EErS : 3 $ FIISEi$E Hs E ist$EiE s $Es t E s .

: '*- s
$ $ S is$ $[{s:X=ER S $$
r iFt$ ri$:- 5! E i P " S H$ * i:s
<B
4a

;',s s d :s F T *Si
R
s

s s s \) *

r.i

N * S ' p ^ \\ ' $ N
i E'N i s *.ss P'R s
",i o I I
b'R N rd's $ s r

rn.S

: F5 * F s s d S xrt, : s *S S lu$i
q) S
%

. s . $ i$ {F
.v

Esis*s$$ $$N ! ri$is $sii siEiii$rss

l"S

ts

%" )R

si$i:E i N s "o i E S $ F3 '

c Ss s 1 N SS E
)\l

sN:E"SrR.NSS"X

FE i" E . ST F. E .=$ s.,: \ /

?

-:-*-.tF-+

MANAGEMENTI.JL RESURSELORUMANE

Pe fundatul acestor realitdpi, preZenta lucrare se tnscrie ca o apariyie idttoriotd imperios necesard, capabild, prin interesul pe care suntem siguri cd.tl va suscita, sd contribuie semnificativ la debutul unui reviriment tn optica tratd.rii resurselor urnane la nivelul organiZayiilor socio-economice autohtone. Trecerea cu deZinvolturd din Zona argumentayiei teoretice Ei a de viziuni Si unghiuri de abordare a problematicii tratate confruntdrilor -zona ilustrdrilor practice privind folosirea tn activitatea curentd' tn a metodelor, tehnicilor Si instrumentelor specifice managernentului resurselor ume,nefaciliteazd. sim,titor lectura lucrdrii Si ti sporegte apreciabil cota de interes pe care il prezintd penlY o gamd largd d.epotenyinli cititori - manageri, speciali;ti tn probleme de personal studenYi, Si ielasii' de muncd, cadre universitare, cercetdtori ;tiinyifici, rnqnageperfecYionare de postuniversitare participangi la cursuri riald etc. De altfel, acurate{ea si modernitatea limbaiului folosit si c9n1 struc{ia eciitibratd a tntregii lucrdri, tn - care pdryile teoreticd., ilustativ-aplicativd se tmpletdscorganic ;i formeazd.u1t meto'd.ol.ogicd..Si ansambli coerent, ti conferd caracterul unui adevdlat indrumar tn d.escifrareaproblematicii diversificate ;i tn tnpelegereamecanismelor subtile ale managementului resurselor urnane. Lucrarea se constituie, astfel, tntr-o excelentd pledoarie pentru practicarea acestuia pe cobrdonatele prefuirii personalitd.fii u.ma.ne,tnpelegerii profunde q naturii sale Si a resorturilor care ii determind.acfiunile, armoniZdrti a motivafiil.orpersonale cu intereselecolectivitdpii,tnscrierii permanente 'actelor manageriale pe coord.onatelemodemismului, eficacitdyii' spiri' tului novator Si caracterului finalizator. Conlinutul generos al lucrdrii, care cuprinde temele maiore ale d.omeniuluiabordat, claritatea demersului StiinJific, bogdpia referinpelor bibliograft.cepe care se sprijind Si indicarea implica{iilor practice ale prezentate sunt tot atAtua pecarud "atribute d.inire conceptele Si instrumentele care fac cu siguranpddin acest elaborat un reper tn bibliografia originald dii yara noastrd consacratd rnanagernentului,tn general, Si celui aI resurselor umrtne,tn'd.eosebi.

Prof. univ. dr. Corneliu Russu Director al Institutului de Economie a Industriei,subordonat AcademieiRomdne

Elnborarer domeniu al maq demers StiinpifiC mai riscantd. At atribuite nnna! sitate, practicdo etc.), modul de' narea lui, conq problemnticii at numd.rului de I strd.ini. Cu toate t rdrii lucrdrii c'c organizayiilor , managementul Lucrarea maximd actuali, dimensiuni sen noastrd. Iatd de'c prin argument litatea ma.rutg cunoscuttnai m problematicii at De asem nevoia de infor contribuim la specialitateSi s acest domenia cunoscutd Si,q tntr-un mod cr managenientu sd. cunoaEtere, respectiveSi si

DIN PARTEAAATORALAI
Elaborarea unei lucrdri ce-si propune sd abordeze un anumit domeniu al managementuluiconstituie, dupd pdre.rea multor autori, tu1 demers stiin;ific destul le dfficil de rearizat si, totodatd, o tenwlivd tu; mai riscantd. Acegte afi,rmayii au tn vedere sensurile multiple caire sunt atribuite rnanagernentului, ipostazele aborddrii *nog" inului (necesitate, practicd, dorye1i-u stiinpific, componentd a eionomiei de piapd etc.), modul de a gdndi managernentul si de acpiona pentru perficyionarea lui, complexitatea deosebitd a exercipiului ntanagerial-sau a problematicii acestuia si, nu in cele din urmd, cresterea impresiorantd a numdrului de lucrdri de specfulitate apfi,y11te indeosebi in literatura strdind. cu toate acestea,am tncercat un demers ;tiinpific necesar elabordrii lucrdrii convins find cd succesul,performnnpa-si competitivitatea organizaliilor depind in tnare mdsurd de coiilinutut ti calitatea rnana gernentuluire surs elor umone. Lucrarea trateazd o problematicd deosebit de importantd, de maximd actualitate., foartg -vastii si cu multiple implicapii, precum si cu dimensiuni sensibil arnpfficate pentru praitica *anogeiold din'para noastrd. Iatd de ce, aceasta reprezintd o tentativd de a pune tn evidenSd, prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea stiinQpca, potenfia'litatea managementului resursel.or umarb, domeniu'- de activitdte cunoscutmai mult prin efectelesale si mai pulin sub aspectut stiinpific at prob lematicii abordate De asemenea, prin elaborarea lucrdrii am tncercat sd satisfocem nevoia de informare tn domeniul mana,gementuLui resarselor umine, sd contribuim la umplerea unui gol puiernic resimpit in literatura de specialitate ;i sd mate-rializdmastfel preocupdrile noastre maniftstate in acest domeniu stiinpific bine conturat, dar cu o problematicd mai pugin cunoscutd;i, uneori, eronat interpretatd. Ne-am strd.duit sd surprfndem tntr-un mod cat mai sugestiv si mai atractiv aspectele er"riiole ole managementului resurselor urnane, care sd aducd un autentic plus de cunoa$tere, sd faciliteze tnlelegerea la un nivel superior a problZmaticii respective gi sd aibd relevanld pentru profesionalizarea aitivitdyilor din

t"Cafi f-o
BiblictecaUniversitatil 'Stefan cel Mare" SUCEAVA

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

nostru ;tiin|ific, am domeniul resurselor urnane.De aceea, in demersul mai ales, in apdrryte, d.e.lucrdri de referinld. iitorit un numdr ,"^iitrrottv pozitivd a experienga literatura strd.ind,vitirtpcand fu egalii mdsturdsi romhneSti. ;colii ' stimulate' de Eforturile pentru realizarea lucrdrii au fost a facultdlii catedrei, de spriiinul primit d.inpartea conducerii asetnenea, cu tncepd'nd si a academiei pentri iitroducerea tn planul de trwdydmhnt' iig6-1997, a disciptinei,,Managementut resurselor ;;;;;;';rriri, a noilor cerin[e qi umane', ceea ce a constituit recunoa{tereaoficiald -i*;;"n teoriei Ei deryoltdrii t tn plnnul cunoaqterii, gUrofunaarii ;i

iiiriiii

al-practicii actuale umane si manageientul lor au devenit un imperativ ciclului III de cadrul tn pi de perspectivd "iri iorrn *at s,ide_acreditirea "' r urnane s elo ur e s gementul..r i *aif "p iof"nd.ate o rp " ii olirdr ii,, M a.na revine, evident, Aprecierea i""gitri dimeriutui yott* Stiinyffic cht mai utild cititorului, iar noi iptra^ ca lucrsrei sd se dovedeascd' sfera d9 cuprindere. Siiioi ""r, larg de iititori. Aria tematicd.vastd, tn primul.-rand. maniera d.e ffatari io, ,o lucrarea sd se adreseze intreprinzdtorilor Si studenlilor, pr"rui ii special4tilo-r din economie, -*ioi"riloi celor interesayi tuturor activitate de ;i afn ainrrti domenii umane. resurselor i --- c,uioo;terea si practicarea mana.gernentului deuoltdri, Deisigrr,'lurrir":a este suscelptibitdde tmbundtd;iri ;i o necesitd examinare iar uiele iin'problemele sau aspecteleprezentate poate constitui o bazd de continud..Ofn areii punct de r"d"r", luirarea aspecte pentru c.eicetd.ri ulterioare, prin dewoltarea unor plecare -prezentate sau prin abordarea altora noL o fireascd Si Nu putem incheia aceste rAnd'uri fdrd a ^ne.face mullumiri tuturor pmcula tiaoturire exprimdnd cdlduroase ;i -profunde lucrare. ac.eastd acelora care ne-auficilitat dorinya de a publica ar nu fi fost posibile De asemenea,elaborarro si oporiyio lucrd.rii mele si a soSiei permanent din partea fara iepui trytl;;;r; ftlnriiiStt "puiui ctt. multd k"u, U"riZ- ii' D^in"-M.aiolescu, cdrora le dedic, recunoStin\d,rezultatul efortului nostru comun' cale mullumirile noas,tre Nu tn cele din urid, aducem ;i pe acestd. lor' au fdcut posibili sponsorilor lucrdrii care, prin genbrozitatea apariPiaacesteia. Prof. univ. dr. Aurel Manolescu

Faptulcd resursele i" ii^""iut iesirsetorurnane. maiageriatt

IN MI

1..

Dez resurselo mai depl organiza

oX

So refea de t In totodati

tuturor succes
Fii

trebuieI obiectiv in sugerea exempl

tt

I
iNvraNa "r*iMt'??1l38ffi EL oR uMA NE
1'1' Rorur qi -partic*raritrf'e resurseror umane in cadrul organiza[iei
Dezvortarea teoriei gi practicii in domeniur -*ug"-"ntotoi resurselorumanep19sitn, tu nrimul.111i, "un*qio.u qi inlelegereacir mai deplini a rolului gi pariicuraritel'or .".orr"io, ,1o''," in cadrul organizatjei. o Resurseleumane reprezinti organizafia. societatea moderndse prezintS,-lypr cum se poate ..-*' constata, ca o refeade organizatgi,*" up*,i e dezvolti,ruo Oirp*-. rn aceate condifii, oamenii reprezinti o resurei comuni qi,

o""*rtarea qi $:::H":XffifflX"; ":ffi;sigurd'"p;;r"ii"u,' Frrr

ffi":f"5::tn
prezenfa efectivi a oamenifgl care qtiu ce, c'nd gi cum esre pur simplu

totodati, o resursi cheie,o "uroiri "it"r{ ;"-;;ft

de maine,a

$i

imposibil ;;ru*_frire

si_qiatingtr

in acestcontext,--merrfiolqf-"4ltul ci unii specialiqti in domeniur sugereazi nu numaianumite intrebiri, ci gi rdspunilil acestea ca,de exemplu: ---lo" c"*o, e.

rogL;oldaRl*"hY-tJJfilrntr{,:{.ry.''HamattResourceManagement,
11

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Intrebrrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastrd a tuturor fafi de o probleml cdreia, in cele mai multe cazvi, nu i se acordd importanfa cuveniti. Dupi cum sesizau gi autorii paragrafului prezentat, se dramade fapt, un lucru pe care cei mai mu4i aintre noi il considerrm de 7izeazd,, la sine infeles qi il acceptim. c6nd ne gdndim la numeroasele organizalti carc ne furnizeazd, bunuri qi servicii gi care, in plus, sunt, problbil, capabile si ne angajeze pe to! timpul viefii, c0t de des avem in vedere sau ne gf,ndim expl-icit la faptgl c[ aceste organizafii, pentru a deveni operative, d'epind, in cele din urm[, de oameni? . - org1nizapile existi deoarece oamenii au capacit[1i ftzice gi intelectualelimitate, dar $icapacitateade a avea qi dezvblta organizatji.' Prin urmare, organiza;iile implici oameni qi, in final,-depind de efortul oamenilor. _ Fsenfa oricrrei organizalti este efortul uman, iar eficienfa qi eficacitateaacesteiasunt influenfate, in mare mdsurd,de comportamentul oamenilor in cadrul organizafiei. Deci, organizaqiile existd deoarece oamenii lucreazd" impreund pentru realizarea obiectivelor organizalionale, in vederea inaepunirii propriilor lor obiective. organizafiile sunt implicate in viafa noastrr zilnicd, qi reprezinti o parte din existenfa noastrd cotidiani, locul in ca.re consum[m cea mai mare parte din timpul nostru. In acest sens,reflecthnd asupra viefii ca trecere printr-un lung qir de _organizafii, Mintzberg afirmi, pe buni dreptite, c[ nrtriiri intr-o lume de organizafii"', deoarece,intr-adevdr ne nagtem'intr-o olganizatie numiti maternitate, ne preg[tim sau ne instruim intr-o organlzaye, ne c0qtig[m existenJaintr-o organizage,pentru ca de sdndtatea"qi siguranfa noasfrds[ se ingrijeasci, in cele din urm[, tot o organizafie. De asemenea,oamenii participi la numeroasele evenirnente din activitatea organizaliei careprezentanfi ai acesteia,ins[ felul in care o fac
t - Managementut gr9t"ul} imbundtdpiriicontinue,FIMAN, Editura Experr, 1996,p.lL.

determinl organizafi cum afirm impresion Mult iar succe organilats In sf cunoscute neaplicare cauze ale acestui fa1 situalii de normalitat '>l

o Re investifii evidente il

Dup

cu angaja personaluh reprezintii, dintre cele Inver garanta su qi viitorul afirme c[:

Cu tr constii ln t abordarect

tP,R

.F[l'4 . G.T. Editi

tTfr#ffi

determind, in celedin urmd,felul in .:"_y fi perceputiffi organizariei' c6t si imaginea'lor. a["rr" cu at6tmai-.oit, cu c't, dupd Po,llr Bird'l'touta io-"ffi

INTRoDUcERE fiv trae }IAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

i""r"azii o imagine giincearcd si

ale
ia

;e a n
ll

Mulfi oamenitind, totodatii,sd;lns]dere orgl,uz aria cafiind a lor, rar succesele acesteiaru prop.iite ror succese, in timp ce egecurile or$uryaVT suntresimfit""u "ql"*i personale. In sfirEit, deqi.toate u."rt" urplco. par lucruri banale, de murteori cunoscute qi discutate de oameni,in general,gi o" *anugeri, in special, neaplicarea lor adecvattr in caorul irgiruti"i;;;in principalele cauzeale nerealizdrii obiectivelor conqtientizarea acestui fapt, insi, se reaTizeaze,;i" jd;;;F;nt di; p-dcite, d"-;I";ai multe ori in situafii de cizd sa' conflict soci* cand costurile generate de intrareain normarirate le depdqesc pe cere d;;;;;;;,tu"iiif,1'

trp".ti u"

:Xff:fllrfiil:.i

$,' o Resursele rmane reirezipe gna din cele mai importante ""s*;il;,

;ff cireirezrJt"iu'l""io totmai

i l

Bvfi. ,, ;.r:ifr w. Rue, L ini!r*r"f" omtrecelemai evidente unele investipii umane. Investifia in oameni r-u'aou"Jit a fi calea cea mai garantasupraviefuirea unei oyanizayi.sau de a_asigura sigurd de a compedtivitatea a""rteia' ceeace i-a aeterrnrnat pe Naisbitt qi Aburdene sd ;;H:Tl

Dupi cum estecyg:-"u', organizartire cheltuiescsumeimportante cu angajafii lor, iar, datoritd "ort rilo, antrenate, nu numai remunerarea personarului' ci +i anryj*gu: ;;;fi;"r"u qi oezvortareapersonalului

dupd wrezinta, cT.uni*e

i]"ft

____--|-

ubod*;;;;;;;,:ffi1*ffe'"'#',nf T:ffi1'-;,r+",d';;T
pentru a vdpromova imasine, ,ffiK, t?mmi:rK"{:;."f;p.ersuasive " '""*n Resource Eft"fffli,l:9"J;Xjtf;i$: Manasement, sixth ?i.''t3

"onr*9rlr?:ffi"":1ea,

aritudinea rradigiolay de forfade muncd lata

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Din aceast[ perspectiv[, cheltuielile cu femunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de ,,intrefinere" qi ,,vt1lizare" a resurselor umane care trebuie menfinute la un nivel c6t mai scizut 9i recuperate c6t mai rapid. Aceasta qi datoriti faptului cd, intr-adevdr, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitifii de manifestare, funcfiunea a de personal prezinti perioada cea mai mare de pregdtire qi desf?lEurare cOnd se amorsare", unor activit[1i, denumitd de unii autori ,,perioada de consumdresurse,dar nu se oblin inc[ rezultate,ins[ unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane frebuie sd-l reprezinte trecereaintr-un timp cdt mai scurt la aqa-zisa,periohd[ de remanenfi", cdnd se obfin, in continuare, rezultate in virtutea efortului f[cut de organiza$e pentru manifestarea funcgiunii de personal in perioadele anterioare. dacdin situalia celorlalte investifii, in general, se pot De asemenea, determina qi compara cheltuielile qi veniturile asociate unui proiect, in cazul investifiilor in personal,procespl este diferit qi mai dificil datoritd, in primul r0nd, faptului ci se cunosc exact numai cheltuielile, in timp ce datele qi informafiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltarea resurselorumane nu sunt, de regul[, disponibile. ln opozilie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroqi specialiEti in domeniul resurselor umane atrag atenfia asupra necesitdfii de a iuata personalul ca fiind un capital de investifii pentru dezvoltarea ulterioar[ a organizafiei. De exemplu, ln concelfia lui Zielinskil, dezvoltareapersonalului, care a devenit un factor de producfie, ffebuie priviti ca unul dintre domeniile strategice ale oric[rei firme orientat spre viitor. Totodatd, trebuie pentru a evidenfia investiliile in dezvoltareapersonalului, acestea sau tratate la acelaqinivel cu investi{iile pentru imbunitlfirea sau a$ezate / mdrirea capaciti,tilor de producfie. angaja,tiiunei menlioneazdcd C.Ii. Besseyre-Horts2 De asemenea, intreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate qi dezvoltate pentru care trebuie si se investeasci, afirm6nd, totodati, c[:

l faptul r critici mai m organi locul p cerefea

de cre qi invi exigen F Wrigh indepli asigur valoror T toare,i foarte r

Boudn talul fi: foarte i R reprod

tor, ex confri

o. Klarrr, S.A. Pitter -' Personalwirtschail - 5, iiberarbeitete und erweiterte Auflage - Ludwisshafen(Rhein),Kiehl,.1993,p.327. 2 J.M. Feretti - {essour"es humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris, 1997, p. 17.

