Sunteți pe pagina 1din 15

Decizie, procesul decizional si procesul de planificare Cerintele unei decizii eficiente

Structura procesului decizional Metode moderne de management folosite in procesul decizional

Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor Deciziile:

trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o informare i analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de influen avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare ntreprindere n parte ELEMENTELE COMPONENTE decidentul este reprezentat de o persoan sau grup de persoane (ex.: un manager sau un organism managerial) care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n situaia respectiv; obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei; mulimea alternativelor este format din toate variantele posibile de aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse; mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii economice n cadrul procesului decizional; mediul ambiant - const din ansamblul elementelor eterogene i exogene ntreprinderii, care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei; consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele, care au uniti de msur specifice; utilitatea fiecrei consecine a diferitor variante reprezint folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz ETAPE:

1. Identificarea i definirea problemei: recunoaterea situaiei care impune luarea deciziei i determinarea obiectivelor urmrite prin aceasta; 2. Precizarea corespunztoare a obiectivului, prin stabilirea corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii i problema dat, astfel ca obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator i stimulator. 3. Stabilirea criteriilor - adunarea principalelor informaii i stabilirea criteriilor de evaluare a fiecrei variante posibile, motiv pentru care n adaptarea deciziei se cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei. 4. Stabilirea variantelor decizionale posibile: evaluarea alternativelor identificate, evidenierea limitelor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative (variante). 5. Alegerea variantei (alternativei) optime, respectiv a deciziei. 6. Aplicarea variantei (alternativei) optime: necesita luarea n prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de aciune. 7. Evaluarea rezultatelor obinute: msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

CLASIFICARE DECIZIILOR :
1) Dup sfera de cuprindere a decidentului, sunt: decizii participative decizii individuale 2) Dup orizontul de timp i implicaii, pot fi: decizii strategice decizii tactice decizii curente 3) Dup frecvena cu care se adopt, sunt: decizii periodice decizii unice 4) Dup ealonul managerial la care se adopt: decizii adoptate la nivel superior decizii adoptate la nivel mediu

decizii adoptate la nivel inferior 5) Dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale, sunt: decizii fundamentate n condiii de certitudine decizii fundamentate n condiii de risc decizii fundamentate n condiii de incertitudine 6) Dup posibilitatea anticiprii lor, pot fi: decizii anticipate decizii imprevizibile 7) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei , avem: decizii individuale decizii de grup 8) Dup numrul criteriilor decizionale, sunt: decizii unicriteriale decizii multicriteriale Managerii sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor organizationale. Procesul rational de luare a deciziilor consta intr-o serie de pasi pe care managerii ii urmeaza fie formal ,fie pe baza intuietiei in alegerea alternativelor considerate optime.. Procesul de luare a deciziilor are trei caracteristici importante: 1.deciziile sunt luate atat de indivizi cat si de grup; 2.procesul decisional este atat logic cat si complex, iar deciziile pot fi luate in cativa ani sau cateva secunde; 3.deciziile depind de informatii; Procesul decisional nu este altceva decat procesul de elaborare al deciziilor ,constituit dintr-o succesiune de faze succesive prin care se pregateste se elaboreaza, se adopta si se implemetaza decizia . Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp, multe dintre modelele teoretice au fost initiate de economisti, contabili, manageri si altii bazate pe stiinta in metoda lor cantitativa, deci mai multe metode sunt normative .Adesea descriu cum ar trebui sa se ia deciziile nu cum se iau acestea. Atunci cand specialistii au inceput sa studieze procesul de luare al deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive, bazate pe observatiile despre cum iau managerii decizii in realitate si nu cum ar trebui sa le ia.Aceste modele au fost mai convingatoare decat cele apartinand teorieii economice traditionale .Acestea recunosteau influenta variabilei umane in luarea deciziilor si faptul ca nu intotdeauna managerii trebuie sa ia decizii pe baza unor informatii

incomplete si nesigure. Departe de a fi rational procesul de luare al deciziilor este influentat de limitele capacitatilor mentale si de emotiile oamenilor ,precum si de factorii de mediu asupra carora decidentii au un control redus sau nici un control. Stresul resimtit de manageri poate influenta si el semnificativ procesul de luare al deciziilor.

