Escuela Profesional de Enfermera

TEXTO GUIA DEL CURSO DE: GERENCIA DEL CUIDADO

CICLO: VIII
PROFESOR RESPONSABLE:

Mg. DORA C. MUOZ GARAY

Lima Per

2013 I

Material didctico de uso exclusivo en clase

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Naturaleza del Liderazgo y sus teoras Sesin : N: 1 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Hacer un anlisis de las diversas teoras que conllevan a la aplicacin del liderazgo en las organizaciones. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Conceptos, teoras: de los rasgos, del comportamiento, contingencia ( lider - cambio y del camino a la meta). METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

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Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

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MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Ejercicio de trabajo en grupo BIBLIOGRAFA: * Stephen P, Robins, Comportamiento Organizacional , 10 ed. Mexico, 2004-704p. * Colegio de licenciados en administracin, Gestin estratgica en los servicios de salud , Mdulo 1. *Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin ,7ma edicin,Mxico 2004 562 p.

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SESIN N 1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO Y SUS TEORIAS

Puede una persona ser la diferencia en el desempeo de una organizacin?

En el distrito de escuelas pblicas de Seattle piensa que s. Contrat a John Stanford, un general mayor en retiro de las fuerzas armadas de EEUU. Sin un antecedente en materia educativa, con el objetivo de mejorar el sistema escolar urbano. Stanford, comenz de piloto, ascendi los peldaos en las fuerzas armadas. Luego sirvi como ejecutivo de condado en Fulton Country, Georgia, donde: Redujo la ineficiencia burocrtica Disminuy los impuestos Atrajo nuevos negocios Cuando la junta de escuelas de Seattle lo entrevist, les dijo: Dnme una misin y yo la cumplir . Se hizo cargo de un distrito escolar donde las calificaciones de los exmenes se estancaron en el nivel de promedio nacional durante cinco aos. En su primer ao en el puesto. Stanford fue la diferencia, siendo su enfoque inicial el de transmitir una nica misin a las escuelas: educar a los nios, no proporcionar trabajos cmodos para burcratas. Consciente de su naturaleza simblica de lder inici su puesto visitando cada una de las 97 escuelas del sistema (se reuni con nios, maestros y padres para transmitir su misin). Alent a los padres hacer leer a sus hijos durante 30 minutos al da y se dirigi a los negocios de la comunidad para que donaran libros y dinero, en lo cual tuvo xito. Adems realiz numerosos cambios de importancia en la organizacin en su primer ao en el puesto. Anteriormente los directores eran evaluados de acuerdo con el nmero de expulsiones que tenan sus escuelas. Esto llev a la mayora de ellos a ser indulgentes con los alumnos problemticos. Stanford cambi las reglas. Y transfiri a los directores nuevas tareas y los ha amenazado con despedirlos aquellos cuyo desempeo educacional no mejora. El quiere reducir la centralizacin e introducir la competencia. Quiero que los directores compitan por lo maestros y escojan su propio personal. Ellos son responsables de la seguridad y el mantenimiento de sus escuelas. As mismo planeo distribuir los presupuestos a los directores con base en los estudiantes. Stanford se da cuenta de que enfrenta una seria oposicin a alguna de sus ideas, especialmente por parte de los maestros y subsindicato. Pero, siempre optimista, asegura que no est preocupado, La gente responder al liderazgo. EL LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las funciones de la administracin porque se necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas. 3

Segn autores de la teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes: a) Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal.- es la influencia interpersonal ejercida en una situacin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante proceso de comunicacin humana. Incluye (fenmeno social, fuerza psicolgica, influencia poder, autoridad, el control). b) Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo .- depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en las que se encuentran. El grupo escoge como lder a la persona que oriente y gua, defina el rumbo y toma decisiones adecuadas. c) Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinado.- est en relacin entre un individuo y un grupo. d) Liderazgo como proceso en funcin de un lder, de los seguidores y de las variables de situacin.- el liderazgo se presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada situacin, de las caractersticas personales del lder, de los subordinados y de la situacin en que se encuentren. Aunque casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de s el liderazgo debe ser o no coercitivo (en oposicin a usar la autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia sobre los seguidores) y si es distintivo de la gerencia. Y este ltimo ha sido un debate, en la cual la mayora de expertos defiende la idea que el liderazgo y la gerencia son diferentes. Abraham Zaleznik, de la escuela de negocios de Harvard, sostiene que los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en: La motivacin. Su historia personal Cmo piensan y actan.

Gerentes * Actitud impersonal, pasiva, hacia las metas. * Ven el trabajo como un proceso capacitante que involucra: gente e idea e interactan para establecer estrategias y tomar decisiones * trabajan con gente, evitan la actividad solitaria

Lderes * Actitud personal pasiva * Trabajan desde posiciones de alto riesgo y el peligro; especialmente cuando la oportunidad y recompensa parece alta. * Les preocupa la idea y se relaciona con la gente en forma ms intuitiva y de empata.

John Kotter, sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia por estas razones

Gerencia *Propone y ve la superacin de la complejidad. *Trae el orden y consistencia. * Disea estructuras organizacionales rgidas. * Monitorea los resultados.

Lder * Establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro. * alinean a la gente al comunicar esta visin. * inspiran a superar los obstculos.

Por tanto: El liderazgo, lo define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia puede ser: Formal ( la que proporciona un rango gerencial en una organizacin, grado de autoridad designada formalmente). Una organizacin que proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. No Formal ( la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de al organizacin ) es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. Los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. Segn Philip Crosby, define al liderazgo como la accin de instar deliberamente acciones que la personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. Deliberadamente significa que vamos por este camino a propsito y con una meta clara en la mente El liderazgo es la clave del xito organizacional y para crear una empresa vigorosas y viables, se requiere un liderazgo que ofrezca una visin de lo que pueda llega hacer y luego las impulse para alcanzarlos. Contexto del Liderazgo 1. Compromiso 2. Complejidad 3. Credibilidad. 1. Compromiso.- ejemplo: existe una brecha entre el nmero de horas pagadas y el nmero de horas de trabajo efectivo. Esta situacin se origina por la falta de compromiso; y esta falta de compromiso se debe a la incapacidad de los lderes de saber comunicar a sus seguidores su : 5

 Visin Significado Empuje. 2. Complejidad.- esta es una era que se caracteriza por los cambios permanenetes, repentinos, no anunciados y por lo tanto complejos de manejarlos, lo que hace tambin los problemas de las organizaciones sean complejas. Estos cambios ejercen efectos profundos en la sociedad y en la manera de manejar las empresas. Los cambios se deben manejar adecuadamente y para realizarlo debemos contar con sabiduras no convencionales. Se corre riesgos todos los das, no bien se establecen las reglas estas se vuelven obsoletas. Se requiere compromiso integral de: Mente Cuerpo Espritu 3. Credibilidad.- sus acciones deben ser coherentes con sus prdicas; para lograrlo deben practicar la regla PSA: Pensar Sentir Actuar Lder.- Son personas que crean ideas nuevas, poltica nuevas, metodologi nuevas. No debe actuar con apata, cambios escalonados e incertidumbre. El lder necesita poder, que es la fuerza ms familiar de la naturaleza y est implcita en toda interaccin humana, encubierta o abiertamente. LIDERAZGO EN ENFERMERIA La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo humano bajo el liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecucin de un plan de accin enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad. El tipo de gerencia determina la gestin y sus resultados. Cada proceso tiene un responsable en cada nivel jerrquico. El liderazgo se aplica mediante el reconocimiento del trabajo realizado en forma eficiente al dar el lugar que le corresponde al trabajador en la labor en equipo. El liderazgo en enfermera implica: Confianza de las enfermeras jefes en sus colaboradores.- cada enfermera aporta sus conocimientos y experiencias en el trato con el paciente. Fomentar el trabajo en equipo.- formando crculos de calidad. Ser experto en su especialidad.- para dirigir es necesario actuar con base en el conocimiento y la experiencia ganada en el trabajo. No es posible dirigir sin se sabe hacia donde se quiere guiar. Lograr el compromiso de las enfermeras con su centro de trabajo. 6

Visin global y soltura para desenvolverse y actuar ante problemas simples y complejos. Reconocer que las enfermeras tienen una vida personal y familiar que puede afectar su rendimiento. Predicar con el ejemplo.

Liderazgo eficaz: Puede mover organizaciones de actuales a futuros. Crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones Inculcar en las personas el compromiso para el cambio. Inculcar en las organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la energa y los recursos. TEORA DE LOS RASGOS Teoras que buscan las caractersticas de la personalidad sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaa se le reconoca a menudo por su liderazgo. Se le describa en trminos: Segura Resuelta Determinada Decidida. Estos trminos son caractersticas. Se busca adems los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes hacindolos diferentes de los no lderes o seguidores. En una investigacin realizada para aislar las caractersticas personales, se identificaron 80 caractersticas personales de los cuales cinco que fueron comunes; pero fracas, en otra investigacin la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas asociadas consistentemente al liderazgo los resultados obtenidos son ms impresionantes ejemplo: las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son: Ambicin y energa, Deseo de dirigir. La honestidad e integridad La seguridad en uno mismo La inteligencia. El conocimiento relevante sobre el trabajo,

En suma los descubrimientos acumulados de ms de medio siglo de investigacin nos lleva a concluir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantizan el xito. 7

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO Teoras que proponen qu comportamientos especficos, diferencian a los lderes de los que no lo son Existen cuatro diferentes teoras del comportamiento del liderazgo: a) Segn estudios de la universidad estatal de Ohio .- a finales de la dcada de los 40. Se busca identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Empezando con ms de mil dimensiones y se redujo a dos categoras: La estructura de inicio La consideracin. La estructura de inicio.- el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder calificado como alto en estructura podra ser descrito como: Alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera, que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmites La consideracin.- la medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. Un lder calificado con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. b) Segn estudios de la universidad de Michigan.- encontr dos dimensiones del comportamiento Orientacin al empleado Orientacin a la produccin Orientacin al empleado.-escritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Orientacin a la produccin.- tienden a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el lograr de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fn. La conclusiones favorecan fuertemente a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado, se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. c) Matriz Gerencial.- Blake y Mouton, desarrollaron una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo del liderazgo, ellos propusieron una matriz gerencial basada en lo estlos de nteres por la gente y de interes por la produccin, la cual representa 8

esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y estructura de inicio, o las dimensiones de Michigan sobre la Orientacin al empleado o la orientacin al produccin.

9 8 7 6 5

1,9 Gerencia estilo club campestre

La esmerada atencin a las necesidades de la gente, de contar con relaciones satisfactorias conduce a una atmosfera de organizacin y ritmo de trabajo confortable y amistoso

9,9 Gerencia de Equipo

El logro del trabajo proviene dela gente comprometida, la interdependencia a travs de una apuesta comnen el propsito de la organizacin lleva a relaciones de confianza y respeto.

5,5 Gerencia de Organizacin del hombre

El desempeo adecuado de la organizacin es posible a travs del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo manteniendo el nimo de la gente o un nivel satisfactorio.

4 3 2 1
I N T E R E S G E N T E

1,1 Gerencia empobrecida

El ejercer un mnimo esfuerzo para conseguir realizar el trabajo es lo apropiado para lograr la pertenencia a la organizacin

9,1 Obediencia a la autoridad

La eficiencia en als operaciones es resultado de arreglar las condiciones de trabajo, de tal amnera que los elementos humanos interfieran en un grado mnimo.

1
(Bajo)

9
(alto)

Inters en la produccin d) Segn estudios escandinavos.- investigadores de Finlandia y suiza han reevaluado la posibilidad de que hayan dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento del liderazgo. Su primisa es: En un mundo cambiante los lderes debern mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio TEORIA DE CONTINGENCIA a) La teora del Intercambio lder miembro.- los lderes crean grupos internos y externos, y los subordinados con el status de grupo interno tendrn calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.

Sostiene que debido a las presiones del tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno ( son de confianza). Los lderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno debido a que tiene caracterstica personales (edad, sexo, actitudes) que son similares a las de l. La teora predice que los subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. Los lderes hacen diferencia entre los subordinados, que ests disparidades estn lejos de ser al azar y que los estatus de grupo interno y del externo estn relacionados con el desempeo del empleado y sus satisfaccin.

Compatibilidad personal Competencia de subordinado y/o personalidad extrovertida

LIDER

---------------------------------------------------------------------------------Confianza Formales ------------Interacciones altas

Subordinado A Subordinado B Subordinado C Subordinado D Subordinado E Subordinado F

Relaciones

GRUPO INTERNO

GRUPO EXTERNO

b) Teora del camino a la meta .- actualmente uno de los enfoques ms respetado del liderazgo es la teora del camino a la meta. La esencia de la teora es que la funcin del lder consiste en: Asistir a los seguidores en el logro de sus metas. Proporcionarle la direccin y / o apoyo Asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin.. Este trmino se deriva de la creencia en que los lderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de esta trayectoria. El comportamiento del lder es Motivacional en la medida en que: 10

1. Haga que las satisfaccin de als necesidades del subordinado sea contingente del desempeo eficaz. 2. Proporcione la instruccin, la gua, le apoyo y la recompensa que son necesarios para el desempeo eficaz. Para probar estos enunciados Robert Hoose identifica cuatro comportamientos del liderazgo: a) Lder directivo.- permite a los subordinados saber: Lo que se espera de ellos, Programa el trabajo a realizarse y Da guas especificad de cmo lograr las tareas. b) Lider que apoya.- es Amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados c) Lder participativo: Consulta con subordinados y utiliza sus sugerencia antes de tomar una decisin. d) Lder orientado al logro : Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen al nivel ms alto. La teora del camino a la meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.

Factores de contingencia ambiental: Estructura de la tarea Sistema formal de autoridad. Trabajos en grupo

* Directivo * Participativo

Comportamiento del Lder * Orientado al logro * D apoyo

Resultado *Desempeo *Satisfaccin

Factores de contingencia del subordinado Locus de control Experiencia Capacidad percibida

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PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Modelo de la participacin del lder Sesin : N: 2 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Encontrar el valor prctico del liderazgo para su aplicacin en la organizacin de los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Planteamientos recientes de liderazgo: atribucin, carismtico, transaccional, transformacional y visionario. Filosofa del lder excelente, el arte de motivacin. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual vs

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Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

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MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos: X Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Se elabora preguntas de alternativa mltiple. BIBLIOGRAFA: * Stephen P, Robins, Comportamiento Organizacional , 10 ed. Mxico, 2004-704p. * Colegio de licenciados en administracin, Gestin estratgica en los servicios de salud , Mdulo 1. * Cornejo y Rosado, Miguel ngel, Liderazgo de excelencia, Tomo I, Editorial Lima El comercio, 2008 192 p. -----------------------------------------------------------------------------

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SESIN N 2

MODELO DE LA PARTICIPACION DEL LIDER En 1973, Vctor Vroom y Phillip Yetton , desarrollaron un modelo de la participacin del lder que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones. El modelo era: Normativo.- proporcionaba una serie secuencial de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones. Era un rbol complejo de decisiones que incorporaban siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo y que poda ser posible aplicarlos en una situacin dada. Autocrtico I.- usted mismo soluciona el problema, o toma una decisin usando cualquiera hecho que tenga a la mano. Autocrtico II.- usted obtienen informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin al problema. Consultivo I.- usted comporte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. La decisin fianl es suya. Consultivo II.- usted comparte el problema con sus subordinados como grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados. Grupo II.- usted comporte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que los de los dems. MODELOS PSICOLOGICOS QUE EXPLICAN LA CONDUCTA HUMANA A) B) C) A) En el siglo XX surgieron tres modelos: MODELO PSICODINAMICO MODELO CONDUCTISTA MODELO PSICOLOGICO HUMANISTA MODELO PSICODINAMICO Creado por Sigmund Freud (1856 1939), iniciador del mtodo psicoanalista. Aportes: Teora de la personalidad (estructura, dinmica y evolucionista) Conceptos estructurales del ello, el yo y el supery. Conceptos dinmicos el instinto, la lvido, y la ansiedad. MODELO CONDUCTISTA Creado por John Watson (1878-1958). 13

B)

 C)

Aportes: Conductismo radical.- rechaza conceptos mentalisticos (subjetivos), incluyendo la conciencia, la atencin, voluntad y la imagen, Propuso una psicologa de estimulo- respuesta. Predice y controla la conducta MODELO PSICOLOGICO HUMANISTA Creador Abraham Maslow . Caractersticas: El hombre vive subjetivamente La persona esta constituida por un ncleo central estructurado. El hombre est impulsado por una tendencia a la autorrealizacin. El hombre es ms sabio que su intelecto.

PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO Se concluye la revisin de las teoras del liderazgo presentando cuatro planteamientos ms recientes del tema. Estos son una teora de: 1.- Atribucin del liderazgo. 2.- Liderazgo carismtico. 3.- Liderazgo transaccional vs transformacional. 4.- Liderazgo visionario. 1.- Teora de la Atribucin del liderazgo Esta teora ha sido utilizada para explicar la percepcin del liderazgo. Trata sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre quieren atribuirle a algo. La teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es un atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. La gente caracteriza a los lderes Poseedores de caractersticas como: Inteligencia Personalidad desenvuelta Habilidades verbales vehementes. Audacia Determinacin. Comprensin Industriocidad. La teora de la atribucin considera que la percepcin de los lderes eficaces es considerado en general como consistentes y que no titubean cuando toman decisiones.

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Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca de otros individuos. 2.- Teora del liderazgo carismtico Los seguidores hacen atribuciones de capacidades del liderazgo hericas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroico o extraordinario cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas claves de los lderes carismticos:

Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad. Una visin. Capacidad para articular la visin, Fuertes convicciones acerca de la visin. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Percibidos como un agente de cambio. Sensibles al ambiente.

El lder comunica: Alta expectativa de desempeo Expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad de s mismo del seguidor. Trasmite valores Establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. 3.- Liderazgo transaccional vs el transformacional
Lideres transaccionales Gua y motiva a sus seguidores en la direccin de las metas al aclarar los papeles y requerimientos de las tareas. Caractersticas: Recompensa contingente.- contrasta el intercambio de esfuerzos por recompensas. Gerencia por excepcin (activo). observa y busca la desviaciones de las reglas y los estndares, realiza acciones correctivas Gerencia por excepcin (pasiva).interviene sino se cumple los estndares. Lderes transformacionales Proporcionan consideracin individualizada y estimulacin intelectual, adems carisma. Caractersticas: Carisma.- proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin.- comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple. Estimulacin intelectual.- promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solucin de problemas. Consideracin individualizada.- proporciona atencin personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye, aconseja.

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4.- Liderazgo visionario. Va ms all del carisma, se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra. Las propiedades clave de una visin parecen ser posibilidades inspiradoras que estn centradas en el valor, son realizables y poseen imgenes y articulacin superiores. La visin debe ser percibida como desafiante y sin embargo posible. Es ms fcil hablar de ellas que realmente crearlas. Ejemplo: Ser la nica fuente proveedora de software para la industria de servicios financieros, Ser el productor con mayor respuesta para el cliente en acondicionamiento para automviles en Norteamrica. Habilidades: a) Capacidad para explicar la visin a los otros.- necesita poner en clara la visin en trminos de las acciones y objetivos requeridos, mediante una clara comunicacin oral y escrita. b) Ser capaz de expresar la visin no slo verbalmente sino a travs del comportamiento del lder. Esto requiere comportarse en formas que continuamente trasmita y refuercen la visin. c) Ser capaz de extender la visin a diferentes contextos del liderazgo. Esta es la capacidad de secuenciar las actividades para que la visin pueda ser aplicada en una variedad de situaciones. Proporcionar el liderazgo al equipo A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al guiar a los miembros del equipos adquiere una mayor importancia y el papel del lder de equipo es diferente del papel tradicional del liderazgo. Tienen que aprender habilidades como: Paciencia para compartir informacin Confiar en los dems Delegar autoridad. Saber cundo intervenir.

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Dirigir a travs de la facilitacin Consiste en que los gerentes adopten la facultacin. De manera ms especfica, a los gerentes se les ha sealado que los lderes eficaces comporten el poder y la responsabilidad con sus empleados. El papel de facultar que tiene el lder consiste en mostrar confianza, proporcionar una visin, remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento, motivar, instruir a los empleados El problema con el actual movimiento de la facultacin es que se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilita el xito del liderazgo compartido. El liderazgo facultativo demostr ser cada vez ms popular, pero los gerentes no deberan suponer que facultar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. El lder en el nuevo paradigma El lder del futuro ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, gobierno, escuela, hospital etc., ser un reto interesante y slo lo lograran los lderes que tengan la visin, valenta y la humildad de aprender y crecer constantemente. Esa clase de lderes no se opondrn al cambio: Lo adoptar LOS TRES PAPELES QUE DESEMPEA EL LIDER 1.- EXPLORAR POSIBILIDADES La esencia y fuerza de la exploracin se encuentra en la misin y visin convincentes. Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. La exploracin de posibilidades une el sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en nuestros productos o servicios a travs de un plan estratgico.

2.- ALINEAR Asegurar una estructura organizacional, para que los sistemas y procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidades de los clientes. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, comparten un compromiso profundo para llevar a cabo una misin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas ALINEACION 3.- DELEGAR FACULTADES 17

Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. Cuando se tienen una verdadera alineacin se puede llevar acabo la misin con esas personas El propsito individual y la misin estn mezclados con la misin de la organizacin. Cuando el propsitos se superponen, se crea una sinergia para cumplir con los principios en los que est de acuerdo para realizar sus valores, misin y visin.
UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Comportamiento Organizacional Sesin : N: 3 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Encontrar el valor individual y grupal del lder frente al liderazgo en la organizacin de los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Bases conceptuales de la conducta del individuo: habilidad, aprendizaje, personalidad y emociones. Bases conceptuales de la conducta del grupo: Definicin, tipos de grupos. La filosofa del lder de excelencia, el arte de motivacin. tica en la gestin del servicio de enfermera. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

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Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

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MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos: X Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Se elabora preguntas de alternativa mltiple. BIBLIOGRAFA:

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* Stephen P, Robins, Comportamiento Organizacional , 10 ed. Mxico, 2004-704p. * Colegio de licenciados en administracin, Gestin estratgica en los servicios de salud , Mdulo 1 * Cornejo y Rosado, Miguel ngel, Liderazgo de excelencia, Tomo I, Editorial Lima El comercio, 2008 192 p. *Calero Perez, Mavilo, tica profesional, 1era Edicin Per, Editorial san Marcos, 2005 309 p. -----------------------------------------------------------------------------

VB Jefe Dpto. Acadmico SESIN N 3

Firma del Profesor

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revel que los salarios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas estn a gusto con su trabajo. Mucho ms importante es la calidad de los puestos de trabajo y el apoyo del ambiente laboral. Por tanto es de creer que contar con administradores que posean buenas capacidades de trato personal har que el sitio de trabajo sea ms placentero, lo que vuelve ms fcil contratar y conservar personal calificado. Actualmente los administradores deben tener buenas habilidades para tratar con los dems. Concepto: Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. CO.- especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos. Qu estudia? .- tres factores determinantes del comportamiento del individuo: - Individuos - Grupos - Estructura El CO, abarca temas centrales como: motivacin, comportamiento, u autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, proceso de cambio, conflictos, diseo del trabajo y estrs en el trabajo. BASES CONEPTUALES DE LAS CONDUCTA DEL INDIVIDUO Las habilidades afectan en el desempeo y la satisfaccin de los trabajadores Habilidad Capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que uno puede hacer. Son de dos grupos: Habilidades intelectuales.- aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales Dimensin Aptitud numrica Descripcin Habilidad para la velocidad y la Ejemplo en el trabajo Contable: clculo del 19

impuesto sobre venta En una serie de artcu Los. Memoria Capacidad de retener y recordar Vendedor: recordar Experiencias los nombres de los Clientes. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeo. La inteligencia se comprende mejor divididas en cuatro partes: Cognoscitiva, social, emocional y cultural. Habilidades fsicas.- capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y caractersticas semejantes. Las habilidades fsicas Bsicas son: fuerza dinmica, fuerza torcica, fuerza esttica, fuerza explosiva, flexibilidad de extensin, flexibilidad dinmica, coordinacin corporal, balance y vigor. Los puestos de trabajo imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las persona poseen capacidades diversas. Por tanto el desempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden las HABILIDADES Y EL PUESTO Si los empleados no poseen las habilidades lo ms probable es que fracasen. Aprendizaje *Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Ocurre todo el tiempo. Se puede decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio de conducta. El aprendizaje implica un cambio. Los cambios pueden ser buenos o malos desde el punto de vista organizacional El aprendizaje tiene lugar cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos de pensamientos o las actitudes de un individuo, si no vienen con un cambio en la conducta, no sera aprendizaje. En el aprendizaje es necesario alguna clase de experiencia y la experiencia se adquiere directamente mediante la observacin o prctica o indirectamente, como a travs de la lectura. Personalidad *Concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico completo de una persona Gordon Allport, es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno. Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona y se relaciona con los dems. Rasgos mensurables que exhibe una persona. Determinantes de la personalidad: La personalidad es el resultado de las influencias, la situacin. Se considera que la personalidad del adulto est compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones situacionales. 20

Aritmtica

Herencia.- aquellos factores que estn determinados en la concepcin. Fija los parmetros o lmites externos. Ambiente.- cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestras familias, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Todo el potencial de un individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno. Situacin.- la personalidad de un individuo es estable y congruente pero cambia con las situaciones Rasgos de personalidad.- caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo. Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional. 1.- Locus de control.- grado al que los individuos creen que son amos de su destino a) Interno (individuos que piensan que controlan lo que les sucede. b) Externo (individuos que piensan que lo que le sucede est controlado por fuerzas externas como la suerte o la oportunidad) 2.- Maquiavelismo.- grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. 3.- Autoestima.- se relaciona con la esperanza del xito, quiene tienen ms aotuestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. 4.- Supervisin personal.- rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. 5.- Personalidad tipo A.- personalidad del que est entregado intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Emociones Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleados. *Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Es necesario aclarar otros conceptos como afectos y estado de nimo. Afectos.- es una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Estado de nimo.- son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos contextuales. Hay personas con las que uno tiene que trabajar y con las que es muy difcil ser cordial Emociones sentidas.- son las emociones reales del individuo Emociones manifiestas.- emociones que ser requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto. Aplicaciones de las emociones al Comportamiento Organizacional 21

Liderazgo.- los lderes eficaces confan casi todos, en la expresin de sentimientos para ayudarse a trasmitir sus mensajes. La expresin de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del lder. Cuando los lderes se sienten emocionados, entusiastas y activos es ms probable que comuniquen su energa a los subordinados y les trasmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegra. Cuando los lderes eficaces quieren efectuar cambios sustanciales optan por evocar, contextualizar y suscitar emociones. Al despertar emociones y vincularlas a una visin atractiva los lderes aumentan la probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios. BASES CONCEPTUALES DE LAS CONDUCTA DEL GRUPO Concepto El grupos es el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Tipos de grupos Grupos formales.- define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. El comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Grupos Informales.- son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social Grupo de mando.- determinado por la organigrama de la empresa. Compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Grupo de tarea.- representa la asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Grupo de inters.- quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos. Grupo de amigos.- personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes. Por qu se unen las personas en grupos? Seguridad.- se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo. Estatus.- entran a un grupo que los dems consideran importantes confieren a los miembros reconocimiento y posicin. Autoestima.- fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes. 22

Afiliacin.- los grupos satisfacen necesidades sociales. Consecucin de metas.- hay ocasiones en que se requiere ms de una persona para realizar una tarea. La administracin recurre a un grupo formal.

LA FILOSOFIA DEL LIDER DE EXCELENCIA, EL ARTE DE MOTIVAR.

Liderazgo de excelencia.- es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin exitosa. El nuevo lder es aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a sus seguidores en lderes y que puede convertir a lderes en agentes de cambios. En liderazgo por excelencia es necesario aclarar el trmino en cuanto a lo ms comn de las confusiones al respecto, que es considerar el liderazgo como sinnimo de administracin, as vemos:
ADMINISTRADORES . Son personas eficientes que hacen las cosas bien. . Desean saber el cmo. .Dirigen la fidelidad a los procedimientos. . Opera los recursos fsicos de la organizacin LIDERES . Son personas eficaces que hacen lo que est bien. . Desean saber el porque antes del cmo. . Dirigen los cambios. . Crean confianza y dotan a sus seguidores para buscar nuevas manera de hacer las cosas.