prezeil sd-qial ( aceste asigun aptitud asigun ( activiti I de crer

i {r

INTRoDUcEREiN uanncBMENTrJL RESuRsELoR uMANE

Importanfa strategicda resurselor umane este evidenfiati Ei de faptul cd acestea reprezinti, dupd cum afinnd RoIf Biihner, o variabili critici in succesul sau insuccisuroricirei ;d;t;fii. Aceastacu arf,t mai mult cu c6t succesulqi insuccesulpe i".-"o__loog ale oricirei organizafii depind,in celedin urmi, existenla ;;;;;;"ri potrivili la locul potrivit qi in momentul potrivii,f in condiliilet";;p" piafamuncii cererea qi ofertapot aveaimplicagii deosebite qi pot "r"u oi'n"ffi:'*"-" i , o Resursere umanesunt unicein ceeace priveqtepotenfiatul ro" -*,}. de creqteregi dezvortare,precum qi capacitat.uloJa. ' a-qi cunoagte gi.invinge propriile timiti, pentru u ri"" f"fi ;;iil provocdri sau .1 exigenfelor actuale qi de perspectivi. Resurseleumane reprizinta, dupd cum au reuqit s{ demonstreze wright, McMahan gi Mcwiliams, acele resurse .are firmei care , indeplinesccriteriile pentru a fi consid"rut" .*ru principali de lrgr.ar" asigurarea competitivitdlii necesare, deoare"" .ar,r*ie umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat qi, relativ, a" "uinro."ii. -*."..: Toate celelarteresurse.are organizli"l ,"ni-irnpon-te qi folositoare,insd resursele umaneqi manfgementullor suntfoarte importunte $i foarte-valoroase in confruntareu "o i""unoscutul. sens, dupdcum afirmi GeorgeT. Milkovich gi John W. -tn acelagi Bg1dleau,.deqi instalafiile. tehnice,echipaientur i"rrnoiogic sau capi_ talul financiarsunt importante, resursele o-*" suniftr mod particular, foarteimportante. Resursele umanesunt singurele_resurse capabilesi producr qi si reproducrtoatecelelalteresurse lfl aE ladispozilia oo"i org* izalii. oamenii suntresursere activeale organiza[ei,deoarece potenfialul experienfa qi pasiuneaoamenilor,Iniliativele tor, titzvoftarea lor contribuieactiv la cregterea eficienfeipi'eficacitdliiori*L4ionale. FirI prezenfaefectivd a omului estepur qi simplu imposiult ia o organizaEie si-qi atingi obiectivele cu alte cuvinte, deoarece toate_organiza[iire implici oameni, acestea trebuie,dup6 cum menfineazd^Dc eenzo'qi col#oratorii, -ri si-qi asigure oamenii respectivi, s[ le cdqtige serviciite, r" dezvolte aptitudinile,sd-i motivezepentru niveie-inattede o""uorurl il;J; asigure cd vor confinua sd-gimenfindataqament"r i"re o" oiganizalie. omul este concomitent subiect, obiect qi' ,"of- ur diferitelor activitiili, fiind totodati creatorgi consumator de resurse. Resursele umanesunt,de asenienea, singurere resurse inepuizabile, de creativitate, de solufii qi de idei noi, origina[ si uarotoar-. 15

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

oamenii defin poten{ialul uman necesarpentru a crea bunuri care si satisfacl cerinfe noi materialeqi spiritual" d" uulo*" superioard mai bine onor "etin1" vechi. Oamenii proiecteaz[ qi sau s[ respunAA iiutireuteiunuri qi servicii, conffoleazfl calitatea, alocd resurse, iau mai presusde toate, obiective qi sau elaboreazd, Oecizii qi stabilesc' -*---1n stratesii. sunt aceia u"elaqitimp, nu trebuienegtijatfaptul 9[ tot gay,rgnii care au creatEi disirus civilizalii, au folosit in modalit[1i ingenioase in ecosistem' dezastre insl au determinatqi adevdrate naturale, resursele competitivitate, de Prin urmare, succesul organizaliilor, gradul progresulacestoradepind tot mai mult de calitatea resurselor umane' oameniiconstituindrrbunul cel mai he iivelul de creativitite al acestora, proverb O. p."t al unei organiza{ii", adevir subliniat Ei de cunoscutul locul". ,,omulsfinfeqte un nutndrtot mai mare de organizafii sunt-preocondilii, In aceste nu numai calitatea cupatede ,ocalitatea'totali" a activitlfilor, deoarece Bruce menlioneaz[ cum a$a ci, p.6aot"toi Ei serviciilor conteazd, organizafie. o irmstrong, qi calitateaoamenilorpe careii are
o

n Deciziile managedale din domeiriul resurselor umane sunt printre cele mai dificli1el, deoareceacesteainterconecteazdfactoii qi situalionalicareinfluenleazil Ei sereg[sesc inaiuiA"ufi, organizalionali unor cerinfe rlspund[ in deciziile rJspective qi, totodatil, trebuie sd diverse,care,la?indul lor, vaiazdin timp in funcfie de varialia factorilor respectivi. umane in domeniulresurselor deciziilemanageriale De asemenea, la organizatoricl de la o subdiviziune la ahta, vaiazdde la o otganizalte sd trebuie deciziile respective alta sau de la o 1aI[ la alta, deoarece relativ[ a funcliilor sau importanfa iar acestora, "ot"rp"naA nevoilor activiid,tilor din domeniul managementuluiresurselor umane nu este in toatesitua,tiile. aceea$i *---il;""iuEi ti*i, ins[, toate tuncliile sau activit6lile din domeniul adoptarea rezurselorumanepresupunpregdtirea.qi _uno-r managementuiui aspect-4"4' cu situafii evatueZe il care trebuie decizii de personal ^.ti" gi legal, extrem de complexe saucare trebuie s[ facd o -o."f ,uo ori, ,"ri" d" alegeri'.ao-s"ie"t[ri cu privire la factorul uman' de multe oameni mai mulli delificile,rDe exemplu,-deciziile deosebit -experienld, de a angaja perfecfiona a de qi Ei promova cu o anumitii calificare de a nu sau concedia a de personalul,de a acordacreqteride salarii,
t A Mana-gement: G.T. Milkonich, J.W. Boudreau - Personnel/ Human Resource 1988' p' 5' Texas' Inc" Publications, i;;;t"rn,niii,Business 6;;;;;i

t) l D

)
)o

16

sunt numai ;"" ** personal "rJt'#"t.r"#Tir"r" qipropagare sunt ffifit"t:i" deosebir de

manageriale din domeniul umane,care afect?i: resurselor vj;F qi activitatea*laienitor, nediscriminatorii, _!::"r si fie este necesar.e rl, "gl 'nllj"r pjfiirpi'e morale etice tund*"nol.:-:?, d: "T;pl"; qi responsabilititea, precum ech itatea qi crearea etci,., unui cadru -;;;doeciiiJat "ri" l*lilifrLcte valori acceptat sisremul de social.$i lio-o*"g. in acfiunea curentd sau conduira demersuri ji,rioial.uu legale, Oar -ereciziile ' De "ti.". asemenea, **-uGa" in hebuiesi fie decizii d;;.bil;;"ilponsabire,qo**iul resurseror umane elaborate rispunderii in termenii sociale qi "ru-i;ut. iinluro"r social, precum qi din ur"ruJ po-riiili#ilo, d" ;"i;;ri*i-pu"rului lor d;;;;;r# pecdrposibil, a costur'orsociare. Aceasra i" "iii'il"i ,n"r, ;;;;'#Ji;iir" numeroase dictate situatiide necesitiffl in ""ono-ir" suntdeparte vedere de a consecintere avea ln sociale. Dil ";;.;;unct de vede^re individur trebuie simtr "d ;;-i;;"iJ calcul in adoptarea i1",i'"X""n:1":u deciziilor ' Pentru ca astfel.de decizii

neglija problemereangajafilor

npsunseron UMANE

nemultumifi

l ,

t '

F)

o I) Y' rJ
I

rapulur c{ nu tofi veder aceeaqi realitaie.ln acest.;;,;;;;:::::Y"acestsens,unii specialigti in Alr_"niol,u ge.reazd, cd:

q;tfi ; r# l.p.".p u n ;l"iiJ;ffiT;m:{*:;* iif'Hj:i'# faptului cd aceeaqi nu toti r"uritult". uia"m tr-"."", sFricrrnii "-^^,11919

cercetdr'e in domeniuevidenfiaz'., totodatd, fapturc5, in generar,

l) l) D

I
I

d
I

p;;r; $i _d" inrereseie implicate in proces, firt;;";ij"'iirt".o"p"rrdenfele ielorralte pirgi dintre diferitele

Decizi'emanageriare resurseror umane adoptateintotdeauia ain domeniur trebuie trecutur qi personaritatea i" _ir""fii"'a. oamenilor ra carc se^..referd,

l*nhiu##nnxi3;'"'i;'1:f,'"':*::i.'ffi1*""

"o*"10fi *Tffi h::jff[?'""f'jl":".#i1?.:::T:saucondiriide

B;Sli*Ts;#fa::{."#:str:,g::##ti;'r:;:y{::##i::1w
17

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

variabile sau dinffe diferitele decizii luate. Aceasta cu at0t mai mult ctl cdt, dup[ cum afirmd A. Touraine:

unui cl necesit prin car muncin

tr sati ins Prin urmare, personalul unei organizafii nu poate fi tratat in bloc ca o ,rpersoani medieto, ci in mod diferenfiat, deoarece fiecare angajat este-o individualitate sau o personalitate.unic[, distincti, cu tr[sAturi specifice. DeEi impactul deciziilor din domeniul resurselorumane ivalizeazd in mod clar cu efectele directe qi propagate ale deciziilor din celelaite domenii de activitate, totuqi, metodele Ei tehnicite decizionale folosite pentru adoptareade decizii superior qi complex fundamentate sunt rareori iplicate la elaborareadeciziilor de personal.

in

schimb risc prir se sfrdd P per sau care o literatu distrug

til t$
tiS

F tN
ti:il

rlepline sau mai profunde a angajalilor la realizarea obiectivelor organizalionale. Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea qi cultura ,u, ,d constituie intr-o entitate biologici, care reprezintf intotdeauna mafea rrnecunoscutii" put0nd impiedica sau, dimpotrivS, put6nd potenfa o acliune, o activitate sau un proces. Aceasta cu atdt mai mult c6c0t at0t potenfialul uman, c0t qi modul s[u de manifestarenu sunt aceleaqi pentru tofi angajafii, ele fiind condi{ionate genetic, biologic, conjunctural etc. de o serie de factori, care social, cu-ltural,educa,tional, formeazi un tot, o constelalieintr-o dinamicd continu[, specificd fiecdrui individ, fiecdrei activit6,ti sau fiec[rei otganizafii. Iati de ce practici considerate drept standard intr-o activitate, intr-o otganizalie sau chiar intr-o anumitd ,tad pot fi de neconceput intr-un alt mediu in care exist5, de exemplo, piogra*" de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri transparente,iali de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceastd "uoti, mulli specialiqti?n domeniui resurselorumane au devenit tot mai prudenli in'transferareapracticilor de personalde la un mediu la altul sau de la un individ la altul. problemi este aceeaa promovdrii "l*i in consecinf[, principala -umane \t . \ ^ cdt mai adecvat, precum qi a cref,rii -unugement al resurSelor

cane umane.orrrtitoilun potenfialumandeosebit, srResursele implicdriica! ryai trebuie infeles,motivat sau antrenatin vederea

ti
I$l

fti

lii tiii

t$ fi

tii:i

k"

h T$

lii E

gener nici u respil

inertie comp trebu

facilfi

18

iN Irlen.e'cervreNrwnrsunselon wtnNe INTRODUCERE

:
. 1

unui climat motivafionalsau 9r.eaninlioyal :T::3i,f organizaliei i:::,t"1.,:r1: qi ln necesitilile

H::rtff,T.lljililiffiilu,

cat mai bine propriile obiective orin care individul ;;-Ei*p;;d r4i.r"""" 'muncind penffu obiectivele or ganrzat,reL

ri.ilr"s'"i"

nOameniidispundeorelativiinerfie-taschimbare'compensituafii 'ln diverse'. sati ins[, de o mare'adaptabititatela domeniu dovedeqtec[ in acest ,"n., f'u"tica managerial[ implicd sunt pline de dificultdli qi capcane, schimb5rile orga,rzalionale care celor ud"t"a' chiar comportamentul risc prin dozade td;;;;;,]*' ildtffi;ar*is"tti*ui'ig"n"t"uzdrezistenlhlaschimbare' in general' 9i malage{lor' in special' Pentru u ,og"* o*nil5r' irai special[,s[ ias[ din inerfia pe saupenffu a-i ajuta,-iil;.;"*!re noi, in rala r"tti*u[rii sau in fala ideilor care o manifest[ il"+ de

a" .p""iuili'#';ti;il literatura

Aiti*gltoare

mare pti*-pr* un numtu

'ftaze

de idei" ca, de exemplu:

Acester$tazedistrugltoaredeidei"Eimultealtelecunoscute'in puteasd confin[ pulin adev[r' general,ae roarterniiia lo?i", degi s-ar V'V' Feier' s[ nici una nu ne *attptii"iitj, dup[ cu1n.lubliniazd temelmca' o idee nou[ fdrd o analizd respingem de manifestlri qi acearelativl "rirJ De asemen"u,-i"rilir"u-ffi gi relafiile bjne-asp:":"1" s[ se.cunoascd iste necesar la schimbare, inergie in care pt-":l:,f^fodul de s.chimbar"' complexeimplic# in;t;;J s[ ajutafi fie s[ ca oamenii trebuiesd fie uUora# [i""t* ti*afii pentru facdfatil schimbirii'
---l vlt manageriaki, Editura Expert, 1995, F"t er - creativitate si creativitate

P'209' rg

MANAGEMENruL

RESURSELORUMANE

Totodat',orzanizagiile qi oameniitrebuie sI fie nr"r'UlrJffi sd se schimbe peitru a supravielui qi p"lP a prospera intr-unmediu care, la rdndul slo, seaneintr_o plLln"nta schimbare.
q Resursereumane

depe influr

ff"ril.

marcate de factorur timp, schimbiriimentaririf'o", odffi#il' "o-po"r.men-

sunt puternic

tavro.i'i", "i qir4iil;iJ.ii" i,i"","i,i l,Hfi'"f#:,fi'3ffi|]r" ;;

' *>rc* - Manapernent competitiv, vorumul gp"n Business open DisranieEaucatioiio"ia^i,"t,'dr., school, centre for 1 p. ,.

cu toate acestea,nu trebuie neglijat faptul cd schimbirile respecrive au adesea o exprimare vagr gi -d"' ""#;ffii""aa, deoarece, generar,oamenii_ in sunt f6ane gr"u ,"hi;l;;'i;*"u, trdsdrur'e personaritate de areacestora sunt6ine fiI"p in timp, iu.rir"r" valori umane nuauintordeaunaacereaqi iil, potrivit literaturii r"-nin64ii J"r"iil p*"r"lpfr orr"nr". d" rp""iutitui",, se parecd ginerali'e mai tinere, angajate pe piafamuncii,uu^."ruri-J"'uuiori.;lt;ffi;i:nte falr de cele ale generafi'or mai varstniceivai# gg9rr9-ice diferite, legatede ceea ce reprezintd un niverde trai ,,u"."ptuuit:, d;;";;;;irr"l"", qi lux in traiul coridian;"d#;;;;Iil necesitare oir"rii" pri;;;;rerea timpului liber etc' Acesr sistem d; iit* se extiirde concepfiei generafiilormai tinere despre ui'^"n* -un"a-qi o"rp." roJurl"lrt"iu in cadrul viefii' De asemen"u,.d".rrruir" *i, """r; uuroii u-u]i" J.in, u.""ptate pldcutedeoarece sau individul ;;;il;"r. Din perspectiva temporard,-roiur resurselor umane mentuluiacestora creqtecontinuudatoritdgr"d;i"illiJut gi al manage_ o" impricare gi valorificare a capacit'.gii ou-*iio., preocupafi tot mai lmbundtbfirea murt de calitdfii "i"fifi";;;;;i, qi u calitate in caresr se.reflect".atil"itire i,i"qiiirJr"rionur", in special aspirafiile sauaqteptdrile lor. o oamenii sunt-autonomi qi riberir^capabilisd reacfioneze nu

di valori u-*", in g"n",ui,;;; sistemur ;:T"rd il #J,Tit nostni

Din acest punct de vedere, importanfa resurselor umane managementuruiacestora a qi a crescut o datd J" t """r"" timpurui qi cu accentuarea necesitdfii adaptirii organizar:1., lu-u| mediu tot mai dinamic qi mai competitiv. ^ De asemenea,oric't de puternic, ar. fi_rezistenfa, schimb'rile mentalitate qi de comportament de sunt inevit"biil;;; cu schimbrrile

in co grupu influe

princ organ

uneip perso demn

preqe profes

I specia fiinfe r promo

dispoz marec T de valr mai co

I

20

2I

TNTRoDUcERE iN Nr,qNeceMENTtrLRESIRSEE oR TTMANE

De asemenea, trebuie avut in vedere faptul cd oamenii sunt dependenfi de anumite influenfe, iar aceasrd dependenfd poate fi influenfat[ numai in parte. s Prin natura l9r de fiinfe sociabile, oamenii triiesc qi acfioneazi in colectivitiifi, fiind mai ataqafi de anumite grupuri.ln iadrui acestor grupuri sociale, se dezvoltd anumite relafii care, in cele din urmd, influenfeazdcomportamentulindividual qi organizalional. -" -Rglttiile manageri-subordonafi trebuie si fie generate de principiul demnitifii umane, indiferent de pozifia ocupiti in cadrul organizaliei. cand se aducein prim-plan, de exemplu, insensibilitateala nevoile unei persoane,se au in vedere qi obstacolelepe care trebuie sd le treacd, persoanelehandicapatesau cu dpficienfe pentru a ajunge la o anumiti demnitate. in acest context, il menlionim pe Thomas Murphy, fost preqedinte al General Motors, care, preocupat de filosofia calitilii viegii profesionale,afirma:

Prin ,urmare, dupd cum se menfioneazi si in literatura de specialitate', oameniiau dreptulde a fi fratalidecent, in calitatea lor de fiinfe umanedemne,ale cdror nevoi perrooal" no pot fi satisf?icute f5rd promovarea unui management al resurselor umanecorespunzitor. '"-'!
I

o Eficacitatea utitizflrii futuror cerorralte resurse aflate la dispozifia unei organizafii depinde intr-o misuri.din ce in ce mai mare de eficacitateafolosirii resurselor umane. Din acest punctde vedere, resursele umanesuntnu numaideosebit de valoroasesal prelioase, dar gi deosebit de scumpesau din ce in ce mar costisitoare', ceeace impune tatarea lor corespunzdtoare qi utilip. torrington, L. Hall - Personnel Management: HRM in Action prentice-Hall I,gndon, Inte_rnational, 1995, p. 11. , " O. Klaus,S.A.Pitter- op. cit.,p. 23. t

2l

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

zarea cit mai eficient[ a acestora. Astfel, creqterea gradului de infelegere a mecanismelor de motivare a angajafilor a dus la concluzia cd iceqtia nu sunt utilizafi eficient qi, in consecinf[, este necesal ca managerii, indiferent de pozilia lor ierarhicd, s[-gi inten'sifice tot mai mult participarea directii la utilizarea cdt mai eficientl a resurselor umane. Evaluarea pierderilor cauzatede tratarea gregit[ sau superficiald a aspectelor umalle aduce in prim-plan importanfa utilizXrii cit mai efiiiente a resurselor umane pentru a potenfa toate celelalte resurse, deoarece organizalia este locul unde trebuie s6 se manifeste in cea mai mare mdsur[ creativitateaoamenilor. in aceste condilii, problematica resurselor umane qi a managementului acestora capdtd,o importan$ {iafi precedent, iar anunfata revanqi a resursei umane, dup[ cum se exprimi J.K. Galbraith' asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijatI. Aceast[ noud viziune uropta resurselor umane nu inseamni subevaluareacelorlalte resurse existente in cadrul unei organizqy| ci implic[ analiza sistematici qi abordareaacestoraintr-o str6ns[ interdependenf6. s Dintre toate categoriile de resurse ale unei otganizalii' resursele umane sintetizeazi qi exprimd cel mai sugestiv specificitatea manasementului ca tip de activitate umani. tn [teraturi de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind ,,afta de a determina tealizarca unor lucruri cu ajutorul oamenilor". Dupi alfi autori, o modalitate mai concis[ de a spune acelaqilucru este aceea conform cdreia managemenfulinseamnd ,,a pune pe al,tii sd facd ffeab6". Dac-dse au in vedere definiliile deja prezentate,precum Ei una din definifiile de lucru, considerati simpl[ qi util6' dat[ managementului, conform clreia esen{a acestuia consti in ,,atingerea unor obiective sau, dup[ cum afirmd De predeterminate prin intermediul altor oamenioo b."ro, ,"in oblGrea unor activitdfi eficiente cu qi prin intermediul altor ou*"ni", rezultd cd managementulresurselorumane este vital, deoarece sintetizeazdqi exprim[ cel mai sugestiv specificitateamanagementuluica tip de activitate umand. managementulresurselor umane este, dup[ cum Se De asemenea, exprim6 George T. Mil[ovich gi John W. Boudreaul un domeniu qtiinlific deosJbit de important qi in acelaEi timp fascinant deoarece implicd oameni qi decizii in legdturi cu aceqtia22

mana selec atrag cu at schim mai r puse realil greu

mani cont

spec

dom don pe rapi

pro mu
mal

ro1

ge res s-a ma

ge

m( pr

stt

TNTRoDUcERE iN IraeNecer4eNTut, REsuRsELoRuMANE

In concluzie, in concepfia moderni sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutafi qi selectafipentrua ocupa ci aceqtia suntc[utati si lnrrmite posturi vacante, afraqipentru rolul deosebit de important in cadrul organizafieiJAceasia cu at0t mai mult cu cdt, concurdndintr-un mediu ahat in perrranentd schimbare, in careo seriede variabilescapd controlului,dificultiifid;; mai mari cu care se confruntd,organizaliiiesunt din ce in ce mai mult pusepe seama rolului resurselor umaneqi a managemenfului acestora, realitate de care organizafiitor qi managerilor le v"afi din cein ce mai greu si nu tini seama.

