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Introduccin Dentro de un comit de mantenimiento se crea un grupo de trabajo de cuadro de mando en mantenimiento cuya misin era el encontrar una forma cmoda y resumida de control del mantenimiento y a la vez dar la visibilidad e importancia que el mismo tiene para la empresa.
Por qu el cuadro de mando de mantenimiento? Lo que se desea es fusionar con indicadores aspectos econmicos tradicionales de control, como costos, y productividad, con otros no econmicos, como nivel de formacin y grado de satisfaccin de usuarios. El cuadro de mando integral lo que aporta es precisamente la simbiosis entre indicadores financieros y no financieros en diferencia de un cuadro de mando tradicional que solo considera los primeros. Ya se ha convertido en tradicin en la literatura de mantenimiento el hacer un smil entre iceberg y los mbitos ligados al mantenimiento. Tanto en este como en aquel, la mayor parte queda oculta bajo los siempre visibles costos. Es aqu donde el cuadro de mando integral nos puede ayudar, pues permite hacer aflojar aquellos conceptos de mantenimiento que tradicionalmente quedan ocultos. Conceptos que, eso s, acaban ligados a los puramente econmicos por relaciones causa-efecto. El cuadro de mando integral (CMI o BSC, balanced scorecard en ingles) ha probado en los ltimos aos ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medicin de indicadores de la actuacin pasada y complementada con inductores de actuacin futura, cuando estn correctamente diseados es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetos futuros. El cuadro de mando integral puede hacer todo esto por una empresa. Pero puede hacer lo mismo por el mantenimiento? El mantenimiento en s mismo es muy parecido a una empresa en su conjunto en cuanto a que:
Posee un objetivo principal dentro de cada mbito de accin en el que se mueve Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado Tiene clientes variados Para su produccin utiliza recursos, que exigen el pago de un precio y explotacin Aprende continuamente y perfecciona su actuacin entregando mejores resultados con ms eficiencia a medida que trascurre el tiempo El cuadro de mando integral, por tanto, puede ser de inestimable ayuda para afrontar una moderna gestin de mantenimiento donde, aparte de la tradicional gestin de costos y presupuestos, se le pueda dar la visibilidad e importancia que merece como parte integral de una empresa alineada con los objetivos de esta.
Segn lo exponen Kaplan y Norton el CMI proporciona a los directivos (de una compaa) el equipo de instrumentacin que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en das las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta compresin de sus objetivos y de los mtodos que han utilizado para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
Tambin es prudente tener claro que el CMI no es una herramienta para diseo de misin o estrategia. El CMI ayuda a traducir la misin y la estrategia en indicadores que pueden proporcionar una medida de resultados de estas. Facilita la planificacin y el establecimiento de objetivos. Permite tambin comunicar esos objetivos a travs de toda la organizacin, brindando una realimentacin valiosa para la revisin permanente de la estrategia. En el caso de aplicar esta herramienta al mantenimiento, se busca obtener la misma funcionalidad que ofrece en el mundo empresarial: el objetivo, como se cito en el prrafo precedente, es obtener una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizarse para alcanzarlos. Cuando el mantenimiento recibe este tipo de ayuda en los diversos mbitos en los que se mueve, es de esperar una gran ayuda mejora en su rendimiento en general y, sobre todo, un mayor control sobre los recursos que involucran en la consecucin de sus objetivos. La visin general y a la vez completa que entrega el CMI posibilita una mejor perspectiva en la evaluacin del comportamiento del mantenimiento en el desarrollo de sus actividades. El CMI llena un vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica una estrategia y obtener una realimentacin que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la empresa del siguiente modo: Aclara y traduce la misin y la estrategia. El proceso de construir un CMI permite establecer una definicin clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de clientes (ingresos,
productividad, satisfaccin de clientes, etc.), la organizacin est en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno as como para su aprendizaje y crecimiento permanente. Vincular los objetivos y traduce la misin y la estrategia, El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta comn: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijacin a priori de la estrategia de la unidad de negocios. Asiste en la planificacin estratgica para el medio y largo plazo. Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un periodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificacin y establecimiento de objetivos le permite a la empresa: o Cuantificar los resultados que desea alcanzar a largo plazo. o Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. o Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI. Mejora la realimentacin y la actualizacin estratgica. El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestin peridicas es posible examinar de cerca si la unidad de negocios est
consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestin son tiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El CMI ayuda a evaluar cmo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro estn en el buen camino. Cuando el CMI est bien construido, es un buen representante de la teora del negocio. En ese caso, es conveniente que el CMI incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa-efecto, con estimaciones de los tiempos de respuesta. Estas medidas ayudaran a distinguir si la estrategia para el futuro est en buen camino. El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es posible realizar la medicin y por lo tanto la evolucin contina de resultados de actuacin de la empresa. Siguiendo un paralelismo entre la empresa y el mantenimiento, siguiere la aplicacin es de esa estructura a cuatro perspectivas del mantenimiento, que han sido seleccionadas por su equivalencias con las originales.
