Introduction

PARTIE I: les composantes de lenvironnement stratgique de lentreprise 1- Le macro et microenvironnement de lentreprise 2- la relation entre la structure et lenvironnement de lentreprise 3- Structure de lentreprise et complexit de lenvironnement

PARTIE II: les caractristiques de lenvironnement de lentreprise 1- la dynamique concurrentielle 2- lentreprise, la concurrence et lEtat

Conclusion

INTRODUCTION :
Lorganisation volue dans un contexte la fois commercial, conomique, politique, technologique, culturel et social qui peut tre plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte affecte lorganisation implique la fois une analyse des vnements passs et une estimation de lvolution future. Certaines de ces variables sont mme de gnrer des opportunits pour lorganisation, alors que dautres reclent des menaces. Dautres encore peuvent provoquer soit des opportunits, soit des menaces, selon les ressources dtenues par lorganisation et la manire dont elle saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est gnralement si lev quon ne peut pas les analyser toutes. Cest pourquoi il est utile dextraire de cette complexit une synthse des forces environnementales rellement essentielles pour lorganisation. Lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluences quil est difficile dinterprter. Le problme ne consiste pas recenser toutes les influences environnementales, mais dresser une cartographie qui permette didentifier et de comprendre celles qui ont un rel impact sur lorganisation. En plus de ca sajoute une autre difficult qui est celle de la turbulence. Mme si certains observateurs voient dans ce point de vue un poncif sans rel fondement, les managers affirment gnralement que le rythme des innovations technologiques et la globalisation des changes provoquent des changements plus nombreux et plus rapides que jamais. Ces derniers, lorsquils sont confronts la complexit, ils se comportent comme nimporte quel individu : ils ont tendance simplifier la situation en se focalisant sur les aspects de lenvironnement qui ont peut-tre t importants historiquement ou qui confirment leur a priori. Il ne sagit pas dun comportement pathologique spcifique aux managers, mais bien de lattitude normale dun tre humain confront une
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situation complexe. Une des tches du stratge consiste donc combattre la tendance la simplification excessive tout en russissant dvelopper une comprhension de lenvironnement qui soit la fois utilisable et tourne vers le futur. Dans ce travail, nous allons traiter dans une premire partie lensemble des composantes de lenvironnement stratgique de lentreprise, un macro-environnement qui comporte plusieurs lments savoir : lconomie, la politique, la technologie et le socio-culturel et un microenvironnement prenant en compte les ractions des acteurs : clients, fournisseurs et concurrents vis--vis des produits et services proposs par lentreprise. Et on va essayer par la suite de mettre la lumire sur linteraction structure environnement Et dans une deuxime partie, nous dvelopperons lanalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel de lentreprise, cette analyse stratgique va porter dans un premier temps sur la dynamique concurrentielle composer de plusieurs lments tel que la rputation la dure de vie du produit et dans un deuxime temps on essayera daborder le rle de lEtat dans le dveloppement des entreprise a savoir dans la lutte contre la concurrence face aux concurrents potentiels par la mise en place des barrires a lentre dans le march, par un pouvoir de rgulation, etc. donc ici lEtat joue un rle concurrentiel quil faut bien claircir.

PARTIE I : LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT STRATEGIQUE DE LENTREPRISE

1. Le macro-environnement :

Avant de pouvoir identifier les opportunits et menaces auxquelles une organisation doit faire face, il est ncessaire de comprendre lenvironnement gnral dans lequel elle opre. En effet, les grandes tendances prsentes au niveau du macroenvironnement peuvent avoir un impact sur les choix stratgiques des organisations. Le macro-environnement est compos dun ensemble dlments interdpendants politique, conomique, socio-culturel, technologique, cologique et lgal-. Limportant nest pas didentifier isolment ces facteurs mais de comprendre leur dynamique. 1.1 La politique : Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques soit quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles rsultent de modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc. Relations entre ltat et les entreprises. Ltat peut dcider ou non dintervenir et ainsi nouer des relations particulires avec les entreprises. Exemple : En 2002, le gouvernement amricain qui avait poursuivi Microsoft pour violation des lois antitrust et inflig une amende de 497 millions deuros pour abus de position dominante, a ralis de nombreux tests sur les versions bta de son nouveau logiciel Windows Vista, afin de sassurer que Microsoft respectait bien les prcdents accords. Stabilit gouvernementale. Quand une entreprise dcide dentrer sur un nouveau march, la question de la stabilit gouvernementale peut tre cruciale. Exemple : En 2007, le Venezuela a parachev la nationalisation de sa rgion ptrolire de lOrnoque en obtenant de plusieurs multinationales quelles lui cdent le contrle de co-entreprises. Des entreprises comme Total ont accept une augmentation de la participation de la compagnie nationale, Petroleos de Venezuela, dans les co-