1.2.Definirea managementului resurselor umane

o Considerafii generale v Pentru a pune mai bine rn evidenli caracteristicilede bazd are - managemenfului resurselor umane, estenecesar si se defineascd qi s[ s; conturezecdt mai exact locul qi confinutul acestuia,in literatura de special_itate exprimdndu-se diferiteqi numeroase opinii. ." cu toati diversitateade opinii, majoritate a specialiqtilorin {rarea domeniu consider[ cd managementul ""so.seio, umane, ca orice alt domeniu gtiinfific, este rezultatul cercetirii specializaie qi se inscrie pe qi diversificrri, relativ .traiectoria, deja cunoscutii, a unei evolulii rapide,ln numeroase domeniide activitate.( : Astfel, in funcfie de scopulurmdrit, de cercetarea intreprinsi, de problematica abordatd, manigementul general s_? dwizat intr_o multitudine de domenii specializate,in ianau cErora ," i*"ri" qi managementul resurselor umane,domeniucaxe,de-alungul timpului, L cunoscut schimbdri semnificative. n' Prin urmare,_desprinz0ndu-se de managementul general,managemenful resurselor umane s-a diferenflat qi s-a" autonomizat, restrdngindu-qi problematicasauobiectul ae rtoaio qi,i".o"s..i"fi, s-a specializat, avdnd_ in prezent un loc bine pr#zat rn "ua*i managementului general. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutdnd dela acesta, no fdtaaincultate,o*r".il6;;; metodede investigare chiar limbaje de exprimaresan analogii de -qi proggsermanagementul resurselor umane iqi precizeazdobiecirl de studiu,lqi traseazd saudelimiteazd,propna tontierl astfelinc6t realititile

23

MANAGEMENTUL RESURSELOR TIMANE

,,a"ruitiii"i'un"gai4'o. ,,marragementul perso_ li,,lil,,9!rXersdnal",

in conceptia unor autori, ,,YT",*.y..ntul- personalului., qi ,,Managementur resurseroro-uruil." ru u""rufi rucru,deoarece, dupi cum s-a mai menflonat, p".."r"r"r l"tlre ;i1. "3q-'r.gunirugi"i reprezintdresursere umane ai u""ri"i" A;;r" expricb faptul ci, deqitermenul "Managementul resurselor umane;-lrg, in prezeni,larg folosit, exist' care maiutlizeiie

etc., frontierereacestui nou domeniu qtiingific pot fi mai ilgi;;;;ai resrrdnse, cuprinzdnd ori ldsdnd in afaraanarizei, dopiy,*ffit" rtp*te sauelemenL.* "o-pon ,uu definesc narura specifici" ild;;;;;tui resurselor umane. In acelaqirimp, ,,Ma"uE._u"i"t ,ur,rrrur,oi'oilirr".. este un termenrerativrecenl, -0"L, p"ni* ceeace s-anumit 1aj tradifionar: "administrarea Dersonarurui",,,reiafiie"inoustriale,., ,,conducerea activi,,,

domeniu ii-irri"lp ;?^#i. Deasemenea, il funclie a" -"""""tqlrii r.opoi uurir"i,i"-"riilri""r" urmdrite, de nivelul sau aprofundare"

organiza[ieisunt tratatepotrivit obiectivelorurmirite. Mai murt dec6t atdt, managemenrul resuiseroru*un".i$i d";;;;t"'toi mui pregnant viabilitatea gtiinpificlqi deosebita u-riior" practici. In acelaqi timp, aparipia qi dezvoltariamanagementurui resurselor umane a avut qi aremultiple iniruenler*"."ui]" "r""pr" _anagementului general,deoarece plusurile nolionaiegi metodologice p" "*" le gene_ reazdimpulsioneazr progresele "unoaqi"rii care, rdndullor, permitnoideivoltiri "i. ra rtiirfid;;-rr;neral, r*i.i"i $i ;;;L1i"ii'*u,iug"riur". Desigur,o delimitaren"ta int e-oir"rir"r" o"-"rii speciarizate ale managementului "::?::t se poate face sau "ri" oih"rI de rcatizat, :_" deoarece existr utiu-it" aspecte iare intrr subincidenlaunor preocupdri comune,insd existdnumeioase probiemesau aspecte ale rearitafii din cadrul organizafiei sau ale p.u"ti"ii-.anageriare "*" upu4in manage_ mentului resurselor umane ci

din c carg, penh de pr 4 umal discig unei r

Nr. crt

2 3
4 5 6 7 8

Resurseror u-"*'tsocierv r;. ri;;n Resource ffiHE:fr:]filii

'J.D. Cherrinsto ;;ffi,irgi:t;."" Manasement of Human Resources, Allyn and Bacon,

(a_i;# S*fi;L" personnel Administration) sd-qi ..rti.u. l'Jr"-ir"" in societatea pentru

Cu toate acestea, ,rManagementulresurselor umane.. este un termen modern care i1 perioad-a *ito, 19g0-1990a adus schimbdri semnificative in domeniuirn*u!"r*niului qi a cdrui forosirese extinde treptat,ceeace a determinat ci in uqrr rqsq, so.i";; Americand pentru person"iol.ri Administrarea.

S:ltJ,lTeni

i"a' ;H;;;;":,c#fp*i-entur de

9 I p

10 S
\

TNTRoDUcERE h{ }raNecsMENruL RESIJRSELoR uMANE

resunselor umane..esteun termen _- Prin umare, ,rManagementul din ce in ce mai familiar pentrutofi aceiacareau preocupiri in domeniu, care,la rdndul lor, incearci si crarifice cit mai exict ce reprezintiiacesta, pentru a punein evidenfi elementele ce-l deosebesc de ,rManagem..rtoi de personal" tradilional(Tabelulnr. l) . ,1Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor TPang presupune o abordare sau o tratare totalio gtobali, interdisciplinari qi-grofesionali a problematicii persott"ioiri din cadrul unei organizalii". x
Tabelulnr. I

y Elemente comparative ale managementului resurselor umane in raport cu managemenful personalului Nr. Elementede referinfi crt I Comportamentul
Managementul personalului Managementul resurselor umane

Normer/Obiceiuri
Elaborareaatentila contractelor scrise Procedurile

Valori / Misiune
Acliune,,dincolo de contract"

2 Contractul
3 Modelul pentru acfiune manageriald Inifiative
Caftdfi manageriale Rapiditatea deciziei Comunicarea Categorii de posturi Proiectarea posturilor

Necesitifile

4
)

Treptat Negocierea Lentd Indirectd Numeroase Diviziunea muncii

Integrat Facilitatea

6 7 8 9

RapidI Directii Restrdnse

Munca in echipd

1 0 Seleclia
t

Activitate Activitate cheie, manageriali, separati integrati

". G*r - Principlesof HumanResource Management,London andNew york, 1994,p. l. . 'J.M. Ivancevich, W.F. Glueck- op; cit., p. 6.

25

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE Continuare Tabelul nr. l

1 t Salarizarea
12 Pregltire qi
dezvoltare

tn funclie de performanl6 de Controlul accesuluila Organizafii pregdtire cursuri

Evaluareapostului (gradafii fixe)

Termenul ,,Managementul resurselor umanett reflecti, de asemenea,creqtereapreocupdrilor societilii, precum qi ale organizafiilor in ceea ce priveqte problemele oamenilor. Aceasta cu atdt mai mult cu cdt, dupi cum menlioneazilJohn M. Ivancevich qi William F. Glueck' in prezlnt, angajalii cer mult mai mult de la posturile lor qi r[spund mult mdi favorabil-activitdfilor manageriale care au in vedere imbundti,tirea calitdfii viefii, in general,Ei a vielii profesionale,ln special. in acelaqisens,se pronunfd qi Miller care susfinecI managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie s[ serveasc[ nu numai patronului, ci Lebuie sd acpioneze in interesul angajafilor ca fiinle umane qi, prin extensie,in interesul societilii. Prin. urmare, deqi a aplrut ceva mal tAtzia,larga proliferare a managementului resurselor umane se explicd prin faptul ci rlspunde ono, oec"sitifi acute, prin specificitatea obiectivelor urmlrite, prin eforturile depuse de un numdr mare de specialiqti, precum gi prin utilitatea sa practicd deosebit[. De aceea, termenul rrmanagementul resurselor umane" sugereaz[ Ei faptul ci problemele umane privesc, dupd cum afirmd L. R. Hilgert qi. colaboratorii, pe tofi managerii qi nu doar pe aceia din compartimentul de Personal. Dincolo de disputa terminologici, explicabil[, in parte, prin faptul c[, asemenea altor domenii gtiinfifice, nici managemenful resurselor umane nu se naqte dintr-o datil, gata qi perfect constituit, schimbirile de denumire observate sunt, de fapt, ezithri de ordin semantic privind denumirea funcfiunii de personal. Acestea traduc, pe de o parte, punctele de vedere divergente in legiturl cu modul de a concepe rolul qi conlinutul funcliunii de personal, iar, pe de alti Parte, aratL cd',in orice caz, fanclrunea a evoluat qi se adapteazd permanent pentru a rdspunde unui univers schimbltor de care depinde intr-o mdsuri mult'mai mare decit alte funcliuni ale organizafiei. De asemenea, pra-dcile parpiale, fragmentare, inexistenfa unei concepfii unitare qi integratoare in abordarea problematicii personalului

au sporit artif dimensiuni fa res gementului Trebuie durati in cad activit5{i aleo qi a gdsirii mc conditiile cre siunilor organ Astfel, , privire la orga funcliuni ale domeniula nt ca definifie qi in vizi samblul proc resursele un motivareaac Prin ut sistematic[, 1 complement 1 specialitate unor obiect organizatiei Consti cercetlri,fun resurselor u termendomi de nume,ci q viziunea de 1 qtiinlific pen Aparitr dup[ cumsu intrebiri de mai multpril ca, deexem TI',LJ

p.16 " "D.W. Comr

26

UMANE INTRoDUcEnT hl laeNecEMENTuL RESURSELoR

au sporit artificial cantitateade date qi informafii vehiculate qi au dat dimensiuni false progresului real inregistrat in dezvoltarea managemenfu lui resurselor umane. Trebuie avut in vedere,de fapt, procesulmult mai complex qi de examindrii ansarrblului de duratii in cadrul ciruia a apirut necesitatea precum desf?iqurlriiacestora, activitiifi ale organizafieiqi a mecanismului qi a gisirii modalitililor de investigarecare si rlmdnd operantechiar in condiliile creqterii apreciabile a complexitifii, diversitiifii qi dimensiunilororganizafiilor. Astfel, dupi cum este cunoscut,in urrra studiilor efectuatecu qi divizareamuncii s-a conturat,alituri de celelalte privire la organizarea funcfiuni ale organizatsei,funcfiunea de personal, care a constituit cercetdriqi care a inregistratmodificdri succesive domeniula numeroase ca definilie qi confinut. in viziunea actuald, funcfiunea de personal cuprinde ansamblul proceselordin cadrul unei organizafii prin care se asigur[ resursele umane necesare, precum qi atilizarea, dezvoltarea qi motivareaacestora. Prin urmare, funcfiunea* de personal desemneazl o grupare pe baze rafionale,de activitifi specializate, omogeneqi sistematic5, complementare,desf[qurate de persoane cu o anumitd preg[tire de specialitate,folosind metode qi tehnici specifice, tn vederearcalizilrli unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizaliei. Constituind, dupd cum s-a mai ardtat, domeniul a numeroase cercetlri, funcfiuneade personals-a ffansformatcu timpul in funcfiunea resurselorumane, resurselor umane', devenind apoi mar.ragementul termendominantin zilele noastre,cateteprezinti nu numai o schimbare reflect[ ln primul rdnd in de c-onfinut, care.se de nume,ci qi o schimbare viziunea de perspectivi qi in importanJa strategici a acestuidomeniu qtiinlific pentrusuccesul uneiorganizaSiiz. resurselorumane a insemnat, de fapt, Aparifia managementului dupi cum sugereazd De Cenzo qi colaboratorii,punereasub semnulunor intrebiri deosebitde simple a domeniului resurselorumane cunoscut mai mult prin dificultnfile qi efectelesale,dec0tsubaspectulsIu qtiinfific ca,de exemplu:
Paris, 1997, kumaines,Edition Vuibert-Gestion, J.M. Peretti - Ressources p. 16. " " D.W. Myers - Human ResourcesManagement Principles and Practice, p. 6. House, Inc., 1986, Commerce Clearing I

27

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

realizat. Cu tr la o mai br umane.

Acestea sunt numai cOtevadin intrebdrile ale crror rdspunsuri fac obiectul managementuluiresurselorumane. Importanfa managementului resurselor umane a fost inleleasi pe deplin qi acceptatd numai in ultimul timp, c0nd contribufia a evoluat, indeosebi, in direcfia adopt5rii unor adevdrate sfrategii qi politici in domeniul resurselorumane. in ceea ce priveqte intensitatea de manifestare a.managementului resurselor umane, aceastatrebuie sd fie, pe de o parte, in acord cu posibilit[1ile organizafiei, iar, pe de alt[ parte, sd fie corelatil cu intensitateade manifestarea celorlalte funcfiuni ale organizafiei. ln sfdrqit, datoritd faptului ci termenul ,,manag-ementul resurselor umane" este lung Ei incomod se va folosi, ca in multe alte publica{ii de specialitate,qi prescurtarea MRU. s o Definirea managementului resurselor umane "' Definirea managementului resurselor umane qi circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, in opinia multor specialiqti, una din problemele importante de a cirei clarificare depinde insuqi statutul acestui nou domeniu qtiinlific specializat. .Y De asemenea, in literatura de specialitate, existd, dppi cum se poate constata, un numdr relativ mare de definilii date managementului resurselorumane,unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.Dincolo de aspectul qtiinfific, diferenfele dintre diferitele definilii ascund, pe de o parte, aspecteforrnale, de formulare, mai sinteticd sau mai detaliati, mai restr0nsi sau mai cuprinzltoare, iar, pe de alti parte, unele deosebiri privind filosofia care std \a baza interpretdrii problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii ?n ceea ce priveqte rolul, confinutul qi obiectivele managementului resurselor umane. In ultimul timp, sensurile qi semnificafiite teoretice qi practice ale managementului resurselor umane s-au amplificat in aqa miiuri incit orice incercare de traducere sau de definire exhaustivi ar fi greu de

v incerc specialigti ir astfel: o funcl re in vederea o func oblinereaqi I

o abon

tirii resurse o fixar, acestorainff o impl. influenleazd organizafie; . repft gi patroni, pl . repf( influenfeazi . ansa tarea, menfi organizagio resurseleun o puft cu dubla cc blului umar dezvoltare a Dinftt publicateir o cuP drept obiec dezvoltarea o ans resurselor t comunitdfii . colx ,,capitalulu

28

TNTRoDUcERE iN uataceuevrur

REsuRsELoR uMANE

realizat-cu toateacestea, ceamai marepartedintre definifii pot la o mai bund infelegere a conlinututui mana!"*rrtoror contribui resurselor umane. '' incerc0nd si depiqeascdunere dificdHfi inerente, numeroqi specialiqti in domeniu au definit managementul resurselor 'mane astfel: in vederea realizdrii obiectivelorindividual" org*;;fionut"; $i o funcfiuneacarepermiteor ganizaqriloi sd-qT utioje-oui""tivele prin obfinereaqi menfinerea unei fo4e de muncdeficiente; o abordarea strategici a asiguririi, motivdrii, antrendrii qi dezvol_ tirii resursei-cheie u oo"i organizipi; o fixarea obiectivelorin tupbrt cu oameni i, rearizarea qi controlul acestora lntr-o logicI a sistemului; implicr toate deciziileqi practicile manageriale careafecteazisau influenfeazi direct oamenii, sati resursel" o-ui", care muncescpentru oryaniza[fi o reprezinti o serie de decizii care afecte azd,rerasta dintre angajagi qi patroni,precumqi altepdrfitnteresate; o reprezintr o seriede decizii referitoare la relafia de angajarecare influenfeazd eficacitatea angajafilorqi a organizagiei; o ansamblulactivitdfilor de ordin operafional (planificarea,recru_ tarea,.menfinerea personalului) qi de ordin energetic 1ir"*u onui climat organiza[ionalcorespunzdtor),care perrnit aslguraren organiza[ieicu resursele umane necesare; o punerea la dispozifiaintreprinderiia resurselor umanenecesa.re, cu dubla constrdngere a funcliondrii armonioaseqi eficiente a ansam_ blului uman, precur qi a respectdriidorinfei a" ot"ptui", securitategi dezvoltarea fiecdrui angajat. * Dintre definifiile -date managementului resurselor umane qi publicate in literatura de specialitaie din fara oo*tir u-inti-, o cuprinde toate actividfile orientate spre factorul uman, avdnd drept obiective:conceperea, proie ctarea, utiliz-area optimd,intrefinereaqi dezvoltarea socio-umand; o dnsamblulactivitdfilor referitoarela asigurarea utilizdrii optime a resurselorumane,in. beneficiurorganiz$rei,:at necerui individ gi al comunitdlii, in general; :--o complexul de- activitili orientate cdtre atrlizarea eficie nta a ,,capitalului umano',in scopui rearizdni ouie"tiu"io, o-rganizafionale,

29

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

l ll
I

ii

il il t:
;l

simultan cu asigurarea condiliilor ce gararfteazd, satisfacerea nevoilor angajalilor; o ansamblul deciziilor care afecteazd, relafiile dintre principalii parteneri sociali - patronul ;i angajafii - menite s[ asigur- spotireu productivitdfii qi a eficien{ei activiri.tii economice; o reprezintd un complex de mlsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecfia, incadrarea, utilizarea prin organizarcaergonomic[ a muncii, stimulareamaterialr qi morald, pana in momentul incetdrii contractului de munc6. '1 Din examinarea definifiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflecti, de fapt, stadiul de dezvoltare gi consolidare a teoriei qi practicii manageriale in acest nou domeniu de activitate. . Deqi majontatea definigiilor prezentatepot fi consideratejuste gi conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acesteapot fi apreciateca fiind insuficient de cuprinzdtoare fajd de problematica deosebit de complexr a managementuluiresurselor umane. Astfel, unele din defini,tiile menfionate reflectd, in primul rdnd, filosofia care stl la baza interpretirii problematicii respective, precuplrile de specialitate ale autorilor, prezentAnddoar fragmentar sau unilateral conlinutul gi obiectivele managementului resurselor umane, lisdnd sd se inffevadi tendinfa de absolutizarea unor dornenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea c6t mai eficientd a resurselorumane. De asemenea, unele definifii insistd asupra cdilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcfiunii resurselor umane, uropiu finalit[filor acesteia,in timp ce, alte definifii evidenliazd, activitdtrilespecifice funcfiunii respective. In aceeaqi ordine de idei, se poate constata cr autorii nu Ei-au propus sd dea definifii definitive qi absolut riguroaseale managementului resurselorumane,ci doar unele definilii de lucru, cu caracteropera,tional, necesarepentru a evidenfia concepfia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum qi pentru a evita aparifia unor confuzii in tratarea problematicii resurselorumane. i Prin unnare, parcurgind qi analizdnd diferitele definifii prezentate, se poate aprecia cd, in prezent, nu existd o definifie oficiald, unanim acceptatd a managementului resurselor umane qi care sd intruneascd consensulspecialigtilorin domeniu. Se mai poate constatacd definitiile menfionate nu contin elemente contradictorii, c[ se completeazdreciproc,fiecare definitriecontribuind la circumscriereaconfinutului managementuluiresurserorumane.