OBJETIVO DEL GRUPO DE TRABAJO Su funcin se puede resumir en los siguientes puntos: Establecimiento de un escenario de mantenimiento dentro de la empresa, bajo la perspectiva del CMI. Uso de las cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos) interaccionando con Relaciones causa-efecto. Definicin de indicadores en cada una de las reas de cada perspectiva. Seleccin de los indicadores ms significativos en cada rea con la consideracin de cul puede ser el indicador Como el Cuadro de Mando Integral est orientado a una gestin de la empresa como un todo, el aplicarlo a Mantenimiento requiere hacer una serie de matizaciones que expliquen qu se considera aqu en cada una de las Cuatro perspectivas. Perspectiva financiera. Si el objetivo de la empresa en esta perspectiva es el incremento de valor para los accionistas mediante un aumento de la productividad, esto, llevado al Mantenimiento es el fin ltimo del mismo, es decir, la generacin de la Disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de cumplir con los planes de produccin previstos, siempre Logrando optimizar la relacin entre la disponibilidad conseguida y los costes generados en la actividad de mantenimiento de las instalaciones. Perspectiva de clientes. No existe el cliente tradicional desde la perspectiva de Mantenimiento. Pero s que se puede considerar que el cliente directo de Mantenimiento es la produccin y operacin de la propia empresa, que es la que hace uso de los elementos a ser mantenidos. Anlogamente podemos citar al entorno social en el
que se mueve la empresa, ya que su actividad produce una interaccin mutua con el medio en que se encuentra ubicada. Por tanto, de inters de la organizacin de Mantenimiento ser el crear vnculos slidos de colaboracin que fomenten el beneficio mutuo con dichos clientes. Perspectiva interna. La perspectiva de procesos internos lgicamente ha de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como pueden ser: Planificacin y programacin de los trabajos, como primer aspecto de los procesos de mantenimiento. Gestin de la disponibilidad, asegurando que por la va del mantenimiento se llega a las necesidades establecidas por la empresa. Gestin del mantenimiento preventivo, como va de mejora en la optimizacin de uso de recursos y forma de eliminacin de causas de fallo. Gestin de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos materiales de mantenimiento y gran porcentaje de sus costes. Gestin de mano de obra, considerando recursos propios y contratacin de empresas para la realizacin de los trabajos. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Anlogo a lo que se considera de esta perspectiva para la empresa se puede considerar que, en un esquema causa-efecto, para lograr los objetivos que deba cumplir Mantenimiento ser necesario que el personal tenga la dimensin y el nivel de cualificacin, conocimientos y motivacin adecuados para mejorar los procesos internos.
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INDICADORES REPRESENTATIVOS Dentro de estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando personalizadas para Mantenimiento, se han seleccionado las siguientes reas en cada una de ellas. Para cada una de ellas se ha procedido a seleccionar los indicadores ms representativos: Perspectiva financiera: o Nivel de disponibilidad o Coste ptimo Clientes: o Nivel de satisfaccin Procesos internos: o Planificacin y programacin o Gestin de disponibilidad o Mantenimiento preventivo o Gestin de almacn o Contratacin Aprendizaje y crecimiento: o Nivel tecnolgico o Cantidad y calidad o Formacin Algunos ejemplos de estos indicadores serian: Gestin de disponibilidad: para este caso el indicador ms representativo seria el tiempo medio entre fallar (MTBF) entendido como fallos aquellas averas que afectan a la disponibilidad total o parcial de la planta. Mantenimiento preventivo: el indicador es una relacin directa entre porcentaje de mantenimiento dedicado a taras de preventivo y la indisponibilidad de la planta. Gestin de almacn: el contar con una rpida disponibilidad de repuestos implica un acortamiento del
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tiempo de reparacin, lo que conlleva una mayor disponibilidad individual de las maquinas y por tanto un aumento de la disponibilidad global a nivel de planta. Por otro lado es rpida disponibilidad de repuestos implica un encarecimiento de otro costos integrales de mantenimiento. Con esto, se podra volver al seguimiento de los valores analizados en el indicador de nivel de disponibilidad anteriormente mencionado, pero tambin se podra definir un indicador ms cercado al mbito del almacn, considerando no todo el costo integral de mantenimiento sino uno de sus apartados, el valor de inmovilizado en almacn. Implementacin del cuadro de mando integral Uno de los cuadros de mandos integral ms conocido es el BALANCE SCORECARD (BSC), este tiene una metodologa que permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin de una manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, acciones y medidas cornetas, que permitirn saber si las mismas se estn alcanzando. Los creadores de este nuevo concepto de gestin estratgica son Robert Kapplan y David Norton, y fue expuesto en varios artculos de Harvard Business Review. Bsicamente en ellos exponen que para tener xito en esta es importante el encadenamiento equilibrado de las variables en cuatro perspectivas bsicas:
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Luego se pueden dividir en dos tareas a seguir: La etapa de diseo del CMI La etapa de implementacin En la primera etapa, debemos seguir una secuencia de pasos, bsicamente para poder pasar desde la definicin de las estrategias que responden a la misin y visin de la organizacin, a las acciones concretas y al monitoreo que se puede hacer las mismas.
