Lyle M. Spencer Jr. Signe M. Spencer Competence at Work.

Models for Superior Performance Captulo 11

CONDUCIENDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES1

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC) En oposicin a la EEC, la entrevista tradicional generalmente falla en predecir el desempeo en un puesto de trabajo porque: 1. La gente no conoce cuales son sus reales competencias, fortalezas y limitaciones. 2. La gente puede no mostrar sus motivaciones o Habilidades reales. Estrategias Tradicionales de Entrevista Tipo El buscador de hechos El terapeuta El terico El futurlogo El vendedor Pregunta Tpica Cul fue su promedio de notas?... cuntos dependientes tiene?... "Hbleme de s mismo/a"..."descrbase a s mismo/a"... Por qu hizo usted tal y tal cosa?. Que hara usted si? No cree usted que esta es la mejor manera de hacerlo?

En todos estos casos el entrevistador influye en los relatos o respuestas del sujeto introduciendo o acentuando sesgos que anulan la efectividad de la entrevista. COMO CONDUCIR LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC) Su objetivo es obtener descripciones conductuales muy detalladas de la manera en que el entrevistado hace su trabajo. Se le pide proporcionar "historias breves" de incidentes crticos. El rol del entrevistador es fomentar la obtencin de historias completas que describan las conductas, pensamientos y acciones especficas que el entrevistado ha presentado en situaciones reales.

Extracto del libro de Spencer, L. y Spencer, S. (1993), Competence at work. Models for superior perfomance. NEW YORK: John Wiley & Sons.

Preparacin para la EEC 1. Conozca al entrevistado, (aprenda su nombre, datos del trabajo, organizacin). El entrevistador no debera saber si se trata de un trabajador de rendimiento promedio o superior. 2. Busque un privado para una entrevista de una hora a una hora y media ininterrumpida. 3. Grabe la entrevista. La transcripcin es una fuente rica de material a futuro. 4. Sepa lo que usted dir. Memorice la pauta de entrevista. Pauta para la Entrevista de Eventos Conductuales 1. Introduccin y explicaciones. Presentacin del entrevistador y explicacin del formato y propsito de la entrevista. 2. Responsabilidades del puesto. Que el entrevistado describa las tareas y responsabilidad ms importantes del puesto. 3. Eventos conductuales. Que el entrevistado describa, en detalle, las 5 6 situaciones ms importantes que ha experimentado en el trabajo: 2 3 "puntos altos" de xitos mximos y 2 3 "puntos bajos" o fallas clave. 4. Caractersticas necesarias para hacer el trabajo. Preguntar al entrevistado que describa lo que cree necesario para que alguien haga efectivamente el trabajo. 5. Conclusin y resumen. Agradecer al entrevistado por su tiempo y resumir los incidentes y hallazgos clave de la entrevista. Descripcin de los pasos de la EEC Paso 1. Introduccin y explicacin. El propsito de este paso es establecer un sentido de confianza mutua y buenos deseos entre Ud. y el entrevistado para que se sienta relajado, abierto y listo para hablarle. Los objetivos especficos son: 1. 2. Que el entrevistado se sienta cmodo. Presntese a Ud. mismo de manera amigable, en tono agradable. Motive al entrevistado a participar. Explique el propsito y formato de la entrevista. La mayor parte de las personas desean saber porqu son entrevistadas y para qu se usarn las respuestas. Ud. puede decir:

"El propsito de esta entrevista es (o ms personalmente: "se me ha solicitado tratar de) averiguar que es lo que se necesita para realizar su trabajo. La manera como hacemos esto es pedirla a las personas como Ud. - los que estn actualmente desempeando el trabajo- como lo hacen. Ud. ha sido seleccionado por ( la organizacin, su supervisor, etc.) como alguien que me puede decir lo que necesito acerca de] tipo de trabajo que Ud. hace. Ya que Ud. es obviamente un experto acerca de lo que se necesita para hacer su trabajo, todo lo que har ser

