradul de penetraie atins n cadrul pieei, importana numeric a utilizatorilor, segmentarea acestora n funcie de mrime, puterea economic, tipuri de activitate, nivel de folosire pe categorii de firme, precum i alte elemente stabilite pe baza unor studii de documentare efectuate n prealabil de ctre firma productoare. Exprimarea matematic a mrimii eantionului este de forma55: n = f(G; N; Vs; Cn; T; Ut) , unde: n = mrimea eantionului, G = gradul de penetraie atins de produs pe piaa de referin; N = importana numeric a utilizatorilor; Vs = structura secvenial a utilizatorilor; Cn = coeficient de utilizare a produsului pe categorii de utilizatori; T = gradul de precizie a rezultatelor cercetrii; Ut = influena exercitat de celelalte elemente stabilite de firm. Acest tip de anchet constituie un instrument util de orientare a programelor de producie i comercializare, de fundamentare a previziunilor privind desfacerea produselor sau a efectelor politicii promoionale sau de distribuie. Cercetarea se efectueaz pe baza unor eantioane limitate, rapid i cu maxim eficien.
7.2. Elaborarea strategiei de pia 7.2.1. Politica de marketing i strategia de pia.

Strategia de pia reprezint nucleul general al strategiei generale de dezvoltare a firmei, un rezultat sintetic al raportului dintre firm i mediul ambiant. Adaptarea firmei la evoluia i cerinele mediului extern depinde de modul n care se mobilizeaz resursele materiale, financiare i umane ale sale pentru a rspunde cerinelor pieei.
55

Patriche D., Op. cit., pag. 91; 46

n cadrul politicii de marketing a ntreprinderii, reprezentat de ... modul n care ntreprinderea concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su, n concordan cu cerinele pieei56 i compus din politica de produs, de pre, de distribuie i promovare (mixul de marketing), se stabilesc o serie de obiective precise, care , a cror atingere este vizat prin intermediul strategiei de pia. Transpunerea strategiei de marketing n practic se realizeaz prin intermediul unor mijloace concrete de aciune, respectiv prin intermediul tacticii de marketing. Pentru a proiecta i implementa politica de marketing a firmei este necesar obinerea unor informaii precise referitoare la situaia pieei ntr-un anumit moment de timp (informaii privind capacitatea pieei, profilul consumatorilor, concurena etc.), informaii pe baza crora se fundamenteaz deciziile privind elaborarea strategiilor de marketing.
7.2.2. Procesul de elaborare a strategiei de pia.

Strategia de pia se stabilete plecnd de la misiunea (raiunea pentru care firma este prezent pe pia) i obiectivele firmei i presupune parcurgerea unui proces laborios, structurat n urmtoarele etape57 : 1) Definirea misiunii ntreprinderii; 2) Analiza factorilor endogeni i exogeni; 3) Identificarea obiectivelor strategiei; 4) Formularea strategiei. 1) Misiunea firmei se identific adesea cu scopul organizaiei i permite nelegerea motivului existenei acesteia, n termeni de produs i pia, identificndu-se acele proiecte sau inte care definesc profilul, rolul i funcia sa i care o disting de alte organizaii. Misiunea exprim raiunea existenei organizaiei, n timp ce obiectivele i strategiile concretizeaz aceast misiune, indicnd sarcinile care trebuiesc ndeplinite i mijloacele de aciune care trebuie utilizate pentru a fi ndeplinit. O declaraie de misiune a unei organizaii are n vedere: - consumatorii-clienii firmei; - piaa (segmentele de pia-int); - produsele (serviciile) firmei; - tehnologia de baz utilizat; - angajamentul organizaiei (supravieuire, cretere, profitabilitate etc.); - filosofia firmei (credo-ul); - autodefinirea; - preocuparea pentru imaginea public; - preocuparea pentru membrii firmei. Misiunea definete liniile directoare ale organizaiei, contribuie la crearea unei imagini anume dorite, precizeaz identitatea sa. 2) Procesul de analiz (audit) a factorilor endogeni are ca obiectiv identificarea i cuantificarea resurselor de care dispune firma, la un anumit moment de timp. Pe lng demersul de analiz cantitativ i calitativ a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale ale firmei este necesar s se analizeze vrsta ntreprinderii, respectiv faza din ciclul de via n care se afl la un moment dat (lansare, dezvoltare, consolidare i stabilizare). Evaluarea potenialului firmei se poate realiza cu ajutorul unei grile de analiz care s conin urmtoarele aspecte58: - date generale privind constituirea firmei (anul nfiinrii, forma juridic, scopul nfiinrii);
56 57