Etapele procesului decisional sunt urmatoarele:

I.Delimitarea si identificarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate.-inainte de a merge mai departe trebuie ca decidentu sa stie prcis despre ce este vorba.Una dintre dificultatile pe care le ridica rezolvarea de probleme o reprezinta identificarea corecta a problemei. Se intampla uneori ca managerii sa se grabeasca sa aleaga alternative inainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole in calea definirii corecte a problemei: - acordarea de atentie efectelor , iar nu cauzelor; se intampla fregvent ca managerii sa defineasca problemele in termenii simptomelor si nu in termenii cauzelor. - perceptia selectiva ;datorita faptului ca fiecare dintre noi detinem o serie de perceptii bazate pe experienta personala , managerii au adesea tendinta de a defini problemmele in termenii dictati de trecutul si insrruirea lor . - definirea problemei prin solutii ; problemele trebuie definite precis, fara asociera lor cu anumite solutii. O conditie necesara pt existenta unei decizii este o problema , daca nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de decizii. Problemele apar in mod logic ca urmare a discrepantei dintre starea prezenta si cea dezirabila. Se accentuiaza astfel importanta stabilirii scopurilor si obiectivelor. Este usor de inteles ca exista o problema cand apare un decalaj intre rezultatele dorite si cele actuale. Anumiti factori sporesc dificultatea identificarii exacte a problemei, cum ar fi probleme de perceptie. Sentimentele individului pot actiona in sensul protejarii sau apararii acestuia in fata unor perceptii negative .

II. Generare de solutii alternative: In acesta faza a procesului decisional este esentiala creativitatea. Inainte ca o decizie sa fie adoptata trebuie elaborate alternative sauu solutii potentioale ale problemei, ,iar consecintele potentiale ale fiecarei alternative trebuie analizate.In cautarea de alternative, decidentii se confrunta cu o serie de constrangeri care limiteaza nr de alternative si care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman ,din organizatie, care poate limita posibilitatea de implementarea a anumitor alternative, sau de facilitatile materiale neadecvate.

III. Selectarea alternative optime: Dupa ce am identificat solutii alternative acestea trebuie evaluate si comparate in termeni fezabilitatii si consecintelor lor. Este apoi aleasa cea mai buna decizie pentru obiectivele organizatiei . Selectarea alternativelor optime poate parea un proces de identificare a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative si de alegere a alternative preferate sau optime. Alegerea este dificila cand decizia este complexa si implica mari grade de nesiguranta si de risc .Aceasta etapa ilustreaza faptul ca o decizie nu este un scop in sine ci un mijloc catre scop. Dificultati intalnite de un manager in selectareea alternativei corecte: -doua sau mai multe variante pot parea la fel de atractive, in aceste conditii este nevoie de o mai atenta analiza si evaluuare a acestor alternatine; -decidentul poate fi confuz din cauza numarului mare de alternative fiind nevoit sa realizeze omcomparatie .

IV. Implementarea solutiei alese; odata ce a fost aleasa o alternative, trebuie luate masuri de implementarea acesteia, deoarece chiar si cea mai buna decize cu putinta este inutila daca nu este transpusa in practica in mod eficient. Cheia implementarii eficiente o reprezinta o buna comunicare si planificarea actiunilor. Implementarea implica oamenii aflati in subordine, testarea temeiniciei deciziei , tine de comportamentul celor implicate relativ in mecanismul deciziei. In timp ce o decizie poate sa fie corecta din punct de vadere tehnic, ea paote fi subminata facil de catre subordonatii nemultumiti. Oamenii din subordine nu pot fi manipulati precum celelalte resurse. Deci munca unui manager nu consta numai in alegerea unei decizii ci si in transformarea acesteia in comportament organizational. Implementarea, desi a fost identificata ca etapa a procesului decisional ,este legata de toate etapele acestuia si reprezinta legatura cu toate functiile manageriale.

V. Evaluarea deciziei; este o etapa a procesului decisional neglijata de obicei, desi reprezinta un element esential .Un manager eficace presupune verificarea periodica a rezultatelor. Se compara rezultatele actuale cu cele planificate si in cazul devierilor trebuie operate modificari . Evaluarea le permite managerilor sa invete din experienta, crescandu-le astfel capacitatea de a lua si implemanta decizii eficace . Procesul decisional pentru a deveni cat mai eficient ,se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei ce treebuie rezolvate Procesul decizional al unei organizatii este un process continuu. Fiecare decizie contribuind, alaturi de ceilalti stimuli, la declansarea unui alt process decizional.