En conclusin la gente no quiere ser administrada, quiere ser dirigida ( guiar en una cierta direccin hacer a travs de los dems), Conocimiento de uno mismo. Quin soy yo? Konosuke Matsushita, quien fue presidente y fundador de Matsushita Electric Co., considerado como uno de los empresarios ms destacados de nuestros tiempos, anotaba que aprender a ser directos de excelencia puede ser doloroso, ya que se tiene que aceptar la responsabilidad como principal causante de las fallas en una organizacin, a lo que l le llam el doloroso proceso de aprender de uno mismo. Concete a ti mismo y conocers la verdad. Para poder construir un nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento de nosotros mismos. Podemos conocernos a travs de un curriculum vitae pero esto es logro profesional y nos da un perfil de quienes somos y de nuestras realizaciones pero desde luego es incompleto ya que falta el complemento de un pasado de emociones, impresiones, hbitos, anhelos, xitos y frustraciones que sumados hacen de m lo que soy y de esa forma de comportarme. Teilhrd de chardin deca: para conocer el futuro del hombre hay que conocer su pasado. 23

Para lograr una modificacin de nuestros estilos de liderazgo es a travs de una reflexin profunda de cmo y quienes hemos sido para definir quienes deseamos ser. Caso Prctico de quin soy yo? El arte de la motivacin La esencia del liderazgo es el PODER, y en el ncleo de esta fuerza se ubica la motivacin como el motor fundamental para dar movimiento a los seguidores. La fuerza legitima de un lder transformador se manifiesta cuando ste logra comprometer a sus seguidores y con su presencia o sin ella los seguidores se mueven con fuerza propia hacia los objetivos previamente sealados por el lder. El mtodo de crculo de la motivacin consiste en: a) Creer en uno mismo.- ser consciente de las cualidades que posee. Aqu algunas cualidades: activo, afable, recto, gil, alegre, amigable, apariencia, agradable, audaz, recto, detallista, digno, diestro, dirigente, disciplinado, discreto, elegante, bondadoso, brillante, buen gusto, buen humor, caritativo, comprensivo, colaborador, constante, controlado, creativo, dadivoso, gentil, gracioso, habilidoso, honrado, inteligente, honrado, jovial, justo, leal, lder, organizado, paciente, pulcro, puntual, razonable, respetuosos, sincero saludable, sincero, simptico, servicial, sensato, sensitivo, sereno, seguro de s mismo, trabajador, valiente, veraz, vivaz. El amarse a uno mismo implica apreciar nuestro propio valor por encima de todas las cosas. b) Intersese genuinamente por los dems.- solamente libres de perjuicios e interesndose genuinamente en los dems lograremos conocerlos y estar en posibilidades de impulsar el desarrollo de sus potencialidades, adems lograr una influencia en el trato diferente e individual que dispensamos cada seguidor, hacindolo sentir nico e importante. c) Escuche atentamente.- al escuchar consigue que los dems lo escuchen atentamente cuando l habla y parece mgica la atencin que logra captar en sus seguidores. d) Identifique las potencialidades de los dems.- le preocupa el conocimiento que tenga d e cada miembro de su grupo y trata de identificarlo ms que por sus defectos, por sus cualidades. e) Provea refuerzos positivos.- un lder de excelencia es un hacedor de campeones y trasforma a la gente mediocre en gente extraordinaria bajo su permanente dinmica de reforzar positivamente el esfuerzo de superacin de cada uno de ellos. f) Involcrese en sus seguidores.- es de vital importancia permanecer cerca de sus seguidores, dndoles marcos de libertad para que logren expresar plenamente sus capacidades por un lado y por el otro. g) Sea el prototipo.- gue con su ejemplo, nunca exigir a los dems lo que l sea incapaz de realizar, se muestra por los hechos. h) Asegrese que sean recompensados.- cada vez que se logre un resultado de xito preocpese que cada miembro de su equipo sea recompensado ya sea por premios, reconocimientos o compensacin econmicas. i) Siembre ambiciones.- el lder hace despertar a sus seguidores y les vende el sueo de la superacin permanente y los lanza a una dinmica de superacin constante. j) Espero lo mejor.- los lderes de excelencia esperan el mejor esfuerzo de cada uno de los subordinados fincados en una visin de positiva y slida expectativa de xito, pero tambin deben poseer una capacidad de perdn que se refleja en la tolerancia por las fallas que cometen 24

y alientan a los fracasados a volver a intentar lo fallido. Amar es humano, perdonar lo es an ms. ETICA EN LA GESTION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA El mundo actual est caracterizado por estructuras sociales y por valores en continuo proceso de cambio a un ritmo vertiginoso. Se producen nuevas necesidades, requerimientos personales y sociales, que muchas veces no pueden ser autos satisfechos y por lo tanto van a requerir de cuidados profesionales. Es aqu donde la profesin de enfermera debe abordar diferentes temas: Uno de ellos es la ETICA EN ENFERMERIA QUE ES ETICA? Origen griego = ETHOS (define como costumbre, uso, forma de conducirse.) segn Barquero 1993. Estudia la ciencia del comportamiento, estudia los actos humanos en relacin a las normas de conducta que el mismo hombre se ha impuesto en razn de sus costumbres y determina aquello que se considera moral o inmoral Diccionario.- parte de la filosofa que a partir de unos principios, vivencias, actitudes o influencias, intenta determinar las normas o el sentido del obrar humano, tanto individual como social * Es una rama de la filosofa cuyo objeto es el juicio de apreciacin del bien y del mal. La tica se nutre de la historia y de la tradicin cultural de los pueblos, se basa en la experiencia humana y vienen a convertirse en lo que se ha denominado como: El conjunto de normas de comportamiento que no pueden ser escritas, pero s conceptuadas Objetivo: Estudia el significado de vocablos como lo correcto, lo incorrecto, lo bueno, lo malo, lo que debera hacerse y el deber. Estudia el problema del bien y del mal, de la felicidad del ser humano, como un ser racional que se conduce con libertad. Lo cual sera vlido sustituir la palabra tica por MORAL. QUE ES MORAL? Origen en la palabra latina MOS-MORIS (costumbres) (Barquero 1993) Ciencia que trata del bien y de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia. 25

Se emplea como sinnimo de tica para indicar la relacin que tienen los actos humanos en relacin con las normas de conducta establecidas y aceptadas. Es vlido usar como sinnimo la palabra VALORES = proviene del griego AXIOS que significa valor, valioso. En el ser humano ya sea realice acto inmoral o amoral siempre van a estar presentes cuatro elementos: a) Razn.- por cuanto el ser humano es un ser racional, provisto de inteligencia, con la capacidad de efectuar juicios de valor sobre lo que capta del mundo. b) La libertad.- capaz de elegir lo que realiza, el quehacer humano es libre dentro de ciertas condiciones legales, ticas, culturales. c) El deber.- el ser humano adquiere obligaciones, responsabilidades, compromisos en el momento oportuno. d) La voluntad.- mueve al ser humano a hacer o no una cosa.
LA LIBERTAD Actuamos con libertad a travs del deber

RAZON

EL DEBER

LA VOLUNTAD La inteligencia marcha con la voluntad

Ordena las relaciones del ser humano entre s Conjunto de normas que la sociedad debe utilizar para alcanzar sus fines. * La tica tiene como fin ltimo el de dictar y definir leyes que permitan al ser humano guiar su conducta ante la exigencia de la vida y las circunstancias que le rodean. Cada ser humano puede actuar, prescribir y establecer sus propias reglas morales. ETICA EN ENFERMERIA Pretende la adecuacin de los principios ticos que se establezcan en la sociedad y en el mbito de los profesionales en el rea de la salud.

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La enfermera y la tica tienen como meta: Potenciar y preservar la vida, el papel fundamental de la tica es POTENCIAR LA VIDA, mientras que para la medicina es PRESERVAR LA VIDA. La tica en enfermera se coloca en el lugar del progenitor con respecto a la persona que supone nuestros cuidados como un receptor pasivo negndole la expresin de su autonoma, con lo cual no estaramos tratando con personas ntegras. Recordar la definicin de salud, por lo tanto uno de los deberes del profesional de enfermera es preservar y facilitar los elementos necesarios para lograr la expresin de la autonoma de las personas a su cuidado. La tica aplicada a la enfermera promueve una visin clara de la realidad humana, que logre calzar con los anhelos de ser humano, tomando toda aquella circunstancias en las cuales se desenvuelve la persona, incluyendo sus necesidades vitales, espirituales y anmicas. Se basa en la esencia de hacer el bien sin causar dao y basndose en al autonoma de cada individuo. La necesidad de propiciar una reflexin personal sobre los aspectos ticos del ejercicio de Enfermera como profesin, recalcando la necesidad de reconocer al paciente como una persona autnoma que tiene derecho a saber, opinar y decidir sobre los procedimientos que se le realizan. Como enfermeras debemos tener presente una tica de profesin estipulada, la cual evite o disminuya los problemas de salud que tengan las personas que han confiado en nosotras. Tener presente que la labor diaria es: Trabajar con seres humanos Con una historia personal Que llega a usted profesionalmente y tiene una necesidad que satisfacer. Cree de una u otra forma en usted. Piense en como le gustara que le ayudaran a satisfacer sus necesidades Principios ticos: Integridad Objetividad Independencia Respeto a los colegas Responsabilidad Confidencialidad Competencia profesional Respeto a las instituciones Valores Diccionario de la real academia.- grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. 27

Los valores de la empresa sern aquellos que le permitan cumplir con su misin y logra su visin, as tenemos: a) Compromiso.- sentirse comprometidos con la organizacin, sus objetivos y hacerlos propios. b) Justicia.- tomar en cuenta el derecho de los dems. c) Fortaleza.- vencer el temor, en la organizacin se muestra actitudes de fuerza moral cuando sea necesario. d) Rendimiento.- orientado a producir resultados de las actividades cotidianas y busca siempre elevar las metas por encima de los estndares fijados. e) Calidad.- orientado a conseguir excelencia en el servicio a compartir la experiencia y conocimientos a interesarse en aprender. f) Humildad.- actuar con verdad sin engaos, evitar la burocracia. g) Adaptacin.- implica una capacidad de amoldarse a los cambios. h) Templanza.- orienta a mostrar serenidad y dominio en condiciones adversas. i) Perseverancia.- lograr la firmeza y constancia en el logro de objetivos , fuerza interior para insistir en acciones que benefician a la organizacin. k) Integridad.- actuar con rectitud, trabajar sin dejar a la mitad el trabajo. l) Creatividad.- capacidad de reflexin aplicada a la realidad, al autorrealizacin de las personas. LL) Innovacin.- conductas que proponen soluciones nuevas ante problemas derivados del trabajo. K) Autocontrol.- dominio de s mismo como valor en la organizacin, algo que cultivar, sobre todo en los puestos directivos. NORMAS ETICAS EN ENFERMERIA Adems de las normas legales en materia de salud, existen ticas del ejercicio profesional de enfermera que no deben descuidarse. Entre otras tenemos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) La paciencia de la vida est por encima de intereses personales. Ser siempre profesional en la atencin a pacientes. No esperar provecho personal por el servicio prestado. No ser cmplice de atencin inadecuada o irresponsable por otros (operaciones innecesarias, abortos injustificados, tratamientos inadecuados etc). Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar informacin relacionada con los pacientes a personas no autorizadas. Mantener la armona, la discrecin, respeto y cooperacin con los integrantes del equipo de salud. Brindar trato amable y considerado a pacientes y sus familiares. Es derecho de todo individuo prepararse para la muerte. La enfermera propiciar el apoyo necesario para dicho acto. Es deber de la enfermera consultar cuando exista duda sobre los procedimientos empleados para la atencin al paciente. Est prohibido todo procedimiento que tenga como fin quitar la vida al paciente. La enfermera est obligada a respetar al paciente, como persona nica e indivisible, en toda circunstancia. 28

LA ETICA Y LA MORAL SEGUIRAN SIENDO PERDURABLES PARA EL BIEN DEL HOMBRE, PORQUE LO DIGNIFICA FRENTE A SI MISMO, SU REALIDAD Y SU HISTORIA

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Sistema organizacional Sesin : N: 4 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Establecer ideas claras dentro de la organizacin, distinguirlas de las otras e impartir valores asertivos en la toma de decisiones. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Estructura, cultura y cambio organizacional; conceptos, como mantener viva la cultura, fuerza de cambio, resistencia, superar la resistencia al cambio. Valores ticos en la toma de decisiones y Comit de tica. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros: X

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN:

VI.

VII.

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Se formulan preguntas relacionadas al tema. Ejercicio de trabajo en grupo VIII. BIBLIOGRAFA: * Stephen P, Robins, Comportamiento Organizacional 10 ed. Mexico, 2004-704p. * Colegio de licenciados en administracin, Gestin estrategica en los servicios de salud , Mdulo 1, MARRINER TOMEY, Ann, Administracin y Liderazgo en Enfermera, 5 ta Edicin Espaol, SCHMIDT, Eduardo, tica y Negocios para Amrica Latina , 3 era Edicin Lima, Universidad del Pacfico; OXY *CALERO PEREZ, Mavilo, tica profesional, 1era Edicin Per, Editorial san Marcos, 2005 309 p. ---------------------------------------VB Jefe Dpto. Acadmico -------------------------------------Firma del Profesor

SESIN N 4 SISTEMA ORGANIZACIONAL I.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves que los gerentes deben enfocarse: a) b) c) d) e) f) Especializacin del trabajo. Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin.
En qu grado estn subdivididas las tareas en trabajos separados? ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

Grado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados. La esencia de la especializacin del trabajo es que en lugar de que un individuo realiza todo el trabajo, este se divide en varios pasos, y cada elemento termina uno de los pasos por separado. En esencia los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella

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Los gerentes buscan otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a travs de la especializacin en el trabajo: La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repeticin. Es ms fcil y menos costos encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas especficas y repetitivas. Se ve esto como una fuente interminable de incremento en la productividad y probablemente tuvieron la razn.

Con qu bases estn agrupados los trabajos? DEPARTAMENTALIZACI ON

Una vez que usted haya dividido los puestos a travs de la especializacin del trabajo necesitas agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin . La forma ms popular de agrupar las actividades en a travs de las funciones realizadas. Las funciones cambian solo para reflejar los objetivos y actividades de la organizacin. Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investigacin, al cuidado del paciente, a la contabilidad etc. La departamentalizacin funcional busca lograr economas de escala al colocar gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes. Las tareas tambin pueden departamentalizarse por el tipo de producto que elabora la organizacin. Adems se puede departamentalizar de acuerdo a: . Geografa o territorio. Proceso de atencin al cliente procesamiento del producto La categora final de la departamentalizacin es utilizar el tipo especfico del cliente.

A quin informan los individuos y los grupos? CADENA DE MANDO

La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde al cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. Contesta pregunta de los empleados a quin acudo si tengo un problema?... ante quien soy responsable?.. Se debe incluir los conceptos: 31

Autoridad.- se refiere al derecho, inherente en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se cumplan para facilitar la coordinacin, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Unidad de mando.- ayuda a preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quine ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

Los conceptos de Cadena de mando, Autoridad y Unidad de mando; tienen considerablemente menos relevancia debido a los avances en la tecnologa de la computacin y la tendencia a facultar a los empleados.

A cuntos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia? TRAMO DE CONTROL

Determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Si todas las dems cosas son iguales, mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin. Los tramos reducidos de control (de cinco a seis empleados), un gerente puede mantener un control estricto, pero los pequeos tramos de control tiene tres desventajas principales: a) Son caros. b) Hacen ms compleja la comunicacin verbal dentro de la organizacin. c) Alientan una supervisin estrecha y desalientan la autonoma del el empleado. Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compaas para: a) Reducir gastos b) Reducir los costos de operacin. c) Acelerar la toma de decisiones. d) Incrementar al flexibilidad. e) Acercarse ms a los clientes f) Facultar a los empleados Sin embargo para asegurar que el desempeo no sufra debido al tramo ms grande, las organizaciones han invertido enormemente en la capacitacin del empleado. Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos.
En donde yace la toma de decisiones de la autoridad? CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

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CENTRALIZACION Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. .Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna contribucin del personal de bajo nivel,

DESCENTRALIZACION .Es la aportacin que brinda el persoanl de bajo nivel .Es posible tomar acciones con mayor rapidez para solucionar problemas. .Ms persoans contribuyen a la toma de decisiones. .Es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.

En que grado habr normas y regulaciones que dirijan a los empleados y a los gerentes? FORMALIZACION

Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cundo y cmo debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como resultado una produccin consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una gran formalizacin hay descripciones explcitas de puesto, muchas reglas organizacionales, y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo.

Principales conceptos y definiciones: Organizacin.- Grupo consolidado de elementos; conjunto sistematizado. Estructura.- Formacin de un modelo o un orden. Jerarqua.- Grupo de personas clasificadas por rango, gado o clase. Burocracia.- Administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidas por jefes que siguen una rutina inflexible. Adaptable.- Capaz de cambiar para ajustarse a circunstancias nuevas o cambiantes. Matriz.- la formacin de clulas Corporacin.- Grupo de empleadores y empleados que actan como un todo nico. II.- CULTURA ORGANIZACIONAL

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Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. La investigacin ms reciente sugiere que hay siete caractersticas primarias: Innovacin y toma de riesgo.- el grado en el cual se alienta a los empleados hacer innovadores y a correr riesgo. Atencin al detalle.- grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados.- el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y proceso utilizados para lograr estos resultados. Orientacin hacia las personas.- el grado en que las decisiones de al gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. Orientacin al equipo.- grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos en lugar de hacerlo en torno al individuo. Energa.- grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. Estabilidad.- el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en le crecimiento. La cultura es un trmino descriptivo. La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gusta o no. Se trata de un trmino descriptivo. Las organizaciones tienen culturas uniformes? Una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa que no existen subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subcultura. Cultura dominante.- expresa los valores centrales que comportan la mayora de los miembros de la organizacin. Esta macro visin de la cultura es la que le da a una organizacin su personalidad definitiva. Subculturas.- tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan. Es probable que estas subculturas se definan por designaciones de departamento y por separacin geogrfica. Valores centrales.- los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin, se mantienen en esencia pero se modifican para reflejar la situacin distintiva de la unidad separada. Funciones de la cultura Desempea numerosas funciones dentro de ello: 34

1.- Papel de definicin de fronteras.- crea distinciones entre una organizacin y las dems. 2.- Trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3.- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. 4.- Incrementa la estabilidad del sistema social.La cultura es el pegamento social que ayuda a unir la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. La cultura sirve como un mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. La cultura define las reglas del juego La cultura es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo. Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido la regla son aceptados como miembros integrantes de la organizacin. . Como mantener viva una cultura Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencia similares. Existen tres fuerzas que desempean una parte importante para el mantenimiento de la cultura: Prctica de seleccin Acciones de la alta direccin Mtodos de socializacin Seleccin.- la meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contrastar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin. El proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Acciones de la alta direccin.- con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin, conforme analizamos la socializacin, mantenga en mente que la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en al organizacin. La organizacin estar

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socializando a cada empleado, quiz no tan explcitamente durante toda su carrera en al organizacin. La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: Prearribo.- abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. Cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Encuentro.- el nuevo empleado ve como es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. Metamorfosis.- tienen lugar los cambios de larga duracin. Ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin de entrada estn terminados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compaeros como un individuo digno de confianza y valioso.

Proceso de Socializacin

Resultados
Productividad

Prearribo

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso

Rotacin

Cmo se forman las culturas organizacionales? La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializar a los empleados depende tanto del grado de xito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la organizacin, en el proceso de seleccin, de la preferencia, de la gerencia por los mtodos de la socializacin.
Alta Gerencia Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin Socializacin

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Cultura organizacional

III.- CAMBIO ORGANIZACIONAL El mundo cambia a cada momento, y cada vez ms rpidamente, esto ocurre sin que tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud. En muy poco tiempo todas las personas que forman parte de una organizacin debern tener mucha habilidad para lidiar con el cambio de manera tal que stos trabajen para ellos y no contra ellos. Se trata de conducir el proceso de cambio estructural y cultura de la organizacin, hacer ms participativo y digno el trabajo, el producto o servicio orientado totalmente a la satisfaccin del cliente y que se proporcione un real servicio a la sociedad y la organizacin sea cada vez ms gil, flexible y competitiva. Por qu es necesario planificar el cambio? El cambio planeado es el esfuerzo sistemtico para redisear la organizacin de tal manera que le ayuda a adaptarse a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas. Al menos hay tres razones por las que la organizaciones emprenden un programa planeado: a) Los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de la organizacin.Como en cualquier la organizacin necesitan y deben interactuar con su ambiente externo. Si una organizacin pierde contacto con su entorno, se podra encontrar ofreciendo productos o servicios a poca gente que quiera comprarlos, mientras los competidores ms giles ganan su segmento en el mercado. b) Los cambios ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.- un cambio representa un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada cual. En realidad, el encontrar las oportunidades es el sello de buena calidad de una empresa de xito. c) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.- est es la fuerza impulsora detrs de muchos cambios planeados hoy en da, en al medida que las organizaciones luchan para responder a su entorno externo complejo y cambiante. Los programas de cambio planeado tienen por objetivo: Eliminar o debilitar las fuerzas de restriccin y fortalecer o crear fuerzas impulsoras. 37

Fuentes de resistencia Las agrupamos en tres: 1. Cultura organizacional.- La cultura organizacional se refiere a los acuerdos (implcitos o explcitos) que los integrantes comparten, tales como: normas, valores, actitudes y creencias. 2. Intereses personales.- si bien los empleados pueden y se identifican con sus organizaciones, su inters fundamental es para s mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan un sueldo adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad en el puesto y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. 3. Percepcin de metas organizacionales y estrategias.- las metas y estrategias son muy poderosas para organizar y coordinar los esfuerzos de cualquier organizacin. Sin embargo, esta fuerza estabilizadora puede hacer difcil el cambio. Para fines analticos se pueden categorizar en dos: Fuentes individuales y organizacionales. Fuentes Individuales: Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades. As tenemos: Hbitos.- somos criaturas de hbitos y nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Cuando su departamento se muda a un nuevo edificio al otro lado del pueblo significa que tendr que cambiar muchos hbitos: levantarse 10 minutos ms tempranos, tomar una serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar para estacionar etc. Seguridad..- la gente con una altas necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que esto amenaza sus sentimientos de seguridad. Factores econmicos.- es la preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Temor a lo desconocido.- los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. La transicin de la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo. Procesamiento selectivo de la informacin.- los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar, Ignoran la informacin que amenaza el mundo que han creado.

Procesamiento selectivo de la informacin

Resistencia Individual

Hbitos

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Temor a lo desconocido Fuente organizacional:

factores econmicos

Seguridad.

Inercia estructural.- Las personas que son contratadas en una organizacin son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin es confrontada con el cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para mantener la estabilidad. Enfoque limitado del cambio.- las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Usted no puede cambiar uno sin afectar los dems. Si la gerencia cambia los procesos tecnolgicos para que se ajuste, tal vez no se acepte el cambio en la tecnologa. Inercia de grupo.- incluso s los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de grupo podran actuar como una restriccin. Amenaza a la Habilidad.- los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas, los cuales permiten a los gerentes obtener acceso a la informacin directamente a al computadora central de la compaa. Amenaza a las relaciones establecidas de poder.- cualquier redistribucin de la autoridad en al toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organizacin. La introduccin de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo auto dirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los supervisores y gerentes medios. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos.- aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. FUENTES DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Amenaza a las distribuciones establecidas de recursos Resistencia Organizacional

Inercia cultural

Amenaza a las relaciones Establecidas del poder

Enfoque limitado del cambio Inercia de grupo

Amenaza a la habilidad

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Cmo superar la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas: a) Educacin y comunicacin.- la resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica de cambio. b) Participacin.- es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en el cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para ser una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de decisin de cambio. c) Facilitacin y apoyo.- los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir a la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podran facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica son que: consume tiempo. es cara Su puesta en prctica no ofrece seguridad de xito. d) Negociacin.- puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, no se puede ignorar sus costos altos. Adems existe el riesgo de que, una vez que la gente de cambio negocie con un parte para evitar la resistencia, l o ella estar abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos con poder. e) Manipulacin y cooptacin.- intentos disimulados de influir. Distorsiona los hechos para hacerlos ms atractivos, retener informacin no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. (se amenaza con el cierra la planta si los empleados no aceptan la reduccin del salario) Cooptacin, es forma de manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndole un papel clave en la decisin de cambio f) Coercin.- aplicacin de amenazas directa hacia los que resisten. Si la empresa est dispuesta a cerrar, los empleados recibirn carta de recomendacin pobre, evaluacin negativa de desempeo, prdidas de ascenso. VALORES ETICOS EN LA TOMA DE DECISIONES La tica es una filosofa moral, ciencia que juzga la relacin entre los medios y los fines. Y el arte de controlar los medios de manera que sirvan a fines humanos. Tiene que ver con el conflicto, la eleccin y la conciencia. Cuando existe un conflicto, se produce una eleccin entre las alternativas que genera ese conflicto. La eleccin se ve influida 40

por los valores de cada uno, los cuales se adquieren primero a travs de adultos relevantes y son modificados luego a travs de la asociacin con personas que sostengan valores diferentes; son considerados: los deseos, necesidades y los derechos. La modificacin de estos valores y su reforzamiento constituyen un proceso que se prolonga a lo largo de toda su vida. Un valor es apreciado y alimentado de manera consciente, elegido libremente entre varias alternativas y aplicado de modo diverso. Las personas pueden desear lo que no necesitan. Criterios de las decisiones ticas: Existen varias posturas ticas que aportan estructuras y clarificaciones: a) Utilitarismo.- sita el foco de atencin en las consecuencias, prefiriendo la mayor cantidad de satisfaccin y bienestar para la mayora de la gente o al menos la menor carga de perjuicio. Las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor nmero de personas b) Derechos.- se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de derechos. c) Justicia.- requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas de manera justa e imparcial para que haya una reparticin equitativa de beneficios y costos. d) Egosmo.- busca las mejores soluciones para uno mismo sin tener en cuenta a los otros. e) Formalismo.- considera la naturaleza del acto y los principios relativos al mismo sin considerar la posicin personal o las consecuencias de las acciones: la regla de ORO honestidad La tica de regla se atiende a la obediencia a las leyes, reglas, cdigos deontolgicos y a la autoridad. La tica de justicia considera la distribucin de los beneficios y las responsabilidades Modelo de relaciones ticas. a) Modelo Sacerdotal.- el superior se comporta de modo paternalista y toma la decisin sin considerar los valores de los otros o sin contar con su parecer. El personal de enfermera puede contar con experiencia que le cualifique para tomar algunas decisiones, no tiene derecho a tomar decisiones morales que afecten a otras personas. El modelo de liderazgo autocrtico puede adoptar el modelo sacerdotal. b) Modelo directivo.- sugiere que una persona presente los hechos a otra y deje de lado su propio cdigo tico para hacer lo que el otro quiere: ejemplo: una plantilla que trabaja segn una lnea que marca la autoridad. c) Modelo contractual.- consiste en un contrato que define las obligaciones y los beneficios generales de dos o ms personas. Se realiza en funcin de la moral de ambas partes y resulta apropiado en las relaciones entre superior y subordinado. 41

d) Modelo colegiado.- los individuos comparten metas mutuas y se llega a las decisiones a travs de la discusin y el consenso. Cuando se comparte valores, este modelo ayuda en la construccin de equipos y minimiza el conflicto. Para tomar una decisin tica se realiza: a) Considerar lo que se entiende por un medio y por un fin. b) Determinar qu es lo que se encuentra de bueno o de malo en los medios y en el fin. c) Si se halla algo malo tanto en los primeros como en el segundo, se trata de una decisin al margen de la tica. d) Si existe la probabilidad de que se produzcan ramificaciones a partir de la decisin aunque estas no se hallan contemplado ni como medio ni como fin, se plantean varios factores. e) Debe evaluarse qu es lo que hay de bueno o malo en cada alternativa: UN BIEN NECESARIO PESA MAS QUE UN BIEN UTIL. Ejemplo: Pagar el salario de los trabajadores prima sobre pagar el porcentaje de beneficios. La urgencia aumenta la necesidad, las necesidades psquicas deben ser atendidas antes que las de autorrealizacin. Un servicio de enfermera debe proporcionar salarios adecuados para cubrir las necesidades de alimentacin y alojamiento antes que para una formacin continuada. Debe considerarse la probabilidad de una consecuencia: a) Un probable beneficio prima sobre una posible consecuencia negativa. b) Cuenta la intensidad de la propia influencia que uno tiene, ya que el impacto que puede ejercerse sobre otra persona quiz de lugar a consecuencias indeseables. RAZONAMIENTO MORAL Los niveles de desarrollo moral han sido establecidos en el orden siguiente: a) Pre moral o pre convencional.- cuando la conducta es motivada por impulsos biolgicos o sociales sin sentido de obligacin hacia regla alguna b) Convencional.- cuando la persona acepta los modelos del grupo con escasa reflexin crtica, obedece mecnicamente. c) Autnoma.- cuando la persona piensa y juzga por s misma, considera el propsito y la consecuencia de las reglas y no acepta los patrones del grupo sin reflexin. La eleccin moral implica la seleccin de uno, dos o ms valores que entran en conflicto. Valores morales universales tenemos: Justicia Ley La libertad La vida La propiedad El castigo. Los roles La concepcin afectiva 42

Los roles La concepcin de autoridad El sexo La verdad

El nivel de desarrollo moral determina lo que la persona juzga valioso: Cmo define ese valor y por qu lo considera as? Primer lugar.- la gente considera el poder de la persona implicada Segundo lugar.- busca la satisfaccin de sus propias necesidades Tercer lugar.- el individuo considera las relaciones con los otros y luego contempla la vida como algo que por s mismo merece la penaEl juicio moral es necesario aunque no suficiente para alcanzar una accin moral madura. LA MORAL NO DEBE SER OBJETO DE LECCIONES. LA MORAL ES ACCION.

COMIT DE ETICA
Los asuntos ticamente complejos relacionados con la asistencia al paciente y la aplicacin de la poltica deben ser comunicados a los mximos responsables de la institucin. Los comits ticos institucionales tratan cuestiones ticas que a menudo requieren elecciones decisorias para los pacientes, especialmente en el caso de los nios y de las personas mayores que no estn en condiciones de tomar sus propias decisiones. Los siguientes asuntos deben ser tratados dentro de la filosofa de la institucin tanto a travs de la formacin de un comit tico institucional como del estudio y evaluaciones continuada del comit existente: Responsabilidad, contabilidad, costos econmicos, eficacia, rol del comit en las decisiones de atencin al paciente, privacidad de los pacientes y sus familias, composicin del comit, estructura del mismo y reuniones. El personal de enfermera tambin debe estar representado en el comit TIPOS DE COMITES 1.- Comit de tica hospitalaria.- organismos encargados de analizar y asesorar en la resolucin de conflictos ticos en la prctica clnicas de los hospitales. 2.- Comit de tica deontolgica.- tiene carcter de vigilancia sobre la tica profesional, su misin es evaluar y dictaminar acerca del cumplimiento de los deberes de los profesionales. En enfermera se establece para resolver los conflictos que se plantean en la asistencia hospitalaria. Deben elabora protocolos asistenciales o guas de procedimientos en los casos que sean necesario una poltica institucional, por la dificultad de problema o por la frecuencia del mismo (ejemplo: atencin a los testigos de Jehov). 43

3.- Comit de tica de investigacin.- organismos autnomos, auspiciados por los patrocinadores de los ensayos clnicos para examinar la eficacia y seguridad de los datos durante la investigacin, con autoridad para recomendar el trmino de la misma ya sea por deficiencias cientficas o por los daos o beneficios que provoca (si ya se obtuvieron resultados que implican beneficios puede acortarse el tiempo de la investigacin 4.- Comit Nacional de tica.- es el organismo responsable de revisar las recomendaciones y decidir si se contina o termina el ensayo clnico y determina si se requiere enmiendas o cambios al protocolo. 5.- Comit por especialidades.- De acuerdo a la especialidad, segn profesin.