hacerle algunas preguntas acerca de como Ud. hace su trabajo. Hemos encontrado que la mejor manera de hacer esto es pedirle que describa los incidentes mas importantes que ha encontrado en su trabajo- cuales fueron las situaciones y que fue lo que Ud. hizo". Alternativamente, Ud. puede dar al entrevistado una pauta escrita de la entrevista y decirle: "Le preguntar acerca de sus deberes y responsabilidades; y acerca de algunos "incidentes crticos": algunos incidentes exitosos o "altos" y algunos "bajos" o fracasos que Ud. ha encontrado en su trabajo en los ltimos 12 a 18 meses. Hemos encontrado de ayuda darle a Ud. algunos minutos para reflexionar y exponer sus responsabilidades mas importantes y algunos incidentes crticos. Le dar algunos minutos para que piense mientras me preparo". Dedquese a preparar sus notas y aliste su grabadora evitando dar al entrevistado la impresin de que Ud. esta impaciente esperando enfrente de l. Cuando el termine de mirar las instrucciones, contine: 3. Enfatice la confidencialidad de las respuestas. Explique como sern usado los datos y quin los ver. Ud. puede decir:

"Todo lo que Ud. diga en esta entrevista se mantendr estrictamente confidencial y no ser compartido con nadie mas en su organizacin. Sus datos sern transcritos en forma "ciega" - sin su nombre o el de nadie ms- e incluido con los datos de todos los dems que estamos entrevistando". 4. Obtenga permiso para grabar. Ud. puede decir:

"Con su permiso, me gustara grabar la entrevista de manera que yo pueda prestarle ms atencin a Ud. y no tener que tomar tantas notas. De nuevo, todo lo que Ud. diga se mantendr confidencial. Pero si hubiera algo que Ud. desea que no se grabe , solo dgamelo y apago la grabadora". Haga una breve pausa para ver si hay alguna objecin, luego diga inmediata y entusiastamente: "Bien. Pondr en marcha la grabadora y Ud. puede comenzar. Casi todo el mundo otorga este permiso y luego se olvida de la grabadora. Apuntes sobre la tcnica Establezca confianza con la otra persona explicndole abiertamente quin es Ud., que esta haciendo y porqu, y luego solicitando ayuda de la persona. Si Ud. es abierto, informal y amistoso, es probable que el entrevistado responda de la misma manera.

Solicitar de alguien sus opiniones minimiza la diferencia de status entre el entrevistado y Ud. como "consultor experto". El adoptar un rol inquisitivo y estar genuinamente interesado establecer el respeto de] entrevistador por el conocimiento del entrevistado y el valor por lo que tiene que decir. Tratar al entrevistado como un experto en su trabajo es darle autoridad - lo hace sentirse fuerte, a salvo y bajo control. La mayor parte de la gente encuentra recompensador hablar acerca de s mismos, sus trabajos, de lo que ellos conocen bien. Problemas y cmo tratar con ellos El entrevistado esta nerviosos o preocupado acerca de porqu fue escogido para ser entrevistado. Para tratar con esto, repita el propsito de la entrevista, enfatizando que es para obtener datos acerca del puesto de trabajo, no para evaluar personalmente al entrevistado. Reasegure a la persona que el es slo uno entre varias personas que estn siendo entrevistadas. De la autoridad al entrevistado reconociendo su experiencia. Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado Ud. puede decir: "Esto es parte de un estudio que debera conducir a una mejor seleccin y entrenamiento en el puesto. Si podemos identificar las habilidades y destrezas que Ud. usa para hacer su trabajo, nosotros podremos seleccionar y entrenar mejor a las personas para trabajos como el suyo". El entrevistado esta preocupado acerca de la confidencialidad o se siente poco confortable con la grabadora. Para manejar esto, repita la promesa de confidencialidad y de lo que se har con los datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es solo una ayuda para que Ud. pueda tomar notas. Ofrezca apagarlo si el entrevistado lo solicita. Ud. puede decir: Todo lo que Ud. diga ser mantenido estrictamente confidencial. Los datos de su entrevista sern juntados, sin su nombre, con datos del resto de las personas que entrevistaremos. La grabadora es solo para ayudarme a tomar notas. Si existe cualquier asunto delicado que Ud. desee decir sin que sea grabado, entonces la apagar". Apuntes sobre la Tcnica Haga breve esta parte de la entrevista (5-10 minutos). Focalice la entrevista en conversar respecto a su experiencia en el cargo. Paso 2. Responsabilidades del puesto . En esta seccin se realizan preguntas especificas acerca de lo que la persona hace y con quien en su trabajo actual.