Florescu C., Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureti, 1992, pag. 276. Anghel L.-D., Petrescu E.-V., Business-to-Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, pag.117. 58 Anghel L.-D., Petrescu E.-V., Op. Cit., pag.119-120. 47

evoluia firmei (date referitoare la cifra de afaceri, cota de pia, profit etc., analizate n profil longitudinal); - obiectul de activitate a firmei; - managementul firmei; - capacitatea de adaptare la schimbrile mediului; - obiectivele generale; - organizarea compartimentului comercial-desfacere; - organizarea forelor de vnzare; - organizarea activitii de comunicare i promovare; - analiza activitilor de colaborare cu prestatorii de servicii de marketing (dac este cazul). Structurarea grilei de analiz se realizeaz n funcie de nevoile ntreprinderii, membrii compartimentului de marketing studiind pas cu pas aspectele cele mai importante n procesul de analiz. Analiza factorilor exogeni este necesar deoarece firma trebuie s cunoasc att fizionomia ct i tendinele nregistrate n evoluia mediului, pentru o mai bun adaptare la schimbrile acestuia, prin fructificarea oportunitilor i, pe ct posibil, contracararea influenelor negative. Analiza elementelor de micromediu (firma nsi, furnizorii i prestatorii de servicii, clienii, concurenii etc.) i macromediu (mediul natural, demografic, economic, tehnologic, politico-juridic, socio-cultural) ofer firmei posibilitatea de a cunoate n ce msur schimbrile nregistrate n raporturile dintre componentele mediului pot avea efecte asupra activitii sale, tiut fiind faptul c foarte rar se nregistreaz un echilibru ntre aceste elemente componente, mediul extern fiind mai degrab instabil, dac nu, chiar turbulent. Sinteza audit-ului de marketing o constituie analiza SWOT, prin intermediul creia se formuleaz punctele forte (caracteristicile pozitive) i punctele slabe (slbiciunile) ale organizaiei, se identific att oportunitile (ocaziile favorabile) care pot reprezenta avantaje comparative pentru firm ct i ameninrile care pot plana asupra acesteia. Pe baza analizei SWOT, organizaia poate s propun obiective corespunztoare strii de fapt, urmrind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe i, pe ct posibil, diminuarea impactului ameninrilor din mediul extern, iar pe de alt parte, dezvoltarea punctelor forte, exploatarea i fructificarea ocaziilor favorabile. 3) Identificarea obiectivelor strategiei constituie un proces care necesit realism i obiectivitate. Plecnd de la poziia ntreprinderii pe pia (exprimat cel mai uor prin intermediul cotei de pia), se contureaz i celelalte elemente care vor fi adaptate la cerinele pieei. n funcie de cota de pia deinut, o organizaie economic poate s ocupe una din urmtoarele poziii59: Firm Lider (cnd deine cel puin 1/3 din pia);Firm Challenger (cel care se afl la o distan uor de acoperit n urma liderului);Firm Urmritor (o firm care i menine poziia la media clasamentului);Firm specializat pe nie de pia (specialist). 4) Formularea strategiei de pia constituie un proces n care trebuie s se in cont de mai multe criterii (Florescu C. (coord.), Marketing, CoEd Marketer-Expert, Bucureti, 1992, pag.; Anghel L.-D., Petrescu E.-C., Op. Cit., pag. 126): nivelul cererii, structura pieei, modul de adaptare al ntreprinderii la mediul extern, exigenele pieei, poziia ntreprinderii fa de concuren.