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA PLAN DE SESIN I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Gestin de los recursos humanos. Sesin : N: 5 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Hacer un anlisis de la importancia de la gestin de los recursos humanos en el contexto de una organizacin. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Importancia de la gestin de los recursos humanos, funciones y actividades en la gestin de recursos humanos ,objetivos y perfil. Anlisis de puesto de trabajo y planificacin de recursos humanos. tica en la gestin de RRHH: sus valores y cdigo. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros:

VI.

44

VII.

EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Se elabora preguntas de alternativa mltiple. BIBLIOGRAFA: * Simon L, Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, La gestin de los recursos humanos, 2 edicin,Espaa, 2003 391p * Idalvertto Chiavenato, Gestin del talento humano, 1erEd, Colombia, *Programa de Fortalecimiento de servicios de salud, Gestin de recursos humanos, Lima, * Schmidt, Eduardo, tica y Negocios para Amrica Latina, 3 era ed., Lima Universidad del pacfico; OXY 2003 591 p. * Calero Prez, Mavilo, tica profesional, 1 era ed. San Marcos- Lima, 2005 309 p. ---------------------------------------VB Jefe Dpto. Acadmico -------------------------------------Firma del Profesor

VIII.

45

SESIN N 5 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS INTRODUCCIN La dcada de los aos noventa ha marcado en todo el mundo el preludio de un torbellino de cambios en la gestin de los recursos humanos y en sus departamentos. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno econmico actual. El acortamiento del ciclo de vida de los productos La incorporacin de las tecnologas de la comunicacin La rpida evolucin de la mano de obra La diversidad de la fuerza laboral (presencia de mujeres ) Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humano se debe al nuevo papel que se le asigna dentro de la organizacin para dar respuesta a los cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular. Dentro de los acontecimientos importantes que han influido en la creciente importancia de la Gestin de recursos humanos tenemos a:

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

AUMENTO DE LA COMPETENCIA
* Lo ms importante en el entorno empresarial. * Patrn de medida para las tcnicas de gestin. * GLOBALIZACIN. * Nuevos planteamientos y herramientas = Gestin de recursos humanos ATRAE, RETENER Y MOTIVAR empleados con talento, potenciando capacidad y

COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Acta mediante reduccin de accidentes laborales. Reduccin del ausentismo laboral. Reduccin de la tasa de errores.

CRISIS DE LA PRODUCTIVIDAD Eficiencia en el trabajo, en sus capacidades, habilidades, sistemas de retribucin.

talento.

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re recursos

RITMO Y COMPLEJIDAD DEL CAMBIO .Las mujeres al mundo del trabajo, .Desempleo se agrava Incidencia de los ms jvenes y en los de mayor edad. .La fuerza laboral tiene ms conocimiento y est ms informada. .Incremento del profesionales con ttulos

SNTOMAS EN EL LUGAR DE TRABAJO .Stress. .Alineacin del trabajador .Aburrimiento .Descontento en el puesto de trabajo. .Descensos de la motivacin Aumento del comportamiento disfuncionales

TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI .Gestionando las reducciones de empleados, las fusiones y las adquisiciones .Aumento de la participacin estratgica .Aumento de las relaciones con los directores de lnea. .Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la gestin de los recursos humanos.

Funciones y actividades en la gestin de los recursos humanos Est estructurado en torno a los principales procesos que se desarrollan en los departamentos de recursos humanos y son: a) b) c) d) e) f) g) h) La planificacin de los recursos humanos. El anlisis de puestos de trabajo La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin. El aumento del potencial y desarrollo del individuo. La evaluacin de la actuacin de los empleados. La retribucin de los empleados. La gestin de la salud e higiene en el trabajo, y La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos.

LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Anlisis de Puestos Planificacin de RRHH Reclutamiento, seleccin

Evaluacin y compensacin Formacin y carrera. 47

1.- Planificacin de los recursos humanos.- trata de determinar, las necesidades cuantitativas como cualitativas, de personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organizacin para un determinado horizonte temporal y por otra parte, conocer s las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan en cada momento a dichas necesidades. Esta informacin sirve para indicar: a) cuntos empleados y de qu clase se necesitan b) cmo se conseguirn los empleados (mediante reclutamiento externo, traslado y promocin interna). c) Necesidades de formacin que tendr la organizacin 2.- Descripcin y el anlisis de puesto de trabajo.- se trata de conocer tanto su contenido (qu se hace, cmo se hace y por qu se hace)como los requerimientos ms importantes para su correcta ejecucin, se relaciona con el reclutamientos, seleccin, formacin valoracin de puestos y retribucin. 3.- Cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin .- la dotacin de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos ms adecuados y orientarlos a los distintos puestos. El reclutamiento, es una funcin de recursos humanos extremadamente importantes, ya que cuanto mayor sea el nmero de solicitudes de candidatos potencialmente cualificado para desempear los puestos de trabajo, ms selectiva podr ser la organizacin a la hora de contratar los empleados. La seleccin ms habitual se encuentra en los formularios de solicitudes, el currculo vitae, la entrevista y la realizacin de pruebas y ejercicios. Todos ellos deben cumplir la normativa existente, permitirn tomar una decisin final en relacin al puesto de trabajo. 4.- El aumento del potencial y desarrollo del individuo .- decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados con el objeto de mejorar sus capacidades as como aumentar su rendimiento y hacerlos crecer, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupacin. Muchas organizaciones han elaborado poltica y creado trayectorias profesionales cuyo propsito es ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la organizacin. Muchas empresas utilizan las actividades de formacin y perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes para seguir siendo competitivas. 5.- La evaluacin de la actuacin de los empleados.- la evaluacin tiene una importancia crtica para conocer y hacer un seguimiento de la contribucin de los empleados. A partir de dichas evaluaciones, se toman decisiones relativas a ascensos, traslados, formacin y retribucin (reconocimiento de las diferencias individuales). 6.- La retribucin de los empleados.- una vez que los empleados estn en su puesto de trabajo y se conoce su nivel de rendimiento es cuando puede determinarse la retribucin. La retribucin del personal se efecta en funcin del valor del puesto de trabajo , de sus contribuciones personales y de su rendimiento. 48

El sistema de retribucin de las organizaciones tiene un importante impacto tanto en la capacidad de atraccin de personas como en el de su retencin. 7.- La gestin de la salud e higiene en el trabajo.- el inters esta centrado en los accidentes laborales y las enfermedades, tambin se ve inters por los factores de riesgo social y psicolgico. Los departamentos de RRHH pueden escoger involucrarse en programas que afronten estos factores y van dirigidos apaliar significativamente la salud del empleado y la efectividad de la organizacin. 8.- La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos .- las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humano, para en base a dicha informacin decidir los cursos de accin que son posibles. OBJETIVOS Orientado a: 1.- Control 2.- Relaciones de trabajo. 3.- Enfoque estratgico

OBJETIVO EXPLICITO GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Atraer Retener Motivar Desarrollo

OBJETIVO IMPLCITOS Productividad Calidad de vida en el trabajo. Cumplimiento de la normativa

OBJETIVOS A

LARGO PLAZO
Competitividad Resultados de la organizacin Adaptabilidad.

A.- Objetivos explcitos. Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante la gestin de los recursos humanos. 1.- Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organizacin. 2.- Retener a los empelados deseables. 3.- Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso con la organizacin y se impliquen en ella. 4.- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organizacin. 49

B.- Objetivos Implcitos Existen tres objetivos implcitos: a) Mejora de la productividad.- La mejora de la productividad no es solo consecuencia de la decisin individual de desplegar un mayor esfuerzo de trabajo y por tanto de instaurar estmulos econmicos, sino que depender de la capacidad y conocimientos posedos por la persona. Existen dos rea bsicas en las que los directores de RRHH pueden hacer contribuciones importantes respecto del aumento de la productividad: La organizacin de su trabajo y su diseo. El diseo tradicional del puesto de trabajo a dado paso a un concepto ms amplio. La gestin de RRHH mejora la productividad, los resultados. b) Calidad de vida en el trabajo.- la tendencia es buscar que los empleados incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar . Hay programas y enfoques cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los cuales el departamento de recursos humanos desempea un papel importante en su implantacin, es decir (disea sistema de carrera de formacin, sistema retributivo, equitativo , trabajos ms ergonmicos. c) Cumplimiento de la normativa.- en lo que respecta a la gestin de los empleados, las organizaciones deben acatar las leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales. La legislacin afecta a las funciones y actividades en la que est implcita la gestin de los recursos humanos. C.- Objetivos a largo plazo O de balance final se refieren a: a) Rentabilidad y Competitividad b) Incremento de valor de la empresa c) Mejora de la eficiencia y eficacia de la organizacin.

Quin es el responsable de la Gestin de Recursos Humanos? La responsabilidad de una eficiente gestin de los recursos humanos es compartida. Los directores de RRHH.- disean las estrategias, polticas y prctica de gestin y los responsables funcionales, que son los que tienen una relacin directa con el personal de la organizacin, son los encargados de su implantacin.

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Los directores y supervisores deben ser vistos como personas que tienen capacidad para tomar decisiones que inciden en el comportamiento de aquellos que estn bajo su responsabilidad. Manejan los criterios que posteriormente determinan una promocin o una recompensa monetaria. PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS La gestin de los recursos humanos se ha vuelto muy atractiva ya que ofrece la posibilidad de ocupar y desarrollar actividades muy diversas y sueldos que, si bien varan en funcin del tamao, competencias asignadas, sector y ubicacin geogrfica de la empresa, son competitivos. El hombre de recursos humanos debe tener: Formacin suficiente para comprender las evoluciones econmicas, tecnolgicas y sociales. Visin ntida de su propia organizacin. Debe considerar ms importante la obligacin de llevar a la prctica objetivos pblicos y de proteger el inters general LEALTAD, a las preferencias de la empresa. Conocer a fondo los problemas que se le asigne y emprender estudios de investigacin necesarios. Poseer elevados principios de honestidad profesional y de integridad en cada momento de su practica. Debe prestar atencin al inters personal, e bienestar y la dignidad de todos los empleados. La sociedad para la gestin de los Recursos humanos en EEUU. Ha adoptado un cdigo de tica: Como miembro me comprometo: Mantener los principios ms elevados de conducta profesional y personal. Esforzarme por el crecimiento personal en el rea de recursos humanos. Apoyar la meta y objetivo de la Asociacin para el desarrollo de la profesin. Alentar a mi empresa a que haga del trato justo e igualitario a los empleados un tema central de inters. Inculcar en los empleados y en el pblico en general una sensacin de confianza respecto de las conductas e intenciones de mi empresa. Mantener lealtad a mi empresa. Respetar y defender las leyes y normativas relativas a las actividades de mi empresa. Abstenerme de utilizar mi cargo oficial para asegurar privilegios. Mejorar la comprensin pblica del papel de la gestin de los recursos humanos.

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PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

I.- PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La planificacin de los recursos humanos es uno de los proceso bsicos para un desarrollo eficaz de la gestin de los recursos humanos y del conjunto de la organizacin, prevee la necesidades de recursos humanos de la organizacin para los prximos aos y fija los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Fines e importancia de la planificacin de los recursos humanos Importancia terica.- Determina la oferta y la demanda futura de los recursos humanos de la organizacin, teniendo en cuenta los intereses del individuo y de la organizacin. Al planificar se reduce gastos relacionados con la rotacin de personal y ausentismo. Importancia prctica.- se busca maximizar la utilizacin de las habilidades y que los individuos hagan frente a una mayor responsabilidad en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Se debe estudiar la eficacia de los niveles de contratacin, la estructuracin de los puestos y el desarrollo del talento del componente humano de forma que los trabajadores se ajusten mejor a las tareas que realizan. Fines.- son: a) Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencia o excesos de recursos humanos y corregir estos equilibrios. b) Proporcionar una base ms slida para la planificacin del desarrollo del empleado, haciendo un uso ptimo de las actitudes del trabajador. c) Mejorar el procedimiento general de planificacin empresarial. d) Aumentar la conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos humanos a todos los niveles de la organizacin. e) Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y polticas opcionales de recursos humano Relaciones e influencias Influye en todas las actividades de recursos humanos as tenemos: a) Anlisis del puesto de trabajo.- determina los perfiles de personas necesarias, tanto las descripciones como las especificaciones de los puestos de trabajo existentes o nuevos.. b) Reclutamiento y seleccin.- determina las necesidades de personal en una organizacin, junto con anlisis del puesto de trabajo indica cuantas persona y de que tipo habr que reclutar. 52

El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto lo que influye en las necesidades de seleccin y colocacin. c) Formacin y perfeccionamiento.- ayuda a preveer la escasez de fuerza laboral as como en las reas en la que puedan producirse obsolescencia. Facilita disear planes de formacin para sus empleados. d) Gestin de la carrera profesional.- ayuda a que los programas de gestin de la carreara profesional colabore en la organizacin a retener a los empleados valiosos y mantengan actualizados sus conocimientos. Ayuda a reducir la rotacin de empleados y el absentismo laboral. La organizacin puede hacer planes en una oferta orientada hacia la retencin de su personal altamente cualificado..
RELACIONES ENTRE LA PLANICACION DE RRHH Y OTRAS ACTIVIDADE DE RRHH

ENTORNO INTERNO (Estabilidad, crecimiento)

PLANIFICACION DE RRHH

ENTORNO EXTERNO (Demogrfico, legislativo, de produccin)

*Anlisis del puesto de trabajo. *Reclutamiento y seleccin *Formacin y perfeccionamiento *Gestin de la carrera profesional

La Planeacin estrategica de Recursos Humanos. *Se refiere a la manera como la funcin de RH puede contribuir a la consecucin de los objetivo organizacionales y al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los empleados. *Define con anticipacin la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realiar la accin organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsabildiad del organo de personal de la organizacin, en la mayoria de empresasa industriales la planiacin a corto plazo (de la denominada mano de obra directa personal por horas ligados directamente a la produccin 53

industrial y localizado en el nivel operacional) la realiza el rgano responsable de la planeacin y control de la produccin. Las bases de la planeacin de RH son la Demanda de trabajo y la oferta de trabajo

Etapas del proceso de la planificacin de los recursos humanos Se basa en la determinacin y disponibilidad de su personal par un horizonte temporal determiando, con el objeto de alcanzar en cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. Se trata de conocer la oferta y demanda de recursos humanos. 1. Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda de recursos humanos. 2. Establecer polticas y objetivos de recursos humanos, y de obtener la aprobacin y respaldo de la alta gerencia. 3. Disear e implantar planes y programas de actuacin en reas como el reclutamiento, la formacin y la promocin que permitan a la organziacin lograr sus objetivos respecto de los recursos humanos. 4. Controlar y evaluar los palnes de gestin de los recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de recursos humanos.

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II.- DESCRIPCION Y ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

INDIVIDUOS

PUESTOS DE TRABAJO

ESTRUCTURA

RESULTADOS

a) DESCRIPCION DE PUESTO Su descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin. QUE ES UN PUESTO? Una unidad de la organizacin que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de lo dems puestos. Estos pertenecen al empleado que desempea el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos. *Puesto, es la descripcin del trabajo que ha de efectuarse y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien. Si se pretende obtener la mxima productividad, es necesario colocar en el puesto a la persona adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de la persona. La descripcin de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir los aspectos intrnsecos.

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b) ANALISIS DE PUESTO Aspectos extrnsecos Definicin de Anlisis de Puesto *Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. *El anlisis del puesto de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayora de las dems actividades relacionadas con los recursos humanos. Proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que stas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. *Es el estudio cientfico y la exposicin de todas las circunstancias que concurren en un puesto

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Propsito. Proporcionar informacin pormenorizada sobre cmo lleva a cabo la organizacin sus funciones Cmo tiene asignadas las competencias y responsabilidades Cmo trata la organizacin de lograr sus objetivos y metas.

Objetivos Mejorar los sistemas de trabajo.- cuando se ajusta el trabajo a los sealamientos declarados en la investigacin sobre los puestos necesarios, es evidente que se mejora la forma de trabajar. Orientar a la distribucin y seleccin de personal.- un anlisis de puesto permite al departamento de RRHH, hacer una seleccin ms acorde con las necesidades de la organizacin. Delimitar las funciones .- al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos necesarios, es posible determinar las responsabilidades en la ejecucin de actividades

Requisitos para el anlisis de puesto para cualquier nivel: 1. Requisitos intelectuales.- factores de anlisis: escolaridad indispensable, experiencia indispensable, adaptabilidad al puesto, iniciativa requerida y aptitudes requeridas. 2. Requisitos fsicos.- cantidad y continuidad de la energa y del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionas. Factores de anlisis: esfuerzo fsicos requerido, concentracin visual, destrezas o habilidades, complexin fsica adquirida. 3. Responsabilidades que adquiere.- comprende las responsabilidades por: supervisin de personal, material, herramienta o equipo, dinero, ttulos o documentos, relaciones internas y externas, informacin confidencial. 4. Condiciones de trabajo.- comprende los factores: ambientes de trabajo, riesgos del trabajo (accidentes de trabajo, enfermedades profesionales)

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Estructura y tecnologa de la organizacin

Entorno Jurdico

Descripcin del puesto de trabajo * Fines * Cometidos * Normas

Otras actividades de recursos

Humanos
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO * Planificacin de recursos humanos * Reclutamiento y seleccin * Evaluacin del rendimiento * Retribucin * Formacin * Planificacin de la carrera profesional. Especificaciones del puesto de trabajo * Conocimiento * Habilidades * Aptitudes

Cuestiones de fondo * Supervivencia * Rentabilidad * Competitividad * Adaptabilidad.

Consideraciones sobre el diseo del puesto de trabajo

Consideraciones sobre el contexto del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo se necesita para validar los mtodos y tcnicas que se emplean para tomar dichas decisiones.

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Cuadro de Descripcin y del anlisis de puesto

Cuadro de Factores del anlisis

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Ejemplos de anlisis de puestos TIPO DE INFORMACION OBTENIDA A PARTIR DEL ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO Actividades de trabajo Actividades orientadas al puesto de trabajo (expresadas habitualmente en funcin de lo que se hace) Actividades/procesos de trabajo Procedimientos utilizados Responsabilidad personal Actividades orientadas al trabajador Comportamientos humanos que realizan en el trabajo (percibir, decir, llevar a cabo acciones, fsicas, comunicar etc

Maquinarias, herramientas, equipos y elementos de ayuda al trabajo Tangibles e intangibles Materiales procesados Relacionadas con el puesto de Productos realizados Trabajo Conocimientos que s utilizan o se aplican Servicios prestados. Rendimiento en el trabajo Medicin de trabajo (tiempo que leva) Criterios de trabajo Anlisis de errores

Contexto del puesto de trabajo Condiciones fsicas en el trabajo Programacin del trabajo. Contexto organizativo Incentivos (econmicos y no econmicos) Requisitos personales Conocimientos y habilidades relacionadas con el puesto de trabajo (formacin prctica, experiencia laboral, etc) Atributos personales (aptitud, caractersticas fsicas, personalidad e intereses, etc)

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DESCRIPCION DE PUESTO Es el documento en el que se consignan funciones, relaciones, jerarquas, requisitos y percepciones referentes al puesto.

Datos Generales Nombre del Puesto Dependencia Horario Enfermera instrumentista Hospital de Zona De 7 a 15 hrs. Descripcin genrica La enfermera instrumentista es el eje principal. Es la persona encargada de dirigir, distribuir y controlar los recursos humanos y materiales dentro de u quirfano. Descripcin Especfica La enfermera instrumentista realizar las siguientes funciones: Con un da de anticipacin debe enterarse de la programacin de intervenciones quirrgicas en las que participar a fin de preparar de modo oportuno el instrumental quirrgico necesario. Presentarse en el quirfano con puntualidad y el uniforme general y cambiar ste por el especial en sala de operaciones. Verificar si se modific la programacin Solicitar en la central de equipos el instrumental, la ropa y el material que va a utilizar, firmar el vale correspondiente. Asistir a cursos de actualizacin relacionados con su profesin. Colaborar en el adiestramiento del personal de nuevo ingreso,. Requisitos de Ocupacin Contar con especialidad de en enfermera quirrgica o de instrumentista. Poseer destreza manual Mostrar capacidad de reaccin rpida y actitud positiva en situaciones inesperadas. Ser discreta Ser observadora Saber trabajar en equipo Tener capacidades de organizacin Tener buena salud fsica No tener malformacin congnita en manos y pies. Experiencia La enfermera instrumentista debe tener por lo menos un ao de experiencia en el quirfano para obtener el puesto. Responsabilidad En el manejo de datos confidenciales, como diagnstico y pronstico. En el cuidado del equipo, material y mobiliario del rea quirrgica. En el manejo de documentos e informes, expedientes y libretas de control. Ubicacin Nivel Jerrquico : Especialista Relaciones de mando : Sobre enfermeras auxiliares e intendentes. Puesto inmediato superior : Jefe de servicio Puesto inmediato inferior : Enfermera general Percepciones referentes al puesto .Sueldo base .Prestaciones de tipo econmico

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Descripcin y especificacin del puesto de trabajo El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones del puesto de trabajo y las especificaciones de los requisitos del puesto de trabajo. En las descripciones.- se ofrece una lista de aspectos relativos a los qu se hace, cmo se hacen y porqu se hacen las cosas. Es el documento en el que se consignan funciones, relaciones, jerarquas, requisitos y percepciones referentes al puesto. En las especificaciones.- se detallan los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para el mismo, as como el tipo de responsabilidad asignado. Los documentos finales del anlisis del puesto de trabajo deberan incluir: a) Denominacin del trabajo.- refiere y define a un grupo de puestos idnticos respecto de sus cometidos ms importantes. El analista debera centrarse en el grado de superposicin de cometidos y no en la similitud de denominaciones. b) Departamento y divisin donde se localiza el puesto de trabajo c) Fecha en que se ha realizado el anlisis del puesto de trabajo, mostrndose igualmente cundo se hizo la ltima actualizacin y cuando deber volverse actualizarse. d) Nombre del titular e) Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto de trabajo f) Supervisin que recibe y que ejerce g) Cometidos y responsabilidades principales.- establece los cometidos y tareas subyacentes que hacen posible un producto o servicio. h) Requisitos del puesto de trabajo.- experiencias, educacin, formacin, acreditaciones, conocimientos, habilidades etc. i) Contexto del puesto de trabajo.- entorno que rodea un puesto de trabajo

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Perfil del puesto de trabajo DENOMINACIN DEL PUESTO: Ayudante de ventas Almacn # Dept, : 280/Madrid-Centro Denominacin del superior inmediato: Supervisor de ventas. Titulares actuales: Jos Briones Antonio Lafarge Realizado por: Pablo Alvarez Autorizacin del gerente del area: Rafael Rodrguez /20 /01/1996 OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO Bajo la direccin del supervisor de venta, el ayudante de venta es responsable de atender con rapidez y cortesa a los clientes a fin de maximizar las ventas y el servicio al cliente, as como de promocionar un imagen de la empresa de calidad y profesionalidad FUNCIONES CLAVES DEL PUESTO 80% Maximizar las ventas y el servicio al cliente 5% Mantener el mostrador de mercancas 5% Registrar todas las transacciones en la caja 5% Realizar todo el trabajo por escrito necesario 5% realizar las actividades de mantenimiento precisas. 100% ALCANCE DE LAS RESPONSABILIDADES A)Dimensiones: Volumen medio de venta de 1,200,00/ao Nmero de transacciones media de 500/ao B)Relaciones: Tratar directamente con los clientes, promover el trabajo en equipo, puede orientar a aosicados de ventas con menos experiencias. NATURALEZA Y ENTORNO DEL TRABAJO A) oficina Almacn B) Esfuerzo: Debe estar de pie durante todo el tiempo de trabajo Otros . Entorno se mueve rpido. CODIGO

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PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO DENOMINACION DEL PUESTO Ayudante de ventas CUALIFICACION ( Cualificacin mnima requerida para acceder al puesto) A) Experiencia general del trabajo o educacin formal equivalente . Educacin secundaria o equivalente B) Experiencia de trabajo a fin. 5 aos de experiencia en ventas (sector minoristas o de servicios) C) Otros . Perfectamente bilinge (espaol e ingls) . Excelente capacidad de comunicacin. COMETIDOS ( Comenzar cada uno de los puntos con un verbo de accin) 5. Practicar la venta profesional dentro de la directrices de la poltica de la tienda y de los procedimientos del departamento, a fin de lograr el mximo de ventas y ofrecer el mximo grado de satisfaccin al cliente. 6. Promover loa satisfaccin del cliente, de forma, como lo ms importante en cada transaccin. Asegurarse de que los pedidos especiales se lleven a cabo en forma eficiente. 7. Mantener la zona de la mercanca limpia, organizada y bien ordenada. Asegurarse de que la mercanca tiene bien puesto el precio y que se presenta en forma atractiva. 8. Desarrollar y mantener conocimiento sobre el producto del departamento asignado. Conocer y aplicar las polticas d ela tienda. 9. Responsabilizarse de observar todas las polticas de prevencin de prdidas de crditos y de procedimientos, autorizacin de cuenta y aprobacin de cheques. 10. Responsabilizarse de la exactitud al hacer las facturas de venta. Realizar a diario el balance de caja. 11. Podr ayudar a formar a otros asociados de venta con menso experiencia 12. Desempear otros cometidos que le asigna el supervisor o gerente. PARA USO EXCLUSIVO DE RECURSOS HUMANOS Denominacin del puesto de trabajo Cdigo del puesto de trabajo Tienda/ Dpto. GRUPO Revisado por: Uso autorizado --------------------------------fecha. ------------------------------------firma. CDIGO

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ETICA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS 1. Conceptualizacin: La tica solo estudia los actos humanos, conscientes y libres, ya que slo estos tienen una valoracin moral. La tica trata de conocer lo mejor posible la naturaleza humana y la actuacin que le conviene a partir de todas las dems ciencias: medicina, biologa, filosofa, sociologa etc. Cuando decimos que alguin acta BIEN o MAL, estamos emitiendo un juicio tico. La tica es una realidad que est a la orden del da. Un jucicio tico o de valor si compara el comportamiento real de los hombres con el que deberan tener ( El ser con el debe ser). La tica es la inspiracin positiva por la que el hombre trata de vivir conforme a lo que encuentra de mejor en s mismo. Lo absoluto en la tica es el ser humano, todo lo dems es relativo al ser humano. El compromiso tico requiere: La presencia equilibrada de la inteligencia La voluntad (libertad) La afectividad para dar cuenta de todo lo humano en el hombre. Factores intervinientes en el acto moral En toda decisin humana acta el entendimiento, investigando los factores existentes y despus la voluntad decidiendo si le conviene o no hacerlo y de qu manera. Los facores intervinientes en el entendimiento son als leyes que hay en nuestra sociedad, normas legales o morales que conocemos. Adems influyen nuestros ideales (polticos, sociales, religiosos etc.) La responsabildiad de nuestros actos conscientes y libres es nuestra proiupa conciencia personal (entendimeinto + voluntad) y junto con la libertad de hacer algo va siempre la responsabildiad de haberlo hecho. Por lo tanto ser responsable no es ms que responder por nuestros propios actos. Los factores que influyen en nuestras decisiones son de dos tipos: a) Naturales.- inclinaciones e intereses. b) Sociales.- leyes o los ejemplos concretos que vemos alrededor. LA ETICA ES EL DESAFIO QUE SE LE HACE AL HOMBRE PARA QUE DESARROLLE PLENAMENTE SU POTENCIALIDADAD HUMANA

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2. tica Profesional La tica profesional o moral profesional implica la normatividad de los deberes y derechos de los profesionales. Tambin se les conoce como deontologa. El profesional necesita desenvolverse dentro de un amrco de tica particualr toda vez que desarrolla una actividad econmica social especfica con rasgos de: a) Competencia.- es jurdicamente competente quien luego de realizar sus estudios superiores pueden exhibir un ttulo a nombre de la ancin, expedido por la universidad y refrendado por el estado para ttela del bien comn. b) Independencia.- normalmente le profesional desenvuleve su actividad especfica segn su iniciativa personal y casi siempre no sometido al servicio de una entidad pblica o privada. Goza de independencia. c) Humanismo.- implica considerar al hombre como un fn supremo ya sea para desarrollar su espritu, asegurarle la salud y la justicia en sus relaciones. Aqu reside el sentido de servicio del profesional. La importancia de la tica profesional define con claridad y concisin la naturaleza de la profesin y las distintas relaciones con todos los elementos humanos que sufren su influencia o la ejercen. Llegar a profesional es asunto sencillo, basta aprobar unos cuantos exmenes. Llegar a ser profesional digno es asunto defcil pero posible, hay que agregar al ttulo decoror profesional, mstica, afn de servicio y mucho amor a los dems. 3.- El profesional y sus valores. Cuando se descubre que un profesional ha faltado a la tica profesioanl todos los juzgan por su falta cometida y se realizan muchos interrogantes , de todas ellas lo ms importante es: La Actitud moral fundamental de la persona.- es una estrucutra de conciencia que condiciona su capacidad de captar y priorizar los valores. Cuando es sana, cosniste en el deseo habitual de cumplir con lo que es moralmente recto. Es una psotura activa que busca con imagiancin cmo hacer respetar los valores morales en todas las reas de su vida. Toda personal que haya alcanzado un nivel mnimo de madurez tiene una actitud moral fundamental. La Actitud moral fundamental de la persona determina los valores ticos y los desarrolla con agrado. Todo lo que est en armona con la actitud moral fundamental de la eprsona suele ser bien recibido con espontaneidad por ella. Desde los priemeroa aos cada persona va asimilando consicnete e incosncientemnte una serie de valores ticos y morales y tambin antivalores. A lo largo de los aos, establece una jerrqua de valores primarios, secundarios y terciarios. Los valores de una persona se expresan mediante actos concretos. Ejemplo: Un profesional acepte el valor de ser generosos. Como cosnecuencia ofrrece su tiempo para ayudar a un colega. Entonces desarrolla el hbito de ser generoros con su tiempo. Cuando una persona esmovida por un antivalor sucede lo mismo. 66

La Actitud moral fundamental de la persona se desarrolla en el contexto de nuestras relaciones con los dems, una persona desea desarrollar su propia personalidad basada en una actitud moral fundamental sana que realmente sea suya y no copia de lo que le dicen los dems es necesario asumir riesgos. Dejarse llevar por los dems es signo de inmadurez. El profesional gracias a su madurez puede distinguir entre tres cosas: Sus ideales. Un anlisi realista de la situacin en la cual se encuentra. Metas que puede alcanzar a corto y mediano plazo. Gracias a esta madurez no cede a la tentacin de confundir sus ideales con metas concretas a realizarse en un plazo determinado. Ningn profesional est libre de sentir esta tentacin, pero al darse cuenta de que slo se le pide hacer lo que realmente puede, un porfesional cun una SANA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL la puede vencer. 4.- Los cdigos de tica del profesional El cdigo sera presentado como una expresin de lso valores y los principios ticos que el grupo ya comparte y desea expresar para tener mayor claridad. Para que sea capaz de influir en la vida de los profesionales, caulquier cdigo de tica profesional tendri que tener las siguientes caractersticas: a) Debe ser preparado por los mismos profesionales que lo tendrn que cumplir. Se aclara los valores que fundamentan la mstica profesional que todos traen en el ejercicio de su profesin. b) No formular generalidades sino enunciados previos y especificar prcticas consideradsa inaceptables. c) No ser demasiado detallista d) Debe haber una comisin por los mismos profesionales de vigilar el cumplimiento del cdigo, para evitar que sea letra muerta. e) Los mismos profesionales deben establecer las sanciones a que habr lugar caundo no se respete el cdigo. f) El cdigo debe ser revisado periodicamente a la luz de cambiosa que exijan una nueva aplciacin de los principio establecidos. Un cdigo de tica profesional con estas caractersticas debiera ser til para afianzar una cultura empresarial y para las persoan que sienten la encesidad de fundamentar su manera de proceder en principio claramente establecidos.
CODIGO DE ETICA INCA AMA SUA AMA LLULLA AMA QUELLA

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DECALOGO MORAL CRISTIANO 1. Amar a Dios sobre todas las cosas. 2. No jurar el nombre de Dios en vano 3. Santificar las fiestas. 4. Honrar padre y madre. 5. No matar. 6. No fornicar. 7. No robar. 8. No levantar falsos testimonios ni mentir. 9. No codiciar los bienes ajenos. 10. No desear la mujer de tu prjimo-

CODIGO DE ETICA PROFESIONAL Mantener el honor y la dignidad de la profesin. Ejecutar los actos inherentes a la profesin de acuerdo a las normas tcnicas y cientficas procediendo con diligencia. 3. Cuidar que los recursos humanos, econmicos y naturales sean racional y adecuadamente utilizados. 4. Respetar las creencias religiosas de las personas, aunque no las comparta. 5. No aprovecharse de situaciones que puedan perjudicar a quin haya contratado sus servicios. 6. No violar la relacin confidencial existente entre usted y su cliente. 7. No hacer distinciones absurdas en consideracin de nacionalidad, raza, religin, color, edad, sexo, opinin poltica o condicin social. 8. Ser objetivos y veraces en sus informes declaraciones o testimonios profesionales. 9. Tratar a sus colegas con la mxima cortesa y caballerosidad. 10. No ejercer la profesin con fines de lucro. 1. 2.

