Sunteți pe pagina 1din 11

FACTORII PSIHOLOGICI AI NEGOCIERII

Teoria negocierii apartine domeniului sociologiei si psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiaza comportamentul uman in diferite situatii sociale si modul in care oamenii vor sa apara in fata semenilor lor. In viata sa sociala, fiecare individ se prezinta pe sine si activitatea sa, cauta sa orienteze si chiar sa controleze impresiile semenilor sai, joaca un rol si are un statut, foloseste o serie de tehnici pentru a obtine succese raportate la motivatiile sale. Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii: Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie; Statutul i rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Din punctul de vedere al individului care se prezinta in fata unei colectivitati, se intalnesc situatii diferite, legate fie de dorinta acestuia de a-i face pe ceilalti sa gandeasca despre el la superlativ, fie dorinta de a-i convinge ca el ii apreciaza in mod deosebit, fie alte situatii referitoare la modul in care individul este tratat de societate.1 Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si pentru ca tot ei le apreciaza prin subiectivismul gandirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa intelegem un proces in care toti cei implicati pot fi castigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie satisfacuta - atata timp cat ele nu depind exclusiv de individ - se transforma intr-un proces de negociere, iar succesul negocierii este diferit in functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale. O definitie a negocierilor sau retete prescrise (fixe) nu pot exista atata timp cat ele sunt instrumente la indemana oamenilor, iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite.

Ruxandra Rascanu, ,,Psihologie si comunicare, Editura All Beck, Bucuresti, 2002, pag.72

In lipsa retetelor universale cunoasterea comportamentului uman devine esentiala, alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman si a tipului de interese ce intra in joc ne conduce la concluzia ca exista doua mari categorii de negocieri: personale colective.

Diferente de comportament vom intalni nu numai functie de relatia dintre negociator si obiectul negocierii, dar si functie de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea insasi. 2 Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate dobandita prin experienta si invatare. Asadar, negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Faptul ca negocierile nu urmaresc totdeauna rezultate manifeste in directia unei intelegeri. Adesea, ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale, cum ar fi castigarea de timp, mentinerea unor relatii si imbunatatirea lor, impiedicarea deteriorarii situatiei in conflict.

Analiza tipului de negociere in care ne angajam este intotdeauna importanta. Aceasta este in general aplicate de ofiterii de relatii publice, de cadrele care prin natura functiei interactioneaza cu institutii civile sau esaloane superioare (ofiteri de finante, purtatori de cuvant etc.) Dar ele sunt utile oricarui individ. Este bine stiut ca un ordin nu accepta variante de refuz, dar este mult mai eficient ca subordonatul sa fie convins si de necesitatea acelui ordin. Putem pune oare pe picior de egalitate un ordin cu o convingere?

Literatura de specialitate distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

Coriolan Paunescu, ,,Comunicare si negociere economica ,Editura Fundatiei Academice Danubius, Galati, 2003, pag.99

Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza intre victorie si infrangere. Este cea care defineste o tranzactie in care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta sa piarda. Orice concesie facuta partenerului este daunatoare. In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adversari cu interese opuse si devine o confruntare de forte in care una din parti trebuie sa castige. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atat mai bun, cu cat va lovi mai dur partea adversa.

Tacticile si tehnicile folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Intre tacticile uzuale pot fi amintite: polemica (purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la subiect), atacul in forta, intimidarea, manevrele retorice (bazate pe disimulare, pe mascarea si ascunderea intentiilor, culpabilizarea adversarului si ascunderea adevarului), descalificarea (se manifesta prin reacredinta, atac la persoana, caderea in derizoriu). Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ. Negocierea integrativa echivaleaza cu victorie/victorie si este acel tip de negociere in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratii si de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, durabile, intre parti atmosfera este mai destinsa, iar relatiile se consolideaza. Nu exista parte care sa se simta dezavantajata. Negocierea integrativa creeaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Determina pe fiecare dintre negociatori sa-si modifice obiectivele si sa-si ajusteze pretentiile in sensul rezolvarii intereselor comune. Climatul acestui tip de negociere este caracterizat de incredere si optimism, iar acordul, o data obtinut, are toate sansele sa fie respectat. Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, ci incearca sa rezolve litigii de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia dintre parti. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale in cadrul unei transparente totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune. Algoritmul rationalitatii se concretizeaza in: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa inteleaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale. Divergentele care raman nerezolvate sunt reglate prin recursul la criteriile obiective, precum si la referintele stiintifice, la normele legale, morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Aproape in orice forma de interactiune umana este pusa in joc o anumita strategie si tactica. Se spune ca nimic pe lume nu se face fara a servi unui scop. Pentru atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de strategii. Cum este acoperita aceasta nevoie, cum