1".

Con multitudi gi armon sau mai rezultate Din specialit practicei legate din saurezoh Tot complet formulat amprent Cu resursel din dom organiza As (Americ nou[ do umane .p
1

o0

.o .p

os oc or( oc

.s

Av P. Ro Ei un proc qi menfi

INTRoDUcEREiN rraeNacBuENTLJL REsuRSELoRuMANE

1.3.Principaleleactivitifi ate MRU

conlinutul managementului resurselor umane este dat qi de multitudineaqi diversitatea activitdfilor caretrebuiedesftiqurate, corelate qi armonizate in domeniulresurselor umane,activitifi caresuntmai mult sau mai pufin legate intre ele qi care au un impact deosebit urop* rezultatelorobfinute. . Din acest punct de vedere, deqi existi o bogatd literaturd de specialitateconsacratti problemelorteoreticeqi examiirrii unor aspecte practice ale managemenfului resurselorumane, multe din problernele legatedin conlinutulacestuia suntincd insuficientprecizate,nerezolvate saurezolvate in mod nesatisfbcdtor. Totodati, in incercirite de a preciza cf,t mai exact qi mai complet principalete domenii de activitate ale MRU, ui, rost forrnulate numeroase opinii care; in marea lor majoritaie, poartd amprenta-tlrii de provenienfi a autorilor. cu toate acestea,in ultimul timp, specialiqtii ln managementul resurselor umaneau ajunsla un consens in ceeace priveqteactivit{ile din domeniul MRU care trebuie desfflqurateindifirenti de mrrimea t . organizafiilor. Astfel, societatea Americani pentru pregitire qi Dezvoltare (American society for Training and bevelopm."t - AStD) identificd noud domenii principale de activitate ale managementuluiresurselor umane': o pregitire qi dezvoltare; o organizare qi dezvoltarei , . organizare / proiectarea posturilor; o planificarea resurselor umane; o selecfie qi asigurarea cu personal; o cercetarea personalului qi sistemele informafionale; o recompense / avantaje sauajutoare acordate; o consiliere pllvind problemele personale areangajafilor; o sindicatlrelalri de munci. Avdndin vedereaceste domeniide activitate, De cenzo, A. David qi P. Robbins sugereazr ci, de fapt, managementul resurselor umaneeste un proces alcituit din patru funcfii: oblinerea, dezvoltarea, motivarea pi menfinerea resurselor umane.
' De Cenzo,A,P?utd, P. Robbins - personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 19gg, p. 7.

31

MANAGEMENTT.JLRESURSELORI.JMANE

INTRODU

de activitate_specifice MRu:_ a."i,rrliir" de personal respective,precum_ gi gradul ridicat de i"i"ro"p""o""d i acestora sunt prezentate ln Fig' interdependenlei;i;iffil"t de personar _1, fsgectul estecu atatmai important, cu c6t uneleschimLrriio "uJiriunei activitdfi -inerente duc la schimbdri in alto activitdli-de;";;;, ceea ce va influenfa, in cele din urmd, eficacita-iea organizafionali. Deqi tratateca domeniidistincte, r:lgrdenegdgnlete actividftbJ" Fig. 1, traduc,totodati, giadut a'ero"marizd"" qi ;Jionul ilustratein iri"gore a funcfiunii resurselorumane. Pentru o mai bund infelegerea diversitdfii activitd{ilor din dome_ niul managementului p".rooul,iloi, Donard, y: Mt;lugereaza gru_ parcaacestora in Eapte capitoleqi mai multe.uu"upiih"lr-uu"tor nr.2\. _--_-_-Fisher,IaF. Schoenferdt, J.B. sky - Human -'" '\v've, Resource ( Management, lsea,, !gg-4tgn Miflin C.g*p-y: t_b;ton, p. i ' .DW. Myers_ op.cit.,pp. i i_f A. t"T"9vich, W.F. Glu99k _ op. cit. p. 7. j;-; , 'rtTt"tn g - PersonnelManag emeni Practic e, Koganpage,London, 1996, Xf 'c'D'

umanizareapostului; o recompense legate de performanld; . programe de munci flexibile: o planuri de recompense flexiblle; o planificarea carierei. i Procesul complet gi deosebit complex al managementului resurseror umane este.anarizat qi de 1"_Michaei Arr"rtr*s in una din lucrlrile sale de in tadrul Tgfgrnfur, pe larg -:g:iu-.*fi;;;;ntate domeniite

imptementarea qievaluarea p.ogru*"I,o, i; J ilil."iilTao-.nii o

o managementul strategic al resurselor umane; o oportunitiigi egale de angajare; o MRU internafional sau multinalional; o planificarea carierei; o comportamentul organizafonal; o negocierile colective; . programul de lucru; o disciplina gi controlul; o evaluareafuncfiunii de resurse umane. De asemenea' in co-ncepfia lui wayne F. cascio, creqterea complexitilii managementurui iesurselor orir*" n""oitr dezvoltarea,

cg3rfinuu managernentului ,,,*,"k, T!fi:$i:, resurselor i"*:I"l,T:"i:.:31 =*lct umane,unii autoril,T1 insi, uu uJt;;;;;;ii"r", prezentate qi alte activitiifi ca, de exemplu:

noi:

32

INTRoDUcERE iN ueNaceunNrur RESURsELoR uMANE

\o o\ o0
v

'6. o o
rd(U

o n

a=2
=f.' d.u)
=<E

(L

:qE' r E (E'-

o..9

o)

EE8
u-t o
f)o

b -E o s ge
IL

? o

+ o

{,)

O-

sl r
a)

b0
r-:

t r 0

il

33

MANAGEMENT[JL RESURSELORUMANE T'abelulnr. 2

Activitdfile managementuluipersonalului (dupd D.W. Myerj;

Oportunitili egale de angajarAcfiuni afirmative Analiza posturilor

Da Marie P (1996), MRU, fu

o D q

taJ

Determinarea nevoilor posturilor

Structura posturilorqi compoffiEi6i organizalional

Planificarearesurselorumane

ofr
o o o

od

II Atragerea,selecfia, numirea qi evaluarea angajafilor

Evaluareaperforrn.an gei

rir .n or .c .r(

trI
Avantajele angajafilor

gajalilor: planificarilsi gurdri {lntaje] e an $i platatimpuluinelucrat Avantajeleangi@ planuriflexibile

Pri mentului acestora

Pierre I nistratir

Administrareapldtilor

V Siguranla organizafionaldgi protecfia zurgaj afilor

Dezvoltareaqi uttlizar ea anga.j afilor

Dezvoltarearqsurselorumane

cercetarea gi auoituttvtRu Istoria,legislalia, structura Eir"iunoagt.r"u sindicatelor

Negocierile colective

vII
Relaliile de munci qi cu angajafii

toate act sau prev dupl cur acestora De nageriale resursel domeniu tari la al In activitil loc in m alta, in f desf[qur umane, perman tivele or

Comuni carea $iretafiljffiEEiiili

INTRODUCERE h.T TUENECMUCNTUTNESU{SBTOR UMANE

2

Daci se are ln vedere, literatura de specialitate fuancezd, JeanMarie Peretti, ln binecunoscutasa lucrare ,rRessourceshumaines.. faptul c[, potrivit unei anchete nafionale, in conceplia ,(1996)revidenltazd, MRU, funcfiuneade personalpresupune unndtoarel e zeeeaspecte: o administrarea curent5; o gestiunea resurselor umane; o formarea; o dezvoltarea social5; o gestiunea costurilorde personal; o informareaqi comunicarea; o mediulqi condifiilede muncd; o relafiile sociale; o consilierea ierarhic[ qi gestiunea depersonal; o relatiile externe. Prin urmare, dupi cum se poate constata,activitdfite managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conlinuiul acestoranu este de aceeaqinatur5, deoarece,dup6 cum menlioneazd Pierre J. citeau, activitd[ile rdspective pot fi bperafionale, administrative sau strategice. in acelaqitimp, trebuie sI existe garantyta cd, toate activitifile MRU sunt realizatetn condifiile respectdriicerinfelor sauprevederilorlegale,iar evaluarea activitifitor respectivese va f,ace, dupd cum menfioneazrDavid J. cherrington, in funcgiede contribugia acestora la indeplnireaobiectivelororganizafionale. De asemenea, potrivit literaturii de specialitateqi practicii managerialein domeniu,modificareaprioritiifilor ln abordarea problematicii resurselor umane sau importanfa relativd a diferitelor ictivitifi din domeniul MRU variaz6. nu numai de la organizaste.la alta, ci qi de la o (Tabelul alta ff. (Tabelul 3) sau in rimp lardla nr. 4)t. In ceea ce privegte intensitatea de manifestare a diferitelor activitifi din domeniulmanagementului resurselorumare,aceasta are loc in mod diferit de la o organizafie la arta,precumqi de la o etapdla alta, ln funcfie de condiliile concreteale acestora. cu toate acestea, in desfrqurareasau manifestareaactivitrfilor din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie sd asigure permanentun anumit echilibru intre intereseleangajafilor qi obiectivele organizafiei.
' - op. cit., p. ?. G.T. Milkovich, J.W.Boudreau

35

MANAGEMENTT]L RESURSELOR UMANE

IN

Prioritdgile pe tdri ale celor mai frecventeactiv'tipi

Nr. crl

TabeIuInr. 3

ale MRU
AMERICA

lcrrvrrAlu,E

MRU
X

EUROPA

AMERIO DE NIORI

ASIA / PACIFIC

r,arrxa
vtn)

FR cn

de muncE 2 Managementul costului munciii

I Planificareafo4e-

ITA UK X

AN US AUS JPN ARG BR2 X

R.ecom

3 Productivitatei for,teide munci 4 Recompense

f

X X X

Asigur person
X X X X

Relafii Relaflil

6 7 8 9

Ayglri"flexibile Managementul participativ Dezvoltarea managementului Planificarea carierei Srategii de pensionare

/ familiale

X
X

X X

X I X

r 0 Prograrnde muncl
1 1 Recrutare/angajare X
X

Oportu de anga Avanta f)ezvol manage Planific

Pregltir
X X X X X X

1 2 Relafii cu angajafii t 3 Evaluarea

performanfei

1.4.

t 4 Comunicare
1 5 Indatoriri cetdfeneqti 1 6 Dezvoltarea
angajagilor

1 7 Oportunitifi egale 1 8 Sdn5tate

* Activitifi aflate pe acelagi loc trei.

Pentru mentului res dupi cum l infelegerea r DacI s practica ma perrnanent st parte, confin parcursul tir managemen

UMANE INTRoDUcEREltl MANaceIvmNTUL RESIIRSELoR Tabelulnr. 4

Modificareaftr timp a importanfeiactivitifilor umane resurselor managementului (dupnG.T. Milkovich qi J.W.Boudreau)

Recompense Recompense Planificare Asigurarecu personal Asigurare cu personal Relafii de munc5 Relafiile cu angajalii Dezvoltarea managementului

Planificare Recompense Avantaje Managementul forfei de munc[ o Varietate o Educafie qi pregitire o Motivare Dezvoltarea managementului Asigurare cu personal

5 Oportunitfl1i egale
de angajare 6 Avantaje 7 Dezvoltarea managementului 8 Planificare

Avantaje Relafiltrecu angajafii Managementul forfei de muncl Comunicare Relatii de muncd

Relatiilecu angajafii Oportunititi egalede angajare Relatriide muncl

9 Pregltire

L.4.Etapelede dezvoltarea MRU

cat mai deplind a confinutului actualal managePentrulnfelegerea mentului resurselorumane,una din primele necesitiifi o reprezint5, dupi cum menfioneazi Patrick M. wright qi Gerald R. Ferris' evolufiei istorice a acestuia. infelegerea ' legatede teoria qi bac[ se au in vedere,pe de o parte,preocupdrile practica managerial[ in domeniul resurselor umane' care s-au aflat unor procesecu caractergiobal,'iar, pe de alti ierrranent sub-incidenfa p*", confinutul literaturii de specialitate,se poate constatacd, pe personal sau aI timpului Ei in domeniul func{iunli de_parcursul ^*urrug"*"tttotoi resurselor umane, pot fi identificate sau indivi-

1, {i il
i

1ir

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

ir
l1

dualizate diverse periodiziri sau etape de dezvoltare care, ins[, au generatunele deosebiri de opinii, unele disculii sau chiar polemici, cele mai multe, datorit[ criteriilor mai pulin precise avute in vedere. Etapele sau periodizdile respective reprezintd",totodati, stadii in evolufia funcfiunii de personal sau in definitivarea confinutului managementului resurselorumane. Una din variantele de periodizare prezentatii in literatura de specialitatet qi acceptatdde numeroqi specialigti in domeniul resurselor umane qi, in acelaEi timp, potenfial mai folositoare pentru a infelege continua dezvoltare a managementuluiresurselorumane este aceeaeare cuprinde urm[toarele etape: o etop&empiric[; o etapabun5stdrii sauprosperitd,tii; o administrareapersonalului; o managementulpersonalului -faza de dezvoltare; o managementulpersonalului - faza maturd; . managementulresurselorumane -prjmafazil; . managementulresurselorumane- adouafazd. o Etapa empirici Aceastd primd etapd iqi are incepgrturile in cele mai vechi timpuri qi include preocupXrilein domeniu pOndspre sfdrgitul secolului al XIX-lea. Este etapa?n care proprietarul, ca unic defin[tor al capitalului, avea un dublu rol qi statut, deoarece,in aceast[ calitate de proprietar unic, pe l6ngi rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, qi func{ia de organizare a muncii. Aceastd etapi se baza, indeosebi, pe intuilie, bun simf, tradilie qi experienf[, iar activitElile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau indeosebi latura tehnico-orgamzatoicd qi numai tangenfial aspectelemanageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitlfi personale - imaginafie sau talent, experienfd proprig. Intr-adevdr qi aceasti practic[ empiricd permite sd se ajungd in cele din urmd la rcalizarea unor obiective asumate, insd, cu eforturi mari qi consumuri importante de resurse, deoareceactivitatea se desfdqoardpe dibuite, prin incercdri repetate, fiirl programe qi pregdtire prealabild, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe misura aparifiei lor, dupd
t M. Armst ong - Personnel ManagementPractice, Kogan Page, London, 1996, pp.32-34.

principiul ,,v survinla un n Prin ur comportame managemen EtaPa res domeniul s[ d personal Esteet Reinhard Bl ,rstipfln al necondilion fali de ,oco aveagrijd de a unei organ in cadrul ci: uneori,in int in cadrul cI ne nf,ndu-se

tr Etal

Decla experienfe procesde d estel[sat6 tr nu de1in,dt sau Paffon social-eco Estetr complexit6 in structur domeniul f specifice. Este t preocuptr, del timpul, angajafilor de boal6,1 problemel

38

IIMANE lN raeNecnMeNrlll- RESLJRSELoR TNTRoDUcERE

au m

la situaliile care principiul ,,vilzdndqi fbcdnd", urmlrindu-se adaptarea survin la un momentdat. Prin urrnare, in aceasti etap[ se poate constata existenfa unui judecataintuitivI qi pe practici de de autodidact,baza{pe comportament imProvizate. management "nt p" empiricfl reprezintf, etapa timpurie_1 Pleocup5rilor !n la domeniulresurseloromune,conturati inainte ca activitilile referiCIare managementului. al personalsi devin[ un domeniuspecializat care,_d9pictlllr se exprimi tradifiona] lntreprinz[torul-ui etapa Este in sensulantic de familiett de un patriarh, ,rtatb Reinhard Blum, este clrui drepturi qi ale "rrnpa" al casei" cale conduce gospodiiria necondilionatede stipfinire sunt justificate prin faptul c[ subordonarea fa15de ,rconducitorul gospodiriei* aducepentru acestadatoria de a "i"u gAjtde membrii comunitilii. Aceastiirelalie patriarhaldtradifional[ u oo"f irganzdn sociales-a menfinutp6ndastizi ln administraliastatall in cadruic6reia statul are obligafii fafi de salariafii sdi qi se lnt6lneqte, uneori,in intreprinderilefamiliale qi, frecvent,in intreprinderilejaponeze in cadrul cfuoia chiar qi ucenicii sunt deja angajatl pe viaf5, subordo-obiectivelorlntreprinderii' necondilionat nhndu-se o Btapa bunistirii sau prosperitiifii lui Frederic w. Taylorrpebaza o dat[ cu preocup5rile Declanqati, experienfeidin etapaempiric[, aceasti etap[ este caractsizathprintr-un a activitiifii latura tehnico-orgatnzatoticd pro"", de dedublare,deoarece unor ,rfuncfionari ai capitalului" cale lste ldsatfltot mai mult pe sealna nu de1in,de regul[, sub nici un titlu capitalul, ln timp ce proprietarul sau patronut ieman" singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Esteperioadade avdnta capitalismului,caracterizatlpfin cre$terel qi carea dusnu numaila modificdri complexitdlii activit5filor desfiqu-rate preocupfuilorin in structuraproceselorde munc6,ci qi la intendificarea qi tehnici metode unQr prin folosirea domeniul funcliunii de personal specifice. Este perioada in care aqa-ziqii ,,funcfionari ai capitalului" se de muncfl care, cu preocupfl, ^timpot, tot mai mult, de imbunfltifirea condifiilor unor facilitifi precum qi de asigurarea de nesuportat, deveniserd lndemnizalii sau medicale programe *guiulitor ca, de exemplufcantine, sau'rezolvdrii de-bbal6,programuldi asistenli, urrrdrirea satisfacerii etc. Funclionarii inslrcinali cu asigurareaunof problemelo:rp-ersonale