SEOR PROFESIONAL: SI QUIERE TENER XITO CONOZCA LO QUE ESTA HACIENDO, AME LO QUE ESTA HACIENDO Y CREA EN LO QUE ESTA HACIENDO WILL ROGGERS.

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Incorporacin del individuo en las organizaciones Sesin : N: 6 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Identificar los factores y circunstancias que permitan iniciar una relacin entre los individuos y el sistema organizacional CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Reclutamiento, seleccin y orientacin de los recursos humanos: concepto, importancia, fines relaciones e influencias, mtodos y retencin. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Ejercicio de trabajo en grupo BIBLIOGRAFA: * Simon L Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S.Schuler, La gestin de los recursos humanos, 2 ed. Espaa, 2003-389p. * Idalvertto Chiavenato, Gestin del talento humano, 1er Ed, Colombia, *Programa de fortalecimiento de Servicios de Salud MINSA, Gestin de recursos humanos; Edicin MINSA,

VI.

VII.

VIII.

---------------------------------------VB Jefe Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

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SESIN N 6 III.- INCORPORACION DEL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES A.- RECLUTAMIENTO El reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. Se trata no slo de atraer individuos hacia la organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que han sido contratados. Debe llevarse a cabo en el ms estricto cumplimiento de la normativa que lo regula. Es necesario que exista un requerimiento de personas, por parte de alguna de las unidades organizativas. * El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo a la organizacin, depende de una decisin de lnea. *El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en atraer, motivar e interesar a un conunto de candidatos idneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organizacin. *Es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo especifico: debe anunciar la disponibildiad del cargo en el emrcado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en qye la organizacion trata de buscar los candidatos pueden ser itnernos, externos o una cambinacion de ambos Fines e importancia del reclutamiento Se pueden concretar en: Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la informacin suministrada por la planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos. Suministrar el nmero suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mnimo coste para la organizacin. Aumentar la tasa de xito en el proceso de seleccin, al reducir el nmero de candidatos con insuficiente o excesiva cualificacin. Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, abandonen la organizacin al poco tiempo de incorporarse. Cumplir la normativa jurdica existente. Aumenar la eficinecia individual y de la organziacin, tanto a corto como a largo plazo. Evaluar la eficacia de las tcnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento Relaciones e influencias sobre el reclutamiento 70

1. Direccin estrategica y de recursos humanos.- se desarrollan en torno a tres componentes : Las estrategias de la empresa (marca adems cuales son las habilidades, competencias y capacidades que necesista desarrollar para ser posible dicha estrategia), la planificacin de recursos humanos ( se elabora programas de reclutamiento en las cuales se especifique dnde y cmo reclutar a las pesoans con los perfiles necesasios) y la de puesto de trabajo. 2. Anlisis del puesto de trabajo..- proprociona informacin sobre el perfil requerido y por tanto de las capacidades, conocimiento, habilidades y aptitudes que demanden el desempeo. 3. Formacin y perfeccionamiento.- en la medida en que atravs del proceso de reclutamiento se consiga atraer a candidatos cualificados no existir la necesidad de desarrollar actividades de formacin mediante las cuales adecuar sus capacidades al puesto. 4. Sistemas de compensaciones.- aquellas empresas que oferten altos salarios dispondrn de candidatos con mayor cualificacin. 5. Planificacin y gestin de la carrera profesional.- si la organizacin sigue una poltica clara respecto del reclutamiento interno, podr ayudar a la gente a planificar su carrera profesional. 6. El entorno externo.- mientras que en el perido de recesin econmica las posibilidades de encontrar personas disponibles, desocupadas y que se ajusten a las necesidades de la empresa pueden ser elevadas por el contrario en aquellos casos en los que se dan fuertes crecimientos de la economa y el nivel de ocuapcin es alto.

Relaciones e influencias sobre el reclutamiento 71

FACTORES EXTERNOS
ECONOMIA LEGISLACION MERCADO DE TRABAJO

RECLUTAMIENTO

ESTRATEGIAS
PLANIFICACION DE ANALISIS FORMACION RRHH DE PUESTOS CARRERA COMPENSATORIA FACTORES INTERNOS

Medios de Reclutamiento Interno y externo Reclutamiento externo.- se dirigen a candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas. Cuando hay una vacante la organziacion trata de cubrirla con personas extraas. Incide sobre candidatos reales o potenciales disponble, o empleados en otro organizaci{on. Reclutamiento interno.- se deirigen a candidatos reales o potenciales, empleados unicamente en la proipa empresa. Reacomo de sus empleados los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoci{on (movimiento diagonal). Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

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Fuentes y mtodos para conseguir candidatos al puesto de trabajo La identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento presenta las siguientes ventajas: a) Disminucin del tiempo de reclutamiento. b) La disminucin de los costes operacionales del reclutamiento. c) Incremento en el rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentar las relaciones candidatos/ candidatos preseleccionados y candidatos/candidatos emitidos. Puede basarse en fuentes internas y externas: A) Fuentes Internas Se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para ello la empresa acude a la promocin de sus empleados o a los traslados de estos. Existen muchos mtodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir e identificar e identificar los candidatos potencialmente cualificados, pueden utilizarse: Boca a boca, Archivos del personal. Lista de ascensos Inventario de habilidades Promocin de personal Transferencia con promocin de personal. Convocatoria de empleados de la propia organizacin que renan los requisitos en formacin y experiencia necesaria para el cargo. Ocuparan el puesto previo concurso interno en el que se evala curriculum vitae, conocimientos y su trayectoria laboral.

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Ventajas: a) Da igualdad de oportunidad a todos los empleados. b) Crea una mayor apertura en la organizacin, al dar la posibilidad de que todos los empleados se enteren de los puestos ofertados. c) Aumenta el conocimiento de lose empleados sobre la caracterstica del puesto ofertado: nivel salarial, descripcin del puesto, procedimiento requerido para su obtencin, etc. d) Da la oportunidad a cada individuo de elegir por s mismo cul ser el lugar en que mejor encaje en la estructura de puestos de trabajo de la organizacin. e) Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. f) Promueve el desarrollo y superacin personal y la competencia interna. g) Reconoce los esfuerzos y mritos individuales de los trabajadores. h) Genera un clima de confianza y credibilidad en la organizacin. B) Fuentes Externas Las tcnicas o mtodos ms frecuentemente utilizado son: 1. Presentacin espontnea.- el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organizacin. Generalmente se llena una solicitud donde figuran (datos personales, formacin, experiencia etc). 74

2.

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4.

5. 6.

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8. 9.

Su ventaja es que es muy econmico sin embargo no suele utilizarse para puestos de gerencia. Desventaja es que no aporta los perfiles concretos de candidatos que se necesitan. Recomendaciones de los empleados.- tiene en cierta medida ventaja ya que los empleados tienden a recomendar persona en las que tienen cierta confianza de que podran desempear el trabajo en forma eficiente. til cuando se busca perfiles no fciles de encontrar en el mercado. La publicidad.- es considerado como el ms eficaz, ya que llega a un amplio nmero de personas. Es una tcnica ms cuantitativa que cualitativa. Los anuncios: Deben llamar la atencin, provocar el deseo e incitar a la accin. Se decide en que medio escrito se va a insertar el anuncio, puede elegirse por prensa general, revistas especializadas, con lo que se est produciendo una cierta segmentacin del mercado. Es importante que la oferta de empleo se efecte con un lenguaje claro y conciso. Agencias de empleo.- son uno de los medios ms utilizados para el reclutamiento. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y seleccin de personal. Pueden ser pblicas (son creadas de forma oficial por los gobiernos y en los cuales suelen recogerse datos de todos aquellos que estando desempleados buscan un puesto de trabajo). Pueden ser privadas (desarrollan una bsqueda de candidatos en funcin de las demandas que se les ha trasmitido la empresa que contrata con ellas). Son organizaciones tiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una cierta especializacin para ocupar puestos de alta responsabilidad. Las empresas de trabajo temporal.- son organizaciones que ponen a disposicin de otras empresas, con carcter temporal, trabajadores contratados por la primera. Asociaciones y colegios profesionales.- en ocasiones las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresa de su sector de actividad con el objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir. Instituciones tcnicas y educativas.- cuando una empresa necesita candidatos con una slida formacin y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los alumnos con los mejores expedientes acadmicos. Radio y televisin.- son muy escasa las organizaciones que acuden a este medio para buscar candidatos. Reclutamiento por internet.- ha conquistado el mundo y el proceso de seleccin tradicional nunca volver a ser lo mismo.

Ventajas: Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo, impactando activamente en el clima de trabajo de la organizacin. Favorece la renovacin de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, estos tratarn de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera.

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B.- SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Seleccin de personal.- Es el proceso tcnico y cientfico, mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar, previa evaluacin, se elige al postulante que rena los requisitos y exigencias del puesto vacante. El proceso de seleccin es Tcnico.- requiere de una planificacin y organizacin previa del programa y del uso de instrumentos de medicin y de fuentes de pronstico tales como: test, exmenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. El proceso es cientfico.- a travs de la evaluacin debe permitir un pronstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuacin al medio socio laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condiciones de trabajo, polticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptacin al grupo laboral, al jefe y en genral a otras variables que conforman la organizacin. La seleccin de personal es un proceso de comparacin entre los requisitos del puesto y las caractersticas que posee el candidato, de tal manera que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idneo.

REQUISITOS REQUISITOS DEL DEL POSTULANTE POSTULANTE

VS

CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DEL DEL POSTULANTE POSTULANTE

Aspectos de la seleccin de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores: A) Aspectos administrativos.- orientado a la planificacin integral del proceso de seleccin, como la designacin de responsables del proceso de seleccin, asignacin de recurso humanos, tcnicos y materiales, presupuesto analtico de personal, fijar las etapas con sus fines y objetivos. B) Aspectos psicolgicos.- dirigidos a apreciar la psicologa individual de los postulantes: personalidad, rasgos de carcter, actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto, asegurando al xito en el desempeo del cargo. C) Aspectos socio econmicos.- relacionados con las repercusiones socio econmicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra, orientada en ocasiones a subempleara a trabajadores. D) Aspectos legales.- Orientada a precisar el tipo de relacin laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores, tomando en consideracin a la aplicacin de diversos de relacin contractual existentes tanto en la administracin pblica tanto como privada

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LINEAS DE ACCION GENERAL PARA LA SELECCIN DE PERSONAL En el cuadro 1 se describe en forma objetiva las lneas de accin general que se sigue en todo el proceso de seleccin de personal. El cargo vacante est representado por la letra Y. El conjunto de candidatos o postulantes estn representados por diversas figuras para sealar las caractersticas que poseen. El postulante idneo figura con la letra C cuyo perfil es compatible con el puesto vacante Y. El resultado final del proceso se logra cuando en nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Variables organizacionales son: . Cultura y filosofa de la organizacin. Polticas de personal en general Condiciones de trabajo. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Director gerente Oportunidades de desarrollo. Clima psicolgico organizacional

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Tradicionalmente la seleccin y orientacin tenan que ver fundamentalmente con la evaluacin y la educacin de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo, en la actualidad se insiste adems, en adecuar las preferencias de los empleados a las caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin. Tanto el departamento de recursos humanos como el gerente de lnea desempean un papel importante en la actividad de seleccin y orientacin. Los gerentes de lnea.- determinan la necesidad de personal, colabora en el anlisis del puesto de trabajo. El departamento de recursos humanos.- es el responsable de recabar informacin sobre el candidato, comprobacin de referencia realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos y los gerentes de lnea. Fines e importancia de la seleccin y orientacin Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento es una condicin necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos. Asegurarse de que la inversin econmica que hace la organizacin al incorporar a personas sean rentable ( en funcin de los resultados esperados de ellas). Contactar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los inters de la organizacin como la del individuo.

Informacin para la seleccin y orientacin El gerente de recursos humanos deber contar con informacin clara y precisa sobre tres parmetros los cuales representa la esencia del proceso de seleccin. Contexto de la organizacin Contexto del puesto de trabajo. El candidato al puesto de trabajo Contexto de la organizacin.- la estrategia de la empresa nos determina el tipo de persona que necesitaremos. La informacin sobre el mercado de trabajo nos permite conocer si lo que estamos buscando se encuentra y a qu precio. A fin de determinar a quin se selecciona y coloca en un puesto hay que conocer en primer lugar que puestos de trabajo hay vacantes. Esto puede realizarse a partir de la programacin y planificacin de los recursos humanos, o bien de la peticin directa por parte de los supervisores. Contexto del puesto de trabajo.- los candidatos deben conocer las condiciones fsicas bajo las cuales se llevar a cabo el trabajo. Entre otros es la presin temporal, el horario y el lugar donde se lleva a cabo. Muchos especialistas en RRHH sugieren que se facilite a todos los candidatos una copia del anlisis del puesto de trabajo que solicitan. 79

El candidato al puesto de trabajo.- el tipo concreto de informacin que suele obtenerse sobre un sujeto es relativa a sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgo de personalidad. Esta informacin junto con la disponible sobre la organizacin y el puesto de trabajo sirve de base para predecir en qu grado rendir adecuadamente el candidato, a estos elementos se le denomina predictores. Instrumentos de seleccin Una amplia variedad de instrumentos de seleccin estn disponibles para valorar las competencias, personalidad, valores y otras caractersticas relevantes de los solicitantes. 1.- Impresos de solicitud e informacin biogrfica Con los impresos de solicitud se pretende conseguir informacin sobre historial, y la situacin actual del candidato. Se le conoce como informacin biogrfica o CURRICULUM VITAE, esto normalmente se utiliza como exploracin inicial o previa a la posible incorporacin, para decidir si el candidato cumple los requisitos mnimos de puesto de trabajo. El impreso ponderado puede ser efectivo para predecir cosas como la rotacin de personal, y a menudo se utilizan tcnicas como el anlisis de regresin mltiple o escalonada. Es til.- para estudiar un gran nmero de candidatos a un puesto de trabajo y es posible diferenciar a los empleados que probablemente sern eficientes de los que no lo son. Como complemento se puede pedir que se complete la informacin. Ejemplo: Preferencia respecto a trabajar en horarios partidos, Ser trasladado. Trabajar en fines de semana Trabajar solo. Si ha trabajado mientras estudiaba. Si tiene coche. Esta informacin, junto con otras como antecedentes, se recaba basndose en el supuesto de que los comportamientos y experiencias del pasado pueden ser predictores importantes de los comportamientos y experiencias del futuro, especialmente en el rendimiento del puesto. 2.- Comprobacin de las referencias En el caso de que la empresa verifique las referencias se tiene que hacer varias cosas para que la informacin sea vlida y fiable. Preguntar si alguien puede hablar sobre el candidato; otro punto de vista Pedir la comparacin del candidato con otras persona a las que haya supervisado. Contrastar con otros, en especial para aclarar algn punto negativo que se haya encontrado. Ser prudente, especialmente si el garante es poco entusiasta, pero no negativo; significa que hace falta ms pruebas. Ser enrgico cuando el garante rehya cierta preguntas. 80

 Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser contratado por al empresa; la respuesta a esta pregunta es a la vez la cuestin de fondo y la ltima palabra en la comprobacin de referencia. El gerente de recursos humanos no deber: Hacer preguntas que sugieren la respuesta que se desea obtener, como: es un buen gerente no cree usted? Olvidarse de cosas obvias, como fechas y momentos. Permitir al garante que se centre exclusivamente en los aspectos positivos. Centrarse en preguntas relacionadas con tareas, comportamiento, compromisos, sentido de urgencia, a tencin a los detalles. Permitir que sean garantes personas que tengan relaciones personales con el candidato. Esto tienden a no relevar puntos negativos del candidato. 3.- La entrevista de seleccin Es demasiado subjetiva. Sin embargo se sigue usando tanto para recabar informacin como para tomar decisiones. Razones para aplicar la entrevista: Impresin personal del candidato. Tener la oportunidad de vender. Quieren tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato. Es importante en dos momentos del proceso de seleccin: Al principio Al final Tipos de entrevista: a) Entrevista a profundidad.- el entrevistado cuenta con un esquema general de los temas que cubrir la entrevista, los aborda de forma no sistemtica o sin estructurar. b) Entrevista estructurada o sistematizada.- se parecen a cuestionarios orales, pueden ser bastantes tiles a la hora de predecir el xito en el puesto de trabajo. c) Entrevista ante un tribunal o panel.- se reservan para candidatos a tipo de puesto de gerencia. d) Entrevista de tensin.- se reservan para puesto de gerencia, el entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al candidato para ver su reaccin. e) Entrevista de descripcin de conducta.- se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro, proporciona ejemplos concretos de cmo han resuelto problemas en el puesto de trabajo en el pasado. 81

Problemas habituales de la entrevista. El gerente.- a menudo no cuenta con una descripcin completa del puesto de trabajo que va a cubrirse y no conoce las condiciones bajo las cuales se llevar a cabo el trabajo. Repeticin de preguntas especialmente cuando existen varios entrevistadores. Elaboracin de juicios precipitados en los primeros momentos de la entrevista. Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya en su evaluacin de las dems cualidades del candidato. Se denomina efecto Halo Los juicios de los gerentes a menudo estn influidos por la presin para cubrir el puesto. Los juicios de los gerentes respecto de un candidato a menudo estn influidos por los candidatos que haya. 4.- Pruebas escritas de seleccin Constituye un procedimiento importante para recabar, trasmitir y evaluar informacin sobre un candidato. El tipo de de pruebas escritas ms comunes son las que miden las capacidades (cognitivas, mecnicas y psicomotoras), personalidad, inters y preferencia. La validez y fiabilidad de las pruebas escritas tienen suma importancia, tanto para la organizacin como para el candidato al puesto de trabajo. Ayudan asegurarse que un candidato rendir a determinado nivel y que el procedimiento de seleccin es imparcial. Tipos de pruebas objetivas: Pruebas de aptitud.- sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos. Son lo suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas situaciones laborales. Pruebas de competencia personal.- el inventario de madurez profesional, sirve para medir si los sujetos saben tomar decisiones, adecuadas y oportunas por s mismos, as como si hacen realmente esfuerzos por conseguirlo; esta formado por cinco pruebas de aptitud: referidas a problemas, planificacin, informacin ocupacional, autoconocimiento, y eleccin de metas. Pruebas de logro.- predicen el rendimiento de un sujeto en funcin de lo que sabe Pruebas de reconocimiento.- se emplean en publicidad y moda, los candidatos llevan a la entrevista de trabajo una carpeta de trabajo o con muestra de los trabajos que hayan hecho. Pruebas de preferencia y de personalidad.- no existen respuestas correctas o errneas. La lista de preferencias personales de Edward entre otras. 5.- Simulacin de trabajo A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requiere que el candidato realice actividades fsicas o verbales bajo una supervisin estructurada y condicin estndar. Las pruebas de muestra de trabajo suelen aplicarse a candidatos a puestos de secretariado o administrativo. Ejemplo: mecanografiar una carta en la oficina que trabajan 82

C.- ORIENTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS *Es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organizacin, en los cometidos de sus puestos y presentarles a otras personas con las que trabajarn. *La orientacin es una parte del proceso de ubicacin del empleado, el cual tambin se relaciona con el proceso de socializacin; siendo este ltimo proceso el que sirve para ofrecer informacin sobre las normas y cultura de al organizacin, lo que facilita el funcionamiento efectivo. *Orientar significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situacin de lugar donde se haya para guiarlo en el camino. *Cuando ingresan a la organizacin o cuando la organizacin hace cambios las personas deben sentir en que situacin se encuentran y hacia donde deben de conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y direccin, definir comportamientos y accin, establecer metas y resultados que se deben cumplir. 83

*Se espera que el nuevo trabajador se familiarice con las normas y reglamentos que tengan claro sus deberes, obligaciones y responsabilidades. Asimismo se espera que el nuevo miembro no cause problemas o rompa el equilibrio existente, se espera que aporte cosas nuevas. *En el entorno de la organizacin la gente aprende: Valores Comportamientos esperados Conocimiento social *Lo importante es saber hacia dnde va la organizacin para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misin, visin y ajustarse a la cultura organizacional Cultura organizacional.- modo de vida de la organizacin en cuanto a: ideas, creencias, costumbres, reglas, tcnicas. Mtodos de socializacin Las organizaciones requieren promover la socializacin de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuad en su fuerza laboral. Los mas utilizados son: a) Proceso selectivo.- inicia en la entrevistas de seleccin. b) Contenido del cargo.- recibe tareas exigentes y capaces de proporcionarle el xito de su carrera. c) Supervisor como tutor.- el nuevo empleado se acoge a un tutor. d) Grupo de trabajo.- genera un efecto positivo y duradero. La aceptacin grupal es fuente crucial de satisfaccin de las necesidades sociales. e) Programa de Integracin.- programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinados a los nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlo con el lenguaje usual de la organizacin. Busca la asimilacin rpida e intensiva en situacin real o de laboratorio la cultura de la organizacin y se comporte como miembro que viste la camiseta de lao organizacin. Son desarrolladas por el rgano de ENTRENAMIENTO y duran de uno a cinco das generalmente, cuentan con el acompaamiento del gerente y supervisor que funcionan como tutores Fines de la orientacin Reducir los costes de puesta en marcha.- se supone que el empleado nuevo ser menos eficiente durante el comienzo de su actividad. Este perodo de tiempo puede reducirse sustancialmente con una orientacin adecuada. Reducir el estrs y la ansiedad.- el empleado nuevo est interesado en hacer las cosas adecuadas y necesita probarse a s mismo, de forma que la sensacin de no rendir de acuerdo a la norma provocar de modo inevitable el estrs. Reducir la rotacin de personal.- una orientacin adecuada ayuda a reducir los ndices de rotacin de personal. Ya que el nuevo empleado siente que es ineficiente o que no se le quiere por lo que busca otro trabajo en otro sitio. 84

 Ahorra tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo .- los empleados nuevos necesitaran ayuda al principio de sus superiores o colegas para ser eficientes en el trabajo, el tiempo que se dedique al nuevo empleado puede reducirse si se lleva a cabo adecuadamente la orientacin. Duracin Alcance y Contenido del Programa de Orientacin Existen cientos de programas de orientacin diferentes: Varan en cuanto a contenido, alcance y duracin. Segn la empresa Hewlett Packard (HP), esquematiza su programa de orientacin en doce meses, el cual consta de cinco fases: Primera fase (puesta en marcha).- comienza el primer da, este recibe una informacin necesaria para que se incide una transicin cmoda al nuevo entorno del trabajo. Segunda fase (toma de perspectiva).- contina durante el primer mes, obtienen una perspectiva de las expectativas de su gerente Adquisicin de fundamentos.- continua durante el segundo y tercer mes, conocen los elementos fundamentales de sus cometidos y fines y obtienen una perspectiva general conceptual de la filosofa y propsito de la organizacin. Integracin.- abarca del cuarto al sexto mes, comprenden en profundidad la filosofa y procedimientos de la empresa. Llegan a comprender el proceso de evaluacin del rendimiento y de que forma participar en al creacin de su plan de desarrollo. Trazado de la trayectoria.- dura del sptimo al duodcimo mes. Los empleados nuevos obtienen el conocimiento, habilidades y acceso a los recursos necesarios para trazar su trayectoria del desarrollo constante. Gua de orientacin al empleado de reciente ingreso

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PROGRAMA DE ORIENTACION AL PERSONAL DE ENFERMERIA DE RECIENTE INGRESO de acuerdo al canevax

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Clarisa Muoz Garay Tema : Evaluacin y compensacin de los recursos humanos Sesin : N: 7 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Hacer un anlisis del grado de desempeo del empleado y la retribucin del recurso humano por el servicio prestado en el sistema de salud. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Evaluacin: Mtodos, procedimientos y aplicaciones. Compensacin : equidad interna, externa y retribucin. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin X Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas relacionadas al tema. Se elabora preguntas de alternativa mltiple. BIBLIOGRAFA: * Simon L, Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, La gestin de los recursos humanos, 2 edicin, 2003 391p * Idalverto Chavenato, Gestin del talento humano, 1era edicin,

VI.

VII.

VIII.

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---------------------------------------VB Jefe Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

SESION 7 EVALUACION Y COMPENSACION DE LOS RECURSOS HUMANOS I.- EVALUACION DEL RENDIMIENTO Se define como un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro.

Las formas o mtodos empleados para recabar los datos de la evaluacin

Sistema de evaluacin de rendimiento

El anlisis del puesto de trabajo realizado para determinar cules son los elementos adecuados (criterios)) con los que se fijar la norma que se utilizar para estudiar los datos de rendimiento La evaluacin de la validez y fiabilidad de los mtodos utilizados para medir el comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo. La caracterstica del evaluador y del sujeto evaluado.

El proceso que supone utilizar la informacin de la evaluacin para incidir en el perfeccionamiento del empleado

La evaluacin del grado en que se est utilizndose adecuadamente el sistema de evaluacin del rendimiento en relacin a la poltica y objetivos establecidos a los recursos humanos.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y des u potencial de desarrollo futuro Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

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La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de la organizacin se hacen aplicando procedimientos que se conocen por distintos nombres Evaluacin de desempeo, evaluacin de los empleados, evaluacin de la eficiencia de los empleados La evaluacin de desempeo representa una tcnica de administracin imprescindible dentro de la actividad administrativa, es un medio que permite detectar problemas en la supervisin de personal y en la integracin del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa.