59

Kotler Ph., .a., Op. Cit., pag. 580-581. 48

CAPITOLUL 8 POLITICI DE MARKETING


8.1. Strategia de produs

Opiunile strategice ale ntreprinderii trebuie s corespund nemijlocit cu situaia existent pe piaa de referin, iar printre cele mai cunoscute metode de fundamentare a strategiei de produs pe baza analizei pieei se numr Metoda BCG (Boston Consulting Group), Matricea ADL (Arthur D. Little) sau Metoda General Electric (McKinsey). Metoda BCG grupeaz activitile existente n portofoliul ntreprinderii n patru categorii, innd cont de dou criterii majore i anume, rata de cretere a pieei produsului i cota de pia deinut de firm n cadrul activitii respective; n funcie de aceste criterii n portofoliul de activiti regsindu-se produse grupate generic n vedete, vaci de muls, dileme i pietre de moar. Modelul ADL permite determinarea strategiei de pia a firmei innd cont de poziia concurenial a ntreprinderii i de faza ciclului de via al produsului, mprind unitile strategice de activitate n 16 grupe i indicnd, pentru fiecare, strategia pe care trebuie s o urmeze. Metoda General Electric constituie, n fapt, o matrice de diagnosticare a situaiei unitilor strategice de activitate din cadrul unei firme, plecnd de la doi indicatori compozii: atractivitatea pieei i potenialul unitii strategice de activitate, incluzndu-se indicatorii utilizai n cazul Matricei BCG (spre exemplu, atractivitatea pieei se poate msura, printre ali indicatori, prin intermediul ratei de cretere a pieei, iar potenialul unitii strategice prin cota relativ de pia). n formularea strategiei de produs, firmele pot pleca de la urmtoarele obiective: - creterea cotei de pia a firmei i a produselor acesteia; - creterea gradului de ptrundere n consum a unui produs; - consolidarea cotei de pia; - o mai bun poziionare pe pia; - diferenierea fa de produsele/serviciile concurenei etc. n fapt, strategia de produs semnific opiunea firmei cu privire la dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse pe care le produce (comercializeaz) i se stabilete n strns legtur cu strategia de pia i etapa din ciclul de via n care se afl produsul. Alternativele strategice se fundamenteaz n funcie de urmtoarele elemente: Alternativele strategice n politica de produs se fundamenteaz n funcie de urmtoarele elemente: dimensiunile i structura gamei, n funcie de care firma poate opta pentru urmtoarele alternative strategice: - diversificarea gamei; - stabilitatea gamei; - selecia gamei; gradul de nnoire a produselor, n funcie de care se poate opta pentru: - asimilarea de noi produse; - perfecionarea produselor existente; - meninerea gradului de noutate; nivelul calitativ al produselor, n funcie de care alternativele strategice pot fi de:
49

adaptare calitativ; difereniere calitativ; stabilitate calitativ.

Diversificarea gamei constituie o strategie recomandat n faza de cretere i maturitate a ciclului de via al produsului (realizabil prin multiplicarea dimensiunilor, modelelor, extinderea domeniului de utilizare, funcionalitate etc.) i urmrete s rspund nevoilor unui numr mare de utilizatori. Diversificarea se poate face pe trei direcii principale: - diversificare pe orizontal, prin mrirea numrului de linii de produse n cadrul gamei; - diversificare pe vertical, prin prelungirea n amonte sau aval a unei linii de produse , incluznd produse care erau achiziionate anterior drept materii prime sau componente constructive. Astfel, firma poate intra n relaii de concuren cu fotii clieni sau furnizori; - diversificare lateral, prin dezvoltarea gamei de produse n direcii conexe structurii de baz. Strategia de selecie a gamei se adreseaz unei piee puternic segmentate i const n eliminarea produselor care fie au un grad ridicat de uzur moral fie prezint cerere sczut, ambele situaii fiind caracterizate prin indicatori de eficien cu niveluri inacceptabile. Aceast strategie se practic n momentul n care exist anumite bree n cadrul pieei, permind concentrarea eforturilor firmei i valorificarea superioar a potenialului ei i este indicat n special n faza de maturitate i declin din ciclul de via al produsului. n cazul firmelor productoare, selecia poate viza realizarea unor activiti i operaiuni similare n cadrul fluxului tehnologic. Strategia de stabilitate a gamei, dei poate fi practicat de ctre firmele mari, cu renume ntr-un anumit domeniu precis, se ntlnete din ce n ce mai puin i, n general, se adreseaz clienilor foarte conservatori sau care au cerine precise. Asimilarea de noi produse se recomand n faza de maturitate a produsului i urmrete nlocuirea produselor uzate moral, cu altele mai performante, superioare din punct de vedere calitativ. Motorul acestei strategii l constituie lupta concurenial. Perfecionarea produselor sau meninerea gradului de noutate sunt strategii practicate de ctre firmele care nu au un potenial prea mare, dar sunt preocupate de noutate, putnd menine fidelitatea clienilor fa de aceste firme. Strategia de adaptare calitativ a structurii gamei se recomand n situaia produselor care sunt supuse modificrilor foarte rapide ale mediului tehnologic sau pentru oferte destinate pieelor externe cu particulariti pronunate. Aceast strategie poate mbrca urmtoarele forme: - produse de comand special, cu anumite particulariti tehnico-constructive, funcionale, economice sau estetice n raport cu etalonul, adaptate unor consumatori sau utilizatori cu solicitri specifice. nglobeaz mult manoper, de obicei nalt calificat, fiind n consecin foarte scumpe (de exemplu, anumite utilaje care lucreaz n condiii speciale); - modificri ale semnificaiei produsului n raport cu cerinele utilizatorilor, care intervin de regul n industria tehnic de vrf i trebuie adaptate conform caracteristicilor de performan i engeneering ale beneficiarilor (de exemplu, soluii informatice specifice diferitelor tipuri de utilizatori); - oferta-pachet, respectiv o combinaie de produse i servicii independente, care satisfac -n sistem- n mod superior o cerere complex. Strategia de difereniere calitativ se practic n funcie de specificul fiecrui segment de pia, dup diferite criterii, cum ar fi: mbuntirea funcionalitii, creterea domeniului de utilizare, simplificarea modalitilor de folosin, criterii estetice, calitative etc. Oricare ar fi alternativa strategic aleas sau numrul de combinaii propuse, firma trebuie s porneasc de la poziionarea corect a produsului respectiv att n cadrul gamei ct i pe piaa de referin.
50