1.

"Cul es el nombre de su puesto actual?"

2. A quin reporta Ud.?". Anote el ttulo y/o posicin del supervisor. Ud. puede decir "No necesito su nombre, solo su ttulo". 3. "Quin o quienes reportan a Ud.?". Anote los ttulos o posicin de los reportes directos del entrevistado. De nuevo, Ud. puede decir que no necesita nombres, solo los puestos de los subordinados. 4. "Cuales son sus mayores tareas o responsabilidades?. Qu es lo que Ud. hace?". Si la persona tiene dificultades en listar las principales responsabilidades o tareas, Ud. puede formular la pregunta en forma an mas especfica. 5. Por ejemplo: Qu es lo que Ud. hace en un da, semana o mes dado?"

Apuntes sobre la Tcnica No gaste mas de 10 l5 minutos en esta parte de la entrevista "Entrene" a la persona para enfocarse en conductas laborales especficas. Ud. puede hacer esto formulando preguntas clarificadoras y solicitando ejemplos especficos. Por ejemplo, un capitn de polica puede decir "Bien, yo superviso a los lugartenientes". Entonces Ud. le pide que explique un poco mas qu es lo que el entiende por supervisar", y que es lo que involucro actualmente la supervisin. La respuesta puede fluctuar desde lectura de reportes escritos por los subordinados a trabajar con ellos en situaciones crticas. Similarmente, si una persona del staff dice "preparo planes estratgicos de largo plazo", Ud. debera preguntar qu es lo que hace para preparar el plan. De nuevo, las respuestas pueden fluctuar entre tareas que requieran habilidades muy diferentes, desde leer reportes tcnicos entrevistar a los ejecutivos mximos. Obtenga que la gente clarifique palabras extraas. A menudo, en el curso de la descripcin del trabajo, los entrevistados usan jerga tcnica y acrnimos o dicen cosas que lo confunden y que Ud. desea clarificar. Por ejemplo un tcnico de radares de aviacin dice "yo reparo cajas negras 103DZ FCS". Siempre pregunte el significado de algo que Ud. no entienda: Qu es una caja negra 103DZ FCS?. Los entrevistadores principiantes a menudo elicitan mejores datos porque ellos estimulan a la gente cuando hacen muchas preguntas. El Solicite detalles moderados de manera que Ud. tenga claridad acerca de cuanto tiempo necesita la gente en cada actividad. Escuche posibles incidentes que Ud. le quiera preguntar al entrevistado si es que tiene dificultades en relatar incidentes crticos.

Use la descripcin del entrevistado acerca de las tareas y responsabilidades del trabajo para proporcionar una transicin "natural" para describir un incidente crtico. Los entrevistados a menudo comienzan contando un incidente crtico por su propia iniciativa: "Yo manejo todas las crisis de mantencin de la planta - por ejemplo, justo la semana pasada ..." Los entrevistados usualmente mencionan alguna responsabilidad que sugiere una aproximacin natural a un incidente crtico. Una declaracin como "lo ms difcil que tengo que hacer es ser la persona que tiene que decir no a las solicitudes de presupuesto..." le ofrece una oportunidad natural para preguntar "Puede Ud. darme un ejemplo especfico de una vez que Ud. dijo "no" y fue particularmente difcil?". Problemas y su tratamiento El entrevistado contina sealando demasiadas tareas y responsabilidades. Para enfrentar esto, Ud. puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo especifico. Ud. puede decir: "Podra Ud. escoger una de las tareas o responsabilidades mas importantes y darme un ejemplo especifico de como la manej?". O mas especficamente , "Ud. mencion que debe hacer todas las decisiones de contratacin. Puede pensar en una decisin particularmente dura que Ud. debi hacer y decirme acerca de ella?" Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es obtener que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de incidentes crticos. Algunos sujetos proporcionan tan pocos como cuatro y otros tantos como diez . Esta seccin debera constituir el cuerpo de la entrevista y tomar la mayor parte del tiempo y debera proporcionar detalles especficos. Una buena regla de pulgar es que el detalle es suficiente si es posible para Ud. montar un video del incidente (con locucin describiendo los pensamientos del entrevistado) sin tener que inventar mucho acerca de l. Si la descripcin del entrevistado de las responsabilidades del puesto no ha llevado naturalmente a describir un evento, Ud. puede decir: Ahora, me gustara obtener un ejemplo completo del tipo de cosas que Ud. hace en su trabajo. Puede Ud. pensar en una ocasin especfica en la que le fue especialmente bien, o que se sinti particularmente efectivo ... en un punto alto?" Para obtener una historia completa, Ud. necesita respuestas a cinco preguntas clave: 1. 2. 3. Cual fue la situacin? Qu eventos llevaron a ella?" "Quin estaba involucrado?" "Qu es lo que Ud. (el entrevistado) pens, sinti o quiso hacer en la situacin?". Aqu Ud. esta particularmente interesado en las