Decisiones relativas al proceso de evaluacin: Qu, Quin, Cmo, cundo y en qu contexto. A la hora de establecer un sistema de evaluacin de rendimiento es necesario tomar un conjunto de decisiones respecto a: Qu medir Quin debe realizar las valoraciones Cmo efectuar las mediciones Cundo deben efectuarse y En qu contexto deber tener lugar. Determinacin de criterios Qu evaluar . El rendimiento en el trabajo: Ponderacin de los criterios Establecer patrones de medida para medir el grado de rendimiento adecuado. Eleccin de evaluadores del rendimiento: Quin Las fuentes que proporciona datos sobre los rendimientos de las personas se encuentran en los supervisores.los iguales (compaeros de trabajo, los subordinados, la autoevaluacin, los clientes y los procedimientos informticos). As mismo debe de estudiarse la pertinencia de cada una de ellas antes de elegir el mtodo de evaluacin. Evaluacin por parte de los supervisores .- es el jefe inmediato del subordinado al que se evala, es quien conoce mejor el puesto de trabajo del subordinado as como su rendimiento. Autoevaluacin . - el empleado participa de la evaluacin de su propio rendimiento. La autoevaluacin incide positivamente en el grado de compromiso que adquiere el individuo con los objetivos establecidos. Su participacin clarifica y reduce la ambigedad del papel que la persona juega en al organizacin. Evaluacin por parte de los iguale s .- se ve reducida en cierta medida en el caso de que el sistema de recompensa de la organizacin se base en el rendimiento y sea muy competitivo, as como s existe un bajo grado de confianza entre los subordinados. 88

Evaluacin por parte de los clientes .- es normal encontrar en los hoteles cuestionarios que solicitan a los clientes que evalen distinto servicio, as como el nivel de atencin recibida, conocer los puntos de satisfaccin e insatisfaccin, es importante para corregir o estimular comportamientos. Evaluacin 360 grados .- tiene como objetivo disponer de ms de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluacin, apunta una visin ms realista de las cosas peo plantea el problema de tener que conciliar la dispersin de los criterios. Ventajas * El sistema es ms amplio en el sentido de que las respuestas se recolectan desde Varias perspectivas * La calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms | Importante que la cantidad) *Complementa la iniciativa de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos y en los equipos. * Puede reducir el sesgo y los perjuicios ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. * La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. EVALUACION DE 360 Desventajas * El sistema es ms complejo en trmino administrativos, al combinar todas las respuestas. * La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos s el emple ado siente que quienes respondieron se confabulan. *Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. *Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

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Momento y contexto de la evaluacin. Cundo Puede la evaluacin ser realizada en cualquier momento? Para que una evaluacin proporcione informacin til debe recoger informacin significativa de la actividad que la persona desarrolle en su trabajo. Una valoracin a destiempo puede por una parte, dar una imagen falsa de la persona. Muchas empresas tienen establecidos sistemas anuales formalizados y obligatorios de evaluacin. Algunos expertos argumentan que la evaluacin espontnea es un proceso continuo que tiene lugar cada da o cada semana, no hay necesidad de llevar a cabo evaluaciones oficiales, formales o con ms frecuencia. Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo: Es un medio para obtener informacin y datos que se pueden registrar procesar y canalizar para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. Es un sistema de comunicacin que acta en el sentido horizontal y vertical de la organizacin. Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son: Escalas grficas Seleccin forzada. Investigacin de campo Incidentes crticos. Lista de verificacin. I.- Escalas grficas Es un mtodo basado en la tabla de doble entrada, en que las: Las filas muestran los factores de evaluacin y Las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo. Reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador. Reduce los resultados de las evaluaciones a expresiones numricas, mediante tratamiento estadsticos o matemticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evaluacin de las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numricos, como: ptimo =5, bueno= 4, regular =3, apenas aceptable =2, deficiente = 1. A) Los factores de evaluacin Son los criterios pertinentes para evaluar el desempeo de los empleados. El primer paso del proceso es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin de desempeo que servirn como instrumento de comparacin y verificacin del desempeo de los empleados evaluados. 90

Los factores constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organizacin. Los factores varan de cinco a diez factores. Los factores se seleccionan previamente y se define en cada persona las cualidades que se pretende evaluar. Cuando ms exacta sea esta descripcin mayor ser la precisin del factor. Factores y /o criterios de evaluacin de desempeo

Habilidades Capacidades Necesidades / Rasgos Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentacin personal Sensatez Capacidad de realizacin. Comprensin de situaciones. Facilidad de aprendizaje.

Comportamiento

Metas y resultados

Desempeo de la tarea. Espritu de equipo Relaciones humanas Cooperacin Creatividad Liderazgo Hbitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad

Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atencin del cliente. Satisfaccin del cliente. Reduccin de costos. Rapidez en la soluciones. Reduccin de desperdicios. Ausencia de accidentes. Mantenimiento del equipo. Atencin a los plazos. Enfoque en los resultados.

B) Grado de evaluacin Se utilizan tres cuatro o cinco grados de variacin (ptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de evaluacin y los respectivos grados se elabora la escala grficas de evaluacin. Escala grfica de evaluacin de desempeo.
Factores Optimo Bueno Regular Apenas aceptable Deficiente

Produccin Siempre A veces Satisface los A veces (Cantidad de trabajo supera los supera los estndares. debajo de realizado) estndares estndares estndares. Calidad (Esmero en el trabajo) Conocimiento del trabajo (Experiencia en el trabajo) Cooperacin (Relaciones

por Siempre est los por debajo de los estndares. Excepcional Clida Calidad Calidad Psima calidad en el superior en satisfactoria insatisfactoria. calidad en el trabajo el trabajo trabajo Conoce todo Conoce ms Conoce lo Conoce parte del Conoce poco el trabajo de lo suficiente trabajo el trabajo. necesario Excelente Buen Colabora Colabora poco No colabora. espritu de espritu de normalmente

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interpersonales)

Colaboracin colaboracin de

Comprensin de Excelente Buena Capacidad Poca capacidad Ninguna situaciones capacidad de capacidad de satisfactoria de intuicin. capacidad (Capacidad para resolver intuicin intuicin. de intuicin. intuicin. problemas) Creatividad (Capacidad de innovar) Realizacin (Capacidad de hacer) Siempre Casi siempre Algunas tiene ideas tiene ideas veces excelente excelentes presenta ideas Excelente Buena Razonable capacidad de capacidad de capacidad de realizacin realizacin. realizacin. Raras veces Nunca presenta ideas. presenta ideas. Dificultad realizar para Incapaz realizar.

de

Ventaja a) b) c) d) e) Facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin. Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin. Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados. Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados. Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.

Desventaja a) Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo. b) Produce efecto generador (efecto de Halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir bueno en los dems factores. c) Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales. d) Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado. e) Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin. II.- Seleccin forzada Evala el desempeo mediante bloque de frases descriptivas, que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque est compuesto de dos cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, la que ms se aplica al desempeo del empleado evaluado y la frase que ms se distancia de l. Ventajas: Evita el efecto de generalizacin (efecto halo en al evaluacin). Reduce al influencia personal del evaluador.(subjetividad) No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlos Desventajas: 92

Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento. Proporciona visin general de los resultados de la evaluacin. No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin. No permite obtener conclusin de los resultados. Ninguna participacin activa del evaluado

III.- Investigacin de campo Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de Staff en el proceso de evaluacin. Requiere entrevistas con un especialistas en evaluacin STAFF y los gerentes (lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos empleados. Se desarrolla en cuatro etapas Entrevista de evaluacin inicial. Entrevista de anlisis complementario. Planeacin de las medidas y Acompaamiento posterior de los resultados. Ventajas: a) Implica responsabilidad de lnea (gerente evala)y funcin de staff (el DRH asesora en la evaluacin de desempeo) b) Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientacin, consejera). c) Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de resultados) d) Proporciona a profundidad en la evaluacin de desempeo. e) Permite una relacin provechosa entre gerente de lnea y el especialista de staff. Desventajas a) Costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista. a) Proceso de evaluacin lento y demorado. b) Poca participacin del evaluado. IV.- Incidentes crticos . Basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que presentan desempeo muy positivo (xito) o muy negativo (fracaso). Ventajas. a) Evala el desempeo excepcionalmente o el excepcionalmente malo. b) Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones deben ser aplicadas mientras que las negativas deben eliminarse o corregirse. c) Mtodo de fcil montaje y utilizacin. 93

Desventajas: a) No se ocupa de los aspectos normales del desempeo. b) Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter tendencioso y su parcialidad.

Evaluacin de desempeo por Incidentes crticos

Evaluacin de Desempeo Nombre.................................Cargo...............................Departamento..........................................

Aspectos excepcionalmente positivos

Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe tratar con las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ideas innovadoras Tiene caractersticas de liderazgo. Facilidad de argumentacin. Espritu muy emprendedor

Presenta muchos errores Falta de visin general del tema Demora en toma de decisiones. Espritu conservador y limitado. Dificultad para manejar nmeros. Comunicacin deficiente.

V.- Lista de verificacin Est basado en la relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa, funciona como especie de recordatorio para que el gerente evalu las caractersticas principales del empleado. En la prctica es una simplificacin del mtodo de escala grficas. NUEVOS ENFOQUES EN LA EVALUACION DE DESEMPEO HUMANO La nueva tendencia en la evaluacin de desempeo son las siguientes: 1.- Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se 94

derivan de la planeacin estratgica que define qu, cmo, y cundo decir. Como efecto de chascadas facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerrquicos. 2.- Los indicadores se deben escoger en conjunto para invitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluacin. Existen cuatro tipos de indicadores a) Indicador financieros.- relacionado con aspectos financiero. b) Indicadores ligados al cliente por ejemplo: satisfaccin del cliente. c) Indicadores internos.- tiempo de proceso, ndice de seguridad, ndice de reprocesamiento, ciclo de proceso etc. d) Indicadores de innovacin.- desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyecto de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y desarrollo. 3.- La evaluacin de desempeo se debe basar en ndice objetivo de referencia, que pueden jalonar el proceso, como: a) Indicadores de desempeo global.- de toda la empresa. b) De desempeo grupal.- del equipo. c) De desempeo individual.- de la persona. 4.- La evaluacin del desempeo debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente circundante tambin se debe tener presente en al evolucin de los ndice internos. 5.- La evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de recursos humanos 6.- La evaluacin de desempeo se basa en procesos no estructurados, se realiza mediante el contacto directo y cotidiano con los subordinados. 7.- La evaluacin del desempeo como forma de retroalimentacin de las personas, es decir de retroinformacin a las persona, para proporcionarles orientacin, a autoevaluacin, autodireccin, y en en consecuencia autocontrol. Implica aspectos nuevos: a) Competencia personal. b) Competencia tecnolgica. c) Competencia social. 8.- La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, puesto que las metas y objetivos alcanzados son ms importantes que el comportamiento en s. 9.- La evaluacin del desempeo se est relacionando con la nocin de expectacin o relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo.

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APLICACIN DE LA EVALUACION DE DESEMPEO Tiene varias aplicaciones y propsitos: 1.- Proceso de admisin de personas.- la evaluacin de desempeo sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de RH, es la base de informacin para el reclutamiento y seleccin. 2.- Proceso de aplicacin de personas.- proporcionan informacin sobre cmo se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas. 3.- Proceso de compensacin como personas.- indica si las personas son motivados y recompensadas por la organizacin. 4.- Proceso de desarrollo de personas.- indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los empleados que necesitan entrenamiento y cules son los resultados de los programas de entrenamiento. 5.- Proceso de mantenimiento de personas.- indica el desempeo y los resultados alcanzados por las personas. 6.- Proceso de monitoreo de personas.- proporcionan retroalimentacin a las personas sobre su desempeo t potencialidades de desarrollo. II.- EQUIDAD Y RETRIBUCION
Los sistemas de compensaciones o retribuciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Para las organizaciones representa un coste y para la persona un ingreso. Qu entendemos por compensacin o retribucin? Se considera al conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestacin de su actividad a la empresa. Esta retribucin total est formada por: Retribucin Directa.- normalmente de carcter monetario. Se incluye el salario base o parte fija (cantidad recibida de forma regular) Retribucin Indirecta.- vinculada a os servicios o beneficios recibidos por el empleado. Es la parte variable, relacionadas a medida del rendimiento. Hacen referencia a percepciones como: seguros mdicos, planes de jubilacin, vivienda, coche etc. COMPONENTES DE LA RETRIBUCION TOTAL

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RETRIBUCION TOTAL

RETRIBUCIONES INDIRECTAS

RETRIBUCIONES DIRECTAS

Proteccin pblica. Seguridad Social Desempleo

Proteccin privada Seguros Pensiones

Por tiempo no trabajado Formacin Vacaciones Asuntos personales

Otras Prestaciones Guarderas Vivienda Prstamos

Salario Base (fija)

Incentivos (variable)

Retribuciones Directas Salario nominal y salario real El salario representa la principal forma de compensacin organizacional. El salario nominal .- representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. Si no se actualiza peridicamente en una economa inflacionaria sta pierde su poder adquisitivo. El salario real.- representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente. Tambin existe el salario mnimo o menor remuneracin permitida por ley. El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y en consecuencia, reciben dinero que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recprocos entre empleado y empleador. La administracin salarial es el proceso de administrar el programa de remuneracin de la organizacin. Definicin de remuneracin .- remuneracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Remuneracin Fija .Ventajas. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de al organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la 97

organizacin con los del mercado). Homogeniza y estandariza los salarios de al organizacin. Facilita la administracin de los salarios y el control descentralizado. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios. Se enfoca en al ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.

Desventajas. No proporciona motivaciones intrnsecas: sirve solo como factor higinico. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades Sirve como elemento de conservacin de la rutina y status quo. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que dispone para la organizacin y no en funcin del desempleo o de la consecucin de metas y resultados. Remuneracin variable .Es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. Es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Ventajas. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de metas y resultados. Sirve como motivacin intrnseca, hace nfasis en la autorrealizacin personal. Permite el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional. Se concentra en el resultado y el alcance de los objetivos. Permite la autoevaluacin, pues sirve de retroalimentacin. Desventajas. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidas establecidas, instalando la contingencia en funcin del desempleo. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin. Reduce el control centralizado de los salarios Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados y posibles presiones sindicales.

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Formacin y perfeccionamiento de recursos humanos. Sesin : N: 8 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Elabora programas de capacitacin y desarrollo en la gestin de recursos humanos para los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Formacin y perfeccionamiento: conceptos, programas de capacitacin y elevacin de informes de capacitacin. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros: X

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA: * Simon L, Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, La gestin de los recursos humanos, 2 edicin, 2003 391p * Idalverto Chavenato, Gestin del talento humano, 1era edicin,

VI.

VII. VIII.

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---------------------------------------VB Jefe de Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

SESION N 8 FORMACIN Y PERFECCIONAMIENTO DEL RECURSO HUMANO A) Definicin de Entrenamiento.- Adiestramiento Se considera como un medio para apalancar el desempeo en el cargo. Se entiende como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar. En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosos. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. * Es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y est dirigido ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para obtener xito Mediante el entrenamiento (y el desarrollo), la persona puede asimilar informacin, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos abstractos. Las cuatro clases entrenamiento. de cambio de comportamiento logrado mediante el

TRANSMISION DE INFORMACION

Aumentar el conocimiento de las personas

Informacin sobre la organizacin, sus productos O servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos y sus cliente. Mejorar las habilidades y destrezas Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas Manejo de equipos, mquinas y herramientas.

DESARROLLO DE HABILIDADES

ENTRENAMIENTO

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DESARROLLO DE ACTITUDES DESARROLLO DE CONCEPTOS

Desarrollar o modificar comportamientos Cambios de actitudes negativas a actitudes Favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas y los clientes. Elevar el nivel de abstraccin
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y amplios

Proceso de entrenamiento El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1. Diagnstico.- Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. Diseo.- elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3. Implementacin.- aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. 4. Evaluacin.- verificacin de los resultados del entrenamiento. Las cuatro etapas incluyen el diagnstico de la situacin, la eleccin de la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin y la evaluacin y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. Proceso de entrenamiento

Clases de entrenamiento Por su temporalidad 1. Entrenamiento de ingreso . Entrenamiento de orientacin 101

Entrenamiento especializado 2. Entrenamiento permanente 3. Programas nuevos. Por su Necesidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. Individual Grupal Los que requieren solucin inmediata Los que requieren solucin futura. En base a actividades formales En base a actividades informales

B) Definicin de Desarrollo Es el conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propsitos), proporcionadas por la organizacin dentro de un periodo especfico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento humano. Incluye tres reas de actividades: Entrenamiento Educacin Desarrollo Mtodos de desarrollo de personas Existen tcnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (rotacin de cargos, posiciones de asesora, y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos, seminarios, ejercicios de simulacin, y entrenamiento fuera de la empresa), Mtodo de desarrollo de persona en el cargo actual 1. Rotacin de cargo .- desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades: la rotacin puede ser vertical u horizontal. Vertical.- es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. Horizontal.- funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y confiables del empleado. 2. Posiciones de asesora .- trabajando como asistente de staff o en equipos de asesora directa, la persona puede desempear diferente tareas bajo la conduccin de un gerente que le apoya. 3. Asignacin de proyectos .- oportunidad para que la persona participe en 102

proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas especficos de la organizacin 4. Participacin de cursos y seminarios externos .- forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas. 5. Ejercicios de simulacin .- incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles. 6. Entrenamiento fuera de la empresa .- tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que se deben obtener fuera de ella. EDUCACION Redefine objeto de estudio, aprendizaje y servicios. La educacin es un proceso inacabado, un devenir en l mismo, interviene la economa, sociologa y la psicologa. * Significado etimolgico: Educare.- criar nutrir Exducare.- sacar, extraer y conducir desde adentro hacia afuera Walter Pealoza.- Proceso de transferencia y prolongacin de la cultura que permite a las nuevas generaciones se posesionen de las creaciones culturales y continen la tarea de construccin de la cultura, mediante su propia accin creadora. Ludojaski Roque.- proceso progresivamente intencional de parte del ser humano en desarrollo, tendiente a la consecucin del perfeccionamiento integral de su personalidad y en dialogo con la naturaleza, cultura y la historia, conforme a su propia individualidad. CAPACITACIN: *Proceso educativo que los organismos de la administracin pblica realizan para que sus servidores y funcionarios mejoren, actualicen u orienten tanto sus conocimientos como sus actitudes, para que sean ms eficientes y eficaces en cumplimiento de los fines institucionales. *Es la adquisicin de conocimientos y el mejoramiento de aptitudes, capacidades, entendimiento y condiciones naturales de una persona, as como el desarrollo de sus creencias y valores. Objetivo de la capacitacin Mejorar la capacidad cognoscitiva, volitiva y emotiva del personal para que ese grupo humano sea mejor agente y actor de un ptimo servicio 103

Tipos de capacitacin: a) Capacitacin en servicio.- programa educativo cuyo contenido, duracin, metodologa se ajusta al tipo de personal, a las necesidades del servicio, horario de trabajo. Esta tipo de capacitacin, concuerda con la ejecucin de las labores del empleado y, por consiguiente, no requiere su apartamiento completo de estas. b) Capacitacin fuera del servicio.- programa que desarrolla una entidad educativa especializada por medio de cursos regulares y cursos cortos que exigen la dedicacin exclusiva del participante y supone el apartamiento del servicio, por la duracin del curso con autorizacin oficial. PLAN DE CAPACITACION Como resultado del estudio y anlisis de las necesidades de capacitacin se elabora el PLAN DE CAPACITACION.- es un documento interno de la organizacin, que contiene las actividades de capacitacin para atender los requerimientos de la organizacin y de los trabajadores, obtenidos en dicho anlisis. Estructura de un Plan de Capacitacin Ttulo: Plan anual de capacitacin Periodo de ejecucin: Enero Diciembre Dependencia: Centro de salud xxx Alcance: Abarca a todo el personal de la organizacin, directivos, personal administrativo mdico y asistencial. Lneas de accin.- descripcin de las intervenciones que se van a desarrollar. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitacin. Actividades educativas.- expresan un conjunto de acciones que tienen dos componentes: a) Tcnico b) Administrativo. Monto presupuestado.- xxxxx Estimado de totales de horas de capacitacin.- xxxxx Estimado de costo de hora de capacitacin.- xxxxx Estimado de cosot de seguimiento y supervisin.- xxxx PERFECCIONAMIENTO
*Accin educativa que conduce a un mayor conocimiento o habilidad en un campo o rea especfica dndole mayor grado de excelencia Objetivo Ampliar y profundizar conocimientos y habilidades ya adquiridos .

104

Caractersticas: Incide en las habilidades, destrezas y el campo cognoscitivo. Se perfecciona al que tienen un conocimiento previo en la materia o asunto. Clases: De acuerdo a los diferentes campos del saber humano

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Sistema logstico y costos en salud. Sesin : N: 10 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Identifica el sistema logstico para el abastecimiento de insumos en los servicios de enfermera y su relacin con los costos hospitalarios. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Sistema Logstico: Concepto, modelo de funcionamiento logstico, sistema de abastecimiento, cadena de suministro, relacin logstica y divisiones estrategias de bienes y servicios. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros: X

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA:

VI.

VII. VIII.

105

* CONTADURIA PUBLICA DE LA NACION, Manual de Contabilidad de Costos y Gestin Hospitalaria del Sector Salud, Direccin general de contabilidad analtica de explotacin. *MINISTERIO DE SALUD, Programas de fortalecimientos de Servicios de Salud, Gestin logstica, rea de capacitacin y apoyo a la gestin ,

---------------------------------------VB Jefe de Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

SESIN N 10 I.- SISTEMA LOGISTICO EL SISTEMA LOGISTICO ES COMO EL SISTEMA CIRCULATORIO, SI LA SANGRE NO FLUYE NORMALMENTE EL CUERPO SE DEBILITA Y PUEDE MORIR, SI LOS INSUMOS, MATERIALES Y EQUIPSO NO LLEGAN EN CANTIDAD, CALIDAD Y OPORTUNIDAD, LOS SERVICIOS SE DETERIORAN, LOS TRABAJADORES SE SIENTEN ATADOS DE MANOS Y LOS CLIENTES ENGAADOS, LA INSTITUCIN DESMEJORA SU IMAGEN, PERDIENDO POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Logstica, es un rea crtica de todos los establecimientos de salud y constituye un elemento de apoyo importante en al gestin, a fin de lograr los objetivos y metas trazadas. Actualmente el enfoque logstico y su posicin en el establecimiento de salud ha variado notablemente, hacindolo ms eficiente con un manejo ms tcnico y orientado a la satisfaccin de usuario internos y externos, adicionando beneficios econmicos y la consecuencia de los objetivos del establecimiento. Modelos: El tradicional.- creado por el socilogo Alemn Max Weber en 1864- 1920. Moderno.- exige procesos rpidos eficientes y eficaces, que garanticen la calidad del servicio y/o producto, en concordancia con las metas y planes establecidos. Basado en un manejo tcnico, realiza alianzas y coordinaciones con otras dependencias de la administracin, bajo el punto de la importancia de los bienes y servicios, que se clasifican y priorizan acorde con los objetivos del establecimiento. Comparacin de los modelos logsticos Modelo de Weber
Internalizacin de las normas Exceso de formalismo y papeleo

Modelo Actual
Uso habitual de las normas y procesos internacionales. Formacin de equipos tcnicos, multidisciplinario y de diversas reas, que disminuye trmites, cambindolos por coordinacin.

106

Resistencia al cambio Despersonalizacin de las relaciones Categorizacin de los derechos Superconformidad Exhibicin de seales de autoridad Dificultades con los clientes

El cambio continuo es un proceso natural. La formacin de equipos establecen relaciones personales directas. Se derivan decisiones a otros niveles. Cambio permanente Gerencia plana, con participacin de todo el equipo Clientes satisfechos por trato personalizado y procesos fluidos.

II.- SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Concepto Se define como un sistema constituido por objetivos, polticas estrategias, normas rganos y procesos tcnicamente interrelacionados, que tienen por misin procurar los recursos, los bienes y servicios no personales a las entidades de la Administracin Pblica, permitiendo su accin dinmica, eficaz y eficiente, en concordancia con los lineamientos bsicos de la poltica nacional de salud. El sistema de abastecimiento est compuesto por: a) Sub.sistema de Informacin .- permite detectar, recoger, inscribir, analizar, combinar, almacenar y proporcionar datos para optimizar decisiones y acciones. Formado por: Catalogacin Programacin Registro de proveedores Registro y control b) Sub-sistema de negociacin .- asume derechos sobre bienes y servicios, respondiendo a cambios con obligaciones. Formado por: Adquisiciones Recuperacin de bienes y servicios c) Sub-sistema de Utilizacin y Preservacin .- procesos tcnicos que actan sobre los bienes, los servicios y las personas que los tienen a su cargo, para cautelar su correcta utilizacin y salvaguardar su estado. Formado por: Almacenamiento Mantenimiento Seguridad Distribucin Disposicin final 107

III.- CADENA DE SUMINISTRO

El sistema logstico se subdivide en tres sub-sistemas y cada uno de ellos en varios procesos. Para fines prcticos y adaptado a las necesidades propias de salud presentamos el siguiente proceso: Seleccin Programacin Adquisicin

Almacenamiento

Uso racional

Dispensacin

Distribucin

Estos son procesos tcnicos que ameritan la participacin de profesionales del rea de la salud y otras. A) Seleccin .- es el proceso que se encarga de escoger los productos que se requerirn para efectuar las funciones del establecimiento de salud tanto administrativo como de salud. Uno de sus productos son los petitorios o listado de insumos hospitalarios, los mismos que incluyen a estos productos por su denominacin comn internacional en la cantidad de tems suficientes para permitir las funciones de salud. QU PODEMOS USAR? *Tiende a escoger de todo lo que se encuentra disponible en nuestro medio, aquello que va a ser utilizado en nuestro sistema de salud, para obtener una atencin adecuada, acorde con los principios que rigen a este servicio. Ejemplo: De todos los medicamentos disponibles en el Mercado Nacional, nuestro establecimiento de salud slo trabajar con algunos de ellos y estos tienen que ser escogido en funcin al tipo de enfermedades y a la realidad socio-econmica y de salubridad de la localidad. Medicamentos.- existen normas internacionales de la OMS. Se da preferencia aquel que: Tenga mayor experiencia internacional en su uso. Sea de un manejo ms sencillo. Posea mejor tolerancia Posea menos efectos secundarios y/o adversos. 108

Posea menos riesgos de toxicidad. Preferir el que tenga similitud y mejor relacin costo/beneficio y/o costo/efectividad *Incluye el catalogo de bienes.- se incluye de manera ordenada y clasificada a todos los productos e insumos que se utilizan, representa un listado enorme y de crecimiento constante y pocas veces depurado. *Adems incluye Registro de proveedores.- ya sea local o a distancia y se deben registrar segn el tipo de insumos, productos y servicios que brinden. B).- Programacin .- CUNTO PODEMOS COMPRAR?, se realiza en concordancia con los objetivos y metas planteadas en el POI y en funcin a las necesidades reales de cada producto, acorde con la distribucin de la morbilidad local, fenmeno que es conocido por los profesionales de salud. * Se realiza la estimacin de necesidades.- de una adecuada formulacin de las necesidades depender el abastecimiento correcto, en al cantidad prevista y necesaria, en el momento indicado sin generar desabastecimiento ni sobrestock y lgicamente debe estar de acorde con el manejo racional del presupuesto. Se utiliza el mtodo de programacin: Mtodo de consumo histrico. Mtodo del perfil de demanda. * Programacin Valorizada.- un factor limitante es la disponibilidad presupuestal. Siempre es necesario valorizar el cuadro de necesidades y tener como precio referencial el ltimo con el cual se adquiri cada uno de los productos considerados en el listado a programas:
Nombre Papel Bond A4 Papel copia A4 Papel carbn TOTAL Requerimiento 10 millares 4 millares 120 cajas X 100 unidades Costo Unitario 11.00 7.50 18.00 Costo total 110.00 30.00 2,160.00 2,300.00

Esta compra alcanza a S/2,300.00 que deber verificarse si existe presupuestalmente la cantidad para cubrir el importe, caso contrario se deber modificar el pedido. C).- Adquisicin.- proceso de compra en s, est a cargo netamente del equipo de logstica. Sin embargo para poder ejecutarlo se requiere de haber hecho un pedido bien especificado: Las especificaciones tcnicas las deben realizar los profesionales de salud. Asimismo se requiere evaluar las propuestas antes de tomar la decisin de adjudicacin, hecho realizado por profesionales de la salud. *Reglamento nico de adquisiciones RUA.- es el reglamento destinado a la adquisicin para el suministro de bienes y prestaciones de servicios no personales y es es reemplazado por el reglamento de la Ley N26850 ; ley de contrataciones y 109

adquisiciones del estado. *Modalidad de adquisicin: Licitacin Concursos (pblicos de mritos, de preciso, selectivo por invitacin, adquisicin directa etc.) D).- Almacenamiento .- proceso logstico y en una determinada zona pero que tambin requiere de la participacin del profesional de salud, primordialmente en auxilio del encargado del almacn a fin que puedan ordenar los productos en forma correcta, evitando las sinonimias o las denominaciones por nombre comercial. PROCESOS BASICOS DE INGRESO FISICO 1.- Recibir documentos de adquisicin o envo.- adquisiciones remite orden de compra con la debida anticipacin, al almacn debe tener conocimiento anticipado de que se est comprando, se har traslado interno a travs de la PECOSA. 2.- Recibir los bienes.- orden de compra o PCOSA, gua de remisin del proveedor, protocolo de anlisis, descargar el material y trasladarlo a la recepcin 3.- Inspeccionar los bienes.- cotejar documentacin, identidad original, caractersticas externas observables, unidad de medida, peso, volumen, cantidad y empaque. 4.- Suscribir los documentos.- acreditar la conformidad de lo recibido, entregar guas de internamiento, emitir notas de entrega al almacn. 5.- Registrar los datos de ingreso.- registrar en el KARDEX valorado o en la tarjeta valorada en almacn, en lo posible debe estar en e sistema de computo. Actualizacin del marges de bienes para el control patrimonial. E).- Distribucin.- es el que controla el abastecimiento de los centros perifricos y tambin controla a los proveedores. Proceso exclusivo del personal logstico. Etapa posterior a la compra, da seguimiento para el cumplimiento de las ordenes de compra giradas a proveedores, as como de verificar la distribucin de los productos o servicios adquiridos, para que stos lleguen en forma adecuada y en el momento oportuno a su destino. F).- Dispensacin.- proceso de entrega al usurario final, por tanto no slo se despacha sino tambin se instruye en el uso adecuado, se advierte efectos secundarios, etc. Esto slo lo puede hacer el personal de salud. G).- Uso racional.- en este proceso se consume el producto, utilizando el producto en forma adecuada cuando es necesario. Relacin entre la cadena de suministro y la divisin tradicional del sistema logstico Sub sistema logstico
Sub- sistema de informacin Sub-sistema de negociacin Sub-sistema de utilizacin y preservacin

Proceso
. Seleccin . Programacin .Adquisicin . Almacenamiento

110

. Distribucin. . Dispensacin . Uso racional.