Sistemul informational si rolul lui in procesul decizional

Sistemul informational reprezinta complexul de activitatati care inregistreaza informatii, le sistematizeaza ,le prelucreaza , le anlizeaza , le stocheaza si le transmite, contribuind la realizarea obiectivelor unitatii economice. Sistemul informational furnizeaza managerilor (decidentilor) informatii necesare, dar in acelasi timp, face posibila transpunerea in practica a deciziilor. Sistemul informational al intreprinderii cuprinde toate procesele de prelucrarea a informatiilor,folosind pentru aceasta mijloace si metode modern, astfel asigura eliberarea managerilor de selectarea si prelucrarea informatiilor economisind timp. Elementul principal al sistemului informational il reprezinta informatia. Prin informatii se inteleg comunicarile, datele, stilurile etc., avand calitatea de a duce un spor de cunoastere celor interesati cu privire la un fenomen, proces eveniment care are legatura direct sau indirect cu unitatea economica. Privita astefel, informatia se prezinta ca suport esential al conducerii, ea fiind necesara atat pentru fundamentarea si formularea deciziilor, cat si pentru verificarea transpunerii lor in practica . Avand in vedere acest rol, informatia poate fi reprezentata ca parte a unui sistem inchis, format din trei elemente: informatie, decizie, actiune. Informatia trebuie: 1. sa fie exacta; 2. sa fie precisa ; 3.sa fie continua ,sa se transmita nu numai atunci cand exista situatii deosebite ,ci pe masura ce apar date sterile elementele noi; 4. sa soseasca la timp ; 5. sa fie transmisa pe canalul cel mai scurt; 6. sa corespunda nu numai din punct de vedele cantitativ ci si calitativ; 7. sa aiba o forma de prezentare adecvata fiecarei situatii in parte.

In cazul intreprinderii se intalnesc foarte multe informatii, atat ca sursa de provenienta cat si ca obiect de referire. S-a impus o clasificare a acestora: 1..In functie de provenienta lor: pot fi interne si externe. Cele interne sunt generate de ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere. Ele reflecta desfasurarea productiei, a

aprovizionarii si desfacerii stadiul realiizarii planurilor etc. Informatiile interne sunt foate variate, intru cat ele acopera o arie vasta de activitati . Informatiile externe sunt cele care vin din exterior intreprinderii,de la ministere si de la alte sisteme cu care intreprinderea intretine relatii- cum ar fi alte intreprinderi , unitati comerciale , unitati de comert exterior, unitati de cercetare si proiectare si mai ales de la piata. Intreprinderea nu este numai un captor de informatii provenite de la alte organism sau sisteme de piata, ci si un emitator de informatii pentru alte organism si sisteme, deci la nivel de economie nationala, ea apare ca o veriga sau ca o treapta in cadrul sistemului informational economic. 2..In functie de modul de exprimare informatiile sunt de trei feluri: orale, scrise si audio-vizuale. Informatiile orale au avantajul ca circula direct, rapid nu necesita procedee sit imp pentru transformare. Informatiile scrise apar sub forme diferite, fiind inregistrate pe hartie fapt ce permite prelucrarea lor corespunzatoare si pastrarea pt a fi utilizate si in viitor. Informatiile audio-vizuale sunt cele mai recente , aparute ca urmare a perfectionarii tehnicii de communicate. 3..In functie de sensul circulatiei ,informatiile se impart in: informatii ascendente, descendente si orizontale. Informatiile ascendente sunt emise de catre executanti si circula pe verticala de la verigile inferioare spre cele superioare. Cele descendente au un sens de circulatie invers , fiind caracterizate , de regula , de un caracter autoritar, in vreme ce informatiile orizontale circula intre compartimentele situate la acelasi nivel ierarhic. 4..Dupa gradul de prelucrare intalnim informatii primare si neprelucrate, care pun in evidenta aspecte din activitatea unitatii. 5..Dupa sursa de obtinere , informatiile in cadrul unitatii si impart in: tehnico operative , contabile si statistice. Informatiile tehnico-operative sunt difuzate de catre evidenta tehnico-operativa a intreprinderii, evidenta ce furnizeaza aparatului de conducere date curente privind starea resurselor si desfasurarea proceselor tehnologice. Informatiile contabile sunt furnizate de evidenta contabila a intreprinderii si au un caraccter de sinteza referindu-se in general la rotatia. Miscarea mijloacelor financiare, a materialelor exprimate valoric. Informatiile statistice sunt puse in evidenta de catre evidenta statistica ele au character post-factum prin intermediul lor se reflecra starea sistemului intreprinderii la un moment dat, respective rezultatele de ansamblu obtinute de intreprindere sau de diferittele ei parti component intrr-o anumita perioada de timp.