percepciones y sentimientos de la persona acerca de la situacin y la gente involucrada en ella. Cmo pensaba la persona acerca de los dems (p. ej. positiva o negativamente) o acerca de la situacin (p. ej. pensamientos para solucin de problemas)? Cmo se senta la persona (p. ej. atemorizado, confiado, excitado)? 4. 5. 6. Qu deseaba hacer la persona- qu la motivaba a ella en la situacin (p. ej. hacer algo mejor, impresionar al jefe)? "Qu fue lo que de hecho hizo o dijo ?. " Aqu el inters esta en las habilidades que mostr la persona. "Cul fue el resultado? Qu pas?".

Apuntes sobre tcnica- Que hacer Comience con un evento positivo. La mayor parte de la gente encuentra mas fcil hablar acerca de sus xitos o puntos altos, las veces en que se sinti efectivo. Al contar cmo ha hecho algo bien, la persona se siente con autoridad, hacindole sentirse ms confiada y lista para hablar. Obtenga la misma en tiempo y secuencia apropiados. Trate de lograr que el entrevistado comience por el principio y pdale que lo lleve a travs de la historia de manera ordenada. De otra manera Ud. puede confundirse acerca de lo que ocurri y quin hizo qu. Esto puede ser difcil, porque el entrevistado usualmente comenzar recordando el resultado de un evento. Piense en una lnea temporal que corre desde un punto de partida a uno de llegada. No prosiga hasta que Ud. tenga claridad acerca de ambos. Ud. puede decir: "Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando. Ahora, podra Ud. llevarme a travs de l, comenzando por el principio y continuando hasta el final, de manera que yo pueda entender lo que ocurri y en que orden?". Cierre las brechas en la narrativa solicitando al entrevistado los datos que Ud. necesita para obtener una historia completa. Si el entrevistado le da un incidente complejo, pregunte por los subincidentes ms importantes o memorables dentro de l. Por ejemplo, si dice "en los ltimo tres aos llev al cielo, vend, especifiqu e instal un control de inventario de 500 millones en nuestras oficinas en toda la regin" Ud. puede preguntar: Cul fue el paso simple ms importante en todo el proyecto?. Qu es la que sobresale como lo mas memorable?". La respuesta probablemente sea: "La presentacin que hice a la Junta Directiva cuando les solicit los 500 millones!". Cuando el entrevistado identifique un subincidente crtico, contine con las preguntas de la EEC: "Qu lo llev a esa presentacin... ?" y as sucesivamente.