entreprises ptrolires de 39 % 78 %. En revanche, deux compagnies ptrolires amricaines, Conoco Phillips et Exxon Mobil, ont prfr se retirer de lOrnoque. Contraintes rglementaires. Lexistence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintressants pour des entreprises trangres. Exemple : Depuis sa cration en 1992, lUnion europenne favorise le commerce entre les pays membres, notamment travers la libre circulation des hommes et des marchandises. De plus, de nombreuses entreprises mettent en place des stratgies de lobbying afin dorienter llaboration des textes en leur faveur, comme en tmoignent les demandes des restaurateurs franais pour une baisse de la TVA 5,5 % depuis 2002. Politique fiscale. Afin de conserver ou dattirer sur son territoire les entreprises, des pays peuvent choisir dadopter des conditions fiscales avantageuses. Exemple : le MAROC a rduit son taux dimpts sur les socits de 35 30%. 1.2 Lconomie Le deuxime lment concerne le climat conomique, cest--dire ltat de sant gnral du systme conomique dans lequel lentreprise volue. Il est compos des conditions extrieures une organisation et relatives la production de biens (ressources naturelles, travail, capital), la circulation des capitaux (monnaie, crdit, bourse), la rpartition des ressources (emploi, pouvoir dachat), la consommation de produits (styles de vie, comportements dachat), la richesse collective...etc. qui sont susceptibles dinfluer sur la mise en march de produits et de services. PIB. Le produit intrieur brut est un indicateur conomique qui permet de mesurer le niveau de production dun pays. Un pays est considr comme dvelo pp lorsquil dpasse les 20 000 dollars US de PIB par an et par habitant. Exemple : En 2008, le PIB par habitant en dollars US tait de 33 800 pour la France (33e au niveau mondial) et de 6 900 pour lUkraine (117e).

Taux dintrt et inflation. Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix ptroliers, par exemple) qui entrane un taux dinflation lev, il est possible daugmenter les taux dintrt afin de soutenir lconomie. Exemple : En avril 2009, la Banque dIndonsie a baiss 7,50 % son taux directeur afin daider la premire conomie de lAsie du Sud-Est faire face la crise. Cette dcision fait suite aux chutes des exportations de 33 % et des importations de 42 %. Il y a de la marge pour de nouvelles baisses des taux dintrt car linflation devrait continuer reculer en raison de la contraction des prix des matires premires , a expliqu le vicegouverneur de la banque centrale, H. Sarwon. Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir des consquences positives ou ngatives sur le rsultat dune entreprise. Exemple : Au cours du premier semestre 2008, Nestl a vu les taux de change impacter ngativement ses ventes hauteur de 8,3 %. Nestl a d relever ses tarifs pour contrebalancer laugmentation du prix des matires premires. Cots salariaux. Les cots salariaux vont avoir un impact sur la comptitivit des entreprises et de ses cots de production. Exemple : Si le tourisme suisse peut compter sur une situation conomique et des taux de change favorables, les prix proposs restent 12 % plus chers en moyenne compars lAutriche, lAllemagne, lItalie et la France. Le secteur doit composer avec des cots salariaux unitaires plus levs de 26 % par rapport ses voisins. Revenu disponible. Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir dachat des consommateurs dans un pays. Exemple : Suite au recul de ses ventes de 7 % au Japon en 2008, le groupe LVMH, qui ralise 11 % de son chiffre daffaires consolid au Japon, a pour la premire fois d baisser de 7 % en moyenne le prix de vente des produits de sa marque vedette Louis Vuitton au Japon. Lenvironnement conomique fait apparatre une volution du capitalisme moderne. La crise remet mme en question les modes de gouvernance de lentreprise. On ne peut plus parler dun capitalisme mais de plusieurs capitalismes . ltat est plus ou moins pouss selon les Le pays.
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gigantisme industriel caractrise les conomies occidentales et linterventionnisme de

En rsum, nous assistons aujourdhui une transformation complte de la concurrence celle-ci se dplace sur dautres terrains que les prix et se joue galement sur la qualit, les services, linnovation. 1.3 Socio-culturel Le troisime lment prendre en compte correspond aux influences au niveau social et culturel. Lenvironnement socioculturel est compos des conditions extrieures une organisation et relatives aux institutions et aux forces qui sont susceptibles dinfluencer les croyances, les attitudes, les comportements et les valeurs dune socit. Il comprend les modes de vie, les valeurs morales, les courants de penses de la socit qui influencent les besoins conomiques de la clientle de lentreprise Dmographie. La distribution des individus dans une socit en fonction de leur ge, de leur sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur religion et dautres attributs personnels peut dterminer leurs comportements dachat. Exemple : Dans lindustrie automobile, lAustin Mini est aujourdhui la cible privilgie des nouveaux riches : les Bourgeois-Bohmes. Aux tats-Unis, pour faire face la croissance de la population hispanique, les prfrences pour des saveurs caractre latino-amricain ont aliment laugmentation des ventes de viande assaisonne, de poivrons, de citrons, de fines herbes et dpices, de fruits et de porc. Rle des hommes et des femmes dans la socit, mobilit sociale ou gographique. Une rpartition plus ou moins galitaire des rles entre les hommes et les femmes, lexistence ou non dune mobilit sociale ou gographique sont autant de phnomnes sociaux qui vont avoir une r percussion sur la consommation de certains produits