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

astfel de facilitdfi au apirut pentru prima datd in cadrul fabricilor de armament din timpul primului rdzboi mondial. Deqi responsabili cu bunistarea, aceqtia reprezentau un inceput prcmilitor pentru aparilia profesioniqtilor in domeniul resurselorumane, iar cdtevaintreprinderi nnariau organizatunele servicii specializateca, de exemplu, birnuri de angajare, in aceastd etap[ nu exist[ o structurd organizatoricda funcfiunii de personal. Cu toate acestea,proprietarii sau patronii devin tot mai conqtienfi de necesitatea ludrii in considerare a problemelor de personal introducfind, dupi cum se exprimi Wayne F. Cascio, principiile bun[stirii qi educagieiin cadrul obiectivelor generale ale organiza{iei. n Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funcliunii de personal care, ?n timp, poate fr localizatil in perioada dintre cele doui rizboaie mondiale qi tn care apar noi cerinfe in domeniul resurselor umane datoriti creqterii mdrimii organizatriilorqi cornplexitflfii activit[1ilor. De asemenea,dezvoltarea sindicatelor qi a legislaliei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implfuare tot mai mare a organizafiileirill negocierile colective, in administrareaacordurilor de muncd, precum qi in rezolvarea revendiclrilor angajafilor. Mai mult dec0t attt, recmtarea unui nurn[r mare de soldafi ?n timpul celui de-al doilea rdzboi mondial sau angajarea unui numdr mare de femei, care rcprezentau pentru prima dat5,in unele industrii noi de apdrare,principala forfd de rnunc6,a dus la dezvoltareaactivitifilor de personal, precum qi a unor metode nnoderne de selecfie, pregltire qi evaluare, multe dintre acestea fiind, ulterior, adoptatede industrie. Prin urmare, dupd cum subliniazi numeroEispecialiqti in domeniu, e?, de exemplu, George T. Milkovich gi John W. Boudreau. dezvoltarealegislafiei muncii de la sfdrgitul anilor 1930 gi lipsa de forfi de munci din timpul celui de-al doilea rizboi mondial au creat noi cerinle pentru dezvoltarea managementului de personal. Obiectivele urmirite au in vedere mai mult organiza[ia, ca agent economic datoritl mecanismelor de piafd care erau suverane qi exprimau pentru problemele angajafilor. mai pufin preocuparea In consecinfd,pe de o parte, se dezvoltd miqcdrile greviste, iar, pe de alti parte, se elaboreazi politici de personalprin care si se umanizeze munca, acorddndu-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajafilor. 40

EsteP Elton May importanfa cuvinte,mig qi anterioare repre slabil manipulare intensificat factorilor de t organizarea un adoptarea In ace activitdli d( diversificat personal in c asigurarea Prin u in modelel muncE ale rezultat de specializat aprifiei pr 1920-193 cu necesit anului 194 De fapt, pl cum menf go acopere si vorbeas trebuie fflc muncitorik Crea unele abuz in perioad problemele Deqi coborf;t in activititile dezvoltare

"*;;il:fl +#r fffifff;*"rmt:,"ffiT"ffiff i"ilfri'i-u"*:il'::"'ul"d'o'punct

obiectde considerat :#l*T'J,"t'#J:T$Hlt"Hffi #;*;T"* s-au slabil reprezint'"#;;;;;;*fl* in acelsti perioadd ne aceea' fel;;-;;$ine' la manipulare -i;'i;sr**im:f:**'-::.;::ti intensincatn,uo.ffi

pcuor" '*'ltr-;"t" "uf S*"r",::Pf'l$Jf"f,:' ln rncore perioada oamenilor sau Este perioada Este ale T#ffi**'l:

t;i#**mEJ-t#!1g{;;;constituireagrupelordelucru;

frx'Hx5ti::"1;r::l*ruSJ'1":*!'i;*"'iogeneral'$iunere '1pj*"tu si s-au

de de n"#;;i'^r" -'ry"i1' ;;;--q"* activitali Jzii"'3^comnaftimente penfru iot"iffi totodatx' *-{ .i ropo* adminisuativ diversificat,
org*i"u'f,i personalio ,uootdeclrei

;tis*ffi

produse semnificative etail.schimblrile de aceasta -rli condiliile :ffi:1f o""uot;"J,'o,s"ui^i*Iiilol'-]o ,oJr'o*, au avut ca in modeler" gou**entale p'"o"ope'itJ sau ln
muncd al" ace'tora .*pu*i*"or5frr^i"' rezultat oezvottaiel '"n'' no * ;;; specializate'tn acest p"ttoo.ul sau a serviciilor a Jorui de o datd precisI

ui-*'pu't*:*:':{X"Xl;H?"#t:tff aprilieiryimf i:Lt juru' errncatin ::111i"",:il,'?-Jio""d,astf i:r:x*tt?"r#ff d;;ttonal era semnificativ' dupi ;;tu"G*1""i1'-ii"r; sarcin6'
anului 1940,

De fapt,p'i*iiTffiiti'ii":*'i

a"'p'l'*"d uy--T:tca

cummen!i'"J#;;il-vr'11"oJ*"1-itw'n^:.lrtit"T;;T;':l

HT*ti::Y**:il:,i;,Till*'il"'"ffi;::::"Jl"ioilu"o""" f f e b u i e f[cu tp e n tru a o b $ne,"ior .u,"r "celem aibunedinpar tea

muncitorilor'

CreareaunorcompardryenterAlUelstoe's;'1-ffifti]i::$:H;
ql 1oIo1s*zafe'pfecum pentru
real 4l

H"l"Jffi:['f,:;"#"3#ffiL:'Ji*;1Y#T';,;-"ai-CI"a unstatu:inl eau

ilJtt"ffi"
L d#fr; "i*""u;6tffi4" coborit ;
activitilile desfbqurate.* 11"1l:"^? de personat A"ruoftit"" funcflunii ieptezeltatun progres

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

n Managementul personalului - faza de dezvoltare . T1q etapaspecificd perioadei celui de-ai doilea rxzboi mondial a anilor '50, cdnd reconstrucfia postbelicr, expansiunea rapidd a Ei orga_ nizafiilor, accelerarea schimbdrilor tehnologile, precum qi intr-ufL_ nalizareacrescdndda economiei au creat conaitii deosebit de favorabile pentru dezvoltarcafuncfiunii de resurseumane.'l. ./ De asemenea, perioada postbericd s*a caractenzatprintr-un deficit irnportant de fo4d de muncf, care a intlrit paziqia mirncitorilor qi a sindicatelor care ?i reprezentau,unii lideri sindicali rer"rqind s[ facd parte din consiliile de administrafie, influenf0nd in mod direct politicilb de personal. Toate acesfe aspecte au determinat o anumitd prioritate acordati ^purt"n"rii problemelor de recrutare, remunerare, relafiiior "o sociali, restructurxrii serviciilor de personal, precum qi reorientdrii icestora ca uffnare a for[ei sindicatelor, rnarcdnd astfel inceputurile administrdrii rnodernea personalului. In acestecondifii, incepe si fie asiguratdintreaga gami de activitifi specifice funcfiunii de personar, inclusiv perfeclioilarJa unor categorii mai largi de lucr5tori, precum qi acordarea^de consultanf[ sau consiliere in legdturfi cu raporfurile de munc[. $ cu toate acestea,activitdfile de personal se desfdqurau,in primul rdnd, la nivel tactic ai rnai pufin la nivelui obiectivelor strategice,"^"eo c" a determinat pe reputatul specialist nord-american peter brucker sd c5, pdn6 in anul 1960, managementul personalului reflecti, lfirme indeosebi, orientarea acestuia spre ,,gulerele albaitre.. (finerea evidendocumentelor,administrarea felor, indosarierea acordurilor sau revendic5.ril e sindi cale. ar ganizar ea diverselor aniversiri etc.). o Managementul personalului - faza maturi Aceasti etapi de dezvoltare a raanagementuluiresurselor umane este specificd anilor'50 qi '70 gi se caracterizeazd,printr-oabordare c0t mai complexd a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai ma"re a managerilor de perSonal in strategia resurselor umane Ei in problemele strategice ale organizafiei, precum qi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporiti a personalului in rcalizarea obiictivelor organizafionale. Activitilile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in planificarea resurselor umane gi in dezvoltareaorganizafionald, iar metodele qi tehnicile de selecfie, pregrtire gi evaluare cunosc un proces continuu de perfecfionare. 42

De aseme unele programe imbundtilire a c Prin urma personal prin abordarea siste aplicarea gtiint stdrilor conflictt Totodat[, oferd mai multi personal qi adu acestora pentn respective.

o Manag

Aceastd t '80, c0nd,in ut resurselor uma mult necesita performanfe ric Preocupd determinarea t acordarea un rela{ional din domeniul resur Este peri inclusiv a fenc umane, iar fu celorlalte funt tn aceas sindicale, mai gerilor legisla resurselor um sindicatelor. De ase personal prin exemplu: plar motivarea pert sin[tatea anga

RESURSELORUMANE INTRODUCERE N'I MANAGEMENTUL

Gsub

de pro unele srame .del.oltarl 1",'93::t:'l:,,? tt* ?f:J*tf,l**

personal prin ".titil; u"tiuit4itot

seinffoduc influenfa qtiinplor comportarnentale' u"

ut

#:'-Trii"i'r"r?"'"'T"1,:f"it:*""';,T#"If Jtilff H"ff g-" ioc- maturizare 1ryt:fltii: prin urmare, lo u".urtaeta96
qi prin * ryit"il'L*"* u"tinitXlif**'o' sistematri'ii abordarea sau rezolvarea amJiorurea qtiinF#*cJ*!&*'"ntut"'to aplicarea
siirilo. "'*-- conflictuale' rm elaboratde legislalie a munc:l iotodat5, introducereaunui siste problemede speciarig$or-tn r"rpooruuilitu-t" qi autoritate multi a ofer[ mai o::::1o*a piegfltirii corespunzltoare personalqi aduceio pti*-pfurr ,"rp"",ilu ii ipticarea reglementflrilor acestorapenrru a se asiguru respective. n Managementul resurselor umane - prima fazi din etapele anterioare' pnn

Aceast5etapdestecaracteristicbperioadeianffeprenorialeaanilor if*" to""eptur $e managementul ' 80, c0nd,ln universitilile americane,

conqtientiz"--[ i"^::: umane Eiffiip""ialiqtii ffi*""i" resursetor care genercaza organizalionale ffiffiil]ri*lt mult necesitatea pe termen lung' "#t:d;;"d" ridicate spre ferforrranle ,,,a+ rnr nrai mult tont loj 'P'f organizationale, ryli,.orientatespre Preocupdrite schimbSrilor

a determinareadimensiunii umane anga3atilor si sistemului i*pii"itii acordarea unei atenfii sporite 'p'" integrarqa strategiilor din precum relational din organizafie' ,!i etouaHa organizaliei' umanetn strategia domeniulresurselor Esteperioada"anO'Outotiteoo'oEiout"torprovoc[risauinfluente' inclusivafenomenuluijaponez,secontureazdmanagementulresurselor icelaqi statut ca ti i';;;tf""i person-arite tunc{iunii iar umane,

I.iotfun" t"""ti*i aleorganizafieil a activitifii diminuare qio anumiti ";;il"ff"d;;6 in aceasti decdt din cauza consfrin-

'*"i*J"' sindicale, mai mfft Oin motiu" mosofia managementului "i*"oti fiicut a gerilor legislativel;;; de marginalizare a n" irruocathci o modalitate resurseloro*"'.la;itat"gt";emenea, a tuncfiunii de are roc o loy" restructurare activitdfi ca' de cadrul acesteiaa unof personal prin ffiALJu-in carierei); qi-o""uottur"u .*i"t"i (managementul qi ixemplu: pr*in"*!u securitatea i"iu,X J" pLtfot***' recompenru personalului; motivarea sdnltateaangajafiloretc' 43

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Totodatd, are loc o descenfrarizare a obiectivelor operalionale ale funcfiunii depersonal pentru ca aceasta sd-qiexercite cu adevirat rolul de coordonaregi integrarea activitd,tilorin domenior ,erurr"ror umane. DupS unii specialigti in domeniu-ca, de "*"*piu, netty Hartzill, cele mai importante dezvoltiri in domeniur reiurselor umane in timpul anilor'80 au fostr: . preocupareade a infelege din ce in ce mai mult costul capitalului uman; . -. .: tendinfa crescdndxde a recompensaangajafiipebazarezultateror individuale obfinute sau altfel .pur t"'rdinf" d;;G;JLI *"r mult plara de performanfi; o necesitateug".u concepepranuri de asigurare cu - -- personar av6nd in vedere qi aspecteledemograi-rce ale fo4ei a" iruo"e; o preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantajeacordateprin introducereaunor pranuri flexibiie; o informatizarea departarnentului di resurse;;;. n Managementul resurselor umane _ a doua fazi Declanqati la inceputul anilor '9a, caracteristicile acestei etape apar, dupd cum menfioneazbMichael Armstrongr"u o-r"u"{ie fafd de trrsdturi ale culturii :* ryi neacceptate "", de exempru, 9.guni"u1%n-ot" individualismul qi ldcomia, ceea ce a evideifiat "L."ritui.a promovirii avantajelor muncii in echipi qi ale ;rcrimaiurui ae con.sens... Aceasta, cu atit mai mult, cu c6t climatui cunoscut qi in sensur o" ut*orr*rr, stare de spirit, clirnat de muncd sau, uneori, cu semnificafie de caritate a viefii este.o.stare de fapt,foalte complexr care nu se dezvolti iz.rat, ci in corelafie cu multe alte elemente, iar.atunci cdnd este favorabil permite fiecdrui rnembru ar organizagiei participare" "u il;"G'a --e- capacitate ra elaborareaqi realizareaobiectiveroiorganizafionale. Tot in aceast[ perioadd se remarcd i-port*1r acordatd probremelor de motivare qi comunicare, precum qi unor .,i"*pt" rerativ noi t} d: exemplu: managementul recompensei, -u*g"ri"ntur curturii, plata legati de performanf5 sau dezvoltarea managementului. Aceasti continur dezvoltare a management'tui resurselor umane, care a dus, in cele din urrnd, ra transfor-m""u" ,u t"eptate dintr-un domeniu strict definit- qi ingust intr-o r"".1i""u-strategici qi coererrtii, este rezultatul numeroaselor provocdri, circumstanfe sau influenfe externe.
' L.L. Byars, L. W. Rue _ Human Resource Management, ed. Homewood, kwin, 1987,p. 14.

intere resur la ap orga aef term prop orga impl orga anga sent

impr dom impr

dei pron pief(

resu evo pre(

nii r o f orE

lat pro ved cull rela

act Pet cur cie ca

44

tN u.nnacnvrnrru, INTRoDUCERE

IIMANB RESURSELoR

in acest context, reamintim, de exemplu' fapnll cd centrarea in domeniul interesului p" ,"rroo1ui"a la unele practici tradilionale Vlisceanu' Mihaela resurselorumanea condus,dupi cum menlioneazi de unei noi orientSri,iunoscuti sub denumirea dezvoltare i;"il;ti" care,in esenfi, esteconsiderati o strategiede creEtere *g":J"litioo*A prin determinarea ur,r9r gchimb5ri pe a eficienlei otganzatSonale,' faptul "l lt termen lung, care afeiteazdqi resurseleumane.Pe lang[ capacitifii gi "uritfiii angajalilor,p_recum creqterea ;;;;;ril6;natetir"u irgirnirali"i Oe rerot"are u'.onfri"taor, dezvoltarea organizafio-1ati (climat i"ipfi.e qi unele r"tti*Uilti majore atit la nivelul organizafiei niv.glul qi l.a cflt -oAJitali ae-.piacticateL inuncii)' organizafionur, orientirilor' *i":"fifit lschimbareaatitudinilor, valorilor, greffnlelor' seitimenteloroamenilorpenffu a facefali schimb5rilo+ prin urmare,ln aciasti etapilesterelevati contribufia deosebitde d: i*porturrte a activitelitor de personal gi a strateeilttlJi,p"lilittl-"i precum $1 domeniul resurselor umane la succesul organizafier' respectiv',. domeniul in i-p"n"tt" pregdtirii specialiqtilor -^*'--il;fd.qit] estelegati o proitema ma recentii,de mare actualitate de umane, A" importuni" fXrdirii orizonturilor in domeniul resurselor pro*ou*"a unei viziuni mai largileuropene,av6ndtn vedereimplicafiile uniceeuropene. pie{ei parcurgdnd etup"te qi fazele de dezvoltare a managementului personal -a resurselor umane, s6 poate constata c[ funcfiunel. d" qi" imuoge'tit confinutul qi gi-a sporit domeniile de "oJ""i, astfel: preocupiri, .^.-u produs o modificare a locului, rolului qi contribuliei functiua devenit nii de persinal fo "ua*i organizaliei;funcliunea-depersonal viitoare a o funcfiune sffategicfl, teg:atenemijlocit de dezvoltarea organizafiei; umane, sistemic[ a problematiciiresurselor o s-a trecut la abordarea la rezolvarea la tratareainterdisciplinarda acesteia,ceea ce a condus avindu-sein largI, mai mult prout"-"to, de personaldintr-o perspectivi perforrranfe.i; "u, i" eiemplu: manage.meltul vederecfrtmai multe aspecte ale puterii, qi organizafionale cuttura orgurrira'Fon*a;'sursele'individuale etc'; organizalional comportamentul -d" relafiile de-putere; care igi desf?lqoarfl p"ttonalul o au aplrut c#ry" noi fafl activitateain cadrul aqiurtut""ntotui de resurseumane,respectiv."om.. phnuri ca, de exemplu'pregdtiresuperioard' petenleridicate p" *"itipf" ^qtidf"lol de negoca2Tcltate comporr,amentale, ionoiti"t" in do:meniul profesionald de at6t tot ciere etc., funcliuneade personaleste6onsideratd ca toatecelelaltefuncfiuni;

45

sa-

MANAGEMENTTIL RESURSELORUMANE

. in opozifie cu abordarea factorurui uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea personalului ca un capltal de investilii pentru dezvoltareaulterioari abrganizatriei; . s-a l[rgit sfera instrumentelor folosite qi s_au dezvoltat unele ^ forme de evaluare sociald ca, de exemplu: indicatorii sociali, bilanpl social, auditul social etc.; o au fost rearizate unele schimbrri adecvate in cadrul activitdlilor de personal"3| pet-*t sporirea funcfionalitltii agestoru -JJ*, prio rororirelp" scard tot mai largd a tehnicilor moderne de calcul, i,o domeniul resurselor umane, informafiile nu au intotdeauna ;;.d;i ,"."in"urii, datoriti percepliei lor diferite, ceea ce face "u .irt"-"t"'informalionale ale resurselorumane sd fiemai greu de automatizat, existd totuqi tendinfa de creqtere continui a ponderii Jomponentelor informati zate indomeniul resurselorumane; '_s-1u produs unele schimbdri in cadrul structurii- --o' organizatoice, in general, qi a departamentuluide personal,in special. '1 apdryt qi se dezvoltd MRU internalional ca o componentii sau un domeniu specific de particularizarc a managementurui resurselor umane.