Haga preguntas que lleven al entrevistado a discutir una situacin ocurrida. Focalice al entrevistado en cosas realmente ocurridas en vez de respuestas hipotticas, filosofas, abstracciones o conductas relacionadas. Siempre compruebe respuestas hipotticas preguntando por un ejemplo especfico. Por ejemplo, si el entrevistado dice "Yo soy un gerente participativo... " inmediatamente solicite un ejemplo de cuando dirigi a alguien participativamente. Si el entrevistado inicia una frase con "Usualmente yo..." o "Generalmente yo...", pregntele inmediatamente por un ejemplo de cuando hizo eso o que fue lo que en realidad hizo en el incidente. Si el entrevistado dice "Si ellos se rehusaran a seguirme, yo hara..." inmediatamente pdale un ejemplo de lo que hizo cuando una persona o grupo rehus a seguirlo. Compruebe lo especfico. Al hacer la EEC, sea un reportero investigador, continuamente comprobando hechos: Quin hizo eso?, Donde ocurri esto?, Cmo la convenci?, Qu pas entonces?. Preguntando por tiempo, lugar y estado de nimo a menudo ayuda al entrevistado a recordar el episodio, ya que usualmente todo lo que la persona tiene en mente es algn recuerdo de lo que result, que ya estaba dicho desde el comienzo de todos modos. Mantenga sus preguntas cortas - no ms de 6 a 10 palabras- y en tiempo pasado. A menudo, todo lo que Ud. necesita preguntar es "Qu pas?", "Quin hizo eso?" Como hizo Ud. eso?" "Cuando lo hizo?" o "En qu pensaba en ese momento? Use cuidadosamente el "porqu": a menudo elicita la teora que la persona tiene acerca de la situacin, no lo que realmente hizo. Similarmente, preguntas en presente ("Qu es lo que Ud. hace en esa situacin ?" y en futuro ("Qu es lo que Ud. har la prxima vez en esa situacin?") invitan respuestas hipotticas. Preguntas mas largas que una frase tienden a confundir y bloquear al los entrevistados o a transformara en preguntas guas, que sesgan las respuestas. Investigue el verdadero nosotros preguntando "Quin especficamente?" para descubrir que es lo que la persona hizo. Los entrevistados a menudo dicen cosas como "entonces nosotros fuimos directo hacia arriba con el asunto y convencimos al jefe". Entonces Ud. pregunta inmediatamente "Quin es nosotros?, Quin fue?", cul fue su rol/parte el ello?, Qu hizo Ud. exactamente... (e.g. preparar el reporte, hacer la presentacin)?. Pida al entrevistado recrear lo que la gente dijo en situaciones en forma de "dilogos dramatizados", como el libreto de una obra teatral: El dijo: Ella replic: El dijo entonces Ud. puede preguntar: Qu fue lo que Ud. realmente le di o a l?" Cmo reaccion a eso?" Qu dijo Ud. entonces?"

Si el entrevistado dice que no puede recordar las palabras textuales, diga: "solo dme una indicacin de ello. "Qu clase de cosa dijo Ud.?". El obtener que los entrevistados recreen el dilogo casi siempre gatilla el recuerdo de conductas ocurridas realmente. Investigue por los pensamientos subyacentes a las acciones. Investigue por procesos de pensamiento en la solucin tcnica de problemas, reconocimiento de patrones, planificacin estratgica. En cargos de "trabajadores intelectuales", 75% o ms de trabajo es pensar. An en trabajos simples, mucho del comportamiento es "encubierto". Por ejemplo, un mecnico de automviles aprieta pernos al colocar las ruedas. La parte importante de esta tarea es saber cundo es que el perno est lo suficientemente apretado. Los buenos mecnicos tienen una regla o un algoritmo: aprieta el perno hasta que est firme manualmente, y luego tres cuartos de vuelta con una llave. Un cuarto de pulgada menos y el perno se suelta, una cuarto de vuelta dems y el hilo se daa - y la rueda se cae del auto. " La buena investigacin de competencias identifica estos algoritmos. Ud. puede preguntar: Cmo aprendi Ud. a hacer eso? Qu era el caso?" Cmo alcanz Ud. esa conclusin? Qu estaba pensando Ud. esa vez?" En el futuro, la investigacin de competencias tal vez llegue a parecerse cada vez ms a una "ingeniera del conocimiento": el proceso de identificar el conocimiento de expertos humanos con el fin de desarrollar sistemas computacionales expertos. Refuerce al entrevistado las respuestas tiles. Aprecie los buenos incidentes, descripciones detalladas de conductas y as sucesivamente. Algunas personas necesitan un montn de aliento y estimulacin para llegar realmente al proceso de contar una buena historia. Asegrese de darle continuamente abundante refuerzo al entrevistado por lo que le esta diciendo. Ud. puede rerse con l, an contarle sus propias historias, si fuera necesario, para mantener informal y placentero el flujo de la conversacin. Constantemente returcelo por clarificar lo que sucede en este trabajo. Ud. puede asentir o sonrer, continuamente decir "aj, aj" o "eso es exactamente el tipo de incidente o detalle que ando buscando." Mediante el refuerzo continuo, Ud. puede "entrenar" al entrevistado para entregar informacin en forma de "incidente crtico". Hacia el final del primer incidente, la mayora de los entrevistados ya se dan cuenta de lo que Ud. persigue. Esto hace que los incidentes subsecuentes sean ms fciles de obtener. Comprenda que la entrevista puede ser una experiencia emocional para el entrevistado. Hablar sobre sucesos crticos - y particularmente fracasos- puede desencadenar fuertes sentimientos en una persona. A menudo el entrevistado puede decir: "Sabe Ud., nunca realmente me detuve antes y mir toda esta experiencia de esta forma". Si la persona se est involucrando emocionalmente, puede que Ud. necesite detener el interrogatorio y simpatizar