TODO EL SISTEMA LOGISTICO REQUIERE DE AYUDA E INTEGRACION AL SISTEMA DE PROFSIOANLES DE LA SALUD EN CALIDAD DE EQUIPO TECNICO, PUES SOLO ASI SE GARANTIZAR UN ADECUADO ABASTECIMIENTO,TANTO EN CALIDAD, CANTIDAD Y OPORTUNDIAD A FIN DE GARANTIZAR UNA ATENCION DE SALUD DE OPTIMA CALIDAD IV.- RELACION LOGISTICA Son mltiples y todas importantes, ellos deben manejarse dentro del contexto global de equipos y realizando alianzas con otras reas.
PERSONAL RACIONALIZACION PLANIFICACION INFORMACION USUARIOS Y/ O CONSUMIDORES MERCADO NACIONAL MERCADO INTERNACIONAL ABASTECIMIENT O PRESUPUESTO SIAF CONTABILIDAD TESORERIA CONTROL JURIDICO

Presupuesto.- la logstica mantiene un contacto permanente con presupuesto, pues la disponibilidad presupuestal es un factor limitante de compra; por ello deben actuar en forma conjunta llevando un control paralelo y coordinado del gasto, priorizando entre ambas reas el destino del recurso financiero. Contabilidad y tesorera .- reas crticas en el abastecimiento motivo por el que deben trabajar ene quipo a fin de coordinar las acciones a tomarse para recuperar credibilidad financiera como sujeto de crdito dele establecimiento de salud. Ejemplo, priorizar el pago a los proveedores de los bienes y servicios seleccionados como crticos o estratgicos de manera que se les cancele con celeridad extrema y prioridad mxima, con ello se garantizar el abastecimiento de estos recursos, al tiempo que recupera la credibilidad como usuario, y el ser sujeto de crdito. Control.- es el rea con la que se debe trabajar conjuntamente y ala que se debe 111

otorgar toda informacin, si es posible antes de su ejecucin y fomentar que participe como veedores de los procesos, a fin de garantizar la transparencia de los mismos. Jurdico.- Es importante en la elaboracin de bases administrativas y para obtener consejos legales durante todo el proceso. Se debe tratar de que forme parte del proceso con personal que se especialice en el tema logstico. Personal. - coordinar con personal primordialmente para garantizar personal calificado en el rea logstica con el fin de tecnificar los procesos. Planificacin.- se coordinan los planes a largo, mediano y corto plazo, conjuntamente con presupuesto y racionalizacin, a fin de definir las posibilidades de inversin y adquisicin. El SIAF, establece un medio de relacin entre las diferentes reas administrativas en lo que a administracin ser refiere, lo cual resulta favorable el conocimiento de hechos, pero debe reforzarse los recursos conjuntos y coordinados con las otras reas para no solo conocerla y compartir informacin, sino brindar en conjunto un servicio integral, eficaz, eficiente y de calidad. V) PROBLEMAS LOGISTICOS ACTUALES Insatisfaccin del usuario interno y externo. Materiales, insumos y equipos insuficientes. Lentitud de procesos por excesivo formalismo burocrtico. Normatividad excesiva y muchas veces mal utilizada. Excesivos procesos de compra pequeas Manejo presupuestal inadecuado. Desconexin con otras reas del sistema de salud Catlogos de bienes desactualizados Ausencia de listado de insumos de uso hospitalario. Sistema de informacin insuficiente.

VI) ALTERNATIVA LOGISTICA MODERNA Organizacin acorde con la diferenciacin de bienes y servicios hospitalarios y no hospitalarios. Conformacin de equipos tcnicos como apoyo al sistema Catalogacin y estandarizacin de bienes. Elaboracin de listados de insumos de uso en los establecimientos de salud. Modalidades de adquisicin propias de un sistema moderno: lici6tacione, tercerizacin de servicios, consignaciones. Disminucin de trmites y nmero de procesos de adquisiciones pequeas. Abastecimiento en cantidad suficiente y en el momento adecuado. Incorporacin de los anlisis de costos, costo/beneficio, coto/efectividad como 112

elementos de decisin. Conformacin de un sistema de informacin logstica

VII DIVISIONES ESTRATEGICAS DE BIENES Y SERVICIOS Visto el amplio marco donde se desenvuelve el rea logstica y la cantidad de procesos que se manejan, se deben enfocar algunos rubros de bienes y servicios as tenemos:

RECURSOS ESTRATEGICOS Medicinas, materiales mdicos fungibles (descartables) material mdico no fungible (instrumentales), equipo mdico, insumos de laboratorio, radiologa entre otros. Asignacin del 30% de la distribucin presupuestal, lo podemos manejar y solicitar rebajas, se priorizan en Su enfoque. Los profesionales de salud conocen al patologa y sus tratamientos, son los indicados a escoger los productos utilizarse, y efectuarse bajo ciertos parmetros.

RECURSOS NO ESTRATEGICOS Aquellos para actividad de la institucin Asignacin de 40% para sueldos y salarios y el 30% para costos fijos. a

PALABRAS CLAVES USUARIO INTERNO.- Aquella persona dentro de la institucin que hace uso de los servicios dele establecimiento. USUARIO EXTERNO.- Aquella persona ajena al establecimiento quien hace uso de los servicios del mismo. RECURSOS ESTRATEGICOS.- Aquellos que son fundamentales para el normal desarrollo de la actividad principal de la institucin.

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PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Generalidades de costos en salud. Sesin : N: 11 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Identificar y valora los costos en salud mejorando la asignacin y el uso de los recursos a nivel de los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Aspectos Generales: conceptos de costos econmicos, financieros y de recursos, costeo, gastos de desembolso; importancia en el sector pblico: Campos de Aplicacin; Clasificacin de costos, presupuestos y metodologa de aplicacin. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto X Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias X Otros Proyector de multimedia X EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA:

VI.

VII. VIII.

114

* FLETCHER, Tony, RUSSELL-JONES, Neil, Polticas de precios, Ediciones Deusto Espaa S.A., * ASMAT SALAS, Oriol, Contabilidad y finanzas para no financieros, Ediciones Deusto Espaa S.A. * MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS, Manual de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos en salud, Oficina de Inversiones, 2000- 90p, * CONTADURIA PUBLICA DE LA NACION, Manual de Contabilidad de Costos y Gestin Hospitalaria del Sector Salud, Direccin general de contabilidad analtica de explotacin. ---------------------------------------VB Jefe de Dpto. Acadmico -------------------------------------Firma del Profesor

SESION 11 GENERALIDADES DE COSTOS La informacin de costos asociada a la informacin generada por los diversos estudios de demanda contribuirn a consolidar los objetivos de equidad y calidad; elementos centrales de las orientaciones de poltica del nivel central. Definicin. * Costos es el consumo necesario de recursos financieros, materiales y humanos para poder elaborar y obtener un producto o prestar un servicio, en otras palabras el COSTO, es la medida y valoracin del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de los factores productivos para la obtencin de un producto o servicio. Bajo esta perspectiva, se considera el costo como una magnitud relevante para el clculo del resultado interno (Contabilidad Analtica). * Gastos con lo que cuesta producir algo. * Recurso econmico sacrificado para adquirir bienes y servicios. Costeo *Proceso de determinacin del costo de las actividades. Gasto *Desembolso de dinero a cambio de un bien o servicio. Gasto de desembolso *Prdida atribuible o desembolsada o consumida. Salida de dinero para cualquier fin. Diferencia entre Gasto y Costo
GASTOS GASTOS .. La La magnitud magnitud se se relaciona relaciona con con el el entorno entorno de de la la organizacin. organizacin. .. Comprende Comprende la la adquisicin adquisicin de de un un bien bien fungible fungible o o servicio servicio o o incluso incluso de de un un derecho. derecho. .. Conllevan Conllevan obligaciones obligaciones externas externas de de carcter jurdico carcter jurdico .. No No todos todos los los gastos gastos constituyen constituyen un un costo. costo. COSTOS COSTOS .. La La magnitud magnitud hace hace referencia referencia al al mbito mbito interno interno de de la la organizacin. organizacin. .. Los Los bienes bienes fungibles fungibles o o un un servicio servicio mientras mientras no no sea sea incorporado incorporado al al proceso proceso productivo productivo no no constituyen constituyen un un costo. costo. .. Son Son consumos consumos motivados motivados por por la la elaboracin de un producto elaboracin de un producto o o la la prestacin prestacin de de un un servicio. servicio. .. No No tienen tienen porque porque necesariamente necesariamente dar dar 115 lugar lugar a a un un gasto. gasto.

Ejemplo: * Donacin o transferencia de un equipo mdico recibido constituir un costo (depreciacin) y no supone un gasto. * Los gastos financieros motivados por prstamos para procesos productivos o una obra, aunque son de origen financiero, son indispensables para el proceso de produccin por lo que forman parte de la estructura del costo. Hay dos formas de conceptualizarlo: Costos econmicos y costos financieros (contables) Existe un tercer concepto referente al costo de recursos. Costos econmicos.- los costos econmicos de producir un servicio equivale al costo de oportunidad (lo que se deja de comprar o hacer) de todos los recursos usados. En trminos cuantitativos los costos econmicos equivalen al producto del precio y la cantidad de insumos agregados para todos y cada uno de los insumos usados. Refleja el costo atribuido a la sociedad de producir un servicio en trminos de oportunidades perdidas (costo de oportunidad), el precio asignado a cada insumo deber reflejar este costo. Costos financieros.- equivale a los desembolsos presupuestarios (gastos) asociados con el servicio. Mientras que los costos financieros constituyen la informacin ms usada actualmente en los establecimientos, estos no sern iguales a los costos econmicos, tpicamente cuando los recursos o insumos son donados, la informacin presupuestaria subestimara el verdadero costo econmico de un servicio. Ejemplo: si los anticonceptivos son donados los costos financieros los excluirn aunque estos representen un costo real del recurso. Costos de recursos.- los gastos presupuestarios y oficiales son comnmente usados para medir costos, por estos pueden ser una estimacin errnea de los recursos realmente necesarios. Ejemplo: si el personal pagado no asiste al servicio, este es un gasto realizado por el establecimiento, sin embargo no es un recurso que haya sido usado en la produccin de un servicio. Campo de Aplicacin Industrias extractivas Industria de transformacin. Comercio. Industrias Empresas de servicios. 116

Clasificacin de Costos a) Por el tiempo en que calculan: Costos histricos y Costos Predeterminados b) Por su comportamiento ante fluctuaciones del nivel de actividad: Costos fijos y Costos variables. c) Por el grado de prorrateo usado Costos totales y Costos unitarios d) Por la funcin administrativa con que se relacionan: Costo de venta y Costo administrativo. e) Por su relacin con el bien: Costo directo y Costo indirecto f) Por el tiempo en que se incurren y el tiempo en que se producen los ingresos: Costo del producto y Costo del periodo g) Por su importancia en la toma de decisiones: Costo relevante y Costo irrelevante Los costos pueden ser observados y clasificados con diversos propsitos o de acuerdo con la naturaleza se utilizaran las siguientes categoras: a) Costo Variable y Costos Fijos Se definen en funcin del costo total como respuesta a las fluctuaciones en la produccin de actividades. Ejemplo en un hospital su aplicacin sera a los pacientes que son atendidos diariamente. Costo Variable.- es aquel en el cual el costo total cambia en proporcin directa a los cambios en el volumen de produccin. Ejemplo: materia prima Costo Fijo.- aquel costo que no vara al modificarse el nivel de produccin durante un determinado periodo dentro de un intervalo de actividad. Tenemos: sueldos, servicios generales, servicios pblicos, etc. b) Costo directo e Indirecto Costo Directo.- aquel identificado directamente en el producto o servicio o en la actividad del Centro de costos y que puede cuantificarse con facilidad. Costo Indirecto.- es comn a muchos bienes y servicios producidos y por lo tanto no son directamente asociables a un centro de costos especficos. Componentes del Costo:
Gastos de Produccin Gastos de Operacin

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1. Materiales directos.- aquellos que se utilizan en la1. Gastos administrativos.- incurre para formular la produccin del producto (bien o servicio): Materia prima,poltica institucional, dirigir y controlar el componentes comerciales adquiridos establecimiento. Gastos laborales (sueldos directivos, empleados y auxiliares) y beneficios, gastos de 2. Mano de obra directa.- costos generados por losrepresentacin alquiler, depreciaciones, impuestos trabajadores que actan directamente en la transformacinservicios pblicos. de los materiales: salarios, beneficios sociales, servicios externos. 2. Gastos de ventas.- sueldos personal de ventas y beneficios sociales, comisiones, publicidad, impuesto, 3. Costos indirectos de fabricacin.- necesarios para laempaques, transporte, almacenamiento. elaboracin del producto: Materiales indirectos: repuestos, combustibles, insumos,3. Gasto financiero.- incurridas por la obtencin del papeles y tiles de escritorio. capital en prstamo (intereses, comisiones). Mano de obra indirecta : jefes de produccin, supervisin, chofer, personal de servicio (servicios generales, limpieza,4. Otros gastos.- Incobrables, imprevistos, prdidas y vigilancia) mermas. Otros costos indirectos.- local, maquinarias y herramientas, seguros, transporte de materiales, energa y servicios pblicos, reparacin y mantenimiento.

* Determinar el costo de un producto (bien o servicio) involucra todos los desembolsos en la produccin misma como en los procesos administrativos y de operaciones, por lo tanto costo es diferente de gasto y diferente de precio Clculo de la depreciacin El clculo del gasto por depreciacin de los activos fijos se hacen en funcin de vida til del mismo (aos, meses, das etc.) TABLA DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS (REFERENCIAL) CONCEPTO
CONSTRUCION MOBILIARIO MAQUINARIA VEHICULOS EQUIPO DE PRECISION HERRAMIENTA TERRENO

VIDA UTIL
20 AOS 10 AOS 10 AOS 8 AOS 5 AOS 3 AOS NO SE DEVALUA

Ejemplo: Un equipo cost $ 10,000.00, su vida til ser de 5 aos: Su depreciacin al inicio de su adquisicin ser: Depreciacin: Precio Actual = 10,000.00 = 2,000.00/ ao Vida til restante 5 aos

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El precio actual en el primer ao de su funcionamiento ya no ser $ 10,000.00, sino: $10,000 menos $2,000 que fue su depreciacin del ao anterior. Asimismo, su vida til restante ser 4 aos, entonces tenemos: Depreciacin= Precio Actual = 8,000.00 = 2,000.00 / ao Vida til restante 4 aos Y as sucesivamente. Tiempo Inicio 1 ao 2 aos 3 aos 4 aos 5 aos Presupuesto Son herramientas de gestin y se encuentra dentro de la planificacin presupuestaria. *Es un plan escrito expresado en trminos cuantitativos, es un modelo matemtico, es la contabilidad orientada al futuro. +Es una resea del plan de operacin de una empresa, para un periodo futuro, expresado en trminos monetarios. *En el presupuesto se estiman los INGRESOS y GASTOS que podrn ejecutarse en el transcurso del ao o ejercicio econmico para ajustar a l todas las operaciones. Caractersticas. Expresa los objetivos de una empres. Se considera los objetivos generales de la direccin. Se elabora en base a los datos recogidos en los diferentes sectores de la empresa. Patrn de medicin sobre la eficiencia de los responsables del desempeo y cumplimiento del plan. Anlisis de Costo / Beneficio y Costo/ Eficacia a) Anlisis de costo / beneficio Se utiliza para determinar una relacin entre el costo de un producto (bien o servicio) y el beneficio generado por este expresado en trminos de dinero actualizado en el tiempo. Es decir cunto beneficio econmico nos va a conceder el producto por unidad de costo incurrido. b) Anlisis costo/eficacia La evaluacin se realiza en funcin a los indicadores de salud, ejemplo: ndice de mortalidad, das de hospitalizacin, frecuencia de alta, etc. Precio Actual 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 1 Vida til restante 5 4 3 2 1 0 Depreciacin 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

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Se requiere de ambos tipos de anlisis para evaluacin de propuestas y/o acciones a tomar desde el punto de vista de gestin o desde el punto de vista logstico, financiero, etc.

Cmo medir costos en los establecimientos de primer nivel?

La medicin de costos descansa en la recoleccin de una vasta y comprensiva informacin de gastos y produccin del establecimiento. La estimacin de costos de manera prospectiva permite identificar previamente las necesidades de informacin de acuerdo a la escala de anlisis o nivel de desagregacin que se decida. El establecimiento puede considerar prudente medir costos de manera ms agregada, con lo cual gane experiencia y disponga de mayor tiempo para identificar mejor las necesidades de desagregacin til y posible en etapas de estudio sucesivas. Ejemplo. Atencin de un parto, la insercin de un DIU etc. A.- Desagregacin por servicio: Se define las unidades de medida, par los siete primeros items; los dems restantes es dificil definir una unidad de medida y puede mantenerse como una unidad relevante Ejemplo: SERVICIOS BASICOS DE LA ATENCION DE SALUD
SERVICIOS UNIDAD DE MEDIDA REQUERIMIENTO DE INFORMACION

I.- Intramural 1. Consultorio externo 2. Internamiento 3. Emergencia 4. Atencin de nio sano. 5. Atencin de nio enfermo 6. Atencin de la mujer. 7. Consultorio dental 8. Otras atenciones---intramurales II.- De apoyo 1. Laboratorio 2. Farmacia. 3. Administracin. III.- Extramurales ------

Consulta Estancia Atencin Atencin Atencin Atencin. Consulta

Estudio de distribucin de tiempo por servicios, planillas de personal, registro de gastos en materiales y suministros por servicios.

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Otros servicios.

---

Ventajas: Probablemente cada servicio se desarrolle en ambientes diferentes y sea fcilmente identificables tanto el personal responsable como la distribucin ambiental de materiales, suministros, mobiliario y equipo. Facilita la asignacin de los costos comunes como son los costos por mantenimiento, servicio pblico y otros. Se pueden obtener costos totales por servicios y costos promedio segn la unidad de medida Desventajas: Por el nivel de agregacin las unidades de medida son comunes a actividades diferentes B.- Desagregacin por servicios y actividades. Desagregacin de actividades bsicas por servicios de al atencin de salud ACTIVIDADES BASICAS POR SERVICIOS DE LA ATENCION DE SALUD . Servicios / Actividades I.- Intramurales 1.Consultorio externo Consulta general Control del embarazo Control puerperio Papanicolaou tomados Insercin de DIU 2. Internamiento Parto Atencin al recin nacido. Clera Otros. 3. Emergencia Atencin de urgencias 4. Atencin de nio sano Control de crecimiento y desarrollo Inmunizaciones: BCG Anti sarampin Anti polio DPT. Otros. 5. Atencin del nio enfermo Control de EDA Control de IRA Unidad de medida Requerimiento de informacin Consulta Estudio de distribucin de tiempo por servicios y actividades. Planilla de sueldo de personal. Registro detallado de gastos materiales y suministros por actividades.

Muestra Insercin Estancia Atencin Atencin Control Dosis

Atencin

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Alimentacin complementaria. 6. Atencin de la mujer Salud materno perinatal. Planificacin familiar: Oral Inyectable Preservativo Tableta vaginal 7. Consultorio dental Atencin bucal preventiva Atencin bucal curativa 8. Otras atenciones intramurales Control de SIDA Control de TBC Deficiencias de yodo Metaxnicas Paludismo Malaria Leishmaniasis Fiebre Amarilla Otras II.- Extramurales Rociamiento de viviendas contra vectores. Implementacin de botiquines comunales. Instalacin de sistema de agua potable Construccin e instalacin de letrinas.

Beneficia / racin Atencin Atencin

Atencin

Vivienda rociada Botiqun Sistema instalado Letrina instalada

Qu Costos Medir?

La informacin que los establecimientos de primer nivel pueden recolectar y / o sobre la cual pueden razonablemente reasignar gastos, es aquella relacionada a las asignaciones presupuestales que reciben y a los ingresos que puedan generar. Este recurso monetario financia el costo de personal, materiales y suministros, pago de servicios y mantenimiento. Contrariamente, los establecimientos an no tienen decisin sobre asignaciones para inversin sea adquisicin o acumulacin de un fondo para la depreciacin de bienes de capital, equipo, mobiliario e infraestructura. Adicionalmente se sabe que los costos de personal, materiales y suministros representan en promedio 80% de costos total. En consecuencia los esfuerzos de medicin de costos deber enfatizar la estimacin de los costos de personal, medicamentos, materiales y suministros. Cmo iniciar el estudio?

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Para organizar el estudio de costos se sugiere seguir los siguientes costos: A.- Comunicar los propsitos y uso del estudio. Comunicar a las audiencias apropiadas (personal administrativo y clnico del establecimiento, directores de los niveles administrativos superiores), la decisin de iniciar la experiencia de estimacin de costos, exponiendo las razones y la justificacin para esta tarea. Debe considerar lo que estas audiencias perciben como importante; es decir, trasmitir el propsito de una manera apropiada y entendible. Una de las razones ms importantes por la que el personal del establecimiento debe saber ms sobre el costo de los servicios, es la funcin social que cumplen como responsables en el uso de los recursos para la atencin de salud. B.- Involucrar a todo el personal en al etapa crtica de planificar el anlisis Tienen la finalidad de valorar la importancia de los miembros del personal, como generadores y usuarios de al informacin. Para facilitar este proceso debe formarse un equipo responsable de la conduccin del estudio que integre al personal mejor capacitado y/o motivado del establecimiento. Este equipo debe incorporar una persona responsable de la parte asistencial con experiencia suficiente en al provisin de los servicios y que cumplen las funciones de coordinador con los dems responsables asistenciales. As mismo, es importante que se integre la persona que maneja la parte administrativo logstica del establecimiento. C.- Definir un plan de trabajo con el equipo El plan debera contener los siguientes puntos: C1.- El nivel de desagregacin del estudio.- los servicios frecuentemente estn asociados a los ambientes fsicos con los cuales cuenta el establecimiento. Se propone hacer una clasificacin de las actividades que se realizan por cada ambiente, registrando la informacin segn formato A, complementada con la informacin del organigrama del establecimiento del formato B, para una objetiva identificacin de la organizacin de los servicios C2.- las necesidades de informacin.- de acuerdo a lo decidido en el punto anterior se sugiere formatos de los diferentes recursos para costear servicios y actividades especficas. Personal.- es el recurso ms importante e trminos de costos. Existen varias maneras de recolectar esta informacin: Tcnicas para medir el tiempo que un trabajador dedica a la produccin de un servicio. Se obtiene en forma retrospectiva a travs de entrevistas con el personal o mediante cuestionarios en los cuales es el personal mismo el que recuerda el nmero de horas dedicadas a cada servicio. Es rpida, fcil y no es costosa de obtener, puede ser cuestionable tanto por la capacidad de memoria del personal como por que ellos pueden mostrarse renuentes a

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reconocer que no todo el tiempo estuvieron ocupados o presentes ene el establecimiento. Alternativamente el recojo prospectivo, se puede hacer aplicando una metodologa anlisis de flujo de pacientes, mide la duracin del contacto entre el paciente y el personal del establecimiento, sin embargo no permite saber en que se ocupa el personal cuando no est en contacto con el paciente. Se puede aplicar una metodologa basada en el proveedor del servicio que puede variar desde formatos diarios de usos de tiempo, hasta complejos estudios de tiempos y movimientos. Se tiene que decir entre el costo de la recoleccin de los datos y la aproximacin ms cercana a lo que ocurre. Se utilizan formatos diarios de registro de tiempo, dedicado a diferentes servicios y actividades, siendo esta una alternativa razonable (se propone el uso de este formato C en forma semanal o de acuerdo a la decisin del grupo). Materiales y suministros mdicos y medicinas.- es importante que se registre informacin de entrega de materiales por servicio tanto en cantidad como en frecuencia. La diferencia entre el inventario de inicio ms los ingresos durante el mes y el inventario final descontado, vencimiento, desperdicios y perdidas, pueden dar idea de la cantidad consumida, de materiales, suministros y medicinas por servicios. Para este nivel se propone el formato E.1, de movimientos de materiales, suministros y medicinas por servicios (consultorio externo, internamiento, atencin de nio sano, etc.). La informacin sobre precio de los materiales, suministro y medicinas, no siempre pueden estar disponibles o ser fcilmente recolectadas. Otros bienes y servicios.- el gasto en los servicios pblicos pueden recogerse del presupuesto asignado al establecimiento y si se desea mayor precisin se puede mantener un registr mensual de gastos (por agua, luz, telfono y comunicaciones). Conviene mantener un registr mensual de los gastos asociados al mantenimiento del local. Si se cuenta con movilidad se deber registrar el movimiento diario del vehculo. Materiales de limpieza, son otros rubros de gastos en el establecimiento, se puede evaluar la pertinencia de mantener un registro o usar la informacin presupuestal para conocer su monto. Finalmente los gastos que corresponden a los materiales de escritorio, pueden recogerse de la informacin presupuestal asignada para este rubro y mantener un registro de gastos. Produccin.- el registro de la produccin del establecimiento se hace en las hojas del sistema HIS. U otros estadsticas de servicios.

C3.- Los responsables del registro.- el registro de los formatos A y B (distribucin de ambientes y organigramas) debera estar a cargo del equipo encarado del estudio, se registran una vez y se actualiza de acuerdo a cambios que se den en un mediano plazo.

124

El formato C: de distribucin de tiempo de personal, es un formato individual en consecuencia la responsabilidad del registro es de todos y cada uno de lo miembros del personal del establecimiento. Formato D; identificacin del personal, deber llenar el equipo encargado del estudio. El formato E.1 uso de materiales, suministro y medicinas por servicios, debera llenarlo el encargado del almacn o el responsable de cada actividad. Formato F. 1 y F.2 , de recorrido y gasto de mantenimiento del vehculo debe registrarlo el chofer. C 4.- La periodicidad.- los registros deben mantenerse mes a mes para estimar costos semestrales o anualmente. C 5.- Difusin de resultados.- la difusin esta planteada al interior del establecimiento para mantener el inters y comprometer en las tareas adicionales y en el uso de la informacin al personal. Debera prepararse notas informativas. Al completar la planificacin del estudio Al completar el anlisis preliminar. Al completar el anlisis fianl e interpretacin. C 6.- Definir el cronograma para el estudio.- considerando las sigueitnes etapas: Planificacin del estudio Un mes Recoleccin de informacin Tres meses Estimacin preliminar y final Un mes Anlisis e interpretacin Un mes Definicin de indicadores para seguimiento Un mes METODOLOGIA PARA LA DETERMINACION DE COSTOS HOSPITALARIOS Los estudios de costos en salud se desarrollan en la prctica sobre la base de la teora econmica aplicada al campo de la salud y que se traducen en la utilizacin de tcnicas que buscan la optimizacin y el desarrollo de criterios de decisin para el uso eficiente de los recursos. Ventajas de la implementacin de costos en salud: Ordenamiento de los sistemas de informacin y del establecimiento de salud y especialmente de los centros de costos que proporcionan la informacin base para un sistema de costos Diagnstico y mejora de los procesos que se realizan dentro de cada uno de los centros de costos para la produccin de actividades de servicios. Auto control en el consumo de suministros, asignando lo estrictamente necesario para cumplir con la atencin de las diversas actividades. Realizar una mejor distribucin de las asignaciones presupuestarias destinadas para gastos en los diferentes centros de costos. 125

Inters de los recursos humanos por conocer si son eficientes sus actividades diarias y como pueden contribuir con su trabajo. Brindar a la direccin del hospital las herramientas para tomar decisiones con relacin a la tercerizacin de los servicios de salud. Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin para la toma de decisiones

ESTIMACION DE COSTOS POR SERVICIOS Consiste en la aplicacin de seis pasos PASO 1.- DEFINIR LOS SERVICIOS QUE SE VAN A COSTEAR Y DESCRIBIR LA FUNCION DE PRODUCCION. Esto es, identificar los servicios que van a ser costeados. Se considera el formato A: Distribucin de ambientes por servicios y el fomato B: organigrama, esto ayuda a definir los servicios. Un resultado de este paso es la construccin de una tabla: TABLA 1. A SERVICIOS BASICOS DE LA ATENCION DE SALUD
SERVICIOS ABREVIATURA UNIDAD DE MEDIDA

I.- Intramural 1. Consultorio externo 2. Internamiento 3. Emergencia 4. Atencin de nio sano. 5. Atencin de nio enfermo 6. Atencin de la mujer. 7. Consultorio dental 8. Otras atenciones intramurales II.- De apoyo 1. Laboratorio 2. Farmacia. 3. Administracin. III.- Extramurales Otros servicios.

C. Ext. Inter. Emer. NSAN NENF AMUJ C:DEN Otras

Consulta Estancia Atencin Atencin Atencin Atencin. Consulta

LAB FARM ADM EXTR.

A la unidad de medida se le ha de permitir asignarle un nmero (10 consultas externas, 25 atendidos en emergencia, etc.) 126

Las reglas empleadas en la medicin son las mismas que se aplican a las sumas, restas multiplicaciones y divisiones. Para estimar el costo de cualquier servicio se debe describir la funcin de produccin, esto es, el proceso por el cual los recursos se transforman en servicios
FUNCION DE PRODUCCION PERSONAL MATERIALES EQUIPOS RECURSO PROCESO PRODUCTOS CONSULTA TRATAMIENTO ESTANCIA

La identificacin de los recursos a este nivel es en trminos fsicos (personas y cosas). PASO 2.- CALCULAR COSTOS DIRECTOS La definicin de cantidades y asignacin de precios de los recursos directamente involucrados permiten calcular el costo directo. Costo Directo.- es el costo de los recursos especficos a un servicio. Ejemplo: un odontlogo es un recurso especfico al servicio dental, a diferencia de la secretaria que el trabajo sirve de soporte a todos los servicios del establecimiento. Los recursos se clasifican en recurrente y de capital, debido a que el procedimiento de clculo de sus costos es diferente en cada caso. a) Costos recurrentes.- es el costo de los recursos que se compran y se usan dentro de un ao. Tpicamente estos costos incluyen la remuneracin del personal, los medicamentos, los materiales y el combustible entre otros. b) Costos de capital.- se llama a los costos de los recursos cuya utilizacin tienen vida til de un ao o ms. Comprenden los locales, los vehculos, el mobiliario, equipo y parte del instrumental mdico. La diferencia entre estos dos costos es el tiempo de vida til del recurso. Si es menor o igual a un ao ser recurrente y si es mayor a un ao ser de capital. CLASIFICACION DE COSTOS
SERVICIO Categora de costos Recurrente Personal INTERNAMIENTO (estancia) Mdico Enfermera Auxiliar de enfermera Medicamentos Guantes quirrgicos Jeringas descartables Equipo de venoclisis Catgut crmico, EMERGENCIA (atencin) Mdico Enfermera Auxiliar de enfermera Desinfectantes Analgsicos. Antipirticos. Jabn lquido. Gasa

Materiales

127

Jabn lquido. Campos de papel absorbente. Sonda nasogastrica Capital Vehculos Mobiliario y equipos

Algodn Jeringas Agujas Combustibles Camioneta. Camilla Esterilizador Mesa de curaciones Porta suero. Equipo de curaciones. Estetoscopio. Tensimetro.