ou services. Exemple : Le dveloppement des magasins de surgels Picard, passant de 440 points de vente en 2000 766 en 2009, tmoigne dune volution des modes de vie, dune urbanisation grandissante et dun travail fminin en essor. Comportement par rapport au consumrisme ou lenvironnement. La prise de conscience et la sensibilisation des individus aux questions environnementales et leur
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mode de consommation favorisent le dveloppement de certains marchs et produits. Exemple : Dans un march des produits laitiers en berne, seuls les yaourts bios affichent une croissance record de 28 % en 2008. Le lancement par Danone de la marque de yaourts Les deux vaches des fermiers du bio , est autre chose quune dmarche marketing. Cest quasiment une dmarche socitale , a annonc Frank Riboud, le PDG du groupe lors du lancement en France. Temps et argent accords au loisir et niveau dducation. La rpartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau dducation dans une socit orientent les individus vers la consommation de certains biens. Exemple : En progression de 10 % par an, le march du soutien scolaire domin par Acadomia et Compltude, est trs convoit. Cette progression est lie une augmentation de la demande ainsi que des prestations dclares par rapport au travail non dclar. Ce dveloppement et cette professionnalisation tmoignent de limportance accorde la russite scolaire des enfants. 1.4 Technologie Le quatrime lment prendre en compte concerne la dimension technologique. Lenvironnement technologique fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure, que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut aboutir la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise tant sur le plan de la fabrication (mise en uvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement sinscrivent donc dans le cadre de la mise en uvre de stratgies moyen et long terme destines assurer la prennit de lentreprise. Lancement de nouveaux produits et taux dobsolescence. Le taux dobsolescence indique partir de quel moment un produit doit tre remplac car usag. La situation idale correspond une galit parfaite entre le taux dobsolescence et le taux de
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remplacement des quipements, ce qui peut tre perturb par des lancements soutenus de nouveaux produits. Exemple : Une innovation technologique comme la possibilit de tlcharger de la musique sur Internet reprsente une opportunit pour des entreprises comme Apple avec la cration diTunes mais une menace pour les entreprises traditionnelles de ce secteur comme les maisons de disque. Investissement public et priv en R&D. Le niveau dinvestissement en R&D, public ou priv, est un indicateur du niveau de comptitivit dun pays ou dune entreprise et illustre sa capacit maintenir son avantage concurrentiel. Exemple : En octobre 2008, Microsoft a dcid de renforcer ses investissements R&D en Europe par la cration dun centre technologique europen, dploy dans trois villes : Paris, Londres et Munich. Ce centre, dont la mission est dinnover en termes de recherche sur Internet, vient renforcer sa prsence dj significative en Europe avec 40 centres de R&D employant 2 000 chercheurs et ingnieurs pour un investissement de plus de 600 millions de dollars par an. Vitesse de transfert des technologies. Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication a rapidement permis des dlocalisations en rduisant les distances et le temps. Exemple : Si lInde fut sans doute le premier cas important de dlocalisation tertiaire en accueillant les services de rservation de la compagnie arienne Swissair dans le dbut des annes 1990, des acteurs de la tlphonie (Orange, SFR, Bouygues), de laccs Internet, du commerce lectronique (fnac.com), de la presse (Reuters) et de lassurance (Axa) ont, par exemple, tous test, au moins ponctuellement, les services dlocaliss. 1.5 cologie Lenvironnement cologique est compos des conditions extrieures une organisation et relatives aux milieux o vivent les tres vivants, aux rapports de ces tres avec leur milieu et lexploitation des ressources naturelles ncessaire lactivit conomique et susceptible de menacer ce rapport Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la dmarche dpasse de loin linstallation da bacs recyclage ou de campagnes cologiques anti-pollution ou dincitations conomiser leau et llectricit ! Il faudra sintresser la provenance
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des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits. Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif tous ces lments. Les tendances actuelles que lentreprise doit prendre en considration dans ses investissement futures sont principalement la pnurie des ressources naturelles; laugmentation des cots nergtiques; laccroissement du taux de pollution; lintervention gouvernementale. Et donc Lentreprise doit mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales ; de prvoir les cots cologiques avant quils narrivent ; dtudier leffet de ses produits sur lenvironnement ; de mettre ses ressources contribution. On parle de plus en plus de linvestissement socialement responsable. 1.6 Lenvironnement lgal Lensemble des rgles du jeu que lentreprise devra respecter (rglementation fiscale, commerciale, sociale) Ltat rglemente lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. pour beaucoup dentreprises, cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose. Par exemple, la lgislation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en va de mme pour la trs forte rglementation concernant la scurit et la qualit des produits et ceci en raison de la pression exerce par les organisations consommateurs.