con l o solamente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se calme. Apuntes sobre tcnicas - Qu no hacer Evite preguntas que lleven a abstracciones por parte del entrevistado. Respuestas hipotticas, el filosofar y teoras no sirven el propsito de la entrevista de eventos conductuales. Preguntas en presente, futuro y condicional son particularmente peligrosas. Por ejemplo: Preguntas en presente "porqu": "Porqu hizo Ud. eso? Una mejor pregunta: "Qu se le pas por la mente cuando Ud. hizo eso?" Preguntas hipotticas: Qu poda haber hecho Ud.? Una mejor pregunta" Qu hizo Ud.?" Preguntas valricas o con sesgo terico: "Cul es su enfoque usual?", "Cmo entrevista Ud. generalmente a alguien?", "Qu es lo que busca al seleccionar a alguien?", "Cmo se maneja con los problemas en el rea de servicios?", "Cmo disciplina Ud. a la gente?". Una mejor manera: En cada caso Ud. debera preguntar por un incidente real: "Cunteme acerca de alguien con quien la entrevista fue particularmente buena o mala", "Puede darme un ejemplo de alguien a quien Ud. tuvo que disciplinar - qu llev a la situacin, quien estaba involucrado?". No use preguntas con indicios o salte a conclusiones. No ponga palabras suyas en boca del entrevistado. Por ejemplo si Ud. pregunta " as es que Ud. trat de influenciarla... " Ud. est aprontando al entrevistado a hablarle acerca de su motivacin o habilidad en el uso de poder. En el incidente real, el entrevistado puede no haber pensado o deseado influenciar a alguien en modo alguno. No refleje o parafrasee lo que dice el entrevistado. Aunque los consejeros 'no directivos' estn entrenados para usar esta tcnica, usando un afirmacin reflexiva (e.g. "As es que Ud. trat de ayudarlo" ) en el mejor de los casos no le dar ninguna informacin adicional, y en el peor, puede ser una pregunta directiva. Es mejor responder con un "ah, ah " y luego preguntar una pregunta investigadora (e. g. "Cmo hizo Ud. exactamente eso?"). La nica excepcin a esta regla es al tratar con un entrevistado que est emocionalmente perturbado. En esta caso, puede que Ud. necesite reflejar de modo teraputico hasta que la persona de calme y pueda continuar. Trate de desviar la conversacin de los sentimientos presentes del entrevistado a lo que sinti en el momento del incidente: ENTREVISTADO: Todos estaban atacndome... ENTREVISTADOR: Como se sinti en ese momento (en el incidente)?