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En la etapa de implementacin se ven los aspectos a tener en cuenta al construir un sistema informtico que le de soporte a todas las definiciones realizadas en la etapa de diseo.
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La etapa de implementacin. Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en la prctica como una herramienta efectiva. La mejor solucin, como ocurre con otros temas, depende de cada Organizacin en particular, y no existe una regla general. De hecho, la mayora de las empresas y organizaciones, es posible que puedan armar su CMI, utilizando las herramientas de automatizacin de oficina disponibles, tales como Microsoft Office, Lotus , Star Office , etc., usando plantillas de calculo y base de datos pequeas (tales como DBase, MS Access, MS Fox Pro, etc.) Sin embargo, tampoco debemos olvidar las premisas fundamentales a las que apuntamos con la utilizacin de un Cuadro de Mando Integral: Debe ayudarnos en nuestro proceso de definicin de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones. Debe facilitarnos la comunicacin de la direccin estratgica, y ayudar a transmitir lo que debe hacer cada integrante de la organizacin para que sus acciones individuales aporten al cumplimiento de estos objetivos. Debe permitirnos comparar la evolucin de las metas y su cumplimiento (real vs. planificado). Debe ser simple de entender y fcil de manejar para el usuario final, y fcil de mantener para los administradores.
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Factores para que un CMI fracase. Falta de compromiso de la Direccin: Errnea delegacin de autoridad. Muchas veces, la ms alta Direccin no se involucra en al inicio del proceso, y delega la responsabilidad en gerentes o mandos medios. Esto es visto por resto de la organizacin como falta de compromiso, y genera una falta de autoridad en el Lder del proyecto. La Direccin de la Organizacin debe ser la primera en apoyar el programa con acciones concretas, como es participar de las primeras reuniones de lanzamiento y por medio de la divulgacin a toda la Compaa. Falta de continuidad: Como se ha explicado en el primer artculo, el Cuadro de Mando Integral debera ser un programa de largo plazo. Est claro desde la concepcin, al momento de definir estrategias, por lo tanto, un riesgo muy grave que no exista continuidad en el programa o en las variables que se van controlar. Esto no significa que sea una herramienta esttica, es recomendable que se hagan ciertos ajustes en forma peridica, pero se debe tratar de mantener ciertos lineamientos bsicos para poder hacer comparaciones con significado de un momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la rotacin del Managment, si el sponsor del programa cambia, es muy importante que el programa en s se mantenga. Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control: Es muy comn que se confundan ambas ideas, y el programa se convierta en un proyecto de reordenamiento o agrupamiento de variables financieras y no financieras. Muchas veces, las Organizaciones que ya poseen un Data Warehouse6 u otro tipo de sistema EIS7 o DSS8, agrupan ciertos indicadores, en la mayora de los casos financieros, con suerte complementados con ciertos indicadores operativos de
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produccin o de gestin, y declaran que tienen el Cuadro de Mando Integral. Sistema de comunicacin deficiente: Si no tenemos un mecanismo que permita que la informacin fluya en ambos sentidos, tanto para brindar la informacin que alimentar al Cuadro de Mando Integral, como para distribuir los resultados a todas las reas, las personas no vern los beneficios del Sistema, y por lo tanto es muy probable que tomen al CMI como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de una herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organizacin. Definiciones dbiles: Si al momento de definir las medidas o indicadores, no se unifica el lenguaje y se hace una especificacin dura, esto es que no exista lugar a dobles interpretaciones, entonces al momento del control cada persona har su propia interpretacin y esto generar controversias, y el programa empezar a perder confiabilidad.
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Ejemplos de CMI
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RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN. Por ltimo, habra que tener en cuenta algunas recomendaciones en la implantacin del CMI: El CMI es algo ms que una herramienta para hacer frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratgicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las dems. Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelacin entre las mismas. No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresas sino que deben adaptarse a la medicin de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexin interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino que debern adaptarse o cambiarse segn las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos. La ventaja de un CMI reside en el proceso de creacin, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organizacin. El xito final depender de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratgicos de la empresa. El proceso de implantacin puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas. Disponer de un software para su aplicacin no implica que lo resuelva todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es ms que el resultado de un proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse cuenta antes de adquirir el software y despus.
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Conclusin Los indicadores aqu presentados son propuestas que, como ya se ha mencionado, parten de una idea de simplificacin en el manejo de la infinidad de parmetros que intervienen en el mantenimiento con objeto de facilitar la toma de decisiones en su gestin, con lo que esto conlleva de mejora en la gestin global. La mayora de los indicadores no son tiles en s mismos. Los que realmente aporta informacin es el seguimiento de sus tendencias a lo largo del tiempo o la posibilidad de compararlos con entornos similares con vistas a encontrar aspectos discrepantes y paramento mejorables.
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