8.2. Strategii de pre

1)

2)

3)

4)

Fixarea unei anumite strategii de pre este strns legat de urmtoarele elemente60: faza ciclului de via n care se afl produsul respectiv. n cazul specific al produselor industriale se ine cont de: - prevederile programului tehnic; - durata normat de serviciu a fondurilor fixe; - uzura moral etc.; structura produciei, care influeneaz strategia de pre prin dou elemente: - unitatea/varietatea produselor; - diversitatea achizitorilor. Pornind de la aceste dou elemente se obine att mrimea preului de baz ct i structura pe sortimente.; tipologia noilor produse, n funcie de care se aleg tipuri diferite de preuri. Elementele care fundamenteaz aceste preuri sunt: - mrimea seriei (de serie mic, comand special sau de serie mare); - frecvena i importana comenzilor; - eforturile umane i materiale implicate; produsele destinate pieelor externe, pentru care sunt necesare adaptri ale preului, n funcie de fiecare situaie concret. Este necesar s se prevad i s se anticipeze fluctuaia preurilor i conjunctura economic (indici de preuri, studii i analize pe grupe de produse i zone geografice, gradul de influen a unor factori extraeconomici etc.).

Dup Philip Kotler61, strategiile de pre pot mbrca urmtoarele forme: 1) n etapa de lansare a produselor noi, originale, se pot practica preuri care: - s fructifice avantajul de pia (preurile ridicate conduc la ncasri maxime); - s faciliteze penetrarea produselor pe pia (iniial, se poate practica un pre mic pentru a cuceri piaa); 2) cnd produsul este o component a gamei, preurile trebuie s conduc la maximizarea profitului pentru ntreaga gam, putndu-se practica urmtoarele tipuri de preuri: - intervale de pre n care se vor ncadra articolele componente ale liniei de produse; - preuri pentru produsele opionale (sau auxiliare, mpreun cu produsul principal, de exemplu automobil plus casetofon); - preuri pentru produsele captive, n general rezerve ale produsului principal (de exemplu, cartel de conectare plus telefon mobil); - preuri pentru produsele derivate (carne plus produse din carne, pete plus preparate din pete etc.); - preuri pentru oferte-pachet, respectiv preuri globale pentru un grup de produse i/sau servicii mai mici dect cele rezultate din nsumarea preurilor individuale; 3) strategii de ajustare a preurilor, ajustare realizat n funcie de specificul cumprtorilor. Din acest punct de vedere se disting urmtoarele tipuri de preuri: - preuri difereniate, n funcie de specificul achizitorilor, tipul de produse, zonele de desfacere, momentul de timp etc.; - preuri psihologice, alese astfel nct s comunice sau s reflecte poziia unui produs n cadrul pieei de referin; - preuri promoionale, practicate n diferite ocazii (de exemplu, reduceri de sezon); - preuri orientate spre valoare, prin care este oferit cea mai avantajoas combinaie calitate-servicii, la cel mai bun pre; - preuri stabilite pe anumite criterii, de tipul conveniilor INCOTERMS;
60 61