Obstacole in calea luarii deciziilor:

1.Inertia necontestata , apare atunci cand managerul nu considera consecintele actiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari si prin urmare decide sa nu faca nimic.

2Schimbarea necontestata . Managerul decide sa actioneze dtorita faptului ca astfel ar exista repercursiuni neplacute si adopta prima alternative pe care o comsidera ca implicand riscuri minime. 3Evitarea defensiva. Atunci cand o problema nu este rezolvata rapid sio managerul incearca sa evite consecintele esecului prin eviatrea situatiei . 4Hipervigilenta . Atunci cand incapacitatea de a gasi o solutie este cuplata cu un termen limita ,managerul este foarte stresat, el trebuie sa-si dedice toata atentia asupra unei singure probleme si ignorandu-le pe celelalte.

Depasirea obstacolelor in rezolvarea problemelor:

1Stabilirea prioritatilor. Managerii se confrunta cu foarte multe sarcini si respoansabilitati, deaceea au senzatia ca sunt depasiti de probleme . Pentru a atenua acest lucru ei trebuie sa stabileasca prioritati pentru acele sarcini cu adevarat importante si cele care sunt urgente. 2...Metoda ABC . Aceasta metoda este foarte utilizata si presupune urmatorii pasi: a)intocmiti mai intai o lista cu toate problemele ccum iti vin in minte; b)impartiti sarcinile identificate pe 3 categorii: -categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie facute si nu pot fi delegate sub nici o forma; -categoria B : lucruri mai putin importante si lucruri care ar trebui facute dar exista si posibilitatea sa fie delegate si subordonatilor; -categoria C: lucruri foarte putin importante c)realizati o echilibrare atenta a acestor categorii de sarcini in cadrul zilei de lucru astfel: -planifica doar una-doua sarcini A pe zi ; - vizeaza doua sau trei sarcini B pe zi; -aloca si ceva timp pentru sarcinile C. 3 Actionarea cu atentie : procesul rational de luare a deciziilor este eficient daca se actioneaza cu atentie .

4 Calitate si implicare.:atat calitatea deciziei cat si implicarea celor care o va aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand isi creaza prrocedurile de luare a deciziilor. Un numar mare de decizii necesita in egala masura nivele ridicate de calitate si implicare. Aceste decizii de obicei sunt eficace daca sunt luate in grup. Avantaje si dezavantaje ale deciziilor de grup: Avantaje :

1. In procesul decizional de grup sunt generate si sunt utilizate mai multe cunostinte; 2. Sunt generate mai multe alternarive decizionale; 3. Implicare in aplicarea deciziei finale va fi mai mare in partea celor implicate; 4. Se poate ajunge la imbunatatirea comunicarii, datorita faptului ca managerii implicate isi informeaza subalternii in legatura cu motivele luarii deciziilor; 5. In selectare alernativei optime grupurile pot fi mai dispuse sa isi asume riscuri mai mari decat decidentii individuali; 6. Crestetrea creativitatii rezulttata din mai multe abordari; 7. Subalternii isi imbunatatesc capacitatea de alua decizii. B) Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaza mai mult si deci implica costuri mai mari; 2 . Datorita faptului ca grupurile nu pot raspunde pentru succesul implementarii.acesta abordare poate determina aparitia unei situatii in care nimeni nu este raspunzator; 3. Membrii grupului pot fi presati sa aleaga decizia preferata de majoritate; 4. Poate intervine indecizia a unei parti a grupului .

ABORDARI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL STRATEGIC

De la inceput se impune precizarea ca abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere, cu precadere, procesele decizonale strategice. Explicatiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale startegice prezinta o complexiatate deosebita, implicand un

numar mare de variabile, derulandu-se de-a lungul unei perioade apreciabile masurabila la care participa mai multi specialisti si manageri.

PRINCIPALELE ABORDARI DECIZIONALE In literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decicional. Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii: DESCRIPTIVE NORMATIVE

Teoriile descriptive prezinta procesul de laure a deciziilor asa cum se realizeazain realitate de managementul firmei; apeland, insa, la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare. Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptiva. Aceasta reprezinta cristalizarea activitatii de cercetare stiintifica a unui grup de cercetatori. Teoria lor se bazeaza pe 8 concepte de baza:scopuri, nivelurile aspiratiilor umane, perspective, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistica si experienta organizationala. Principalul merit al teoriei descriptive a lui March si Cyert este ca abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-I determina caracteristicile. Un accent deosebit se acorda in cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o maniera destul de complexa. Se releva ca absenta unor rezultate economice corespunzatoare prin lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ca i-au fost atribuite se datoreaza insuficientei motivari si participari in derularea proceselor decizionale startegice, tactice si curente. Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei ar trebui sa prodeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente. In cadrul sau putem delimita trei forme principale: Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Aceste prezentari se realizeaza sub forma studiilor de caz, difuzate rin intermediul cartilor, revistelor si programelor manageriale. Cazurile reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare. Tot in aceasta categorie se include si relatarile despre procesele decizionale de succes, din diverse firme,ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru fazeale acestora. Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale.