De trs lourdes contraintes rglementaires psent non seulement sur les produits (normes dhygine et de scurit, qualit, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (rglementation des ententes et abus de position dominante, rglementation de la publicit, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (tiquetage, blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationales laborent des politiques plus ou moins restrictive ce niveau). En conclusion sur ce point, les entreprises sinsrent dans leur milieu et le faonnent. Pour minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations varies dune part elles saffrontent sur des
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marchs et se livrent une concurrence plus ou moins froce et dautre part des relations de complmentarit, faites dassociations ou de dominations peuvent sinstaurer entre elles.

2. le micro-environnement
On entend par micro-environnement lensemble des acteurs qui interviennent dans lentourage immdiat de lentreprise .ses acteurs influencent directement la performance des entreprises et particulier les entreprises du mme secteur. En effet la performance de lentreprise vient de sa comprhension de son environnement et de sa capacit sy adapter, et donc une bonne analyse des composantes de cet microenvironnement va permettre a lentreprise de mener un diagnostic et valuer les opportunits et les menaces, ainsi ce qui est ngociable pour elle. Dans un environnement donne les forces dun micro-environnement dune entreprise sont : 2.1 Lentreprise L'entreprise elle-mme est le premier lment du micro-environnement. Son organisation interne peut constituer une menace ou une opportunit. Etant constitu du top management, l'oprationnel et l'excutif, l'organisation de l'entreprise doit faire de sorte que les ordres provenant du top management soient simplifies au niveau oprationnel pour tre utilises avec efficacit et efficience au niveau des excutants. L'information doit passer dans une entreprise tous les chelons afin de garder des bonnes orientations et que la structure de celle-ci doit tre un atout dans son environnement. 2.2 Le fournisseur Une entreprise doit acqurir des ressources ncessaires pour pouvoir produire et donc elle doit laborer des relations trs suivies avec les fournisseurs. Un service d'approvisionnement doit nous montrer son efficacit en priode de pnurie. Si non
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une pnurie en input crerait un arrt de notre travail. Pour cela, nous devons amliorer le crdit fournisseur, laborer des bonnes relations et transformer notre fournisseur en client. Evoluant ainsi, nous devons connatre la branche de notre fournisseur. La gestion de l'approvisionnement doit tre efficace parce que celui-ci peut constituer un atout ou une faiblesse pour notre entreprise. 2.3 Les intermdiaires C'est toute institution qui participe la distribution, la vente ou la promotion des produits de l'entreprise auprs du march final. De faon gnrale, on distingue deux types d'intermdiaires : Les commerants qui achtent et revendent en leurs noms pour leur compte ; Les agents qui peuvent tre courtiers ou vendeurs qui ngocient l'achat ou la vente des marchandises sans en prendre possession ; Les intermdiaires doivent bnficier d'une gestion. Ici, il faut matriser les canaux de distribution. Ds qu'un intermdiaire est mal gr, il peut devenir plus fort que le producteur et peut mme commencer mme contrler le prix sur le march ; La gestion des intermdiaires exige au producteur de descendre sur terrain pour rcolter des informations seines issues directement des consommateurs. 2.4 La clientle La clientle est l'lment cls de l'environnement micro-conomique d'une entreprise. La clientle n'est pas une entit homogne, l'entreprise s'adresse donc plusieurs sortes de clientles au march : Le march de consommation qui est constitu des mnages, des organisations qui achtent pour leur consommation ; Le march industriel constitu de ceux qui achtent dans la perspective de produire donc, ici nous trouvons toutes les entreprises et organisations qui considrent notre produit fini comme leurs matires premires ;
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Le march de distribution est constitu de ceux qui achtent dans les buts de revendre. Nous avons ce stade toutes les formes d'intermdiaires qui concourent la distribution de notre produit ; Le march public est compos des diffrentes administrations qui achtent dans l'exercice de leurs ministres aux fins d'assurer l'intrt public ; Les marchs internationaux c'est - dire ceux qui s'tendent au d l des frontires. Une entreprise qui cherche comprendre son environnement doit avoir l'ide selon laquelle, le comportement d'achat diffre selon les types de marchs. 2.5 La concurrence : Les efforts d'un entreprise sont souvent contrecarrs par ceux des ses concurrents. Ces derniers doivent faire l'objet d'une tude attentive si l'on veut gagner. Selon Albert W- Emery, le marketing est une forme de guerre dans laquelle on gagne des batailles coups d'ides, de slogans et de raisonnements .1 Ceci pour dire que le march o doit voluer toute entreprise est compos des concurrents et donc une concurrence loyale pousse chacune trouver son gain. Il convient de noter que l'environnement concurrentiel n'est pas seulement compos des entreprises qui fabriquent les mmes produits qu'elle. L'entreprise devrait considrer comme concurrents tous ceux qui sont susceptibles de rpondre au besoin gnrique donc au mme besoin que vous satisfaites. Pour une entreprise, est concurrent tout celui qui fabrique un produit capable de satisfaire le mme besoin que le notre. 2.6 Les publics L'entreprise n'est pas seulement confronte la concurrence mais elle doit aussi tenir compte du public au milieu duquel elle travaille. Un public est un groupe ayant
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Marketing Management 12e dition, co-crit avec K. Keller, B. Dubois, D. Manceau, d. Pearson Education, 2006