1.5.Dimensiunileinternafionaleate MRU
,,Cauzele fundamentale ale insucceselar in tentativele multinapionale tSi au o,riginea in lipsa d; tngelegire ; ditbrenlel.or esenliale ale managehentului resurselor .llmene, Ia toate iivetele, in mediile striiine.,, DESATNICK $I BENNETT

organiza organizat au fost g provocdi oferite. y de speci acordi, d sau zone consider economi devini pr ocupe un Ini in specia activitate unei for! Ne angaja$i prim-pla complex
Fffi

tr!.,x

hil
t!:it:ljiilj

Eiliiiili

['iirr Flii::,irr

trrr

Fri litti.:l

activitats creqterea competifiei internalioid" proti;;;uficarea cegfui de globalizare_ sporeqte in continuarei-i,o;;;; managementului resurselor umane.datoritinecesitilii oe a line Jeamaio,*ui mult de dimensiunileinternafionaleale acestuia,."Lu "" ;-d;, h aparifia conceptului de rrMRU internafional... De asemenea, managementul resurseror umane internafional -int'"-agionali devine m.1i important pe misuri ce se dezvoltd, pi.-1u .CIt a qi serviciilor,pe mxsurdce se intensin"a'proc"sul !'y_nurilgr de aderare a diferitelorfdri, inclusiva f{rii noastre la structurile uniunii Europene. 46

Deqi managementur resurselorumane.aevoluat in agafer inc6t qi_a imlogdfit perrnanenr confinutul gi qi-a lirgit continuu'do*"niile de

inc vedereir Gerald resurse .n manage .n a-qides .u procesu

TNTRoDUcERE lw rreNlcptvmx'nlr

RESLJRSELoR uMANE

tot mai mult cd ,rtr6im intr-o lume de ?"qi-_|" sugereazd organizafii*, dupd cum afirmd Mintzbergn fn realitate conceptul de organrzatre estedin ce in ce mai mult recons-iderat deoarece orgaiizaliile au fost qi sunt nevoite tot mai mult sr se globalizezenu numai datoritii provociirilor qi ameninlirilor cunoscute,ii qi datoritd oportunitifilor oferite. Aceastacu atdt mai mult cu cdt, dupd cumlseafinnd in literatura de specialitate,concurenlaprivind produJele,serviciile sau ideile, nu acord5,din mai multe punctede vedere,nici o atenfiegranilelor nu6ionur" sau zonelor geopoliticg. D9 fapt, de mult d*p, orlaniialiile nu mai considerd o singuri t,nd,,ca roc principalde desffqor*; a act'ithgilor lor economice, seeace.a fbcut ca piefelemondialeqi concurenla globali s[ devinfl principalelelor preocupari;iar dezvoltareastrategiilo, !ou*" ,a ocupeun loc prioritar. In aceste condifii, estenecesar ca indivizii, ln general, qi angajafii, in special,sd fie gi motivafi p9ltru a fi capatili se_qiOes6$;; ry:gfiq activitatea ln condifiile interferenfei-diferitelot "oltoti sau a existenlei unei forfe de muncl eterolendqi multiculturalfl. Nevoia critici gi tot mai evidenti a organtzayilor de a folosi angajafii ca o resursd_ competitivi pe plan f,rternaional a adus in prim-plan necesitatea de a se df, un-rdspuns c6t mai complet qi ma1 complexurmitoarelor intrebiri:

o necesitatea de a selecliona, pregtrtiqi recompensa indivizii pentru a-qi desftquraactivitateaintr-o piaEd, amuncii internalionald; o necesitateade a- i1t9f9se evolufiile politice care pot influenfa procesulde elaborare a deciziilor din domeniuiresurselor umane;
' G'R Ferris; R.lul.Buckley_- Humqn ResourcesManagement, prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p. 5.

managementului strategic;

Incerc0nd si dea rispuns unor asemenea intrebdri qi avand in vedereintensificareacompetifiei internafionale,patrick rvr. wrignt qi Gerald R. Ferris sugerJazi unele cerinfe noi ale *"o"gu-.ntului resurselorumanet "a,-deexemplu: o necesitatea de a incadra resursele umane tn procesul

47

MANAGEMENTUL RESURSELORT]MANE

de departamentul resursglor umane.

r necesitatea de a oferi estim[ri cantitative qv ale vvrrurl'uFuur contribuliilor auuse aduse

a unoraspecte ca: o necesitate" qd4i interferenfei culturilor; f familiald; I _condiliile o o noudsitualie . qrya sauinteresul privind securitatea; o diferenfele in sistemul de recornpense. De asemenea, in opinia rui D.w- Myers, reprezintii indeplinirea tuturor activitdlilo, tlfu MRU internafionar pri"iro oblinerea Ei menlinereaunei for,tede muncd eficiente necesare hrnctiondri.ifirmelor strdine.Aceasta inseamnici firmele -ortinulionur", ;;; rearizatinves_ tilii sauau filiale h.T3 multe fdri, sunioeo"it" ,x-qi a"rfr.roare depersonal in condifiileunorvariabile aleunorcirt"J'#rrit". activitifile Ei Prin nrmare,iT. condi,tiileunor arganiza[ii., p"r"rrEii eterogene saucu fb4d de munci mixtd qi a unui numartoi mai *ui" o" noi culturi, I'IRU iqi extinde.p{_e?:upa$e. saupracticilerymug*ri"i" irin cuprinderea unor noi domenii internafionale sarfm,rtti"utiorfi;. il;'.*"*ptu, MRU internafional rerizeazdaiariza port*ilor,. descrierile gi specificafiile acestora, alte activitrfi gi practici manageriar", pr* -firletor qi uneteaspecte ale comporr,amentului ojggl$iqnal in *oooiliit" multinainseamnd fionale.Aceasra ix uriu internafion"i ,.r.."i"tiin de fapt, o componentr sau un domeniu specific ae'particul'ad;;" a managementului resurselorurnane.chiar aaceestem;-".-ffi, mai variat qi implic[ o mai marecoordoRare in afaragranilelordf#;;, Torrington (1'994)argumenteazil cilMRU internafon"i .uprui"ta --------pur qi simplu | managementul de personalpe scari mai largi.r ..Din acest punct de vedere, Adrer ji n""tttoromew (rgg2) mentioneazd':

::_:=Ttfl:1 Jt^ ::f"tj" strdinltate presupun luareain consideiare

ioneizd, r"ptr "alr organizaliile li,1*l"l,l]l*ll^yy.,-:l:qi *lf activitatea.in pri rt ain", #;;il#;iffiffi&"; :T:ji^9".f"$oard ":lii*,1"{:lTilli siobrigalit ;"pitd;*;. Deexempru, :#1:j3; angajatritoi penrru reaiizarea
onor""*il];ffi;

",.-jil"

"il:*,::1;,":1l:onunfi

qi atfi speciariEti in clomeniu ca, de

ruvuru vq,, Llg

---l G"" F""ls, R.M. Buckley- op. cit., p. 14.

MRT oamenilor care iqi des MRI activitdfi 1 manageme qi practicil unei forte c In ar potrivit cfu auin vede . cos nafionale q probleme universale . cul o re( unor avant . col cu nevoile o col politice, c lucrezein o co care sd t func,tionez Dei este intem f[ri dezvo sau adapt general, c aceleaqip din dome adaptate cerinlelor Din MRU int mentul n datoritl t

t ittr pp

48

INTRoDUCERE iN tuaNacsMENTUL REsuRsELoRIIMANE

d
I

MRU internafionar reprezintd procesur. asigurdrii qi dezvolttrrii oamenilor in condigiil e. or ganizaxiilor internupionJZ.uo multinafionale careiqi_Sl$Ware activitatJain intreagalume. MRU internafionar se referd la-formulareaqi imprementarea unor activitEli privind.obfinerea resurselor umane, i"ruii*"u acestora, managementul carierei-qi strategiilede remunerare, precumgi la politicile practicile manageriale Ei cale n9t n promovatesau aplicatein condifiile unei forte de munc[ internalionale. in acest co-ntext, menfiondmconceplia lui rorringto n (1994) potrivit crreia Mqu internafional poate fi definit cel mai bine daci se au in vedereurmitoarele caractefrstici: ocosmopolitismur --tendinfa oamenilor de a depiqi granifele nafionale qi tradifiileculturale,-de expatriere ,* ,"pubi; cdndpot avea problemesemnificative,sau de a lua in consideiare-iJ""u ,,cet5feniei universale". " cultpra - diferenfeleculturalemajore; o recompensele - cerinfele speciale de salarizare saude acordare,a unor avantaje; 'g9ry"ltg"fa - necesitatea folosirii de expe4icaresi seconfrunte cu nevoilelocale; _ r competenfa - dezvortareaunei game variate de competenle politice, culturale qi organizafionalepentru oarnenii care urme azd sd, lucrezein,afaragranileloi; o coordonarea - promovareaunor metode formale qi infonnale care sd permitr diferitelor pdrfi ale organizasiei-rrtiri"ri"""i"'ll funcfioneze ca un tot unitar. De asemenea, Torrington sugereazdc6,MRU internafional nu esteintemeiatsaunu inseamna i*itareu practiciloir"*"g"ri"re din unele fdri dezvoltate,ci adaptarea lor la o anumiti culturr chii oacdinsuqirea sau adaptareacomportamentuluila curtura oireriierorJeri nu este, in general,o problemi simpli. Aceasta. "t fi oesraqwate tJ ls-eamni aceleaqi procese manageriale_ saupot fi folosite *"i"igii"trrici de bazd, din domeniul managementului r&urselor umane,in.i u""rt"a trebuie adaptate pentru a corespundecat mai bine dir"rit"to, culturi sau cerinfelorlocale. Din acestpunct de vedere,in opinia rui Michael Armstrong, MRU.internafional devine tot mai i*p*1""t, il;"p"" cuimanagementul resurseror umane desfrqurarin cadrul g;iiJr"i nagionale-gi datoriti urmitoarelor cauzel :
t g -PersonnelManagement practice; Kogan page,London, Y. 1996, pp.mrFgn r29-t30.

49

MANAGEMENTUL RESURSFLORUMANE

o l

ocomplexitateaproblematicii..Sauaproceselormanagerialedin

r*r*rr"lo, i"il;i;;;ndifile tlomeniul **"T:#ffi#1r;ulemelor

rl

l.*,L,..tnuo, uneidiversit[ii d" p"rrorulin condigiile

uneiforfedemunc[mi

il
rl il tl

legale; de culturi, sistemesociale sau cerinfe care nu directe' iersonale' 1'" f-t" lt:{ui o necesitatea contactelor notfiinlocuitenicidecelemaisofisticatesisternedecomunrcare. *"" " prezentate intrebdrilor

interna$ undeo t {dn...

l1

cit mai adecvat i;;;;;a;d";t;";txp"nt dimensiunilorintemafionaleale si avgnd ln n"a# ffiin"ur*a managementuluiresurseloiumane'uniispecialiqtiindomeniua"u ale MRU internafional, ca, de exennplu, dezvoltatanurnitq;;dff Fig' 2' ****lul hlorganrprezentatin

sau an strdinlt fo{i de P dintre tunc1ii desf?l MRU resurs xitatea existe detern

in strainatate Angajati dina treialard Angajali

sunt MRI. de rt Dow intet

Fis.2. Model al MRU internalional(aopaplt"t J' Dowling qi RandallS' Schuler)

uma

din Fig' 2' modelul tui P'V' Morgan Dup[ cum sepoateconstata are fu vedete trei dimensiuni: qi utilizare; o trei funcfii ui* "eror*.tor umane: obfinere,alocare
Resource of^Human -.lfiernulionalDimensions Tr-""-ling, R'S' schuler p' 5' 1990' Boston' cbmpanv' Manag,ement,i\ii-il;;Piulishing

MR

50

h.l MANacBMBNTUL TNTRoDUcERE lqsuRsELoRJMlNE

o trei categorii de firi sau naf-iuni implicate1L ry-tivitefle MRU h- localiiatn o filial[; Jara ,,mam6" intemafional: fara t*Aii-Otfout" iit"*utonuta ruo muttinafional[ are sediul central; alte ;;;";;;pui,i" {tui... r trei categorii de angajafi ai unei firrne internalionale:cet5leni angajali tn sau anlaja1i Ci" tata gi{Xi cet5leni din lara "mam[" poate fi sursdde strdinltate; cetfteni sau"*g":rti din a treia far[ care forfi de munc6. P.V.MorgandefineqteMRUinternafionalcafiindinteracfiunea prezentat: dintre cele trei dimensiunimenlionatein cadrul modelului ln angajati de $ 15rite care se -lnseal11n[ fu;;fiil; ;"sorsetor-umatte,categoriile c[-lntr-o viziune mai largd activitatea. Aceasta ilifq.*t qi celelatte tunctii 4e managementului MRU internafioni-;6;"J; complesituatll se-subestimeaz[ resurselorumane,ins[ tn numefoase in domeniul resurselorumanein condifiile xitatea practicii **"g"ti"f" ceea ce a existeniei companiilJr internafionale sau multinalionale, s[ afirrnel: p" n.rJJ"riir""it"tt determinat

Prinurmare,numeroqispecialiqtiindorneniulresurselorunrane qi dezvoltirii suntpreocupafinu numai ae;ustiticareanecesitdliiaparifiei pt:Y-li MR! internafionul' MRU inrernafion"r,'"i-iia" Jomplexitatea resurselorumane.In acestsens' J" ,uportof atesruia cu managementul factori care diferen$iaz6 MRU Dowling ,og"r"*a- pJ""ii'"rii ittt.*"fiooalde managementulresurselor nmane: o mai multe func1iiqi activitdfi; operspectivamai'largiinabordareaproblematiciiresurselor umane; a angajafilor; o implicare mai marein viata personald o schimbdri ale intensitilii de manifestafea diferitelor funcgii ale ln strdin[tate; MRU ln raport cu varialiile foriei de muncflcarelucreaz[ o exPunerea la risc; o mai multe influenle externe'
-t - op' cit', p' 6' PJ. D"*ltng, R.S.Schuler

5l

rT,
:': ii

MANAGEMENTUL RESI]RSELOR UMANE

n Mai multe funcfii qi activitilfi Practicamanagerialdindomeniulresurselorumane'intr-unmediu multe funcfii qi activit[1i ca, de interna{ional, impuc;, in pri*or rand, mai exemplu: "**: t-punerea internafionall (impozite qi taxe); . orientur"a gi reorganizarea internalional[; str6in[tate; o serviciile administrative pentru angajatriiceluc':eazLtn . rela,tiilecu guvernul gazdd; .nEcesitalile de traducere din diferite limbi o serviciile n""*e "* *^str[ine. internafionalfl (impozite Ei taxe) presupune: i*p*erea - taxe obligatorii nalionale Ei intemafionale; u t *"t"t datoriti varierilii legilor privind _ politici d" ;;;-i;" qi taxele; impozitele ' - acorduri internalionale adecvate; in domeniu. _ apelareara serviciile unor firme de consultantrd une: presup. Orientarea gi reangajarea interna{ional[ deplasarea priveqte ce sargialilor in ceea - preg[tire" ;t;;i;fii{ 1 medicald, domiciliul etc.); in str[indtate 1pr"g'atir"profesional[, asistenp - stabilirea condi.tiilor de remunerare etc' in

probl,

depa probl de alt anga

preg sft6it asigt locui aloci

bleu

angajafli ce lucreazb Serviciile "d*rlirtitatiot---p*ttt*o str[initatepr"ropo,,numeroaseactivit[li'gnelgdestuldecomplexe' qi procedurilein acest ^de care consumamutt timp, deoarecepoliticile i1 sunt suficient clare, iar in unelesitualii vln domeniunu intotdeauna care estelegald qi conflict cu condiliile locale' De exemplo'.o.Ptu".tcI acceptat|.infarag*Oep"""fiimoral[qiil'egaldi1fara"mamd""De in intr-o iar[ poates[ nu fie acceptat on ,".ri"gui de angaiare asemenea, altdfar6. Prinurmare,practiciconsideratedreptstandar$intr-oanumitalar[ intr-un alt mediu, iar sauintr-o anumiti irii"iruV"pot fi de nelonceput Milan diferenlea sporit,dup[ cumsubliniaza araqa-aeTceste sensibilitate caracteruluiinternalional al activiti,tilor' ctt Kubrn o datd cu creEterea slab dezvoltateEi cu aparilia orgunira,ti'it;;9d;+e din t[rile mai strrini. din cein ce mai largda*oo"itorilor qi managerilor forosirea deosebitde a1:1i"l1* sazga-tepteztntL: Relafiile ";-s";;"f g resurse umane deoarecerelafiile importantl p"n; A;prrd."iqf locurilor de munc[' obgi_nerea oficialeco gov"rri"l",irp""li"e Jaciliteazd necesitatea de traducere din diferite limbi serviciite il;ffii suplimentari a departastrdine constituie, J"- *"rt" ori, o activitate umane' mentuluide resurse

ale strl

legi sch

fun nev un dot pre

m3
cil

int

INTRoDUcEREiN raaNlcel,amN'flJl RESLIRSELoR uMANE

o Perspectivi mai larg[, mai internafionali problematicii resurselorumane

in abordarea

Acest aspect specific al MRU intemafional face ca managerii , departamentului de resurseumanes[ fie confruntafi cu mult mai multe problemedecdtin fara ,,mamd",iar, in consecinfi, trebuie si se ocupeqi de alte programede personaldecit cele specificegrupurilor nalionalede angajali. o Implicare mai mare in viafa personal[ a angajafilor Aceastdimplicare este necesari pentru o cflt mai buni selectare, pregitire qi indrumareefectivi a angajalilor care drmeazflsi lucrezein strrindtate, deoarecedepartamentulde resurse umane trebuie si se ryigure ci angajafii respectivi au lnfeles pe deplin problemerelegatede locuinf[, asistenfd medicali, precum qi celelalte aspecte privind alocaliile,premiile,impoziteleqi taxeleetc. De asemenea, se are in vedererezolvareacorespunzitoarea problemelorlegatede qcolarizarea copillor saude folosireatimpului libei. o schimbiri ale intensitifii de manifestare a diferitetor funcfii ale MRU in raport cu variafiile forfei de munci ce rucreazi in striinitate in m[sura ln care se dobdndeqte o experienld tot mai mare rn leglturl cu activitiifile desflqurate in strdinltatesauseinregistreaziunele schimblri ln mediile respective,intensitateade mahifestarea diferitelor funclii ale resurselor umane se schimbi. De exemplu, pe mdsurr ce nevoia de angajali care ufineazdsi lucrezein strdin[tate scadeqi apare un surplus de asfel de angajali, unele funcqii ale resurselor umane dobdndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecfia, pregdtireaqi dezvoltarea resurselor umane). n Expunerea la risc Dupd cum estecunoscut, in general,consecinfele financiare,dar, mai ales, cele umane, ale insuccesuluisau falimentului in competifia internafionaldsuntmult mai severe, mult mai aspresaumai dure decdtin cadrul nafional.De exemplu,intoarcerea saurepatrierea prematurda unor