Patriche D., Op. cit., pag. 205; Kotler Ph., .a., Op. cit., pag.798; 51

- preuri internaionale, fie unice, indiferent de zon, fie difereniate; - rabaturi i bonificaii etc.; 4) strategii de modificare a preului, uzitate n urmtoarele situaii: - firma n cauz reduce preul, din motive care in de surplusul de capacitate, scderea cotei de pia, dominaia pieei etc.; - firma crete preul, din motive care in de existena unei inflaii prin costuri (pentru a contracara micorarea profitului datorit creterii costurilor de producie, firmele recurg la mrirea preurilor) sau de cererea excedentar (n cazul n care cererea pentru un produs este mai mare dect oferta, firmele pot obine profituri mari recurgnd la mrirea preurilor). Creterea sau reducerea preului poate determina urmtoarele reacii: pentru cumprtori are fie semnificaie pozitiv, fie semnificaie negativ, de la caz la caz (situaia este mult mai vizibil n cazul bunurilor de consum, n care, de exemplu, pentru produsele de lux, reducerea preului poate determina creterea nencrederii, iar pentru produse destinate consumului alimentar zilnic, creterea preurilor poate conduce la nemulumirea cumprtorilor i micorarea vnzrilor); pentru concureni, reaciile pot fi de: - aliniere a preurilor la nivelul concurenei; - meninere a preului prin mbuntirea percepiei calitii ridicate de ctre achizitori; - plasare ntr-o categorie de pre superioar, concomitent cu creterea calitii; - lansare a unui produs mai ieftin sau a unei mrci mai ieftine. Indiferent de strategia de preuri aleas, organizaiile utilizeaz instrumentele politicii de pre n scopul atingerii obiectivelor propuse i, printr-o armonizare cu celelalte elemente ale mix-ului pot reui s ocupe un loc bine poziionat pe piaa de referin.
8.3. Strategii de distribuie

Fundamentarea strategiei n domeniul distribuiei constituie un proces laborios, implicnd numeroi participani, ale cror interese trebuie armonizate, servind scopului final de satisfacere n mod superior a nevoilor de consum. Sediul principal al deciziei strategice privind modul de orientare a distribuiei este la productor, indiferent de numrul i diversitatea elementelor implicate, de tipologia canalelor, de particularitile intermediarilor. Alegerea unei anumite strategii de distribuie se face pornind de la urmtoarele criterii: dimensiunile canalului, criteriu conform cruia, n funcie de natura produsului i de specificul pieei, se poate alege ntre: o distribuie direct (productor-beneficiar); o distribuie prin canale scurte, cu un singur intermediar; o distribuie prin canale lungi, cu dou sau mai multe verigi intermediare. amploarea distribuiei, criteriu aflat n strns legtur cu limea canalului, privit att din punct de vedere cantitativ (ca numr al punctelor de ieire din canal) ct i din punct de vedere calitativ (n funcie de natura punctelor de desfacere). Din acest punct de vedere se poate opta pentru: o distribuie extensiv, larg, prin cele mai diverse tipuri de intermediari; o distribuie selectiv, printr-un numr redus de intermediari, de regul specializai pe produse; o distribuie exclusiv, printr-un singur intermediar, care se bucur de exclusivitatea desfacerii anumitor produse, n diferite variante. gradul de participare a firmei respective n activitatea canalului, criteriu n funcie de care se poate opta pentru o distribuie realizat prin: o aparat propriu;
52

o intermediari mai mult sau mai puin specializai: o combinat. gradul de control asupra distribuiei, n funcie de care se poate exercita: o un control total; o control inexistent; o variante intermediare, cu grad ridicat, mediu sau sczut de control. gradul de elasticitate (flexibilitate) a aparatului de distribuie, n funcie de anumite schimbri care pot interveni n maniera de distribuie, putndu-se astfel dispune de o reea de distribuie cu: o flexibilitate ridicat; o flexibilitate medie; o flexibilitate sczut. logistica mrfurilor, respectiv gradul i forma de angajare a firmei n procesul micrii fizice a mrfurilor, n funcie de care se operaionalizeaz i strategiile logistice privitoare la: o modul de condiionare i livrare a produselor; o sistemul de aprovizionare; o sistemul de transport etc. modalitatea de aciune asupra intermediarilor, criteriu referitor la modul n care pot fi stimulai sau nu intermediarii de ctre productori. Astfel se poate opta pentru strategii de tip: o push strategy, respectiv mpingerea, stimularea intermediarilor de ctre productori prin diferite forme (rabaturi, discounturi, credite, exclusiviti etc,); o pull strategy, respectiv absorbirea produselor n reeua de distribuie nu prin cointeresarea distribuitorilor, ci prin stimularea interesului cumprtorilor, prin diferite instrumente promoionale, astfel nct, pn la urm, distribuitorii s fie nevoii s atrag n reea produsele n cauz.