Evite preguntas que restrinjan el dominio de temas del sujeto. Por ejemplo, evite esta clase de afirmaciones: "Hbleme de un incidente crtico en el cual Ud. tuvo que tratar con un problema relacionado con personas" En estudios de competencias en el cual la EEC es usada para generar hiptesis (para identificar competencias importantes para un trabajo), es mejor lanzar una red lo mas amplia posible (p.ej. preguntar simplemente por incidentes crticos sin restringir el incidente a relacionado con gente). Lo que los entrevistados escogen es algo saliente para ellos; lo que ellos consideran crtico es una clave importante para sus competencias. A veces la eleccin de incidentes crticos de un rendidor superior es tan diferente de uno promedio que parece que se tratara de trabajos diferentes. Por ejemplo los vendedores promedio hablan de mantener sus papeles en orden, los estrella haban de contactos con clientes. Los gerentes de operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; los estrella hablan de planificacin. Los ingenieros promedio hablan de resolucin de problemas de ingeniera - los estrella hablan de estrategias de influencia en poltica organizacional (una excepcin para esta regla es la EEC focalizada para evaluar competencias especficas para seleccin, discutidas en el captulo 18). Obtencin de eventos conductuales adicionales . Una vez que el entrevistado ha descrito su primer incidente crtico, el objetivo es obtener cuatro o cinco ms. Haga la transicin al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que ha contado. Ud. puede decir: "Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando... Puede Ud. pensar acerca de otra situacin u ocasin cuando las cosas anduvieron particularmente bien o particularmente difciles?" (esto da al entrevistado la eleccin de hablar ya sea de un incidente positivo o negativo). Si Ud. desea especficamente una falla o punto bajo, Ud. puede decir "Eso me ayuda a entender mucho mejor lo que Ud. hace en su trabajo. Ahora, puede Ud. pensar en un ejemplo en que Ud. no fue tan efectivo como pudiese haber sido, cuando las cosas no anduvieron bien, cuando Ud. se sinti particularmente frustrado - un verdadero punto bajo?. Si el entrevistado vacila, Ud. puede agregar "Estamos interesados en sus peores experiencias, las situaciones ms difciles, porque estas son las cosas en las que deseamos entrenar a los que vengan a este trabajo". Preguntar acerca de experiencias "duras" o "frustrantes" es una buena manera indirecta para obtener incidentes negativos o fracasos. Cuando el entrevistado presenta un evento especfico, de nuevo Ud. desea obtener una historia completa, usando las preguntas clave: Cul fue la situacin?" "Quin estaba involucrado?" "Qu pens, sinti o quiso para enfrentarlo?" "Qu hizo o dijo Ud.?" "Cules fueron los resultados - qu pas?"

Apuntes sobre la tcnica Trate con una situacin a la vez. No permita que el entrevistado cambie o pase a contar otra situacin hasta que Ud. no haya completado el evento conductual en que se encuentran. Busque patrones. Como Ud. aprende con los eventos que el entrevistado le seala, trate de hacer preguntas para verificar o rechequear inferencias que Ud. est comenzando a bosquejar sobre sus competencias. Problemas y cmo manejarlos El entrevistado no puede pensar en un evento especfico. Ya sea porque el entrevistado cree ya haber dicho algo muy importante (y que no requerira mayor profundizacin) o porque su respuesta es pobre, Ud. puede: - Contarle una historia de un evento conductual propio para ejemplificar lo que Ud. espera que le cuente. - Darle un buen ejemplo conductual de otro entrevistado con el cual su actual entrevistado pueda empatizar (cuidando no influenciarlo demasiado). - Recordarle algo que el entrevistado mencion al inicio de la entrevista. Vaguedad. El entrevistado divaga, filosofa o maneja situaciones hipotticamente. Ud. debe "aterrizarlo" de sus abstracciones y localizarlo a que le cuente un evento concreto: ENTREVISTADO: Yo creo en tratar a los subordinados con respeto. ENTREVISTADOR: Puede Ud. pensar en una ocasin especfica en que trat a sus subordinados con respeto?. El entrevistado est preocupado por la confidencialidad El entrevistado puede ser evasivo, hostil o demasiado reservado para no develar material confidencial. Empatize con l, refljele su sentimiento al respecto y luego a) Reasegure la confidencialidad de manejo de la informacin; y b) dgale que slo le interesa conocer las situaciones que ocurrieron y no los nombres ni datos de identificacin de lo ocurrido. El entrevistado se "arranca" con la entrevista. El entrevistado tiene habilidad para manejar la entrevista y se dedica ha hablar de sus ideas, generalizaciones o de lo que el quiere. Aqu interrumpa al entrevistado y sea muy directo para decirle lo que realmente necesita: "Necesito que Ud. me cuente incidentes especficos donde Ud. estaba personalmente involucrado, algo que actualmente suceda. Necesito que me los relate en forma de historias breves. Especficamente necesito saber que pas en la situacin, quienes estaban involucrados..., etc."