53

ir'i

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANB

muncitori cafe au lucrat pebazaunui acord intemafional este o probleml care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internafionale sau multinalionale. in astfel de situafii trebuie awte in vedere nu numai costurile directe (salariile, costurile de preg[tire, cheltuielile de transport qi reangajareetc.), ci qi costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piefe sau a relatiilor cu clienfii respectivi. Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU international, il constituie terorismul, factor care este luat ln considerare din ce in ce mai mult in cadrul acordurilor interna{ionale. in acest sens, se estimeazdcX, pentru protecfia impotriva terorismului, firmele multinafionale cheltuiesc un procent din ce in ce mai mare din veniturile lor. n Mai multe influenfe exteme Dup[ Peter J. Dowting qi Randall S. Schuler, principalii factori externi care influen[eazil MRU internafional sunt: tipul de guvernare' starea economiei qi practicile generale acceptate de a face afaceri in o firmd multinalional[ sau o filiald a fiecare din fdrile unde funclic>neazia acesteia. Din acest punct de vsdere, in {5rile dezvoltate munca este mai scump[ gi mai bine orgarrizatXdecdt ?n fdrile mai pufin dezvoltate, iar de guvemele cer acorduri ?n problerne ca: relafiile de muncd, siste^mul in etc. sdnitate Iaxe qi impozite, sisteinul ie asigurare,aspectelede {drile rnai pu{in dezvoltate, ins$, munca este, in general, rnai ieftini qi mai pufin organizatL, iar reglementiriie guvernamentale sunt mai pufin precise, astfei inc6t factorii respectivi nu au aceeaEiimportanfi, pentru tn ff,rile mai rszolvalea lor se consurnflmai pulin timp. Cu toate acestea, qi infelege pentru a cunoaEte pu{in dezv,oltatese acordd un timp suficient modalitdtile locale de a face afaceri, uneie faciliti,ti acordate, precum gi cadrul general de conduitd privind unele aspecteca: mita, coruplia sau unor cadouri. acordarea Fiind preocupat in mod, deosebit de managementul resurselor umane, Laurent, unul dintre numeroqii specialiEtiin domeniu, consideri c[ o concepfie interna{ionali a MRU necesitfi urmitorii paqil: o recunoaqtereaexptricitd de cdtre organizafia ,,mamd" a faptului cI practicile rnanagerialespecifice din domeniul resurselor umane reflectd propriile valori culturale;
I P.J. Dowling, R.S. Schuler * op. cit., pp" 13-11.

pracl altel slab

Illlal

dom rele,

cultt utili

uno mai

dup

um rep

act sar

fic pI pr

pu
Afl

ml

cc

m
ln

a( pi

INTR.ODUCEREh.I MANNCEIVGNTUL RESURSELORI.JMANE

o recunoa$terea explicit[ de cdtre organizat]a.,;rnoffii.'! a,fapfirlui c[ practicile managerialespecifice nu sunt mai,,bunesau mai rele dec6t altele, dar sunt diferite gi esteposibil s[ prezintepuncte forte qi puncte slabe, in specialrinstrdinitate; o recunoa$terea expliciti de crtre organizalia;,mafiid'{a faptului ci filialele striine ale acesteiapot prefera altd practici, mxnu*"nale in domeniulresurselor umanecarenu suntintrinsecnici mai bune,nici mai , rele, dar esteposibil si fie mai eficientelocal; o manifestareadorinfei nu numai de a recunoa;te diferenfele culturale, ci qi de a lua mbsurile active necesarepentru a le face utilizabile; o realizareauneiadevirateincrederilegati de faptul cd dezvoltarea unor practici manageriale in domeniulresurselorumane,mai creativeqi mai efiiciente, esterezultatulinterferenfeiculturilor. Toate acesteaspectegi multe altele fac din MRU internafional, dupl cum afirmd Donalt W. Myers, un domeniu unic.

L.6.Modele elaboratein domeniutMRU

Dezvoltareateoriei qi prigticii manageriale in domeniul resurselor umanea dus, ln cele din urmd, la elaborarea unor modele specificecare reprezintdforrre mai mult sau mai pulin simplificate ale funcliilor sau activit5trilor managementului resurselor umanegi carepennit infelegerea sau cunoa$terea mai mult sau mai pufin aprofundatr a confinrrtului acestuia. Elaborareaunor asemenea modele, cu grade diferite de specificitate, reprezint5, de asemenea, formalizarea concepfiilor qi preocuprrilor diterililor specialiqti in domeniu privind modul de abordarea problematiciimanagementutrui resurselor umane. Degi modeleleelaborate in domeniulMRU pot fi mai mult saumai pufini adecvate, mai mult sau mai pulin relevante,cunoaqterea acestora are o deosebiti importanfi deoarece permiteo infelegeremai completi gi mai cornplexl a proceselor, aspectelor,caracteristicilor sau relatiilor considerate esenliale in acesidomeniu, relativ nou,de activitate. De asemenea, teprez,entdnd sintetizareaexperienfeiin domeniul managementului resurselor umane, modelele elaborate pot fi relevante qi in ceeace priveqtevariabileleavuteln vederesauinterdependenfele dinhe acestea, precum qi ln privinla modului in care fiebuie sd se acfioneze pentruoblinerea unei eficienfesporitea activitililor depersonal. 55

fr{.

i l

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

Modelele elaborate in domeniul MRU qi intalnite frecvent in literatura de specialitate sunt urmdtoarele: o modelul Amstrong; o modelul Heneman; o modelul Milkovich-Boudreau; o modelul Ivancevich-Glueck; r modelul Fisher; . modelele Tyson Ei Fell; . modelele David Guest. s Modelul ARMSTRONG

cel mai

Analizflnd con{inutul managementului personalului, Michael Armstrong sugereazl c[ modelul de bazi al activitifilor de personal' (Fig. 3) trJUuie sd aibl in vedere planificarea Ei aplicarea prograrnelor priiinO obfinerea, refinerea, motivarea qi dezvoltarea.resurselorumane ir""".*", deour""e indeplinirea obiectivelor in legitur[ cu acesteactivit[fi permite organizalTtlorsi supravieluiascd qi s[ prospere'

ARMSTRONG' Fig.3. Modelul in conceplia autorului, activit[1ile de personal din modelul debazl la r0ndul 1or, de alte trei domenii de activitate (Fig. 3) sunt dependente, "-! i*pt"ond iefinesc procesul complet al managementului personalului (Fig. a).
1 1991, M. Armstrong _ personnel ManagementPractice, Kogan Page, London, p.70.

don sug resl dez

INTRoDUcEREiN llaNncBueNrut

UMANE RESLJRSELoR

PROGRAME DEPERSONAL . Oblinere . Relinere 'Motivare . Dezvoltare

4. ""iili?ffi:ffT",lTl;ipersonarurui Fig.
este exprimatfl qi de alfi specialiqtiin O concepfieasem[ndtoare A. Davidn P. Robbins', care De Cenzo, domeniu ca, de exemplu, sugereazf,ci cele mai importante activitifi ale managementului motivareaqi menlinerea, cu personal, resurSelOr UmaneSunt: asigurarea (Fig. 5). personalului dezvoltarea
1 De Cenzo,A. David, P. Robbins, - PersonneLlHaman Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 13.

MANAGEMENTUI, RES{JRSELORUMANE

Av6ndu-se in vedere cornplexitatea qi interdependen{a activitifilcr dupd cum se poate constata, ln centrul modelului MRU personal, de (Fig. 5), se afli influen{ele externe care, in opinia autoritrorrnodeluLui, conltreng sau influenfeaz.toate celelaite activitdfi ale rnodelului care, la rdndul lor. au inregistrat de-a lungul timpului numeroa$eschimbdri de confinut. De exemplu, ceeace tradilional era o activitate relativ simpl6 de gisire a unei persoanepentru ocupareaunui post vacant a devenit astdzi un proces deosebitde cnmplex de recrutare, seleclie gi integrare, precum qi de menlinere gi.dezvoltarea celor rnai competitive persoane.

Prer reziddln c activitdfile influenfez oriclrei or

ASIGUHARE . Planificarea resurselor umane . Recrutare - internd - exlerna . Socializarea angajalilor

r;
DEZVOLTARE * Pregdtirea angaialilor . Dezvoliarea rnanagementului . Dezvoilarea carierei

l .
I
I

MENTINERE " Proteclie gi senetate " Relaliile de munca

I.*
l'Ev
I

ql:

I re l'P l fel

. Proiectarea po$tuiui . Evaluarea pertormanlei . Recompense . Evaluarea postului

o Alrthltia

lA*
l p

F;
l a l p l'R l'R

l'o

'*"ft ili'f;i;:*ll"f,3',1ttr;;:iffiT"i:i:ffi
s Modelul HENEMAN din partea de o atenfiecleosebitd Modelgl Henemanxse Lrucura tn domeniulresurselorurnanedatoriti cornplexit5liisale specialiEtilor (Fig. 5). qi graduluiritiicat de specificitate superioare
t H.G" Heneman si colab. - PersonrtellHuman Resource Managernenr, Fgurth Edition lrwin, Boston, 1989, p. 8.

T deose

INTRoDUcEREtn ueNacnvmmn

LMANE RESURSELoR

Premisa metodologicd pe care se bazeazLmodelul Heneman ce ianagementul resurselorumane'ln geleral'-sa11 rezidilin constatarea sI u"tiuit4if" din acestdomeniul ln special,urrnlresc, in primul rind, eficacitatea sau rezudatele resurselor umane din cadrul ilfil;;;r" oriclrei organizalii (Fig. 6).
I]MANE MODELI]L MANAGEMENTULU RESI']RSELOR

cONDT|IILE ECONOMICE

PIATA MT.INCII

LEGr$IRE- | SINDICATELE GLEMENTARII

INFI,T'ENTELEEXTERNE

ACTTVITATILE RESURSELOR UMANE ActivitSlile de sustinere . Analiza posturilor si a indivizilor . Evaluarea rezultatelor . Planificarea umane resurselor Activitltile func{ionale . Asigurarea cu personaldin exterior . Dezvoltarea qi cu asigurarea personaldin interior . Recompensele . Relatiile de muncl . Mediul de muncl

REZUTTATELE RESURSELOR UMANE

. Atragerea . Performanfa . Retinerea .Implicarea . Satisfacfia . Altele

6. ModelulIIENEMAN. FrC. a,labazamodelului se afld trei categorii de variabile De asemene qi anume: .. deosebit de importante sau trei componente fundamentale . principalele activitili din dglneniul resurselor unume care reflect6 politicile, programele qi metodele folosite;

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

o rezultatele ce frebuie obfinute in domeniul resurselor umane care reprezinta contribufii la indeplinirea obiectivelor organizafionale; o influen,teleexterne care, in concepfia autorilor modelului, includ condiliile economice,piata muncii, legile gi reglementdrilesindicatele. strategic, modelul Heneman acordr o atenfie Pin punct de v_edere deosebiti activitifilor resurselor umane deoareceacesteaurmdresc'si corelezecapacitateaqi motivafia indivizilor cu cerinfele qi recomfensele posturilor (Fig. 6). In mdsurain care concordanfarespectivi esterializatd cOt mai deplin, activitdfile din domeniul resurselor umane vor influenta pozitiv sau favorabil rezultatele obfinute ca, de exemplu, atrageria personalului, perfoggnfq, lefinerea personalului sau lmplicarJa qi (Fig. acestuia 6). Deqi rezultatele prezentatein cadrul mode_sajiqfacfia lului sunt considerate cele mai importante pentru marea majoritate a o^rganizaftilor, menfiondm faptul cr in categoria ,rAltele,, sunl incluse, indeosebi, acele rezultate consideraterelevante pentru o anumitd organrzafie ca, de exemplu: protecfia sau siguranla personalului, starean]ice qi mentald a acestuia etc. In acest sens amintim, de exemplu, faptul cd accidentele de muncd, bolile profesionale sau stresul organizalional reprezintd"probleme crrora li se acordd o atenfie din ce in ce mai mare in cadrul firmelor moderne. Prin urrnare, in cadrul compdnentelor moderului, rezultatele din domeniul resurselor umane pe care activitigile de personal incearci sd le influenfeze reprezintd componenta de baz[" a actititii,tilor respective qi a procesului de corelafie amintit, fiind, totodatL, o componenti sau o variabild criticr pentru supravieluirea qi succesul unei organiza,cri. De aceea, realizarca unei corelatii cdt mai bune intre trdsdturite inoivizilor (aptitudini qi motivafie) qi caracteristicile posturilor (cerinfe Ei recompense)definute de aceqtiaduce, in cele din urmd, la rezultate cdt mai favorabile. Potrivit construcfiei modelului Heneman, unele activitifi din domeniul resurselor umane, qi anume activitrfite de suslinere, inflygnjegi corelafia intre individ qi post in mod indirect, in timp ce activitiifile fu1clignafe au impact direct asupra corelafiei respeitive de9ar.q99 activitilile de susfinere servesc ca punct de plecare pentru activitdlile funcfionale. rl!"enfele externe complici at6t desf?iEura.rea activitdfilor din domeniul resurselor umane, cdt gi rearizarcacorelafiei intre individ qi post,.iar impactul este,uneori, at0t de mare incat se impune o analizd de detaliu a acestei componentea modelului. Aceasta cu at6t mai mult cu c0t evaluareac6t mai exactl a mediului extern este o sarcind deosebit de dificili datoritd gradului de incertitudine a mediului sau datoritr complexitdfii qi dinamismului acestuia. De exemplu, conditriile econo60

mlce

gen

organiza\ii financiar6 programel economic crearea de condi{ii ec programe mbrirea s privind mr domeniul De forfi de t domeniul controlul domeniul dezvoltare qi adapt corespun Totl activitililr reglemen precum important Inr reamintin sindicate interesele qi dreptu colective

in

privind o care defit

inr

atAt o fot Ei depa soluliona program To solicitiri necesar

tN UnNRCnwNrul ryIJRSEI!5 UMANE TNTRODUCERE

micegeneraleSauvarietateafactorilorecon omicias upfac[rora situalia *, t, general, un foarte mic contro1 afecteazd ;;g*tr?ti1" taoaot ei, iqfluenfeaz[ politicile..'1 financiard u org*r"Eir"i^"i",-lt condilii Oin"OomJttlul resurselor umane. in cazul unor il,,'-u,[;" qi existente personal economicefavorabile, extindereaprogramelorde creareadenoip'og'u*"suntfoarte.probabile,intimpceincazulunor unor anularea ""orroroi"""mai p"1in favorabile,poate-fi necesar[ ;ffiifi o.*d ca, de exemplu,renunfarea.la resurselo, domeniul-pr*i"a Drograme'din prin urmare, datele qi informafiile #ffi;r,1*i1of;;j; deciziilor din privind mediul ""orrolttti6sunt relevantepenffu elaborarea -clomeniul umane' resurselor Deasemeneu,"*."u"i'melepiefeimuncii,cerereagiofertade tuturor activitS{ilor din deos'ebite'asupra forta de munci ;;;;H""ttt nu sunt sub acestea domeniulresurseioro-'utt", iar faptul c[' in geng9l'. in qi nesiguranfi "r"i_ dirtutrclion*ta1i conffotul organi"aliJi-;;;. aceeafunc1i91are1 lj domeniul ,n*ug"ri"ntiiui resurselorumane.De pia{E de economiei specific inff-un mecanism -""nirr1"lot dezvoltareaorganizaliilor pie,tii muncii necesiti dezvoltarea qi adaptarea ur"raolu umane' resurselor a,managementului coresprinzdtoare 'Totodata int[til"cueconomiedepiaf6''realmente'toate supuse legilor qi activit[file din domeniul resurselor umane sunt legislativ' i"gi"*,J"r5rtlor, UJiferite nivele, iar tendin{el9 din-domgniul o qi edbo;;uu "o.ri cadru legislativ adecvat dobf,ndesc ;;a; umane' resurselor majordpentrumanagementul ifi"ry"fd (Fig. 6)' In ceea "" piiu"qi comfonenta sindicalfl a modelului sunt membri ai reamintim faptul cd un no*Ir ma'e de angajali acesteaapfu6 sindicatelor sau ai altor asocia{ii profesionale deoarece 1or,precum ale membrilor qi_sociale economice profesionale, il;;*b muncii Ei in contractele legislafia in qi drepturile acestoia'prevlzute colectivede munc[. legale in aceste.onaigi, ffebuie avute in vedere reglementlrile prevederi sindicatelor, precum qi acele privind org*ir*"iliut,ini1"t"a ale acestora. iare -*- a"nrrJrc Hmiteleqi conlinutul acfiunilor specifice organizatiarcprezint1 cu situ4ii, ,ioaifut"t", careinraport ir;lte deterrrine managerii at6t o forfi internd,'cdtqi una externi, au riuqit s[ de resurse umane s[ acgonezeimpreun[ pentru ii a"p-;iu**tor qi s6 adopte solutionareu "n"ntoulelor nemu$umiri sau revendicflri de Persongl' programeadecvate salereprezintil Totodatd, pii"it"sindicatelor sauforfa presiunilor solicitarisuplimentarepenffumanlgeriqireduceuneoriflexibilitatea umane. piogru*utor din domeniulresurselor necesar[m efaUorareu

6r

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

De asemenel. treb'ie neglijat nici faptur cd sindicatele,in 1l general, se formeaz[din mai multe motive, insd, adesea, aceste motive ginde un management al resurseror umane necorespunz6tor. De aceea, din punct de vedereal practicii manageriale, estefoarte ce politicd se adopti in ceea ce priveqteiindicatele sau in Ttrpottlqt domeniul raporturilor management-sindicati,deoarece unii patroni doresc sr realizeze un statutoe nrme f[rr sindicate, allii adopti o iolitice de cooperare,in tirnp ce alli patroni intrefin o reialie puternic contrard acfiunilorsindicale. Pryx cum ammai menfionat,o componentrdeosebitde importanti a modelului (Fig. 6) o reprezinti rezultaiete din domeniul reiurselor nmane deoarece, oricare ar fi acesterezultate,ele reprezi"ta "ont iuolii majore la inleplinirea obiectivelororganizalionale, putend fi foloside, tofodati, ca bevd, de evaluarea eficien-feigi eficacitalii progru*elor de per.sgnal,' precurn gi pentru a indica direcliile in cari m"uoi" orientate activit[1ile din domeniul resurselorumane.De exemplu,dac6 perfor_ ^afunci manfa in rnunci este un rezultat important pentru oiganizalte, aceasta va aveanevoiede un sistem adecvat ddevaluare i performan,tei. ln mod norrnal, organizaliile Jor"r. ,uo ?qipropun sEinfluenfeze pozitiv c0t mai mnrlterczultatedin domeniul resursel6,o**" deoarece de acestea depinde ?ndeplinirea obiective.lor stabilite. Acestlucru,insi, in multe situalii, este destul de dificil G realizat, deoarecerczultatele respectivenu sunt ?ntotdeauna suficient de coreiate.De exemplu,un plogram menit sr imbunrtfifeascdperformanfaangajafilor poate sd nu aibl acelagi efectasupra satisfac{iei icestora. Prin unnare,activitlfile din domeniul resurselor umane trebuie diljecfionatec6tre acele rezurtate pe care organizagiadoreqte;ti; influenfezeo deoarece, in caz contrir, impact*i activitalilor ,"rp""iiu" esteconsiderabil diminuat. De asemenea, deqi prezentateqi analizate separat in practica principalele yana-serial_a, activitili din domeniul resurselorumane sunt interdependente qi str0ns corelate. De exemplu,dacr s-ahotiirf,tmentinerea constantd a salariului de bazd., aceasti decizie va face rnult mai aincim atragereade noi angajafi,ceeace va necesita eforturi sporitede recrutare. Aceasta lnseamndcd o decizie luati in legdturd cir o activitate din domeniulresurselor umaneva afecta, in yulte iitougi, qi celelalteactivia$i depersonal, ceea ce confirmi interdependenfa u""rto*.' o Modelul MILKOVICH-BOUDREAU Avdnd in vederenecesitatea reconsiderdriiabordirilor tradifionale din domeniul resurselorumane,modelul Milkovich-Boudreau poate 62

servi,dupdPdr cfit qi cametod Modelul t integreazl cara rnentui resurs a diagnosticare oferi, dup[ cur prin cormbina qi sen aces&ria Fonivit c dingnosticare etapeprfurciP o evalua r stabilin . aleger
F=E:"#

o evalttar

ll *"*"." condiliilor

ll um ll resurselor

llo Conrtifiile llexterne ll Condiliile

ll economrc I Reglemen ll zuvemam ll Sindicate il'Condifiile llorganizafio ll Nanra ll organizal mu l[ Natura ll'Condifiile l[angajafitor ll Abilit4i ll Motivare

ll Int"."."
t

G,T. M Diagnt

TNTRoDUcERE iN uaNecelreNnn

RESURSELoR UMANE

servi, dup[ pflrereaautorilor, athtca bazdtn luareadeciziilor de personal, resurselor umane. a flranagernenfirlui cflt qi ' ca metodl de diagnosticare Modelul elaboraide George t. tUtfovicn qi John W. Boudreaul integreazdcaracteristicilede bazil ale oricflrui studiu privind managementul resurselor umane, qi anume, confinutul MRU qi procesul de a acestuia.Cu alte cuvinte, modelul Milkovich-Boudreau diagnosticare oferi, dupfl cum se exprirnf,lnqiqi autorii, un cadru integrat de anatizi prin combinarea confinutului MRU cu procesul de diagnosticare a oricirei situalii. drept ghid pentnrstudierea acestuiaqi serveqte Potrivit construcfiei rnodelului Milkovich-Boudreau, Procesul de diagnosticare a manageunentuluiresurselor umane cuprinde patru etapeprincipale (Fig. 7.): o evaluarea umane; condiliilor resurselor o stabilireaobiectivelorresurselor umane; rrmooi o alegerea qi aplicareaactivitifilor resurselor o evaltrarea rezultatelor.
Evsluarea f condifiilor L resurselor runane

>iff"ffi""[
* a resurselor urmne

Alegereaqi F aplicarea L activitifilor resurselor urlane

rezultatelor

o Eficienfa r Condifiile externe Organizafiei Angajafilor Condiliile economice o Echitatea Reglementirile Organiza6iei guvemamentale Angajafilor Sindicatele o Condifiile organizafionale Natura organizaliei Naturamuncii o Conditiile angajafilor Abilit5ti Motivare Interese

r Eficienfa Planificarea Asigurarea cu o Echitatea personal Dezvoltarea Relafiile cu angajafii/sindicatele Recompensarea

Fig. 7. Modelul MILKOVICH-BOUDREAU.

t G,T. Milkovich, J,W. Boudreau - Personndll Hwnan Resource Management; A Diagrwstic Approach,Plmo,Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 7.