Oricare ar fi opiunile strategice ale firmelor n cauz, ele vor trebui s fie nsoite de tactici corespunztoare, adecvate, astfel nct strategia aleas s fie eficient.
8.4. Strategii promoionale

Activitile cu caracter promoional ntreprinse, n mod direct sau indirect de ctre firme, pot avea obiective diverse, fixate n strns legtur cu politica general de marketing a firmei. Aceste obiective pot urmri: informarea consumatorilor asupra noilor produse sau a unor preuri, o mai bun cunoatere a produselor firmei, crearea, consolidarea sau mbuntirea imaginii firmei, provocarea unor modificri favorabile n obiceiurile de consum etc. Procesul de elaborare a politicii promoionale presupune parcurgerea urmtoarelor etape majore: - definirea obiectivelor promoionale i identificarea publicului-int; - stabilirea bugetului promoional; - formularea mesajului i selectarea mediilor de comunicaie a acestuia; - stabilirea mixului promoional; - evaluarea eficienei campaniei promoionale. Principalele elemente care se au n vedere n procesul de elaborare a strategiei promoionale sunt urmtoarele62: obiectivele globale ale activitii promoionale, n funcie de care se difereniaz: - strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii; - strategia promovrii exclusive a produsului;
62

Florescu, C., (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992, pag. 408-410. 53

- strategia de extindere a imaginii produsului; modul de desfurare n timp poate conduce la stabilirea unei strategii a activitii promoionale: - cu caracter permanent (continuu); - cu caracter intermitent (de altfel, exist instrumente promoionale de natura mrcii sau ambalajului care au rol de comunicare continuu, n timp ce alte instrumente se utilizeaz n cadrul unor momente bine precizate de timp); rolul activitii promoionale permite selectarea unei: - strategii ofensive, care necesit un arsenal promoional considerabil i un buget foarte mare; - strategii defensive, menite s apere anumite poziii pe pia, operndu-se cu bugete relativ mai mici; poziia fa de structurile pieei determin o selecie ntre: - strategia concentrat pe un anumit segment de pia; - strategia difereniat pe fiecare segment n parte; - strategia nedifereniat, viznd piaa n ansamblul ei, mult mai dificil de aplicat i evaluat; sediul activitii promoionale constituie un criteriu n funcie de care se poate opta pentru varianta de organizare i desfurare a campaniei promoionale: - cu fore proprii; - prin intermediul unei instituii specializate. Indiferent de variantele strategice alese i de modul lor de combinare, de instrumentele i mijloacele de aciune utilizate, obiectivele politicii promoionale se includ i se armonizeaz cu obiectivele de marketing de ansamblu ale ntreprinderii, servind scopului final de activitate a acesteia.

54

CAPITOLUL 9 IMPLEMENTAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE


9.1. Factorii succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare

Succesul organizrii i aplicrii unui lan de aprovizionare-livrare depinde, ntr-o msur important, de o serie de aspecte referitoare la specificul cultural, operaional, tehnologic etc. ntre diferitele organizaii participante la acest lan iar procesul devine cu att mai dificil cu ct se depesc graniele activitii i se acioneaz pe pieele internaionale. n opinia specialitilor se apreciaz c exist o serie de factori critici ai succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare, respectiv n procesul de integrare intern i extern, dup cum urmeaz63: - armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, respectiv asigurarea unui echilibru ntre sistemele de management al lanului de aprovizionare-livrare, pe de o parte i iniiativele i msurile cu caracter strategic ale fiecrei organizaii, pe de alt parte, n scopul realizrii obiectivelor comune i implementrii strategiilor de interes reciproc; - realizarea integrrii cu furnizorii, astfel nct s se creeze cu acetia o relaie de parteneriat pe termen lung, n scopul obinerii unor avantaje semnificative din punct de vedere al costurilor i un rspuns flexibil, rapid i corespunztor cerinelor pieei i competitivitii globale; - certificarea furnizorilor n scopul creterii ncrederii ntre organizaiile cooperante n lanul de aprovizionare-livrare. Acest proces se poate realiza pe mai multe niveluri, n funcie de gradul de cunoatere sau ncredere n capacitatea furnizorilor respectivi; - utilizarea tehnologiei informaiilor, n scopul mbuntirii integrrii cu furnizorii, astfel nct obinerea i furnizarea informaiilor s se realizeze n timp real (de tipul extranetului, EDI electronic data interchange-, programe informatice de gestiune sau platforme comune de tip CAD/CAM computer aided design/computer aided manufacturing); - perfecionarea proceselor de fabricaie, plecnd de la colaborarea ntre parteneri, astfel nct s se identifice organizaia care realizeaz produsele de cea mai nalt calitate, n cadrul unui anumit proces, la cel mai mic cost; - asigurarea unui nalt nivel de comunicare ntre partenerii integrai, apelnd la echipe multifuncionale i multi-organizaionale, la interaciunea cu principalii furnizori, mai ales la nivelul managerial superior, la detaarea personalului propriu, la nivelul unitilor productoare ale furnizorilor; - plasarea accentului pe beneficiile reciproce ale alianei, reflectate prin creterea ncrederii ntre pri i dezvoltarea unor relaii strnse ntre acestea, reducerea bazei de furnizori, diminuarea costului total i reducerea stocurilor, creterea randamentului capitalului, creterea calitii bunurilor i serviciilor livrate, creterea gradului de satisfacie a clienilor, prin furnizarea unui nivel tot mai nalt de servire. n ultimile decenii, mai precis ncepnd cu anii 80 i pn n prezent, specialitii au remarcat succesiunea a trei generaii de management al lanului de aprovizionare-livrare i anume: - excelena funcional, obinut prin investirea n soluii punctuale, n vederea optimizrii ariilor funcionale; - lanurile de aprovizionare-livrare integrate, realizate prin nfiinarea unor departamente de management centralizat al lanului;
63