Mantenga la interrupcin hasta que se focalize en un incidente particular. El entrevistado le pide un consejo, feedback o conclusiones. No haga sugerencias de ningn tipo, porque puede elicitar respuestas hipotticas o llevar a abstracciones. Trate de llevarlo nuevamente a un incidente. Paso 4. Caractersticas necesarias para hacer el trabajo . Este paso tiene dos objetivos: 1. 2. Obtener incidentes crticos adicionales en reas que pudieran haber sido pasadas por alto. Dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y aprecio por responder con su opinin experta.

Apuntes sobre la tcnica Use preguntas de "caractersticas" para obtener incidentes adicionales si el entrevistado no ha sido capaz de darle 5 o 6 incidentes antes de llegar a este punto. Refuerce al entrevistado por cualquier caracterstica que le de d, en orden a finalizar la entrevista con una nota positiva. Puede Ud. ser particularmente apreciativo, diciendo "Esto es muy interesante. Esto es exactamente el tipo de cosas que estamos encontrando en todas las entrevistas que estamos haciendo". Problemas y cmo manejarlos El entrevistado no puede pensar en ningn conocimiento o habilidad caracterstica necesaria para hacer el trabajo. Si tiene suficientes incidentes, termine la entrevista en este punto. Si no, puede desafiar al entrevistado, diciendo: "De lo que Ud. piensa o sabe, o de las habilidades que Ud. tiene, Qu lo capacita para hacer este trabajo?" El entrevistado entrega caractersticas vagas generales o fuera de lugar. Pregunte por ejemplos especficos de cmo el entrevistado actualmente usa la caracterstica o como esta hace una diferencia en el trabajo. Paso 5. Conclusin y Resumen. Conclusin. Concluya la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por su valiosa informacin". Ud. puede necesitar "enfriar" al entrevistado simpatizando con su situacin, si la persona entrevistada en el cargo no le gusta o claramente no lo est haciendo bien. Busque dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y valoracin tanto como le sea posible.

Resumen. Despus de haber concluido la entrevista es buena idea sentarse tranquilamente por una hora y resumir lo que Ud. ha aprendido. Si hay tiempo, esta es el mejor punto para esquematizar la entrevista, mientras sus memoria est todava fresca. Esto puede incluir una breve caracterizacin del entrevistado. Use el resumen para definir cosas sobre las cuales Ud. todava est poco claro. Anote cualquier hiptesis que Ud. pueda tener respecto a las competencias necesarias para hacer el trabajo, de manera tal que las pueda chequear en las entrevistas posteriores. Resuma los datos de la entrevista: I) GENERAL Caracterizacin de la persona, Cosas poco claras, Informacin que falta por obtener hiptesis sobre las competencias necesarias. II) RESUMEN 1.- Introduccin y descripcin de deberes y responsabilidades 2.- Eventos conductuales (cada uno de ellos, tratando de usar lo ms posible las palabras del sujeto) Evento Qu condujo a la situacin Quienes estaban involucrados Qu pens, sinti y/o quizo hacer el entrevistado en la situacin Cul fue el resultado 3.- Esquema de Caractersticas del ocupante del cargo, dando ejemplos (como en eventos conductuales) 4.- Resumen e interpretacin (Observaciones) apariencia fsica estilo de conversacin del entrevistado palabras o frases que el entrevistado usa frecuentemente cmo le hizo sentir el entrevistado y qu hizo el o ella para generar ese efecto cualquier dificultad que haya tenido el entrevistado para relajarse o hablar sobre sus puntos altos o bajos cmo trata a los subordinados en su presencia conclusiones del entrevistado sobre eventos y personas cmo el entrevistado parece manejar distintas situaciones en forma similar

cosas que parezcan extraas o que salgan del contexto de la entrevista y comparada con las otras entrevistas realizadas cualquier prueba que tenga interesantes resultados