63

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

De asemenea,in concepfia autorilor modelului, at6t conditriile externe qi organizafionale, cat qi condiliile angajafilor afecteazd. obiectivele, deciziile qi activititile din domeniul resurselor umane, precum qi rezultateleobfinute (Fig. 7). comparativ cu modele precedente, modelul Milkovich-Boudreau evidenfiazi, in mod deosebit,condiliile organizagionale care au ?n vedere natura organizafiei (mdrimea sau dimensiunea, situafia financiard sau stareaeconomici, complexitatea,tehnica qi tehnologia, cultura organizafionalr, climatul organizafional) qi natura muncii, care impun alegerea qi proiectarea de sisteme de managementin domeniul resurselor umane c0t mai adecvate. Ca Ei ?n alte modele, datele qi inforrnafiile privind angajafii sunt considerate variabile critice datoriti importanfei acestora in stabilirea obiectivelor, preoum qi in elaborareadeciziilor din domeniul resurselor urnane.In acest sens,este evidenfiati, de exemplu, importanfa datelor qi informaliilor demografice privind resursele umanej (oarnenii in vdrstr tind sd se schimbe sau sr se adapteze rnai greu; tinerii percep sau apteciazd fondurile qi recompensele amdnate sau viitoare cu totul altfel decat angaja{ii fn v0rst6; pot exista qi diferenfe in leg[turd cu unele aqteptftrisau valori etc.). In cea de a doua etzpd, a procesului de diagnosticare,se stabilesc principalele obiective dirr dom-eniufresurselor-uman e care,in opinia autorilor modeiului, sunt elicienfa qi echitatea (Fig. 7), deoarece acestea reflec&i atf,t obieotivele organizafionale, cit qi nevoile, interesele sau aEteptdrile angajafilor. In acest sens, obiectivul principal al managementului resurselor umane il constituie contribu[ia efectivi la rcalizarea obiectivelor economice ale organizaEiei, precum qi la indeplinirea obligasau a responsabilitdlilor saie sociale care sunt tot mai mult asociate fiilor or ganizalillor moderne. Din acest punct de vedere, dacd obiectivele din domeniul resurselor umane sunt formulate in mod corespunzrtor, acestea pot sugera care activitifi de personal sunt cele mai adecvate.De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane afe*teazdeficienfa organizafionali prin desfdqurarea cfit mai eficient5 a activitdfllor de personal. cel de-al doilea obiectiv major din domeniul resurselorumane este, in concepfia autorilor modelului, echitatea care se referi la perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte sau corecte. Aceasta cu at6i mai mult cu cdt numeroase decizii din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, angajdrile, promovdrile, concedierile sau creqterile de satarii sunt p^ermanent in atenfia plrfilor interesate. In ceea ce priveqte mdsurareaechitd,tii,ca dreptate,nepdrtinire sau cinste, aceastaeste mai pufin elaborat[ sau dezvoltatd, in compara,tie cu 54

mdsurarea efit poate fi evalu exemplu, din specifice, ech egale Pentru t acestora, ech atitudinilor p nemullumifi. problemele a in care org func{ioneazI Cu toa umane (efici maximizate 1 rnzaYi consid s[ func]ionez angajdrii de discriminatot vhrstil care trebuie rdsP dou[ obiecti princiPalele EtaPa princiPalelt permit, in ce Ultimt evaluarea t urm[, efect feedback-ul intr-o G.T. Milk modelului care are in faze (Fig.8 . eva . stat . alel o eva
t

G.T Edit

ht ueuncnueNrw INTRoDUcERE

REsuRsEIroR IJMANE

echitatea,la fel ca gi eficien1a, misurarea eficienfei. Cu toate acestea, perspectiva oryanizafei,c0t qi a angajafilor.De poatefi evaluatdatAtdin exemplu, din perspectiva organizaliei pot fi evaluate acele acfiuni specifice, echitabile care favorizeazilun climat etic piomotor de qanse egale pentru toli angajafii. Din perspectiva angajafilor sau la nivelul acestora,echitateaeste evaluatii, de regul[, prin trecereatn revistl a atitudinilor prin frecvenfa reclamafiilor sau prin propo4ia angaja{ilor nemullumifi. Sindicatelepercepechitateadup[ cum organizafiaftateazil problemeleangajafilor,iar percepfiapublici a echitifii exprimd misura in care organizalta reprezinti, un loc bun pentru angajare sau funcfioneaz[ca o adevlrat[ comunitate Cu toate cd cele doud obiective majore din domeniul resurselor acesteanu sunt umane (eficienfa qi echitatea) sunt interdependente, maximizate intotdeaunade aceleaqidecizii. De exemplu, multe orgacd politicile de personalcorectesauechitabilele permit nizalti considertr s[ funcfionezemar eficient. In acelaqitimp, insi, concedierilein scopul angajdrii de tineri pot sd par[ sau sI fie percepute ca o practicd de cltre angajafiimai in discriminatorieopusi echitilii, deci neechitabile, virstii care consider[ ci investilia lor de lungi duratii ln organizafie trebuie rlspldtiti mai mult. De aceea,g[sirea echilibrului lntre aceste doui obiectivemajore din domrriulresurselorumaneconstituieuna din principaleleproblemeale MRU. Etapa a treia a modeluhti de diagnosticare are in vedere principalele activitiifi din domeniul resurselor umane (Fig. 7) care pennit, in celedin unni, indeplinireaobiectivelorstabilite. a procesului de diagnosticarea MRU o reprezintl Ultima etapd. evaluarea rezultatelor (eficienfa qi echitatea)care reflect5, in cele din urm[, efecteleactivit]ililor din domeniulresurselorumaneqi care suslin procesului respectiv. penffureluarea necesar feedback-ul intr-o lucrare de referinfd mult mai recentdl, aceiagi autori, G.T. Milkovich gi J.\il. Boudreau, prezinti o noui construcfie a modelului de diagnosticare a managementului resurselor umane patru variabile Ei care sugereazd care are ln vedere,in general,aceleaqi faze(Fig.8): o evaluarea umane; condifiilorresurselor . dtabilireaobiectivelo r pe baza"evaludrilor; o alegerea clilor de acliunepentruindeplinireaobiectivelor; o evaluarea rezultatelor
t G.T. Milkovich J.W. Boudreau, - Human Resource Managemcnt, Sixth Edition, kwin, Boston, 1991,p. 9.

65

MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

INl

EVALUAREA coNDlTllLoR . Externe . Organizalionale . Angajalilor

qi-auproPu uneleabord Mode mediului ex intre confin

l@F@

I I
EVALUAREA REZULTATELOR STABILIREA OBIECTIVELOR . Planificare

tnR medi

@ 'Sindicatu

I 'Regleme I I guverna I 'Condiliile I 'Structura 'Localiza I

ry
ACTIVITATILE . Asigurarea cu personal . Dezvoltarea . Remunerarea . Relaliildde muncd a MRU Fig. 8. Model de diagnosticare (dupdG.T. Milkovich,J.W.Boudreau). DupI cum se poate constata qi in cadrul acestui model (Fig. 8), este
l-

lry ll

Ac

t@ 'OPort

evidenfiati concepfia autorilor potrivit cdreia actiunile intreprinse sau pentru indeplinirea obiectivelor stabilite conduc la activit[file desf?lqurate resurselor umane, ceea ce impune revizuirea in domeniul noi condilii permanenti a lor pentru a fi in deplini concordanf[ cu noile condifii create. s Modelul IVANCEVICH-GLUECK Datoriti complexitilii sale superioare qi gradului ridicat de specificitate, modelul Ivancevich-Glueck' se bucur[ de o atenfie deosebit[ din partea specialiqtilorin domeniul resurselorumane. Prin construcfia sa mult mai complexd qi mai coerenti asupra activitililor qi rezultatelor din domeniul resurselor umane,'autorii modelului
t J.M. lvancevich W. F. Glueck - Foundations of PersonneUHuman Resource Management,BusinessPublications,Inc', Texas, 1986,p' 42'

| | I I angala I I 'Analiz I 1 'Recru I I 'Planif I I 'Selec I I 'Evolu | | . Pregd I i 'Plani I I carie I I 'Reco I I 'Avan | | . Disc

I l .'Prote neu

| | I I . Prog . | | Eval l.-----

66

INTRODUCERE NS T"T'CN

de determinate liqrte-1e-:1:1.*od"l"precede'nte dep[qeasgl sd propus si-au

**,ffi1t"- ry-*T"s*:lg:::T:t:,:Tg:; unele *"" abordrri

mediuruiexternqi#iil;;"-ilJJuuryl:*':l*1f ^P#it:"lil** (Fie' e)' oamenilor ireseturite Ei

ffi*'H,,"#ili';#ffiil;;MRu
. Obieciivele ' Sistemul de management . Natura sarcinilor . Munca in echiPd . StilulgiexPerienta managerilor

imffi,*f"ffiJ;ilr;fi;il";.;*"u"e,1o"te

ale are innuente

. Sindicatul . Reglementiri 9i cerinte ouvernamentale .bondiliileeconomice . Structura forteide munca 6rganizafiei . iJcalizarea

Oamenii . Oportunitiliegalede angajare . Analiza Posturllor . Recrutarea . Planificarea . Selectia . EvoluireaPerformantei qi dezvoltarea . Preodtirea . Plaiificarea 9i dezvoltarea carlerel . Recompensele . .. . Avantaie 9i servlcll . Disciplina . Relatiile de munca . Proteclia 9i sdndtatea de lucru . Prograhele . Evaluarea

Criteriileeficacititii . Performanta legii . Respectarea . Satisfaclia . Absenteismul . Profitul . Propo4ia rebuturilor r Froporfia revendicirilor . Propo4ta accidentelor

. Produse competitive . Servicii competitive umane resurselor - Modelul managementului Fis. ".' 9. w'F' Glueck)' Ivan-cevich' Td;;lJI{.

67

INIRO] MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE

umane Modelul de diagnosticarea managementuluir_esurselor cd infelegeriifaptului pentru necesitatea de aiemenea, (Fig.g) sugereaz[, u ti"ri efEctiv cu oamenii trebuie realizatpcf,t mai eficient un numlr marede activitili din domeniulMRU. s Modelul FISHER de specificitate ale modelului Fisher Complexitatea qi gradul -modele anterioare deoareceacesta ilustreazd deplqesc limitele unor *oO,if in care activitilile sau funcfiile resurselorumane susfin mediul organizalional,angajalii Ei postutil", pt":YA.$i .T3oltatele otganizaqi aleposturilol,in special GlSr lO)". . in general, foiale, ' elaboratde Fisher modelului cadrul din utttan" resurseloi Funclliile saucapitoleale secfiuni fapt, de (Fig. reprezintd, 10) s[i si cotaUoraiorii umane. problematiciiresurselor nu numai o atenfiedeosebitii modelul Fisher acordd De asemenea, eficienfei cuantificabile,ci Ei celei mai pulin cuantificabile,ceea ce denotd o in{elegere mai completi Ei mai complex[ a finalitililor umane. resurselor managementului o Modele TYSON si FELL
Lucrdri de referinld din literatu?a de specialitate prezintL qi al-te modele elaboratein domeniul managementuluiresurselor umane ca, de exemplu, modelele TYson qi Fell':

Economia

Funcliileresl
iEss]!!s.sssF

Pe I Planificarea q postuti I I I . nllnustrateg r I . Planificarea umane I I . Analiza Post

I

re I Angaiarea I . Oportunitd I angaiare | . Recrutare I . Seteclie

t ffi.sffiffi

ffisrffffisffi

oulner

I 'Dezvoltar I umane I 'Aportulres I imbunata

af,F"rtrffffi

I RecomP

o Modelul rrfuncfionarului" Potrivit acestuimodel intreaga autoritatede a acliona este asigurat[ de manageriide pe diferite nfuele ierarhice.Politicile in domeniul resurselorumane nu sunt integratein politica generalda organizaliei: sunt elaboratepe termenscurt !i ad-hoc.Prin urmare,nu se inanaieazd ;i;i t iti"iparia la elaborarea9i aplicarea strategiilor 9i politicilor aleorganizafiei. globale -'--suntin mareplryede rutin[ ca,de exemplu, A"tiuitilile de'personal culegereaqi'actualizarea unor date qi-informalii sau angaiareaqi de zi cu zi apersonalului. adminisrarea Modelul ,,funclionairlui" poate fi intalnit, indeosebi, in cadrul organialiilor rnici unde problematica resurselor umane este relativ de mari dimensiuni. caimportanliin organizalrile reiusi, insdscade
- Human Resource Management, cD Firher.L.F. schoenfeldt, J.B. Shaw Houghton Mifflin Company, Boston, 1996,p' 8' 'M. ,n[tnsttong- op' cit., P. 103. t

| ['Evaluare I l'Recompe

l-

I m--t*'ts

I I Menline l ll.Protect ll.Retaliit I I . Seteclie ll

l'---------l,m.slssrc

MR

l'-._-lr,'w.'sss
ll
t l

I I Realiza

68

MANAGEMENTTIL RESURSELORI.JMANE

o Modelul rrmanagerului de contractesau acorduri6. in cadrul acestuimodel, politicile de personalsunt bine stabilite, adese4 implicit, cu accent pe relalii industriale puternice. Departamentul_de personal foloseqte sisteme adecvate, in special, in ceea cepriveqte relafiilecu angajalii. JVlanagerul de personaleste,in general,un profesionistcu multji experienld.Cu toate acestea,deqi dispune de o anumitil autoritate in implementarea politicilor de personal,managerulacftoneazd"mai mult in interpretare qi mai pufin in concepfiesauinovare. . Modelul'arhitectului.. Potrivit acestui politica de personal existdexplicit, ca parte _mod9l, a strategieiglobalea firmei. Planificareaqi dezvoltarea resurselor umanesunt concepte deosebit de importantecu o viziune pe termenlung. iar . .Managerulde personalface parte, de reguld, din conducere, pozilia sa decurge din profesionalism qi din iontribulia perceputi la nivelul firmei. o ModeleleDavid Guest in urmaunei ancheterealizatelflondra,in cadrulcrreia un numdr de ma-nageq de,personal au fost solicitagi sr-qi exprimeopiniain legiturd cu cele mai adecvateqrodele de personal,David Gueit a idenlificat patru modeledistincte': o Modelul paternalist al bunistirii in cadrul acestuiTgdgl, accentulestepus pe pretinsulinterespe carg il manifesti patronii qi manageriipentru ainosfera familiaH cfin cadrul -firmei, pentru grija fa16 de angajafi sau pentru bundstarea angajalilor, considerat ca fiind siguracalepentruca aceqtia, la rdndullor, grij[ fa{a de clienfi. Acest tip de model este promovat de $ rymfgrye Marks qi Spencer. o Modelul producfiei in cadrul acestui model, rolul principal al departamentuluide personal este sprijinul continuu acordat producfiei prin asigurareacu personalulnecesar pentru fiecare loc de munci. De asemenea. se are in
' M. Armshong- op. cit., p. 104.

vedere stabil acti orienteze

o Modc

Acestn Departamen personal de de cosiderate dezvoltarea m( asemenea

o Mod

Acest oamenilord respectulPe duale, Prec angajqlilor Intr-o modelul n de ,rintegr strategiigi 1 cel al resun Ponil permit lnlel con{inutulu cfrt mai ad pentru asig c0t mai ge a umanein

70

INTRoDUcEREhl uaNeceutrtlrlJt-

RESLJRSEIJoR LIMANE

vedere stabilirea unor relalii industriale clare qi consecventecare sl orientezeactivitatea.Acesttip de modelestepromovatde Ford. o Modelul profesional gi calificarealnalti a personalului. Acest modelreflecti competenfa cu Departamentulde personaleste preocupat,lndeosebi,de asigurarea personal de ftraltil calitate, precum qi de desfhqurarea unor activitlfi pregitirea qi cosiderate deosebitde importante ca, de exemplu,rgelecfia, dezvoltarea personalului, plata acestuia qi relafiile industriale. Un firme ca, de exemplu,Shell. asemenea modelestesus$inut de numeroase r Modelul resurselor umane Acest model reflectd orientarea concentrattr,tndeosebi, asupra Modelul resurselorumanesugereazi oamenilordin intreaga organizape. respectulpentru individ, utilizarea c0t mai completi a abilittrfilor indiviunor politici adecvatepentru implicarea duale, precum qi necesitatea modelpoatefi lntAlnit la IBM. angajafilor.Un asemenea mai largp, dup[ cum menfioneaziDavid Guest Intr-o accepfiune modelul managementului resurselor nmane subliniazi colceptul elabortrrii unor de ,rintegrare strategicitt care sugereazl necesitatea strategii qi politici cit mai adecvate at6t ftr domeniul afacerilor,cdt gi in umane. cel al resurselor Potrivit opiniei multor specialigtiin domeniu,modeleleprezentate permit infelegerea a mai mult saumai pufin aprofundattr saucunoa$terea resurselor umaneqi pot orientainn-un mod confinutuluimanagementului cf,t mai adecvatdiferitele activitl$i din acestdomeniude activitate,lns[, pentru asigurarea se impune elaborarea unor modele coerenteinecesare, generale c0t mai care sd orientezeactivitatea din domeniul resurselor umane in ansamblul siu.