depinde reusita noastra de armele pe care le detinem sunt intrebari retorice. Fiecare ne stim sau ar trebui sa ne cunoastem lacunele, sa recunoastem ca ne-am aflat uneori in imposibilitatea de a ne pastra calmul, de a ne mentine foarte lucizi si de a gasi solutia optima la momentul oportun. De aceea, consider utila insusirea unor tehnici si tactici de negociere.

Deseori insa se intampla ca o actiune spontana, o reactie impulsiva a adversarului sa duca la alegerea tacticii de negociere. Tactica premeditata poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc psihologic. Ea ne ajuta sa pastram controlul situatiei, sa preluam initiativa si astfel sa castigam o batalie. Sa spunem cat mai rar NU! Un indemn bine venit in aproape orice situatie. Nu reprezinta negatia care bareaza comunicarea. Mai elegant ar fi, de exemplu: da, voi rezolva situatia dar si abia dupa acest dar va urma o insiruire de argumente logice care vor demonstra pas cu pas imposibilitatea de a executa acel ordin. Secretul formulei da, dar este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare la ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a acestuia. Tactica falsei oferte pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negocierecu putin teatru. In general, negocierea pretului este un joc in care unul nu poate castiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii si moralitatii. Una dintre tacticile neloiale, intalnite rar in manuale si des in practica, este aceea in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si al motiva in derularea tranzactiei. O data ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incepe discutiile prin care convinge vanzatorul sa accepte o noua oferta, de regula mult mai moderata. De multe ori, vanzatorul este pus in situatia de a nu mai avea de ales. O alta tactica destul de des utilizata de catre marii negociatori este cea a stresarii si tracasarii. Aceasta slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului. Atunci cand se negociaza cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare. In cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vicioasa. Pot fi folosite fel si fel de manevre care, desi nu sunt in mod direct ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-l in situatia de a grabi finalul negocierilor. Metode prin care puteti stresa sunt destule. De exemplu, plimbati-l insistent prin incinta unitatii (nu si pe reporteri!). Puteti sa-l cazati intr-o incapere expusa unor zgomote infernale care sa-l impiedice sa doarma. La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii in soare sau o alta sursa de lumina iritanta. De asemenea, poate fi asezat pe un fotoliu comod doar in aparenta, care, in afara de faptul ca este luxos, scartaie, astfel incat interlocutorul sa fie obligat a sta nemiscat. Exemplele pot continua, dar reamintesc ca acestea sunt metode care se vor aplica doar in cazuri extreme. Cand nu ne intereseaza relatia pe termen lung si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, se impune ca aceste manevre sa fie facute sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-ne scuze si prefacandu-ne victime alaturi de adversar.

O alta tactica, destul de simplu de utilizat, din pacate intalnita aproape in orice mediu, este tactica mituirii. Total neloiala, se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus in situatia de a accepta daruri mai mici sau mari. Aceasta tactica este favorizata atunci cand negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivati de partea pe care o reprezinta. Exista o diferenta semnificativa intre protocol si cadou, pe de o parte, si mita, pe de alta parte. Exista insa si asemanari. Rolul protocolului si al cadoului oferit partenerului de negocieri este acela de a induce un comportament favorabil fata de cel care ofera. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, bauturi etc.) sunt, pana la un anumit nivel, absolut firesti si au rolul de a crea o ambianta favorabila negociatorilor. Relatiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mita, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenta dintre cadou si mita ramane una psihologica si strategica.