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un impact rel au potentiel sur la capacit d'une entreprise atteindre se objectifs, ces publics peuvent soit fermer ou favoriser l'action de l'entreprise. L'entreprise est gnralement confronte sept types de public : Le monde financier : Il est constitu de tous ceux qui peuvent donner l'entreprise des financements. Il est sensible, il faut le matriser ou le grer avec efficacit. Dans cette catgorie, nous avons les banques, les actionnaires etc.... Les medias : Ils sont un public sensible qu'il faut aussi bien grer pour le fait qu'ils vhiculent l'image de l'entreprise. Ils transmettent les informations concernant l'entreprise de tout ct. Il faut toujours approcher le monde de medias. L'administration : L'administration et le pouvoir public sont ceux qui gnrent les rglements pour la gestion. L'entreprise doit faire de sorte que ces rglements ne soient pas mauvais son fonctionnement. Le groupe d'intrt : Aujourd'hui, les associations des consommateurs, de dfense de l'environnement, les comits d'usagers ainsi que du nombreux groupement de ce type affectent les dcisions de l'entreprise. Dans ces diffrents groupes, nous avons le consumrisme qui est dfini simplement comme un mouvement organis des particuliers et des responsables des pouvoirs publics concerns par la dfense du droit de l'acheteur face celui du vendeur. Les consumristes pensent qu'il faut largir le droit du consommateur dans les points suivants : Le droit l'information Le droit la formation Le droit la sant et scurit Le droit l'galit dans la conclusion de contrat et la loyaut de transaction Le droit de se dfendre et d'accder librement la justice Le droit la reprsentation.

Les publics locaux ; Les publics internes.

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3- Structure de lentreprise et complexit de lenvironnement Depuis les Annes 80, de nombreuses entreprises ont transforme leur structure Organisationnelle en dcentralisant de manire importante les dcisions et En introduisant de nouvelles pratiques de travail, passant ainsi dune structure hirarchise une structure plus flexible. En exploitant une enqute Reprsentative des tablissements franais de plus de 20 salarie, nous montrons que le choix de structure organisationnelle fait par une entreprise est influence Par la complexit de lenvironnement suivant une relation non linaire. Les Structures flexibles sont associes a des environnements soit faiblement complexes, Soit au contraire trs complexes, alors que les structures hirarchises Sont associes des environnements complexes. Lapproche de la contingence structurelle par exemple explique le changement Organisationnel avant tout par le rle des facteurs externes. Parmi ces derniers les plus courants sont la taille de lorganisation, la technologie la prvisibilit de lenvironnement ou Encore la stratgie externe mene par lentreprise ; Le modle de Benhamou (2003) montre, pour une configuration standard (avantage Cognitif de la hirarchie et existence dune redondance informationnelle), que dans un trs faible complexit de lenvironnement, le traitement de linformation et la dtection du plan coordonne sont trs simples ce qui laisse la place un maximum dautonomie aux travailleurs. Quand la complexit saccroit un peu, il devient alors souhaitable que linformation soit centralise pour bnficier des redondances tout en continuant bnficier dune structure souple en termes de transmission de linformation. Par contre, quand linformation devient complexe, Il est alors ncessaire de revenir `a une structure verticale o`u la hirarchie beneficiara de si superiorita cognitiva. Enfin, quand la complexit est trop grande, il devient impratif de rduire au maximum la taille de linformation Traiter et donc laisser a chaque travailleur le soin de grer sa propre information spcifique. Au final, le modle conclut donc que:
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 la structure organisationnelle verticale est optimale dans un environnement complexe ; la structure horizontale avec leader est optimale dans un environnement peu complexe ; la structure horizontale sans leader est optimale dans un environnement pas du tout complexe ou alors tr`es complexe. si lon associe chacune des structures, sans leader, avec leader et verticale, un niveau de centralisation de linformation croissant, le modle se retrouve alors rsume par la figure suivante.

