Sunteți pe pagina 1din 10

ROLUL CULTURII ORGANIZAIONALE N PROMOVAREA INOVAIILOR Prof. univ. dr.

Adrian Dumitru Tanu Academia de Studii Economice Bucureti


Abstract. The term culture represents a system of values, ethical norms, thinking and acting models that are thought and accepted by a collectivity and determine the given social group to act distinctly from other social groups. The issue of organization culture is very often discussed in relation to innovation. The common conception is that an entrepreneurship culture has a strong effect on innovation. A organization culture that creates value supposes respect for people and services which not only satisfy the consumers needs, but also surpass them. Keywords: organisation culture; entrepreneurship; innovation, promoter.

1. Introducere
Acest articol analizeaz importana culturii organizaionale n promovarea inovaiilor. Obiectivul const n scoaterea n eviden a caracteristicilor unei culturi organizaionale i a funciilor acesteia n noul context concurenial n care inovaia reprezint factorul-cheie care asigur avantajul competitiv. Cultura organizaional poate fi interpretat ca o expresie a dezvoltrii sociale a ntreprinderii. Termenul cultur reprezint astfel un sistem de valori, norme de comportament, modele de gndire i de aciune care sunt nvate i acceptate de un colectiv i care determin ca acest grup social s se diferenieze clar de alte grupuri sociale. Problema culturii organizaionale este analizat foarte des n relaia ei cu inovarea. Concepia rspndit este aceea conform creia cultura organizaional are un efect puternic asupra inovrii. Conform acestei concepii, cultura organizaional poate susine sau mpiedica procesele de inovare. Evidenierea acestor fenomene poate fi realizat sugestiv cu ajutorul modelului promotorilor. Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor organizaiei.

2. Inovaiile
Inovaiile reprezint un concept foarte important n noul context concurenial. Cunoaterea are la baz procese inovative, iar potenialul de inovare poate fi dezvoltat prin pregtire i perfecionare. Inovaiile sunt analizate din mai multe perspective care influeneaz semnificativ i definirea lor. n principiu exist dou abordri, cea

Management & marketing

orientat asupra rezultatelor, unde inovaiile reprezint o nou idee sau un nou procedeu, i cea procesual. Conform abordrii procesuale, apare diferenierea ntre abordarea macroeconomic sau microeconomic i ntre cea sociologic sau a teoriei organizaionale. Aceast tipologie poate fi completat n funcie de gradul de noutate cu inovaii radicale sau de rutin, iar n funcie de coninut, cu inovaii de produs, de proces sau sociale (Thom i Etienne, 2000). Odat cu extinderea i nnoirea structurii cunoaterii apar noi anse de proliferare a inovaiilor radicale. Presiunea inovaional este din ce n ce mai accentuat ca urmare a reducerii ciclurilor inovaionale, iar inovaia reprezint criteriul decisiv asociat transferului de know-how i al drepturilor de proprietate intelectual (Hauschild i Chakrabarti, 1988). La nivel organizaional, managementul inovaiilor aduce n prim-plan entrepreneurship-ul cu o nou orientare spre structuri flexibile i spre crearea unei atmosfere destinse orientate spre creaie, cu multe spaii de manevr necesare dezvoltrii i promovrii noilor idei de ctre angajai. Studiile de specialitate indic chiar existena unui management al ideilor drept un nou instrument de conducere n ntreprinderi (Arnold, 1997). La baza acestuia se afl procesul de implementare a unei culturi inovatoare n ntreaga organizaie (Macharzina, 2002). Aceasta este caracterizat, de exemplu, de spaii de manevr pentru angajai, de posibilitatea comunicrii interpersonale, de toleran fa de greeli, de delegarea responsabilitii, de orientarea spre lucrul n echip. Implementarea strategiei de inovare se lovete n cadrul structurii organizatorice de flexibilitatea limitat a marilor ntreprinderi i de rezistena la schimbare a managementului. Aceste bariere pot fi nlturate prin promovarea unei culturi organizaionale inovatoare chiar de forma corporate venturing.