Tactica presiunii timpului se bazeaza pe ideea ca intotdeauna exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la limita expirarii timpului alocat procesului de negociere. In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire si amanare. Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie va fi presat, bineinteles, de anumite probleme care nu necesita amanare. Astfel, ritmul discutiei trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori.

Tehnica pasilor mici sau tactica feliei de salam se bazeaza pe ideea ca mai usor este a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot, deodata. Cand cerem prea mult deodata, adversarul se poate simti coplesit si ar putea refuza din prima. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, inarmati cu rabdare si tact, se poate ajunge la o victorie sigura si totala. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot cumula, ducand in timp la realizari considerabile.

Tactica alternarii negociatorilor adera la ideea ca, atunci cand partenerul schimba negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat. O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata specialistilor din echipa sa. In mod deliberat si indelung premeditat, ceilalti membri ai echipei sunt duri, incapatanati si aparent iresponsabili. Pe parcursul negocierii sunt introdusi, pe rand, oameni din echipa cu diverse specialitati care afiseaza o pozitie dura si intransigenta. In acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei, si sa accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia, care nu este de acord cu membrii echipei dar nici nu poate trece peste ei. O a doua versiune a acestei tactici consta in schimbarea efectiva a negociatorului. Poate fi o lovitura dura si neasteptata careia i se face fata cu dificultate pentru ca nu este placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga concesiile acordate de predecesorul sau. Noul negociator este de regula omul de varf care te ia de bun cand predecesorul sau te-a extenuat deja. In aceste cazuri, este bine sa te adaptezi la noua situatie si sa

nu te obosesti repetand vechile argumente, ci sa-ti modifici atitudinea in functie de a noului negociator.

Tehnicile si tacticile de negociere se constituie ca un bagaj suplimentar de cunostinte utile in diferite aspecte ale vietii.

In negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar acestia sunt purtatorii factorilor individuali, emotionali proprii, vom prezenta cateva idei privind relatia dintre cooperare si negociere prin prisma personalitatii partenerilor. In afaceri, negocierile se desfasoara de regula dupa principiul 'fata in fata' la masa tratativelor. Prin comunicarea verbala sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obtinerea de informatii, transmiterea de informatii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amanare a acestora etc. E un talent sa stii sa asculti - e mai mare talentul celor care mai mult asculta decat vorbesc3. Vechi de cand lumea, obiceiul de a alege are la baza aprecierea meritului aparent. Cu cat unei persoane i se supun atentiei mai multe argumente intr-un anumit domeniu inevitabil ele se vor repeta - aceasta tinde sa le acorde mai putina atentie si sa pastreze in mod rigid drept corecta ultima secventa care, la un moment dat, i-a atras atentia in mod pozitiv. Este clara, aici, importanta pe care o are originalitatea intr-un discurs. Discursul este cel mai frumos mod de a-i manipula pe oameni, atunci cand esti convins de la inceput si fara nici o ezitare ca nu crezi un cuvant din ce ai de gand sa spui. 'Daca se intampla sa crezi cu adevarat ca adevarul este acolo si ca singura menire a discursului este sa-l prezinte intr-o maniera eleganta, atunci fie esti orator, fie esti pierdut'. Este foarte importanta si calitatea mesajului, generata de noutate si validitatea opiniilor sursei (elementele noi ale discursului sa nu fie repetate prea des pentru a evita in acest fel saturarea receptorului si a da un caracter plauzibil mesajului). Cu cat calitatea argumentelor continute de mesaj genereaza mai multe idei favorabile (pozitive) la auditoriu, cu atat efectul persuasiunii creste si schimbarile atitudinale si comportamentale vor fi mai mari.

Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere.
3

Ruxandra Rascanu, ,,Psihologie si comunicare, Editura All Beck, Bucuresti, 2002, pag.125

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adica motivele, nevoile, atitudinile; conduita complexa ce presupune exprimarea in termeni comportamentali a unor atitudini si trairi interioare, rezultat al unei motivatii. Aceast personalizare implic dou etape importante: Stabilirea propriului stil; Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.

n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite: Dorina de a reputa succese; Necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i respectai de semenii lor; Dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i utilizare a acesteia prin manifestrile terilor.

Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin toate succesele i insuccesele negocierilor. Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de negociatori. Se considera ca este cu atat mai inalta, cu cat cele noua tipuri sunt mai bine reprezentate. In cazul echipelor mai mici, este posibil sa fie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are incredere in alti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ, inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detasarii si calmului sau. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-si promoveze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si rezultatele imediate. Modelatorului ii displac constrangerile formale (regulile si procedurile), are multa energie creativa. El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant. Modelatorul vrea sa-si puna ideile in practica si poate fi un bun lider. Nu-I este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar in atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima inalta. Ideile sale par a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoana practica si poate fi nevoie ca ideile sale sa fie temperate de catre ceilalti membri ai echipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sa joace rolul 'avocatului diavolului', este serios, obiectiv si prevazator. Ii place sa combata ideile altora si poate parea dispretuitor. Este un tip util in cadrul negocierilor care implica preluarea unor riscuri inalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simt practic, ii place rigoarea, traduce teoria in practica. Nu agreeaza schimbarile rapide si care il forteaza sa se adapteze. Este mai putin eficient in situatii care necesita imaginatie si flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team, Worker). Omul de echipa cauta armonie, este preocupat de sentimentele si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie sa delege sarcini, intareste coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relatiile umane. El manifesta o curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara.Are tendinta de a fi impulsiv si de a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il intereseaza pe moment mai mult. Cautatorul de resurse cauta varietatea si competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. 'TERMINATORUL' (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si a avea o dorinta intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la detalii, isi respecta programul. Un terminator extrem poate actiona impotriva incheierii actiunii deoarece intotdeauna exista o imbunatatire care poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleasi standarde ca si el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de cunostinte specializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le poseda sunt dintre cele mai bune. Desi isi apara si isi dezvolta domeniul de cunoastere, manifesta prea putin interes fata de alte domenii. Nu multi oameni sunt atat de perseverenti (tenacitate si pregatire) incat sa devina specialisti, dar cei care devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt, in general, corecte. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus \"mesele rotunde\" - n care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai numete \"furtuna creierelor\", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur - i \"conferinele\" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii. Ca principiu, negocierilor dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere.

Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu: Schema simpl dar concis; Scopul propus i modul de aciune; Supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje: Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative; Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat; Sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare.

Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu: Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri; Stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula; Analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; Posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; Anticiparea modului i atmosferei de negociere; Obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor; Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; Stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri: Care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu? Ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit? Tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat?

n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii: a) cele ale organizaiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia respectiv. n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaie ideal, un model social perfect.

Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menionm: negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su; negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive; negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului; negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive; negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su; negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su.

Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De regul, acesta va fi tentat s cread c rezultatele obinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia s subiectiv, caracterul ei subiectiv fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii proprii care prin definiie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c concluzia s se bazeaz pe informaiile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor. Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. Este bine ca la incheierea procesului de negociere sa ne punem cateva intrebari: Care dintre prezumtiile facute s-au dovedit adevarate in timpul negocierilor si care nu? Ce a fost bine gandit in elaborarea strategiei si ce a fost gresit? Tactica aleasa a functionat sau, daca nu, care ar fi fost mai adecvata?

Capacitatea de a raspunde celorlalti cu empatie este importanta in negociere, deoarece orice nepotrivire in comunicare poate exacerba neintelegerile.

Adevarata intelegere poate fi atinsa atunci cand fiecare participant raspunde celuilalt in termenii cadrului de referinta intern al aceluia - ceea ce inseamna ca ei isi recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sa separi sentimentele interpersonale de problemele puse in joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia intre sentimentele noastre fata de persoanele implicate, si sentimentele fata de problemele in discutie. Daca reusim, negocierea devine mai simpla.