Figure : Structure organisationnelle et complexit de lenvironnement (Benhamou, 2003)

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PARTIE II : LES CARACTRISTIQUE DE LENVIRONNEMENT STRATEGIQUE DE LENTREPRISE

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1. la dynamique concurrentielle :
La dynamique concurrentielle consiste introduire la notion du temps dans lanalyse stratgique de lenvironnement concurrentielle de lentreprise. Le temps est un facteur dterminant dans la concurrence surtout dans les domaines de hypercomptition. De ce fait cet axe va porter sur, la dure de vie du produit, lavantage de linnovateur, et la consolidation dune rputation. 1.1 La dure de vie du produit

Lent et rapide : Le cycle de vie des produits a toujours jou un rle non ngligeable dans le fonctionnement des industries et des marchs. Sils sont lents, ils seront sources dune certaine stabilit et donc rducteurs dincertitude. Par contre, sils sont rapides, les cycles de vie des produits et des technologies se rvleront un outil pour bousculer les positions de march ou le leadership technologique ; La coopration et le non coopration : Dans les milieux ou le temps est crucial, les entreprises peuvent choisir de cooprer ou encore devenir compatible, ou encore non compatible, car au niveau de la concurrence les entreprises doivent prendre en compte le gain dgager par la possession de lavantage du premier entrant, titre dexemple si la comptition est technologique il est possible de dgager de cas de figure : le cas de la concurrence intra-standard : dans ce cas, les entreprises choisissent la compatibilit, la concurrence stablit alors sur les critres de prix et de qualit. Lun des bnfices est que le risque (financier, technologique et industriel) et les gains escompts sont limits ; le cas de la concurrence inter-standard : avec la concurrence inter-standard, les entreprises veulent cre un monopole via linnovation, ce qui a pour consquence un accroissement du risque, ce qui peut aller jusqu' la disparition de lun des concurrents. Mais lentreprise dominante peut choisir davoir un monopole exclusif ou daccepter la prsence dentreprise travaillant sous licence.

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1.2

Le leader ou le suiveur Lentreprise qui arrivent prendre la tte du train de linnovation arrive cre

un important avantage concurrentiel, car elle est la premire offrir un nouveaux produit ou utilise une nouvelle technologie ce qui lui permet de cre un monopole. Lavantage du premier entrant peut maner de trois sources principales : le leadership technologique : Lavantage provient ici dun effet dexprience qui permet de maintenir un avantage de cout. De mme, lavantage technologique peut tre protg par des brevets ; la premption des actifs rares : Cest-a-dire la premption des inputs (comme des ressources naturelles, ou dautres ressources rares), la premption de site et despace (emplacements publicitaires ou points hauts pour les antennes de radiotlphone), ou encore les investissements de premption dans des usines ou des quipements ; le dveloppement de cots de transfert support par lacheteur : Cet avantage qui revient lentreprise qui a agit en premier peut tre dautant plus important que le cycle de vie des produits (ou de la technologie) est court. Lide est simple et repose sur un double argument : le premier qui sengage bnficie dune certaine loyaut des consommateurs et sa rputation saccroit, il est difficile pour tout nouvel entrant de lui faire perdre des parts de march. Cette loyaut des consommateurs se fait par un verrouillage des clients. Le verrouillage signifie pour le client un cout de transfert, ce dernier tend favoriser les firmes dj en place, en dcouragent les nouveaux entrants potentiels. Lentreprise qui bouge la premire envoie un signal fort au march, de ce fait les clients sont automatiquement conduits choisir cette offre, leur choix initial, du temps dapprentissage et/ou de la somme pay pour acqurir le nouveaux produit conduit les clients rester fidle. Mais il ne faut pas tomber dans lerreur est pens que le verrouillage des clients est infaillible, or ce mcanismes peut tre dtruit par quatre phnomne notamment les suiveurs peuvent bnficier des efforts en recherche et dveloppement de lentreprise innovatrice, de plus lmergence dun dsigne dominant, la concurrence passe au niveau des prix. Par ailleurs si les leaders ne sont pas suffisamment vigilants, un nouvel entrant peut modifier le jeu via une innovation technologique, et en dernier lieu les premiers entrants peuvent tarder suivre
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linnovation des autres concurrents parce quils peuvent se trouver bloqus par des actifs spcifiques (couts de sortie). Deux raisons complmentaires peuvent aussi lexpliquer : ils sont rticents cannibaliser leur gamme existante, ou encore leur organisation sest rigidifie.