3. Cultura organizaional
Domeniul culturii organizaionale a atras atenia cercettorilor ndeosebi dup apariia lucrrii renumiilor T. Peters i R. Waterman, In Search of excelence, care prin numeroase cazuri concrete au demonstrat existena unei corelaii ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de companiile de renume. nainte de apariia acestei cri, Herbert Simon a introdus cultura organizaional n cercetarea organizrii, definind-o cu ajutorul raionalitii limitate. El a plecat de la considerentul c teoria organizrii nu-i gsea utilitatea i justificarea dect dac se admitea c raionalitatea uman este supus unor anumite limite. Acestea depindeau de mediul organizaional n care se afl individul, mai precis de valorile proprii, credinele, tradiiile i motenirile care confer fiecrei organizaii o identitate. Raionalitatea este cultural limitat deoarece, organizaia poate avea o structur bine definit n msura n care exist frontierele raionalitii. Dac aceste frontiere variaz n mod repetat i imprevizibil, organizarea nu poate fi stabil. n timp, rezultatele acestei ncercri n-au fost neglijate, deoarece asistm astzi la dezvoltarea i afirmarea
14

Rolul culturii organizaionale n promovarea inovaiilor

unei noi discipline distincte care poart numele de cultur organizaional, cursurile de acest gen fiind foarte utile specialitilor n management. Conceptul cultur organizaional poate fi analizat din perspectiva funcional, conform creia o organizaie are o cultur vzut ca o variabil, sau din perspectiva de integrare unde ntreprinderea n totalitate definete o cultur (Dill i Heinen, 1986). Perspectiva funcional se bazeaz pe premisa c organizaia are o cultur care permite integrarea, coordonarea i motivarea persoanelor din cadrul organizaiei. Conform perspectivei de integrare cultura se afl ntr-un proces de schimbare continu, dar nu poate fi dect greu influenat de factorii externi. Fiecare organizaie are parial contient sau subcontient o cultur proprie. Cultura poate fi definit drept un model de valori, de reprezentri, de modaliti de comportament care guverneaz viaa n organizaie (Smircich, 1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din ntreprindere. Cultura organizaional reprezint un stil de via, fiind rezultatul unor practici interne, a unor norme de conduit, valori, aspiraii i credine specifice respectivei organizaii. Ea este cea care confer personalitate i identitate unei organizaii. Totui, cultura organizaional nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele personalului organizaiei. Cu ct personalul este de mai mult timp n organizaie, cu att cultura organizaional va influena mai profund percepiile, gndurile, tririle membrilor organizaiei, modul n care acetia vor reaciona n anumite situaii. Cu ct o organizaie are o cultur proprie mai puternic, cu att ea este mai matur i mai bine definit, avnd un impact mai mare asupra angajailor, inclusiv un impact direct i nemijlocit asupra inovaiei i performanelor economice. Propriul model al culturii organizaionale corespunde unui model de valori i moduri de comportament care orienteaz viaa n organizaie. Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o anumit productivitate, un anumit nivel de eficien. Acestea folosesc cultura organizaional convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz, ritualurile i ceremoniile pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor. Pornind de la modul n care se mbrac angajaii, chiar dac nu exist o uniform oficial, pn la modul n care sunt gestionate conflictele, totul poart amprenta unei strategii unitare, care are rolul de a omogeniza anumite conduite i rezultate pozitive i de a descuraja altele. Din punctul de vedere psihologic, cultura a fost analizat de Jaques n lucrarea The changing culture of a factory publicat n anul 1951. El analizeaz n aceast carte cultura unei fabrici ca mod de gndire i aciune obinuit al persoanelor din organizaie. Astfel, cultura descrie comportamentul din organizaie, metodele de producie, cunotinele tehnice, disciplina, stilul de conducere, obiectivele organizaiei, practicile de afaceri, modalitatea de recompensare i evaluarea diferitelor tipuri de lucru, conveniile i nu n ultimul rnd lucrurile tabu. Un mare succes a nregistrat cartea lui Peters i Waterman Auf der Suche nach Spitzenleistungen (1984), unde autorii au scos n eviden importana factorilor soft