--------Mesa ginecolgica Camilla Equipo de ciruga Porta sueros. Mesa de curaciones. Sistema de oxgeno. Mesa peditrica. Balanza para beb

A.- Clculo de costos recurrentes Personal.- debe hacerse lo siguiente: a) Identificar a todo el personal y determinar el nmero de horas por profesional. b) Determinar el tiempo que cada categora profesional dedica a cada servicio. c) Determinar la remuneracin bruta por categora profesioanl. d) Multiplicar la cantidad de tiempo del personal dedicado a cada servicio por el monto correspondiente a la remuneracin. e) Sumar todas las categoras de costo de personal para llegar a un total. B.- Clculo de costos de capital Comprenden los locales, los vehculos, el mobiliario, equipo, y parte del instrumental mdico. Se conocen tambin como activos fijos y los establecimientos frecuentemente mantienen inventarios de los mismos. Su clculo es opcional o puede omitirse en consideracin a que actualmente los establecimientos no tienen mayor control sobre las adquisiciones o la responsabilidad degenerar fondos que permitan al cabo de algunos aos renovar el mobiliario y equipo dele establecimiento.. Hay varias formas de estimar estos costos, la idea es distribuir el costo de cada activo a lo largo de su vida til y de lo que se trata es de calcular la fraccin anual que debera ahorrarse para que al cabo del periodo de vida til puedan renovarse los activos, con lo cual el establecimiento estara permanentemente con mobiliario y equipo en buen estado. Esta fraccin se conoce con el nombre de DEPRECIACION ANUAL. PASO 3.- CALCULAR Y DISTRIBUIR COSTOS INDIRECTOS En un establecimiento de salud hay gastos no asociados a ningn servicio en particular, pero que permiten el funcionamiento del establecimiento en su conjunto. A estos se les denomina Costos Indirectos. 128

Incluyen principalmente, el costo por el trabajo de las personas que administran el establecimiento, los pagos por servicios pblicos, el mantenimiento del local, combustible y mantenimiento del vehculo, los materiales de limpieza, los materiales de escritorio.

COSTO DE COMBUSTIBLE Y MANTENIMIENTO DE VEHICULO POR KILOMETRO

FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO (1) Litro aceite Galn de gasolina Cambio de aceite Lubricacin. Afinamiento Frenos Tubo de escape. Alineamiento Amortiguador Llantas Miscelaneo. TOTAL 2,500 Km. 35 Km 5,000 Km 10,000 Km 10,000 Km 10,000 Km 40,000 Km. 10,000 Km. 35,000 Km. 20,000 Km. 35,000 Km COSTO DE SERVICIO (2) 4,00 4,25 20,00 10,00 30,00 15,00 15,00 15,00 140,00 400,00 800,00 COSTO POR KILOMETRO (3= 2/1) 0,0016 0,1214 0,0040 0,0010 0,0030 0,0015 0,0035 0,0015 0,0040 0,0200 0,00228 0,1845

PASO 4.- CALCULAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION El volumen de produccin est referido al logro de los servicios. Se incorpora en la estimacin de costos para estimar los costos promedios, es decir, dividir el costo total entre el volumen de produccin, logrado en el mismo periodo como se ver en el siguiente paso. Para calcular el volumen de produccin se sigue el siguiente procedimiento: a) Identificar las unidades de medida segn el nivel de desagregacin decidido. b) Revisar las fuentes de informacin. c) Contar y agregar unidades de medida para un periodo de tiempo determinado. a) Identificar las unidades de medida segn el nivel de desagregacin decidido.- A la unidad de medida se le ha de permitir asignarle un nmero (10 consultas externas, 25 atendidos en emergencia, etc.) Las reglas empleadas en la medicin son las mismas que se aplican a las sumas, restas multiplicaciones y divisiones.

129

a) Revisar las fuentes de informacin.- la fuente de informacin estadstica de MINSA es la HIS, sin embargo algunos establecimientos mantienen registros paralelo de produccin mensual y los registros por servicios o programas. Esta situacin genera mayor uso del tiempo del personal dedicado al registro y lo que es peor muchas veces las unidades de medida por servicio y / o actividad son diferentes de tal modo que los registros no son comparables entre s o llegan a ser contradictorios. b) Contar y agregar unidades de medida para un periodo de tiempo determinado.- la agregacin puede ser mensual y tener consolidados anuales. Este tipo de registro permiten evaluar la estacionalidad en al produccin de servicios, por ejemplo, a la mayor incidencia de enfermedades diarreicas en el verano y respiratorias en el invierno o a la frecuencia de abastecimiento de insumos. PASO 5.- CALCULAR EL COSTO TOTAL Y EL COSTO PROMEDIO El clculo de costo total, consolida el trabajo de los pasos 2 y 3 anteriores, agrega tanto los costos directos (personal, materiales, suministros y medicamentos, equipo e infraestructura)como los costos indirectos ( otros bienes y servicios).

COSTO TOTAL = Personal +

Materiales Medicamentos y Suministros mdicos

Otros Bienes + Equipo + Infraestructura Servicios

Costo promedio =

Costo total Volumen de produccin

PASO 6.- ANALIZAR E INTEPRETAR LOS RESULTADOS El anlisis de los resultados esa referido a ver la magnitud de los costos, su distribucin porcentual por categoras, la diferencias absolutas y relativas entre servicios, para lo cual se organiza la informacin convenientemente, por ejemplo en costos directos e indirectos; costos recurrentes y de capital, costos por servicios. Estas representaciones dela informacin pueden ser tiles para conocer la importancia de las categoras en el costo total, explicar porque unos servicio es ms o menso costoso que el otro y para identificar reas en als cuales se puedan reducir costos. La interpretacin de los resultados se refieren a que significa y que implica. Para la interpretacin se puede hacer uso de algunos referentes comunes, estudios previos en el mismo establecimiento (recurdese las limitaciones para comparar resultados entre establecimientos ), opinin experta, conocimientos y experiencias de los directores, proveedores de servicios y de las instancias que financian el establecimiento. 130

Reordenando la informacin para facilitar el anlisis y la interpretacin pueden derivarse en las siguientes clasificaciones: a) Distribucin porcentual por categora de costo directos e indirectos b) Distribucin porcentual por tipo de costo recurrente y de capital. c) Costos totales por servicios.

UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Estimacin de costos por actividad. Sesin : N: 12 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Efectuar la estimacin de costos por servicios y actividades de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Personal, materiales, suministros y medicinas. Esbozo de costos en los servicios de enfermera. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto X Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias X Otros

VI.

131

Proyector de multimedia X VII. VIII. EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA: * ASMAT SALAS, Oriol, Contabilidad y finanzas para no financieros, Ediciones Deusto Espaa S.A. * MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS, Manual de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos en salud, Oficina de Inversiones, * CONTADURIA PUBLICA DE LA NACION, Manual de Contabilidad de Costos y Gestin Hospitalaria del Sector Salud, Direccin general de contabilidad analtica de explotacin.

---------------------------------------VB Jefe de Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

SESION 12 ESTIMACION DE COSTOS POR ACTIVIDAD Se expone el procedimiento para estimar costos unitarios de actividades especficas como la atencin de por ejemplo: Tratamiento de TBC, inserciones de DIU y / o actividades atpicas como capacitacin, supervisin, campaas de salud etc. Pueden ser complementarias con el propsito de ganar precisin en los clculos realizados, en razn a que los costos promedios por servicios pueden resultar muy generales y en caso de la actividad extramural, irrelevantes. En este tipo de estimacin por actividad, se calcula el costo por el uso del recurso, con esta aproximacin se hace mucho ms transparente qu recursos necesitan y en qu cantidades para producir una actividad especfica. A continuacin presentaremos el procedimiento a travs de costos de una actividad intramural tpica como es el caso de una atencin de parto institucional. PASO 1.- DESCRIBIR LA FUNCION DE PRODUCCION Est referido a describir el proceso de al atencin de un parto, desde que al paciente entra al establecimiento. Para esto es necesario observar cierto nmero de veces el proceso productivo Y registrar la informacin en el formato H (uso de recursos por actividad especfica). PASO 2.- CALCULAR EL COSTO POR ACTIVIDAD En este caso, el personal, materiales, suministros y medicamentos, mobiliario y equipo directamente involucrado a la atencin del parto. 132

2.1.- Personal. Se trata de identificar a todo el personal que tenga contacto con la paciente y medir el uso de recurso (tiempo invertido) en la unidad ms conveniente. Si es una actividad intramural generalmente la unidad de tiempo es el minuto. Si se trata de una actividad de capacitacin, supervisin o campaas de salud la unidad de tiempo es la hora. En el ejemplo del parto institucional: la usuaria llega al establecimiento y es recibida por la recepcionista del Centro de salud, el segundo contacto es con caja para efectuar el pago del servicio; el tercer contacto es con la enfermera y finalmente la atiende la obstetras en la sala de internamiento durante el parto y posteriormente la paciente reposa un promedio de 12 horas antes del alta. 2.2 Materiales y Suministros Para el clculo de materiales, suministros y medicinas se ha sugerido registrar informacin diaria en el formato E:2. la informacin de precios pueden obtenerse de ls pecosas valorizadas y facturas que maneje el establecimiento. El costo de materiales refleja el producto de la cantidad (consumida ms desperdicio aceptable corregido por el coeficiente de uso) por su precio. 2.3 Mobiliario y equipo. Se aplica el formato correspondiente a costos de capital. Se valoriza cada bien, se estima el tiempo de vida til y se calcula la depreciacin anual con la formula: Depreciacin anual = Valor del activo Nmero de aos de vida til

Ejemplo de presupuesto en relacin a la actividad realizada REGISTRO DE MATERIAL E INSUMOS BASICOS EN LA UNIDAD DE Actividad Curacin Insumos Precio de Venta Total U. medida Gasa Quirrgica 3,000 yardas 100 = (91 mts) 3,000 Precio Unitario 30.00 Criterios G. M. 20x18cm (15 unid) Apsitos 45 x 30 cm. (02unid)

Total

30.00

ANEXOS 133

1) 2) 3) 4) 5)

Tcnicas para medir tiempo que un trabajador dedica a la produccin de un servicio. Escala mensual de remuneraciones por categoras de personal Aproximacin a costos por unida de tiempo en el personal. Precios de principales materiales, medicamentos y suministros. Indicadores de apoyo a la gestin.

TECNICAS PARA MEDIR TIEMPO QUE UN TRABAJADOR DEDICA A LA PRODUCCION DE UN SERVICIO

TECNICAS Observacin directa CARACTERISTICAS PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES * Puede ser que el periodo no sea representativo. * Trabajador puede modificar su conducta.

Se observa y se mide el tiempo* Da informacin real por actividad durante un periodo representativo.

Flujo de pacientes

Se levanta informacin sobre el* Da informacin exacta. * Requiere capacitacin y nmero y duracin de contactosSe puede estimar tiempomotivacin de los entre el usuario y personal deldedicado a produccin detrabajadores y usuarios. establecimiento manera simultnea para* Necesita material y todo el personal deltiempo para recoger la establecimiento. informacin.

Registro de actividadesEl trabajador mantiene un* No depende de la* Requiere capacitacin y del trabajador registro de sus actividadesmemoria del trabajador. motivacin por parte del durante un periodo representativo* Da informacin detalladatrabajador. (una semana o un mes) * necesita tiempo para la recoleccin de datos. * Puede ser que el periodo no sea representativo. Entrevista directa delSe entrevista al trabajador en su* La entrevista no* Depende de la memoria trabajador lugar de trabajo y se le pideconsume mucho tiempo. del trababjador. estimar el tiempo dedicado a* se puede estimar* El trabajador ede dar distintas actividades basndose en periodosinformacin slo sobre esas largos (seis meses , unactividades deseables. ao) Entrevista directa conSe entrevista al supervisor del* La entrevista no* Depende de la memoria el supervisor deltrabajador y se le pide estime elconsume mucho tiempo del supervisor. trabajador tiempo dedicado a distintas * El supervisor muchas actividades veces no tiene conocimiento de las actividades diarias

134

Clculo basndose indicador

del trabajador . indirectoSe calcula el tiempo del* Se puede hacer en poco* Puede o no representar a en otrotrabajador dedicado a untiempo la realidad institucional. programa basndose en un factor* Es fcil de calcular como nmero de atenciones decuando hay cambios en el un cierto tipo, tamaoprograma o en el personal presupuestario de un programa.

INDICADORES DE APOYO A LA GESTION Algunos indicadores de apoyo a la gestin son los de dotacin y composicin de recursos, productividad y cobertura. a) Dotacin de recursos.- referidos al nmero de horas hombre en el establecimiento y su distribucin entre servicios, estos se deriv de los formatos C y D y se organiz en al tabla 5. Puede evaluarse la distribucin relativa en razn a las prioridades de atencin del establecimiento, los volmenes de produccin por servicios observados etc. b) Composicin de personal.- referida a la relacin entre el nmero de horas de trabajo nuclear (generalmente profesionales) respecto al nmero de horas de trabajo del recurso auxiliar (tcnicos): La OPS define al mezcla ms conveniente. c) Indicadores de cobertura.- que midan la relacin entre atenciones y poblacin de referencia del establecimiento en general y por servicios a grupos identificados Ejemplo: Nmero de consulta externa / poblacin de referencia. Nmero de partos / nmero de gestante Dosis de vacuna / nios 0 5 aos. Aos proteccin pareja / MEF no gestante. d) Rendimiento de los recursos.- en el caso del personal se llama productividad. Se medir el nmero de consultas por hora hombre, por hora de recurso nuclear, este indicador se puede monitorizar mes a mes. En el caso de materiales y suministros debera monitorizarse la cantidad de perdida y desperdicio de insumos. En el caso de mobiliario, equipo e infraestructura, se puede evaluar el grado de utilizacin de la capacidad instalada, para tomar acciones que incentiven la demanda.

135

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PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Generalidades del Marketing en salud. Sesin : N: 13 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Identifica la situacin actual de los establecimientos de salud y entidades privadas para involucrar el marketing en la gestin de los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: mbito y significacin del marketing, definicin, funciones universales. Marketing de los servicios de salud Una visin de negocio. Diagnstico del mercado, segmento del mercado y objetivos del marketing en salud. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros: X

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias Proyector de multimedia X Otros: EVALUACIN:

VI.

VII.

136

Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. VIII. BIBLIOGRAFA: * RYAN, William T, Gua bsica para la actividad del marketing , Ediciones Deusto Espaa. S.A, *ONG APROPO Mercadeo Social de Servicios de Salud , Mdulo I y II Ed. Daz Santos S.A. Espaa

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-------------------------------------Firma del Profesor

SESIN N 13 GENERALIDADES DEL MARKETING EN SALUD AMBITO Y SIGNIFICACION DEL MRKETING El enfoque que tienen del marketing tanto los estudiosos como las personas con responsabilidades directivas se ha modificado bastante en los ltimos tiempos. El marketing ha variado en su enfoque y ya no se cie a la venta personal y a la publicidad orientada a la canalizacin comercial de los productos, muy por el contrario la mayora de las empresas de vanguardia sostienen que el marketing debe: Orientarse al consumidor. Estar presente en el proceso decisorio de todos los niveles de gestin. El marketing moderno se origina en el cliente y debe estar presente en todo el ciclo de canalizacin del producto hasta que llegue a manos del usuario final. DEFINICION DEL MRKETING El marketing se concepta como el conjunto de actividades orientadas a determinar las necesidades del consumidor, a desarrollar los productos y servicios necesarios para satisfacer dichas necesidades y a crear y potenciar la demanda de dichos productos y servicios. El Hombre de marketing de nuestros das, basa sus decisiones en la teora y el anlisis de sistemas. En tal sentido el marketing se considera, no como un conjunto de principios y actividades desvinculadas entre s, sino como un sistema total que se inserta en el conjunto del sistema socioeconmico. FUNCIONES UNIVERSALES DEL MRKETING Uno de los enfoques inciales del marketing se basa en una clasificacin de las funciones, teniendo en cuenta las variables: a) Funciones que suponen transmisin de propiedad .- se incluye las funciones de compra y venta. La compra se relaciona con los procedimientos y polticas tendientes a definir 137

necesidades y evaluar productos y servicios. La funcin de venta se centra en la captacin y motivacin de los compradores por medio de diversas tcnicas de promocin. b) Funciones consistentes en suministro materiales.- los procesos de transporte y almacenamiento implican el desplazamiento y manipulacin de los bienes y a veces la transmisin de su propiedad. c) Funciones auxiliares.- la normalizacin y clasificacin, el aseguramiento de riesgos, informacin de mercado y financiacin son funciones auxiliares de las actividades de compra. d) Naturaleza esencial de las funciones de marketing.- con independencia de cmo, cundo, dnde y por quin se realicen las acciones del marketing. PROCESO DELMARKETING El marketing implica informar al mercado de los servicios que se proporciona y ajustar esos servicios a las necesidades del mercado. Es un proceso complejo que generalmente incluye la revisin, la segmentacin del mercado, la combinacin de marketing, la ejecucin la evaluacin y el control del mismo. MRKETING DE SERVICIO DE SALUD. UNA VISION DE NEGOCIO Problemas y estrategias en servicios. La cadena de valor.- las actividades estratgicas importantes en una empresa de servicios deben estar desagregadas para comprender los potenciales de diferenciacin y generar ahorro en los costos, dado que toda empresa es una suma de actividades que se ejecutan para proyectar, producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio. La cadena de valores de una empresa y el modo como sta ejecuta las actividades, reflejan la estrategia empleada en un sector particular de actividades. Segn Porter, la estrategia de diferenciacin proviene de la creacin de valor para el comprador a travs del impacto de una empresa sobre la cadena de valores del comprador. El valor slo existe si es percibido por el comprador. Para que el valor sea percibido por el comprador, debe ser comunicado a travs de la fuerza de ventas o por medio de publicidad, para que el cliente lo perciba y lo recompense mediante la compra; es decir, a travs de una relacin precio premio, que es el precio que el consumidor paga de ms por el premio recibido o por el beneficio proporcionado, como factor de diferenciacin de un servicio. Un servicio slo tiene valor para el consumidor si ste reconoce la importancia del beneficio ofrecido. Perspectivas y desafos del sector de servicios En el tercer milenio la gran diferencia no estar en los servicios ofrecidos sino en las personas, diferentes y al mismo tiempo semejante, que forman parte de comunidades ampliadas resultantes de la asociacin de pases. En breve tendremos un solo mercado con particularidades regionales, compuesto por zonas de libre comercio geogrfico, conectados a internet e intranet. 138

Es de suponer que los consumidores de servicios seguirn las mismas tendencias y modas de una sociedad que evoluciona de sociedad industrial a sociedad informtica con mucha rapidez. Los consumidores de servicios buscan preciso bajos, servicios personalizados y de excelente calidad, exigencias cada vez mayores y ms eficaces en el futuro. Cmo mantener la competitividad en el sector de servicios?. Robert B. Tcker, en su libro Administrando el futuro, propone a las empresas dar los siguientes pasos: Replantear la empresa en funcin del cliente y no de sus servicios. Crear medios para permanecer ms cerca de sus clientes. Convertirse en un atento observador de tendencias. Introducir mejoramiento continuo en su servicio. Buscar permanentemente ideas nuevas, no importa que parezcan demasiado atrevidas. La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo. La dinmica que comunica rapidez y comodidad a los servicios proporciona ahorro de tiempo y grandes facilidades a los consumidores. Conclusin Como los servicios son perecederos y no se pueden almacenar en momentos de baja demanda para venderlo durante la alta demanda, los desafos de las ventas son permanentes, razn por la cual debe adoptarse un marketing apropiado para administrar la demanda y vencer la competencia. Mantenerse competitivo no es solo cuna cuestin estratgica sino un imperativo para la supervivencia. EL DIAGNSTICO DEL MERCADO El estudio del diagnstico de mercado, es la primera fase de cualquier intervencin en mercadeo social de los servicios de salud. Su desarrollo convoca a un conjunto de agentes en diversas acciones, orientadas a la comprensin del mercado de los servicios que buscamos mercadear. Los prestadores de salud son una pieza clave en este proceso, tanto por su rol estratgico en los servicios de salud como por la importancia de efectuar el mercadeo como parte del quehacer. El mercado es el centro de atencin del mercadeo. El mercado se define como el intercambio de bienes y servicios entre individuos, grupos de individuos y organizaciones. En el caso de los servicios de salud, el intercambio est dado entre la organizacin denominada red de establecimientos y servicios de salud (oferta), con grupos de individuos, denominados segmentos de mercado y especialmente con aquellos identificados como grupos objetivo de mayor inters para los servicios (demanda). El mercadeo es una herramienta de gestin que toma especial atencin por las percepciones que tienen los usuarios (reales y potenciales) sobre la satisfaccin de sus necesidades y deseos en los servicios de salud. Mercado Potencial 139

Es esencial evaluar la demanda de productos de la empresa, en funcin del potencial de los mercados en que acta. Para cada mercado geogrfico es posible definir un plan de actuacin. Investigacin de mercado. El sistema de informacin. Es el cerebro vivo de una organizacin, mediante la investigacin se determina qu desea el cliente, cmo acta la competencia y cules son los factores sociales, polticos y econmicos que ms interfieren en los negocios de la organizacin en el conjunto macro ambiental; en el aspecto micro ambiental, se precisa qu espera recibir el cliente de la empresa, qu informacin de mercado desearan recibir los proveedores, si se pueden probar nuevos productos, compradores, estudiar precios, comprender los clientes claves, y evaluar la eficacia de la publicidad y la promocin de ventas. La voz mercadeo denota la existencia de una demanda de cierto producto o servicio y la presencia de tres factores: 1. Personas con necesidades, que pueden ser vitales: Alimentacin, vivienda, vestido; o apetencias de cosas que el comprador considera tiles o interesantes. 2. Poder adquisitivo, que es un aspecto esencial de la demanda. En efecto, los deseos, necesidades y apetencias de la poblacin slo son relevantes para el mrketing si sta tiene el poder adquisitivo necesario para satisfacerlos. 3. Comportamiento adquisitivo que es el modo en que los consumidores expresan sus necesidades, deseos y apetencias. Se destina a comprender e influir en los hbitos de compra.

DIAGNOSTICO DE MERCADO Contribuye para Estudia A travs de

Solucin de problemas de gestin

Toma de Decisiones. Oferta Demanda Anlisis de Variables

Anlisis de Posicionamiento

Anlisis FODA

Como la

Expresadas en el
Plan de mercadeo

Como los Servicios de salud Compe tencia

Como los Usuarios No usuarios

Como El servicio Los precios El mercado La promocin 140

demanda imagen

SEGMENTO DEL MERCADO La segmentacin es el proceso por el cual se identifican grupos de individuos que poseen caractersticas claves en comn. Segmentar el mercado implica delimitar grupos humanos de inters para el servicio a ser mercadeado. El conocimiento a profundidad de estos grupos objetivo permite trazar estrategias eficaces y especficas por segmento. La condicin prioritaria para segmentar un pblico es establecer la importancia que el segmento tiene para el servicio existente o aquel que se quiere desarrollar en el futuro. El segmento debe ser lo suficientemente grande o importante para que exista un servicio especfico. La segmentacin del mercado se basa ms en la planificacin de productos y su adaptacin a las necesidades del cliente que en un gran esfuerzo de publicidad y promocin. *La segmentacin identifica las subdivisiones del mercado total que guardan caractersticas similares. Se basa en la asuncin de que los consumidores son diferentes entre s Los criterios empleados con ms frecuencia para describir los segmentos son: a) Geografa rural o urbana. b) Demografa: edad, sexo y raza. c) Psicografa.- valores, hbitos y estilos de vida. d) Comportamiento.- uso repetido de servicios. e) Proceso de compra.- conocimiento de los servicios, beneficios perseguidos. La decisin de aplicar una estrategia de segmentacin de mercado debe basarse en cuatro criterios que inciden en su rentabilidad: El mercado debe ser identificable y medible, para poder determinar cules son los consumidores pertenecientes a un segmento y cules no. El mercado debe ser accesible, existiendo los medios suficientes para su atencin. El mercado debe ser importante, con significacin para la institucin, ya sea por su tamao como por sus caractersticas o alto valor social. El segmento elegido debe ser de evidente relevancia econmica o social. El mercado debe tener capacidad de respuesta, pues no se justifica disear un programa especial de mercadeo para un segmento que no reaccionar de modo positivo ante los programas preparados especialmente para ellos

141

Cmo segmentar el mercado para el diagnstico? La definicin del mercado implica especificar el grupo de clientes y usuarios al que estn dirigidos los servicios de salud que se ofrecen. Este puede ser un amplio o reducido grupo de personas. La segmentacin del mercado exitosa significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales en un mercado bien definido. Esto requiere la comprensin de las actitudes y preferencias de los usuarios y no usuarios, as como los beneficios que buscan. Para la segmentacin del mercado podremos utilizar diversos criterios: a) De acuerdo a las caractersticas de los clientes: Demogrfico.- incluye, edad, sexo, tamao de la familia y las caractersticas poblacionales generales. Socioeconmico.- los factores socioeconmicos consideran al ingreso, educacin, clase social, empleo, situacin de pobreza, orgenes tnicos, entre otras variables. Psicogrfico.- se clasifica a las personas por su comportamiento y sus estilos de vida, como: costumbres, pasatiempos, deportes, entretenimientos, lugares que frecuente etc. Geogrfico.- divide a los clientes de acuerdo al lugar donde vive o trabaja. Esto es apropiado donde las necesidades de los clientes varan en reas diferentes, o donde las tendencias locales o regionales favorecen un tipo particular de ofertas de servicio. Divisin de rural y urbano se inscribe en este criterio. b) De acuerdo a las respuestas de los clientes Segmentacin por beneficio.- la segmentacin por beneficios supone que ls necesidades y deseos que las personas buscan satisfacer en un servicio de salud determinado, son als razones bsicas para comprar el producto. Segmentacin por uso.- se concentra en el tipo y extensin de los patrones de uso. Los consumidores suelen dividirse en usuarios frecuentes, medios ocasionales y no usuarios del servicio. Segmentacin por servicio.- es la consideracin sobre la manera en que los clientes responden a oferta de servicio variado. Segmentacin por respuesta promocional.- considera la forma en que los clientes responden a acierta actividad promocional. Estos puede incluir respuesta a anuncios, promociones, campaas, eventos, ferias etc. Razones para incorporar el marketing en salud. Las razones para incorporar el Marketing en salud son: Aumento en la oferta.- servicio de salud por todos lados pblicos y privados, la oferta crece siempre cuando aumenta la demanda. A mayor oferta mayor competencia. Competencia incrementada Asegurar la rentabilidad de la inversin Economa en crisis no perdona el fracaso o la ineficiencia.- negocio no genera rentabilidad. 142

Cules son los productos? Servicio.- Atencin asistencial, servicios de apoyo. Tecnologa.- Equipo, insumos, material mdico, medicamentos (Rx. Ecografa). Capacitacin en salud.- Profesional y tcnico. Quines son los clientes? Servicios.- Poblacin y profesionales Tecnologa.- Instituciones, profesionales y pacientes. Capacitaciones en salud.- Profesionales y tcnicas.

OBJETIVOS DEL MRKETING EN SALUD Contribuir a mejorar la oferta de servicios y la calidad de los mismos. Captar la preferencia de los consumidores de servicio. Posicionarse en la mente de los consumidores potenciales. Mantener un equilibrio razonable entre la inversin y los resultados.

Objetivos del Marketing en salud para establecimientos pblicos Llegar a su pblico objetivo. Mejorar la salud de la poblacin. Promover la equidad en el acceso a los servicios. Lograr eficiencia en el uso de los recursos. Alcanzar la rentabilidad social El xito de un establecimiento debe asegurar la fuente de trabajo del personal.

Objetivos del Marketing en los establecimientos privados Llegar a su pblico objetivo. Desplazar a los competidores. Encontrar su nicho especfico. Alcanzar la rentabilidad econmica. El xito de un establecimiento debe asegurar la fuente de trabajo del personal.

Principales conceptos y definiciones: Intercambio.- dependencia de recursos. Pblico.- grupo diferenciado de personas u organizaciones que tienen un inters real o potencial en una organizacin o un impacto en ella. Mercado.- escenario potencial para el comercio de recursos. 143

 Imagen.- suma de las creencias, ideas e impresiones de alguien acerca de un objeto u otra persona. Estudio.- identificacin, recopilacin y evaluacin de informacin necesaria para evaluar las relaciones de mercado.

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PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia del Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Mezcla del mrketing Mix. Sesin : N: 14 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Conducir las variables del marketing a las necesidades del mercado para optimizar lo servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Mrketing para los profesionales de la salud, mezcla del mrketing mix (07 variables). Aplicacin de las variables del mrketing: Producto y precio. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias X Otros: Proyector de multimedia X EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA: * RYAN, William T, Gua bsica para la actividad del marketing , Ediciones Deusto Espaa. S.A,

VI.

VII. VIII.

144

*ONG APROPO Mercadeo Social de Servicios de Salud , Mdulo Iy II Ed. Daz Santos S.A. Espaa * Colegio de Licenciados en administracin del Per , Gestin estratgica en los servicios de salud, Mdulo 4 marketing estratgico en los servicios de salud , 2000- 65p. *Marriner- Tomey, Ann, Administracin y liderazgo en Enfermera; 5 ta ed, Espaol,

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SESIN N 14 MARKETING PARA LOS PROFESIONALES DE LA SALUD

Es diferente el marketing de consumo del marketing de salud? Es posible vender servicios mdicos como se vende un jabn de tocador? Puede venderse un hospital?