Blan, C., Logistica, Ed. a III-a, Bucureti, 2006, p. 316-318. 55

lanuri de aprovizionare-livrare adaptive, prin dezvoltarea unui mediu de colaborare n cadrul ntreprinderii extinse, prin aplicaii i procese integrate pe Web.

9.2. Tendine n evoluia managementului lanului de aprovizionare-livrare

n conformitate cu evoluiile nregistrate pn acum n ceea ce privete managementul lanului de aprovizionare-livrare, s-au putut identifica anumite tendine majore n ceea ce privete viitorul n acest domeniu, tendine care pot varia n funcie de tipul organizaiilor i tipul pieelor pe care acioneaz acestea. Astfel, n opinia anumitor specialiti, n deceniul actual se vor manifesta urmtoarele zece mega-tendine64: - de la serviciul pentru client, la managementul relaional, ceea ce presupune o adaptare permanent la cerinele unice ale clientului i o capacitate ridicat de rspuns fa de circumstanele operaionale neateptate. Acest concept presupune, pe de o parte, recunoaterea faptului c ntre cerinele clienilor exist anumite diferene i identificarea clienilor-cheie ale cror ateptri pot fi satisfcute prin oferirea unor servicii de valoare adugat unice, iar pe de alt parte, crearea unor sisteme de operare capabile s fac fa n mod rapid schimbrilor; - de la atitudinea adversarial, la cea colaborativ, de la filosofia de tip ctig-pierzi la filosofia ctig-ctigi, respectiv la obinerea unor beneficii reciproce pentru organizaii, prin realizarea unor obiective comune i responsabilitate permanent. n acest scop, este necesar s se stimuleze ncrederea reciproc, s se ncurajeze comportamentul interorganizaional i s se formuleze proceduri explicite pentru dezintegrarea colaborrii; - de la previziune, la CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), respectiv un proces de colaborare ntre partenerii din lanul de aprovizionare-livrare, n vederea planificrii n comun a activitilor-cheie, de la producia i livrarea materiilor prime, pn la producia i livrarea produselor finite, la clienii finali; - de la strategia bazat pe experien, la strategia de tranziie. Aceast mega-tendin presupune urmtoarele mutaii: crearea unor noi modele de afaceri (care includ organizaii, activiti, resurse i parametrii relativi ai ntreprinderilor extinse), dezvoltarea abilitilor managerilor de a rezolva studii de caz (fictive, diferite de experiena existent), apelarea la sisteme de sprijinire a deciziei (pentru a identifica i evalua noi alternative de lanuri de aprovizionare-livrare i noi modele strategice); - de la valoarea absolut, la valoarea relativ, respectiv o nou msur a succesului, obinut pe baza cotei relative deinute de un furnizor n succesul obinut de un client-cheie, precum i profitabilitatea rezultat. Aceast tendin este posibil n situaia n care se nregistreaz urmtoarele mutaii: aplicarea unui sistem de urmrire a costurilor pe activiti i pe segmente, dezvoltarea practicilor logistice care sporesc valoarea relativ i eficiena (consolidarea transporturilor multi-client, depozitarea cross-docking etc.), deplasarea accentului de la cota de pia la profit, pe pieele financiare; - de la integrarea funcional, la integrarea de proces, respectiv trecerea de la structura bazat pe departamente funcionale, la structura orientat spre procese, caracterizat de existena unor echipe auto-conduse. Aceasta ar nsemna: integrarea corespunztoare ariilor funcionale majore ale organizaiei (aprovizionare, producie, distribuie fizic, marketing), integrarea extern a proceselor (ntre partenerii lanului), crearea unui sistem de stimulente n funcie de procese (n locul metodelor tradiionale de stimulare a personalului); - de la integrarea vertical, la integrarea virtual, respectiv nu numai la integrarea extern cu furnizorii teri de servicii logistice, n scopul asigurrii fluxului fizic al produselor, ci i la
64

Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, Th., P., Ten Mega-Trends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics, n Journal of Business Logistics, Council of Logistics Management, Vol. 21, No. 2, 2000. p. 3-15; Blan, C., Logistica, Ed. a III-a, Bucureti, 2006, p. 348-354. 56

integrarea extern a proceselor de cunoatere realizate de consultani. Integrarea virtual este posibil n situaia n care managerii care reprezint interfaa cu furnizorii de materiale i servicii capt abiliti sporite chiar i n sfera activitilor pe care nu le controleaz direct, partenerii au o viziune comun asupra procesului de creare a valorii iar integrarea este extins la furnizorii furnizorilor; de la protecia, la utilizarea n comun a informaiei, ceea ce presupune existena urmtoarelor mutaii:creterea ncrederii att n interiorul fiecrei organizaii ct i ntre membrii lanului de aprovizionare-furnizare; orientarea spre beneficii pe termen mediu i lung; efectuarea schimbului de informaii n condiii de confidenialitate; existena mai multor variante de schimburi de informaii (schimb de fiiere, acces direct la baze de date etc.); de la pregtire, la nvarea bazat pe cunoatere, respectiv formarea i utilizarea unui personal astfel nct s dezvolte abiliti specifice pentru a cunoate i stpni ntreg ansamblul procesului i nu numai categorii de activiti. Pentru aceasta, managerii trebuie s dobndeasc abiliti specifice n gestionarea unei fore de munc diverse iar cunotinele managerilor cheie i planificatorilor n ceea ce privete nelegerea beneficiilor integrrii cu ali parteneri n cadrul lanului trebuie s sporeasc; de la contabilitatea managerial, la managementul bazat pe valoare, ceea ce presupune utilizarea unor metode specifice de msurare a rezultatelor din domeniul lanului de aprovizionare-livrare cu cele financiare. Specialitii iau n considerare astzi concepte de tipul valorii economice adugate sau valorii de pia adugate iar implementarea acestei mega-tendine presupune identificarea i atribuirea beneficiilor specifice pentru fiecare partener din lanul de aprovizionare-livrare, modificarea i adaptarea modalitilor de msurare a beneficiilor, astfel nct s creasc nivelul de servire a clientului i s se diminueze costul total al deinerii n proprietate a produsului (costurile de baz ale produsului, plus cele generate de lanul de aprovizionare-livrare finanarea stocurilor, cumprarea, prelucrarea, micarea, depozitarea, stocarea, manipularea, livrarea), precum i modificarea modalitilor de raportare a realizrilor (urmrirea valorii economice adugate, calculat ca profit annual din exploatare, dup impozitare, minus un cost al cheltuielilor de capital).

Creterea importanei lanului de aprovizionare-livrare impune att dezvoltarea modalitilor de msurare intern (n cadrul fiecrei organizaii) ct i de msurare extern (de-a lungul ntregului lan) a performanelor, astfel nct s se cunoasc ct mai bine modul n care fiecare activitate a fiecrui partener contribuie la obinerea rezultatelor.

57

BIBLIOGRAFIE

1) Anghel, L.-D., Petrescu, E.-C., Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002; 2) Balaure, V., (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000; 3) Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999; 4) Blan, C., Logistica, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006; 5) Banu, Gh., Fundtur, D., Management-Marketing, Ed. Diacon-Coresi, Bucureti, 1993; 6) Brnz, A., Ni, C., Luca, F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran-Magazin, Bucureti, 1999; 7) Florescu, C., (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992; 8) Hart, N., Marketing industrial, Ed. CODECS, Bucureti, 1998, 9) Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997; 10) Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999; 11) Muhcin, S., Marketing organizaional, Ed. Muntenia, Constana, 2004; 12) Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005.

58