Principalul merit al normelor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigua rationalizarea acestuia. Dintre contributiile teoriilor normative mentionam accentuarea rolului pe care personalul, prin calitatile si pregatirea sa, il are in realizarea de decizii strategice rationale. O alta caracteristica a teoriileor normative: este rationala abordare a procesului de luare a deciziilor , incepand cu nivelurile superioare ale managemtului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei si startegiilor ocupa un loc central in studiile decizionale cu caracter normativ. Un ultim avantaj il constituie situarea pe primul plan a amplificarii performantelor economice ale organizatiei. O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari si, in special, cea normativa, in ciuda limitelor , au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional.

METODE SI TEHNICI DECIZIONALE Parcurgerea fiecarui modul specific proiectarii sistemelor de mamagement necesita adoptarea de decizii de catre conducatorii individuali ori de grup in cadrul unor procese decizionale complexe, structurate, asa cum s-a prezentat, in etape specifice din care nu trebuie sa lipseasca: identficarea si definirea problemei decizionale; precizarea obiectului sau obiectivelor urmarite; stabilirea alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicare deciziei; evaluare rezultatelor obtinute. Adoptare de decizii superior si comple fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegera variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. Functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care se beneficiaza,modelele decizionale pot fii:nedeterministe, centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie, complete;nederministe si probabiliste.Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si,implicicit,de eficacitate a deciziilor adoptate,diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

Corespondenta dintre calitatea informatiilor si modele decizionale a fost sugestiv reliefata grafic de catre unii specialisti.

Decizii probabiliste

Decizii deterministe

Decizii euristice Decizii aleatoare Decizii folosind teoria multimilor vagi (fuzzy)

Din examinarea graficului rezulta ca cele doua caracteristici ale informatiilor si nu numai eledetermina utilizarea uneia sau a alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le-a pus la dispozitia practicii economice. Daca unui grad de precizie si completitudine ii corespund decizia aleatoare si euristice, bazate pe intutia,rationamentul si experienta decidentului ,pe masura ce informatiile sunt mai complexe si mai precise,apare posibilitatea utilizarii de metode si tehnici centrate pe proceduri algoritmizate,care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare. Metodele bazate pe teoria multimilor vagi (fuzzy) in care informatiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine,dar putin precisemodelele probabiliste,utilizate in situatia existentei unor informatii precise,dar mai putin complete, precum si modele deterministe sunt cele mai semnificative. O parte dintre metodele si tehnicile specifice acestor modele sunt de-o mare utilitate pentru firmele romanesti. Alaturi de acestea exista un mare numar de metode si tehnici intre care mentionam metode ale cercetarii operationale,furnizate de programarea matematica ,teoria stocurilor,teoria grafelor,simularea decizionala,teoria exhipamentelor,care pot fi folosite cu succes in practica firmei. Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa in functie de tipul situatiilor decizionale in trei categorii:

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine:ELECTRE, metodata utilitatii globale, medota aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin,tabelul decizional,simularea decizionala. Metode si tehnici de oprimizare a deciziilor in conditii de incertitudine:tehnica oprtimista,tehnica pesimista(A.WALD),tehnica optimalitatii,tehnica proportionalitatii. Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc:arborele decizional.metoda sperantei matematicii.

Tabelul Decizional

Reprezinta o forma evoluata a schemelor bloc utilizate de informaticieni.Tabelul poate fi utilizat atat in conditiile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia prelucrarii mecanizate si manuale. Dupa cum indica si denumirea sa,are forma unui tabel structurat in patru cadrane: Cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in elaborarea deciziei Cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau operatii implicate de realizarea obiectivelor stabilite Cadranul din drepata sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale Cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent,in fapt alternativele decizionale posibile.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple,cu caracter repetitiv.Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul firmelor industriale.

Obiective sau cerinte decizionale

Combinatii de obiective sau cerinte decizionale

Actiuni sau operatii posibile

Combinatii de actiuni sau operatii posibile

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, concomitant cu economia de effort din partea managerilor implicate, datorita prestabilirii alternativelor decizionale.