Estas son alguna de las dudas que de vez en cuando pasan por la mente de los profesionales de la salud. La industria de los negocios de salud mueven billones de dlares en los Pases en desarrollo por sus muchas necesidades en salud, nutricin e higiene, entre otros aspectos. Respondiendo a la pregunta Es diferente el marketing de consumo al marketing de salud?, es importante destacar que no existe varios marketing. El marketing es uno slo, lo que vara es su uso, por tanto el objetivo tambin es uno slo: Administrar la demanda de bienes y servicios . Con respecto a la pregunta es posible vender servicios mdicos como se vende jabn de tocador? Y Puede venderse un hospital?, es bueno recordar que cualquier persona, como profesional liberal, es apta para vender, es decir, para ofrecer y dar a conocer sus productos en el mercado. Los profesionales de la salud ANTES: Eran considerados profesionales de cabecera, Tenan respaldo econmico, eran pocos los profesionales disponibles. AHORA: Existen profesionales desempleados, cada ao son miles de profesionales nuevos y son dependientes. 145

La realidad de HOY muestra que: La oferta ha aumentado. La demanda promedio ha disminuido. Porqu los profesionales usarn el MARKETING? Porqu los profesionales usarn el MARKETING?

Existe un marco legal u tico que lo permite La oferta de profesionales es desproporcional. Insatisfaccin creciente con los servicios Vertiginosa evolucin tecnolgica.

Cundo hacer uso del MARKETING?

Demanda negativa Demanda nula Demanda latente Demanda decreciente Demanda Irregular Demanda al tope Demanda excesiva.

1. Demanda Negativa.- rechazo de un determinado bien o servicio que hacen los clientes. Ellos estn dispuestos hacer algo para no recibir ese bien ya sea por: Perjuicios, Razones religiosas (transfusin sangunea) Por razones polticas 2. Demanda Nula.- por desconocimiento, por desinformacin del precio, del beneficio, necesidad insensible. 3. Demanda Latente.- desconocimiento del servicio, cambio en la poblacin, cambios en los estilos de vida, cambios en la poltica de salud. 146

4. Demanda decreciente.- saturacin del mercado, servicios innovadores, limitacin econmica de los usuarios. 5. Demanda Irregular.- consumo estacional, modas en los servicios ( ecografa 3 dimensin) influencia de otras fechas. 6. Demanda al tope.- capacidad de ofertar servicios, si la competencia es alta, si los clientes son exigentes, si la diferencia con la competencia es poco percibida. 7. Demanda excesiva.- orientar la demanda que tenemos hacia otro servicio. Desmercadeo, para no afectar la calidad, priorizar los servicios rentables, buscar optimizar los procesos.

Como orientar un Plan de Marketing exitoso para los profesionales?

A. Orientacin a la Produccin
* Alcanzar estndares * Resultados segn servicios prestados.

B. Orientacin al Producto
* Conjunto de actividades para satisfacer necesidades del cliente. * Concepto de producto, Servicios adicionales, especializacin exagerada.

C. Orientacin a las Ventas

* nfasis en nuevos clientes * Cantidad VS. Calidad * Vendedores informados.aquellos que hacen de Marketing interno.

D. Orientacin al Mercado
* Determinar las necesidades * Ofertar segn necesidades * Priorizar al cliente. Tener en cuenta a la competencia.

EL MARKETING MIX En el proceso de desarrollo del marketing mix, el director del marketing procura seleccionar aquellos elementos que sean ms susceptibles de satisfacer las necesidades del mercado proyectado 147

La clsica mezcla del marketing mix .- las cuatro ps del marketing 1. 2. 3. 4. Producto Precio Promocin Plaza

Concepto sistmico entre los factores del marketing Mix

Producto

Precio

Promocin

Plaza

La mezcla de marketing Mix.- las siete ps del marketing 1. 2. 3. 4. 5. Producto Precio Promocin Plaza Pblico De la manera como valoremos cada uno de estos elementos podremos esperar resultados previsibles.

6. Planeamiento 7. Posicionamiento

Plan de Marketing En la mente del consumidor.

El Marketing Mix o la Mezcla del Mercadeo 148

Es la conjuncin e interaccin premeditada de los elementos que intervienen en el proceso de mercadeo, y que se realiza con el objetivo claro de lograr que determinado producto alcance el posicionamiento que para l se espera.

APLICACIN DE LA VARIABLES DEL MRKETING Las siete ps de Marketing 1. PRODUCTO.El producto en mercadeo se servicios comprende adems del servicio propiamente dicho, todo aquello que se relaciona con l desde el establecimiento hasta la interaccin personal en el momento de la entrega. Definicin. * Entendido como el servicio de salud, la forma en que se provee la atencin, el establecimiento de salud y el personal que labora en el. * Es lo que la empresa desea promover y colocar en el mercado. De su xito depende la vigencia de la empresa. Clasificacin de los productos Bienes de Consumo
Los productos y servicios destinados a ser destruidos por el consumidor final. Se pueden consumir directamente, sin necesidad de proceso ni manipulacin.

Bienes Industriales
Son los productos y servicios que se destinan esencialmente a la produccin de otros bienes o a la prestacin de servicios.

El criterio diferencial entre ambas categoras es la utilizacin del producto por parte del consumidor. Ejemplo, la computadora que emplea un padre de familia para escribir su correspondencia particular es un bien de consumo, mientras que si esa misma computadora es utilizada por un vendedor para preparar sus informes, se trata de un bien industrial. En la clasificacin de Bienes de consumo.- reconoce tres grandes categoras: a) Productos fcilmente sustituibles de primera necesidad.- considera que los posibles beneficios resultantes de cotejar los parmetros de precio y calidad son reducidos en comparacin con el valor del esfuerzo y del tiempo empleados por el consumidor, son bienes de primera necesidad los alimentos, otros artculos y gasolina. 149

b) Productos de compra elaborada y precio elevado.- antes de adquirir un producto de este tipo el consumidor contrasta la calidad con el precio, ponderar la elegancia del modelo y en funcin del sistema de comportamiento individual, valorar la aptitud global del producto para satisfacer los requerimientos de su ego. c) Productos selectos de gran preferencia.- se les atribuye caractersticas reales o supuestas, identificados con una imagen de marca.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 3 1. Introduccin 2. Crecimiento 3. Maduracin 4. Retraccin. 2 1 4

Introduccin.- es el comienzo de un nuevo producto, cuando la respuesta del cliente y su potencial crecimiento son relativamente desconocidos. Crecimiento.- tienen lugar cuando el nmero de clientes y el tamao del mercado han aumentado. Madurez.- es el pico ms alto del producto del mercado. La competencia entra en el mercado para obtener una parte, se dirigen a mantener el porcentaje de mercado del servicio de enfermera Retraccin.- sucede cuando el porcentaje de mercado decae debido a la aparicin de nuevas ideas, productos y tecnologa o a causa de cambios en las necesidades de los clientes. Ventas.- Introduccin (ventas bajas) Crecimiento (aumento rpido) Maduracin (venta pico) Retraccin (cada de ventas) PRODUCTO EN SALUD Es el conjunto de actividades de la Institucin, destinadas a satisfacer una necesidad identificable en forma separada por el usuario y que puede motivar su decisin de preferir ( o no ) nuestro servicio. SECUENCIA PARA IDENTIFICAR NUESTRO PRODUCTO 1. Quin es mi cliente? 150

2. Qu buscan (o buscaran) de nuestro servicio? Solucin a sus problemas o necesidades 3. Cules podran ser esos problemas o necesidades? Esquematizar los problemas o necesidades. 4. Cmo puede nuestro servicio ofrecerle resolverle sus problemas o necesidades al cliente? Ofrecindoles nuestro producto. 5. Cules son o podran ser nuestros Productos? 6. Estos productos pueden tener Sub- Producto?

Ejemplo:

Atencin del Frmaco dependiente

Atencin en Salud Reproductiva

Atencin del Discapacitado

Atencin Ambulatoria

Atencin Hospitalizacin

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Es la imagen que tiene el mercado de un producto con relacin a los de la competencia; la posicin que ocupa un producto en la mente del consumidor Es el resultado de la habilidad de la gerencia y de ello depender los beneficios (rentabilidad) que obtengan. 2. PRECIO.Desde la perspectiva del consumidor, el precio puede ser indicativo del valor relativo de un producto respecto a otros artculos similares. Permite al comprador potencial comparar los productos. El precio suele expresar grficamente diciendo que fijar un precio es cargar al producto lo que el mercado es capaz de soportar. El precio representa el costo o monto que el comprador est dispuesto a pagar para obtener el servicio. Tienen parte objetiva y subjetiva, por lo que hace que el precio sea 151

una variable muy importante, el precio incluye el costo en dinero, el costo de oportunidad, el costo de energa y el costo psquico o emocional que asume el usuario de un servicio. La aceptacin del precio de un servicio de salud guarda relacin con la calidad esperada por el usuario. An cuando se proporcione un servicio gratuito existir un costo para el usuario en tiempo, esfuerzo, incomodidad, ansiedad etc. que el cliente comparar con los beneficios para determinar el valor percibido del servicio. Definicin. * Es el beneficio percibido por los usuarios con relacin al valor de la atencin. * Es el valor de venta de un producto, con el que se espera cubrir los costos de produccin y generar utilidades y a la vez que tenga aceptacin de parte de los consumidores. * Utilidad.- son las cualidades de un bien que lo hacen apto para la satisfaccin de los deseos del consumidor. * Valor.- capacidad de un producto para adquirir otros bienes y servicios. Tanto la utilidad como el valor en la prctica se concretan en un concepto nico: PRECIO Importancia de los precios Para la Economa.- influye sobre la oferta y la regula influye sobre la demanda en la produccin y la distribucin. Para la Empresa.- es fundamental, significa ventas y utilidades. Para el cliente.- posibilidad de satisfacer una necesidad, influye en la demanda. Objetivos del Precio 1. Penetrar en el mercado.- si la elasticidad es mayor a 1, si el precio bajo ahuyenta a la competencia. 2. Descremar el mercado.- si el precio alto no atrae nuevos competidores. 3. Precios de Promocin.- para cubrir capacidad ociosa, para generar trfico de clientes. 4. Precios para generar ingreso corriente .- si se conoce la curva de demanda. 5. Precios para lograr metas de ventas.- para priorizar retorno de la inversin. 6. Precios de subsidio.- si hay fuente externa que cubre la diferencia. Procesos de fijacin de precios Est en funcin: * a los Costos * a los precios de la competencia * a estabilidad econmica 152

Costos.- es la suma de dinero requerida para adquirir un bien o servicio. Clasificacin de costos: Segn la funcin.- Costos de produccin, de distribucin o venta y de administracin. Segn la participacin en la produccin.- costos directos e indirectos Segn el tiempo de clculo.- histricos y predeterminados. Polticas de precios Mantener el precio Reducir el precio La rebaja aparente Los descuentos.

Descuentos y Bonificaciones Descuento por cantidad.- la finalidad es inducir a los clientes a que compren mayores volmenes de productos. Pueden ser acumulativos y no acumulativos. Descuentos comerciales.- se concede en las entidades integradas en la cadena de comercializacin determinados descuentos comerciales. Descuento por pago al contado.- si el comprador abona en efectivo dentro del plazo convenido con el vendedor se puede beneficiar de un descuento. Descuentos estacionales.- los fabricantes intentan estabilizar el nivel de utilizacin de su capacidad instalada y asegurar el empleo de la mano de obra mediante la concesin a los clientes de un descuento especial sobre los pedidos servicios fuera de temporada.

Bonificaciones.Con fines de promocin.- a veces los compradores reciben del proveedor un descuento especial a cambio de realizar determinadas actividades de promocin del producto que distribuyen. Premios, reduccin de precios. Por corretaje.- se conceden a los corredores y agentes colegiados que estn obligados a impulsar el volumen de ventas y son en realidad descuentos comerciales. Metas de precio: Existen varias metas: a) El precio de mximo beneficio.- fija el mximo precio posible que pueda establecerse en funcin de la demanda de ese producto o servicio. b) El precio de porcentaje de mercado sacrifica los beneficios a corto plazo por el dominio del mercado a largo plazo y trata de identificar el precio que potencie al mximo el porcentaje del servicio de enfermera en el mercado. c) El precio inflado del mercado.- establece un alto precio y un alto rendimiento en un producto o servicio cuando existe una gran demanda del mismo 153

d) El precio de rendimiento corriente.- trata de aprovechar al mximo el rendimiento normal o medio. e) El precio de beneficio objetivo.- persigue un beneficio satisfactorio. f) El precio promocional.- sita el precio por debajo del costo de la competencia con el objeto de presentar el nuevo producto o servicio a los clientes g) El precio de prestigio es el que se fija inusualmente alto para transmitir una imagen de calidad o prestigio.

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PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia deI Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Variables del marketing Mix. Sesin : N: 15 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Disea anatoma de anuncios y promocin para marketear la gestin de los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Mrketing para los profesionales de la salud, mezcla del mrketing mix (07 variables). Aplicacin de las variables del mrketing: Promocin y plaza. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias X Otros: Proyector de multimedia X EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA:

VI.

VII. VIII.

154

* RYAN, William T, Gua bsica para la actividad del marketing , Ediciones Deusto Espaa. S.A, *ONG APROPO Mercadeo Social de Servicios de Salud , Mdulo Iy II Ed. Daz Santos S.A. Espaa * Colegio de Licenciados en administracin del Per , Gestin estratgica en los servicios de salud, Mdulo 4 marketing estratgico en los servicios de salud , 2000- 65p. *Marriner- Tomey, Ann, Administracin y liderazgo en Enfermera; 5 ta ed, Espaol

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SESION 15

3.- PROMOCIN Es el aspecto ms visible de la mezcla de mercadeo, comunica nuestro servicio desde la apariencia de la sala de espera y la actitud de su personal hasta la afiche y spots publicitario ms sofisticado. Definicin. * Actividades tendientes a difundir el uso del servicio de salud entre la poblacin, sea a travs de actividades publicidad, difusin eventos mltiples y relaciones pblicas. * Es la Comunicacin que busca informar, persuadir y recordar las bondades de nuestro producto, a los clientes actuales y potenciales. Actualmente se prefiere hablar de COMUNICACIN, en lugar de PROMOCION. La promocin busca establecer una comunicacin directa entre la empresa y sus clientes. *Informa a los consumidores potenciales de la existencia y disponibilidad de los productos o servicios y les convence de los beneficios que pueden reportarles Conclusin.- Se dirige promover el conocimiento, la comprensin, el inters, la decisin , la utilizacin, la satisfaccin, la reutilizacin y la recomendacin.

LA COMUNICACIN EN SERVICIOS Personal De Contacto EMPRESA Soporte Fsico CLIENTE 155

Medios Tradicionales

FORMAS DE COMUNICACIN

Comunicacin Interna Comunicacin Externa

Comunicacin a travs de medios Punto de venta Sealizacin Gua de uso Letrero, paneles Publicidad Folletera

Comunicacin Interpersonal Persona- contacto Persona comercio Clientes Fuerza de ventas Relaciones pblicas

MEDIOS Los medios de comunicacin en el mercadeo son el conjunto de seales emitidas por la prensa, radio o televisin a sus diferentes pblicos, es decir, hacia clientes, distribuidores, proveedores, poderes polticos y tambin frente a los prestadores de salud. La publicidad, junto con la promocin de ventas, la relaciones pblicas y la venta directa constituyen estrategias de promocin, cada una de ellas con sus propias caractersticas. Mtodos promocionales Venta personal.- ejemplo de puerta en puerta. Publicidad.- tv, radio, etc. Propaganda.- es gratuita?? Promocin de venta.- ejemplo 2 x 1 Relaciones pblicas Elaboracin de material promocional

Publicidad.- es una comunicacin de masas, pagada, unilateral, emanada de un anunciador presentado como tal y concebida para poyar, directa e indirectamente las actividades de la organizacin. Se incluyen los spots televisivos y radiales, la publicacin en peridicos y revistas, afiches y carteles pblicos. La fuerza de venta.- impulsadoras que ofertan productos en supermercados, grifos, campaas de vacunacin domiciliaria y otros puntos de venta. La promocin de ventas.- comprende el conjunto de estmulos, que de de una forma no permanente y a menudo en un mbito local van a reforzar temporalmente la accin de la 156

publicidad o la fuerza de ventas y que son puestos en funcionamiento para fomentar el uso de un servicio. Las ofertas, paquetes reducidos, concursos etc. Las relaciones pblicas.- establece un clima psicolgico de comprensin y de confianza mutua entre una organizacin y el pblico. Se trata ms de obtener un apoyo moral que facilite la continuidad de la actividad. Reuniones de trabajo con autoridades locales, auspicio de eventos etc. Entre otros medios Impresos Prensa Televisin Correo directo Radio Revistas Paneles Internet. (E- mail) Intranet Peridicos Camisetas Bolgrafos Ferias Expresiones promocionales

Lo ms importante es que los consumidores sepan que existimos , que nuestro servicio est en la mente de los clientes an cuando todava no se nos necesite.

4. PLAZA * Participacin del servicio de salud en el mercado, con relacin a la competencia, las caractersticas del cliente, as como las estrategias de distribucin del servicio. * Se refiere al lugar geogrfico en el que se colocar nuestro producto. El concepto incluye el aspecto de los canales de distribucin disponibles para llegar a nuevos espacios. * Se refiere al emplazamiento fsico, la apariencia de ste, su accesibilidad y disponibilidad, su utilizacin de recursos, la experiencia y la cortesa del personal, los mecanismos de asignacin y distribucin 157

CONSUMIDORES

La meta es proporcionar el servicio al consumidor con una eficiente distribucin y unos inconvenientes mnimos. Comprende todas las actividades orientadas a generar las mejores condiciones de tiempo, lugar y situacin en el servicio al cliente. Canales de distribucin Muchas consideran que un canal de distribucin es un conglomerado de organizaciones independientes y competidoras entre s: sin embargo se considera como :... conjunto de relaciones entre las empresas y los usuarios finales a quienes se dirigen los esfuerzos de marketing . o bien ..... Una combinacin de flujos entre los agentes y los usuarios finales. Ambas apuntan a un movimiento o flujo de bienes y servicios. Un canal de distribucin o canal comercial est compuesto por todos los intermediarios y vendedores que colaboran para que las mercancas circulantes desde los centros de produccin hasta los consumidores finales

Posibilidad de distribucin.-

CONSUMIDORES

Minoristas

Minoristas

AGENTES DIRECTOS

Minoristas Minoristas

Mayoristas

Mayoristas

FABRICANTES

Por tanto la distribucin fsica y la seleccin de canales constituyen un proceso global de carcter integral que funciona como un verdadero sistema, en lugar de constituir una mezcolanza de actividades relacionadas entre s. Alternativas del fabricantes de bienes de consumo.- eligen: 158

Va directa.- venta directa a domicilio, sistema de venta por correo. Red propia de establecimientos de minoristas.- muchas empresas que tienen su propio minorista (grandes consorcios industriales). Canal tradicional.- Fabricante R Mayorista R Minorista R Consumidor. Agentes de ventas.- El agente se convierte en un colaborador decisorio para una empresa industrial, especialmente en materia de estilo, diseo y precio, llegando incluso a conceder prstamo a corto plazo a sus clientes. Canal Popular.- Fabricante R Consumidor La plaza en salud Se entiende como el mercado de servicios de salud en el mbito, los competidores y los puntos de prestaciones del servicio fuera de la institucin. (Ubicacin del establecimiento, vas y medios de comunicacin, servicios de salud que operan en la zona; ventajas y desventajas comparativas, poblacin objetivo primaria y secundaria) Agente R Mayorista R Minorista R

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTN DE PORRES FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERA ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

PLAN DE SESIN
I. INFORMACIN GENERAL: Asignatura : Gerencia deI Cuidado Profesor : Mg. Dora Muoz Garay Tema : Mezcla del marketing mix, aplicacin de las variables. Sesin : N: 16 OBJETIVO DE LA SESIN: El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Conducir las variables del marketing y disear un plan de marketing en los servicios de enfermera. CONTENIDOS Y/O ACTIVIDADES: Variables o elementos de la mezcla del marketing mix: Pblico, Planeamiento y Posicionamiento. METODOLOGA Expositiva X Experimental Investigacin individual

II.

III.

IV.

Debate Proyecto X Otros:

Demostracin Investigacin Grupal X

V.

MATERIAL A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESIN: Texto Direcciones electrnicas Presentacin multimedia X Separata resumen X Ejercicios de aplicacin Slides Transparencias Casos Otros. EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de transparencias X Otros Proyector de multimedia X EVALUACIN: Se formulan preguntas apareamiento relacionadas con el tema. BIBLIOGRAFA:

VI.

VII. VIII.

160

* RYAN, William T, Gua bsica para la actividad del marketing , Ediciones Deusto Espaa. S.A, *ONG APROPO Mercadeo Social de Servicios de Salud , Mdulo Iy II Ed. Diaz Santos S.A. Espaa *Marriner- Tomey, Ann, Administracin y liderazgo en Enfermera; 5 ta ed, Espaol,

---------------------------------------VB Jefe de Dpto. Acadmico

-------------------------------------Firma del Profesor

SESIN N 16 APLICACIN DE LAS VARIABLES DEL MARKETING 5. PBLICO.* Es el blanco al que apuntan nuestros esfuerzos, para convertirlos en nuestros clientes. Ello depender de la capacidad de nuestro producto para satisfacer sus necesidades. * Un pblico lo constituye un grupo diferenciado de personas y/o de organizaciones que tiene un inters real o potencial y/o un impacto sobre una organizacin. Conocer el comportamiento del cliente.Ayuda a disear mejores planes de marketing. Ayuda a conocer las necesidades del cliente y cmo atenderlo mejor. Podemos desarrollar ms beneficio para el cliente. El cliente es la base de la DEMANDA El cliente adquiere comportamientos diferentes para cada etapa del producto y siempre resuelve o busca resolver su problema. Despus aprende las marcas. * El cliente es el individuo involucrado en el intercambio del mercado, es el que toma la decisin de utilizar los servicios de salud. Se identifican los clientes internos y externos: A) Clientes Externos.- son aquellos que hacen uso del servicio y los que influyen sobre el usuario para el uso de los mismos. Se dividen en:

Cliente reales Aquellos clientes y usuarios que optan por Utilizar los servicios o productos ofrecidos por la organizacin en la actualidad y aquellos que han hecho uso de los servicios en alguna oportunidad.

Clientes potenciales Aquellos individuos que no han hecho uso de los servicios del establecimiento pero representan posibles clientes o usuarios.

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B) Clientes Internos.- la capacidad, calidad y competencia profesional de los proveedores de los servicios de salud son, cualidades decisivas en la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. En un establecimiento de servicio ideal todo el personal debera estar atendiendo a alguien o ayudando a quien lo hace. As mismo todo el personal debe dar buen trato a los usuarios. La conducta de cada trabajador del establecimiento afecta la calidad de interaccin con los usuarios. Todo el personal que labora en el servicio de salud se constituye como clientes INTERNOS Factores para el anlisis del comportamiento del cliente Estimacin real estndar

Provocacin E Variacin d la oferta Variacin d la oferta Hbitos Actitudes Motivos R

Reaccin

Respuesta

Consumidor

La base de los hbitos, actitudes y motivos y en consonancia con la provocacin que genera el mercado o con las variaciones de la oferta (estmulo), el consumidor muestra una reaccin o respuesta dada. La empresa evala la estimacin de la respuesta prevista o planificad para esos estmulos y a contrastar la respuesta real con el objetivo fijado. Si la correlacin estmulo reaccin se acerca suficientemente al esquema previsto, entonces la empresa mantendr el anuncio hasta que la relacin estmulo reaccin, ER deje de ser efectiva. Entre otros factores para el anlisis del comportamiento del cliente tenemos: Motivacin.- Necesidades. Actitud.- prioridad o urgencia. Cultura.- conocimiento y comportamiento. Clase social.- estatus y diferenciacin. Capacidad econmica.- poder adquisitivo, seales de poder. Grupos de referencia.- emular al grupo, experiencia ajena. 162

 Aprendizaje.- experiencia. Personalidad y auto concepto.- autovaloracin y valores, edad, sexo. El mundo de hoy es: - Un mundo competitivo - De conocimiento muy amplio. - De tecnologa ilimitada. - De ciudadanos empoderados - Un mundo globalizado. 6. PLANEAMIENTO.El Plan del marketing es uno de los ms importantes isntrumentos de la planeacin estratgica y tiene como Objetivo: Aumentar las ventas orientando los negocios hacia la retencin de los clientes actuales y la conquista de otros nuevos. Definicin. * Es el plan de marketing, el documento que recoge el esfuerzo premeditado y racional que la organizacin hace para lograr resultados a travs de estrategias de mercado. * Es el documento de gestin que contiene las acciones estratgicas para alcanzar objetivos del mercado, claramente establecido. Debe contener: Objetivo, acciones y resultados esperados. * El Plan de marketing es un documento de trabajo, escrito, ordenado y definido, anual y peridicamente. Describe la combinacin precisa del marketing MIX y permite obtener los objetivos establecidos. Por qu Planear?

Para muchas personas de las organizaciones financieras, planear significa un ejercicio de presupuesto, sin embargo existen otros factores que dan a la planeacin las caractersticas de una herramienta estratgica esencial. Entre estos factores pueden citarse: 1. Los negocios de maana estn diferentes de los actuales. 2. Administrar los negocios de maana es una tarea distinta. 3. La velocidad de los cambios es creciente. 4. Existen demasiada variable que deben considerarse en el ejercicio estratgico de planeacin. 5. En los negocios financieros, la comunicacin debe ser amplia y tener una cobertura. Qu debe contener el plan? 163

Debe realizar un anlisis completo de la situacin cul de la empresa en el mercado tratando de evaluar en forma objetiva: a) El mercado y sus principales tendencias. b) Los productos y servicios de la empresa: ciclo de vida, curva de experiencia c) Actuacin de competencia. d) Plan detallado de estrategia de distribucin y venta. e) Plan detallado de comunicacin f) Costos y resultados esperados desde el punto de vista econmico financiero.

Organigrama de responsabilidad del Plan de Marketing En el marketing estratgico intervienen:

GERENCIA GENERAL

GERENCIA MARKETING

IMAGEN

Gerencia de Produccin

Gerencia de Ventas

Gerencia de Investigacin de Mercado

Desarrollo del Mercado

Comunicacin

Jefe de Ventas Fuerza de Ventas

Anlisis de Mercado.

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EJES BSICOS DEL PLAN DE MARKETING Anlisis.- identifica a la organizacin y en el entorno FODA. Planificacin.- establece que vamos hacer, objetivos y estrategias. Gestin.- Aplicar lo que se ha planificado, accin, ejecucin de la gerencia MKT. Control.- corresponde a lo que se planifico. ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING. ( Sugerido) 1. Introduccin 1.1 Ttulo. 1.2 Breve descripcin de la organizacin 1.3 Breve descripcin del servicio. 2. Anlisis Situacional. El servicio Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Interno Externo (clientes, proveedores, competidores)

1. Visin de la Organizacin 2. Misin 3. Objetivos General.- teniendo en cuenta la demanda. Especfico. 4. Estrategias 5. Medios para cumplir las estrategias (recurso humano, materiales y financieros) 6. Programacin.- Cronograma de GANS, Histogramas. 7. Monitoreo, seguimiento y control 8. Presupuesto 165

9. El cliente Descripcin Mecanismo de incorporacin al cliente Necesidades, deseos, gustos, preferencia, instrumentos. 10. La prestacin Descripcin Porque es una prestacin innovadora Mejora de los procesos Incorporar al cliente Para mejorar la prestacin Encuesta: percepcin, calidad, satisfaccin, evaluacin 11. Mercado. Segmento del mercado La competencia. Mercado informal Evolucin del mercado 12. Comunicacin.- promocin, publicidad, encuesta. 13. Personal.- conocimiento personal, actitudes, motivacin, impulsar el cambio. 7. POSICIONAMIENTO.Define la manera en que la institucin o marca quiere ser percibida por los clientes objetivos. Definicin.Segn Ries y Trout, 1981 ... La concepcin de un producto o servicio y de su imagen con el objetivo de imprimir, en el espritu del comprador, un lugar apreciado y diferente del que ocupa la competencia.... * Es el lugar que logra ocupar nuestro producto en la mente del consumidor. Esto es resultado de la manera como hemos manejado los instrumentos previos. El crear una imagen distintiva o el posicionar una institucin es una manera eficaz de agregar valor a los servicios, siendo necesario encontrar el mejor posicionamiento y si este cambia constantemente, confundir a los consumidores. Una estrategia efectiva del posicionamiento requiere seguir los siguientes pasos en la revisin de la informacin del diagnstico: Identificar los atributos y beneficios percibidos por el grupo objetivo que se relacionan con el servicio de salud a ser mercadeado. Analizar el nivel de motivacin del grupo objetivo para usar el servicio de salud. Determinar cmo se compara el servicio de salud con la competencia en cuanto a estos beneficios o atributos, desde el punto de vista del grupo objetivo.

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CMO ELABORAR EL MIX PERFECTO DE LOS FACTORES DE MARKETING?

Para empezar tenemos un gran recipiente y una paleta de revolver. Procedemos entonces a echar la mano de los Ingredientes. Primero echamos el producto deseado, con todos sus condicionamientos en materia de diseo e imagen. Aadimos el precio fijado y Por ltimo algo de publicidad en prensa, radio y televisin y de promocin en el punto de venta. Todo ello en las cantidades adecuadas. Nuestro objetivo es la regin sudoriental, de modo que aadimos este dato a la mezcla junto con los canales de distribucin y los medios de transporte ms rentables y econmicos. Revolvemos los ingredientes y obtenemos: La mejor combinacin de factores de marketing que tcnicamente se puede obtener. Por regla la empresa prepara el mix perfecto auxilindose de los resultados de la investigacin operativa y del mercado

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