1.3

Le rle de la rputation

La rputation est par dfinition un actif intangible, difficilement mesurable et dpendant du temps ncessaire pour la forger. Par contre, elle peut tre value, par les parties prenantes de lentreprise (clients, fournisseurs, investisseurs, salaries), a travers le respect par lentreprise de certaines dimensions. Dailleurs, des magazines comme Fortune ou le Financial Times publient rgulirement des classements des entreprises les plus respectes ou les plus cits spontanment. Quelques critres mergent de ces valuations : La performance financire : La performance financire intressera au premier plan les actionnaires et les investisseurs. Cest en particulier le potentiel de cration de valeur future qui sera tudie plus que les rsultats acquis par le pass ; la vision stratgique : Naturellement, la capacit de vision stratgique du leader influencera la performance financire future, et par ricochet la rputation de lentreprise ; la responsabilit environnementale et sociale : De trs nombreuses entreprises font dornavant trs attention leur politique environnementale et leur responsabilit sociale. Le thme du dveloppement durable rsume bien ces proccupations. Cest naturellement le cas des grands groupes ptroliers et ptrochimiques ; lenvironnement du travail : De son cot, lenvironnement du travail est un lment de perception trs important pour les jeunes diplmes. Ceci participe la formation dune image et, donc, plus substantiellement, la rputation de lentreprise qui capitalise sur les ressources humaines en offrant un environnement propice au respect des individus, en misant sur la formation, et en veillant au management qui valorise les comptences ;
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les produits ou services : Certaines marques sont extrmement rputes et solidement adosses un produit ou un service. Les critres de qualit, de fiabilit et de permanence dans le temps fondent frquemment la rputation dune marque attache un produit. 1.4 Un modle de la rivalit concurrentielle Les mthodologies pour analyser la concurrence sont principalement issues de lconomie industrielle. Dvelopper une approche renouvele de la concurrence suppose quelques prcautions mthodologiques. La premire prcaution est de recourir a des cas qui peuvent tre interprter ainsi que gnraliser. En deuxime lieu spcifier lunit du temps, parce que ce dernier peut aller jusqu' modifier les structures de marchs, car on approche statique, il y a une certaine stabilit, les structures de marchs sont considres stables et donnes, par contre en approche dynamique, le comportement des firmes volue et transforme les structures mmes des activits, de ce fait les structures de march deviennent ainsi des variables du modle. La reprsentation suivante explique trs bien la rivalit

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concurrentielle, on commence par un march lorigine stables.

On a commenc par un march stable, mais sous limpulsion dacteurs en place, les comportements concurrentiels voluent : Guerre des prix, par exemple, ou diffrenciation technologique (relation 1). Sous limpulsion de nouveaux acteurs, le nombre de concurrents et lintensit de la concurrence saccroissent. Leurs entres font voluer les structures de lactivit (relations 2 et 5). Cependant, certains comportements des entreprises en place peuvent tre plus agressifs. Les comportements de premption, de first mover ou de prdation sont susceptibles dlever les barrires a lentre (relation 3, puis relation 5), et donc de modifier une fois encore la structure de lactivit. Enfin, une politique publique ou rglementaire peut profondment influencer les structures de marche existantes au dpart, en modifiant les conditions conomiques de lactivit, les structures de marche, et le nombre de concurrents (relations 4, puis 5 et 2). Finalement, le cas le plus classique est traduit par lexistence dun niveau de performance des entreprises dune
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industrie ou dun march, suprieur la moyenne dautres activits. Ceci convainc alors des entreprises, jusqualors absentes, a y entrer (relation 7). 2. Lentreprise, la concurrence et lEtat : Dans une deuxime section on essayera daborder le rle de lEtat dans le dveloppement des entreprise a savoir dans la lutte contre la concurrence face aux concurrents potentiels par la mise en place des barrires a lentre dans le march, par un pouvoir de rgulation, etc. dans ici lEtat joue un rle concurrentiel quil faut bien claircir. Mme si Porter na pas inclus cette sixime force dans son modle (essentiellement pour des raisons idologiques lies sa vision librale de lconomie), elle y a indiscutablement sa place. En effet, ltat et plus gnralement toutes les autorits de rgulation, quelles soient locales ou supranationales a le pouvoir de modifier profondment la capacit des organisations gnrer du profit et plus gnralement tenir leur rle dans le jeu concurrentiel. Le rle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :

Le pouvoir de rgulation, avec la fixation des impts et des taxes, du droit du travail, des lois sur la protection de lenvironnement, le contrle des changes, le contrle des prix ou ltablissement de normes, quotas et tarifs douaniers. Il est remarquer que ce nest pas tant le pouvoir de dfinir une rglementation qui importe que celui de limposer. De trs nombreux rglements ne sont pas appliqus, faute dune volont ou de moyens suffisants de la part des autorits ; Le protectionnisme. Les gouvernements peuvent dresser des barrires lentre lgales afin de protger certaines industries de la concurrence trangre. Cela passe par linstauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en France ou en Italie jusquaux annes 1990, par des droits de douane, comme pour les bananes amricaines en Europe, par lobligation dobtenir un agrment administratif, comme pour les magntoscopes japonais en France dans les
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annes 1980 ou encore par des rglementations trs spcifiques qui ncessitent de coteuses modifications, comme de nombreux produits occidentaux au Japon ; Dans certaines industries, ltat est un client dominant voire unique soit directement, soit au travers de services publics nationaliss. En France, cest par exemple le cas pour larmement, la construction de matriel ferroviaire ou celle de centrales lectriques. Rciproquement, ltat peut tre un fournisseur en situation de quasi-monopole. Toujours en France, cest le cas en ce qui concerne le courrier ou le transport ferroviaire ; Ltat peut galement tre un concurrent particulirement menaant pour les entreprises prives. Le transport arien, les tlcommunications ou lenseignement sont des cas classiques ; Ltat peut jouer un rle de prescripteur et de rassembleur, en dcidant la ralisation de grands projets et en slectionnant les fournisseurs correspondants. Le succs dAirbus et lchec de linformatique europenne sont de bons exemples de cette volont ; Par le biais des subventions, crdits dimpts et exemptions de taxes, ltat joue un rle de financeur qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur activit, de leur implantation ou de leur ge. Ces aides publiques sont frquemment mises en cause par les instances de libralisation des changes, telles que lOrganisation mondiale du commerce. Cependant, elles constituent une des spcificits des conomies de lUnion europenne, o prs de 100 milliards deuros sont annuellement distribus par les tats membres ou par la Commission europenne elle-mme ; Enfin, le rle purement politique de ltat peut considrablement influer sur la capacit concurrentielle des organisations, notamment par ltablissement ou la rupture de relations diplomatiques, voire par linstauration de blocus commerciaux lencontre de certains pays. linverse, la cration de zones de libre change, telles que le march unique europen, lALENA, lASEAN ou le Mercosur, rsulte galement de volonts politiques.
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Il est remarquer que les instances de rgulation ninterviennent gnralement pas de leur propre initiative pour structurer, protger ou rglementer une industrie.

Le plus souvent, ce sont les concurrents eux-mmes qui rclament cette ingrence, afin de construire des barrires lentre vis--vis de concurrents potentiels. Les arguments utiliss pour inciter ltat rguler une industrie sont de plusieurs types : Lintrt gnral, La protection du secteur bnficie lconomie tout entire, car cela protge lemploi, le commerce extrieur, la recherche, la dfense, etc. ; Lindpendance nationale, La protection du secteur est motive par des considrations de stratgie gopolitique : armement, ptrole, semi-conducteurs, aronautique, etc. ; Lexception culturelle ou agricole, Le secteur nest pas proprement parler une industrie et il ne peut pas tre apprhend selon une vision purement conomique : cinma, disque, tlvision, livre, etc. Les agriculteurs ct de leur poids dans les lections locales et de leurs manifestations parfois violentes utilisent des arguments extrmement proches pour justifier les subventions et le contrle des prix, affirmant que lexploitation de la terre ne peut pas tre traite comme une quelconque industrie ou pour reprendre le titre de louvrage du syndicaliste paysan Jos Bov que le monde nest pas une marchandise . La taille critique. Le secteur doit tre protg car les entreprises ne sont pas encore assez grosses pour rsister la pression des concurrents trangers : pharmacie, automobile, tlcommunications, etc. Lobjectif est datteindre une certaine taille critique, gnralement indfinie, qui permettra de faire partie des cinq ou six concurrents globaux capables de survivre terme .

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Conclusion
L'entreprise est un systme ouvert qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de menaces et d'opportunits.

En effet les entreprises prouvent de plus en plus des difficults matriser leur environnement. L'conomie se mondialise et la concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour laquelle les entreprises modernes cherchent anticiper et, quelquefois influencer leur environnement ; Et ce qui ncessitera une rflexion stratgique qui consistera dterminer clairement des objectifs et formuler les stratgies mettre en uvre.

La prise en compte du micro et macro environnement et la recherche

de

suffisamment dinformation permettent dallger la complexit et linstabilit de lenvironnement, ainsi de prvoir et danticiper sur les alas ; Car mieux lacteur est inform, plus il possde de chances de construire un comportement intelligible dans des circonstances nouvelles.

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Bibliographie
Ouvrage :
B.CADET, G.CHASSEINGE, G.FOLIOT Cognition, incertitude et prvisibilit . Editeur : Collection : Sciences Humaines et Sociales, Genve, 2008 ; Bruno BACHY, Christine HARACHE Toute la fonction Management , Editeur : Dunod, 2010 ; Grard GARIBALDI Analyse stratgique , 3ime dition. Editeur : ditions Dorganisation, Paris, 2008 ; Jean-Pierre DETRIE Strategor : Politique gnrale de l'entreprise ; 4ime dition. Editeur : Dunod, 2004 ;

Jean-Luc CHARRON, Sabine SEPARI DCG 7 - Management : Manuel et

Applications, corrigs inclus , 2ime dition. Editeur : Dunod, Paris, 2010 ; Michel CREMADEZ Organisation et stratgie , Editeur : Dunod, Paris, 2004.

Articles :
Limpact de linformation sur le processus de prise de dcision dans un environnement complexe ; Fadi NICOLAS Charg denseignement la FGM Organisation de lentreprise et complexit de lenvironnement : une estimation sur donnes franaises ; Salima BENHAMOU; Gilles LE GARREC SEPTEMBRE 2005.

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