15

Management & marketing

(de ex. stilul i modul de ocupare a unui loc de munc), care sunt foarte importani pentru obinerea performanei. Din punct de vedere etimologic, interes prezint ceremoniile, ritualurile, miturile sau tabuurile existente n organizaie. Astfel, cultura organizaional determin angajaii s se comporte ntr-un anumit fel, s respecte implicit i natural anumite standarde din proprie convingere i s devin susintori convini ai unui anumit stil de aciune. O organizaie fr cultur, chiar dac se afl ntr-un stadiu de formare, este vulnerabil, asemenea unui stat fr cultur i istorie. Din acest punct de vedere, cultura organizaional se comport ca un liant, ca factor motivator i cu valene educaionale i formative. Cea mai vizibil component a unei culturi mature este simbolul. Arhitectura cldirii, designul interior, culorile reprezentative, sigla i logoul toate sunt simboluri care ajung s creeze identiti.

4. Caracteristici ale culturii organizaionale inovatoare


Odat cu evoluia societii cunoaterii, conceptul de cultur organizaional devine tot mai important, scond n eviden competenele soft. n prezent, cultura organizaional nu se mai afl numai sub presiunea trendului schimbrilor dictate de societatea informaional i a cunoaterii, ci i a competiiei internaionale sau a schimburilor de valori din societate. Dei fiecare cultur organizaional reprezint un sistem unic, exist cteva caracteristici fundamentale specifice definirii acesteia. Acestea consider cultura organizaional inovatoare drept un fenomen implicit, care este trit de membrii organizaiei. Cultura organizaional inovativ este rezultatul unui proces continuu de nvare. Pe de alt parte, cultura organizaional nu poate fi observat n mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu exist. Ea este dedus n mod indirect ca fiind un sistem de valori trite de comunitate. Mediatizarea este informal i inoficial, lund diferite forme specifice fiecrei organizaii n parte. Cultura organizaional, chiar dac nu este vizibil n mod direct, are implicaii profunde asupra performanelor economice ale organizaiei. Ea prezint un model de orientare care influeneaz puternic activitatea zilnic. Tradiia cultural nu este nvat n mod contient, ci este transmis n procesul de socializare a noilor membri ai organizaiei, printr-un ir de mecanisme implicite. O cultur a inovrii este promovat de toi membrii organizaiei i are rdcini adnci n istoria acesteia, fiind o parte integrant a tradiiei ntreprinderii. Asocierea acesteia cu procesul de nvare apare din momentul n care anumite probleme sunt standardizate ca urmare a experienei acumulate. Prin aceast clasificare a problemelor se nate un model cu rol orientativ, care guverneaz valorile din ntreaga organizaie. La baza acestui model plecm de la premisa c fiecare cultur are o istorie bazat pe propria dezvoltare. nceputurile acesteia au fost marcate adesea

16

Rolul culturii organizaionale n promovarea inovaiilor

incontient de personaliti puternice care au influenat prin atitudinile lor specifice modelele de comportament viitoare ale personalului ntreprinderii. O opinie pertinent este cea a lui G. Hofstede, conform creia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptat cel puin parial de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat (Hofstede, 2001). Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional, deoarece regulile, normele i valorile regsite ntr-o organizaie i au sorgintea n regulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale. Cultura organizaional nu se confund astfel cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei. Conform studiilor lui Hofstede organizaiile i managementul sunt puternic influenate de cultur. Utiliznd modelul lui Hofstede putem identifica cel puin dou perspective total diferite n ceea ce privete abordarea situaiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelen conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului i un puternic dinamism la nivelul mentalitilor, dar n acelai timp dominat de valorificarea diferenelor, contradiciilor i a controverselor n beneficiul inovrii i dezvoltrii. Un alt model, i anume cel suedez i japonez este caracterizat de un grad sczut de reactivitate emoional. O tipologie interesant cuprinde cultura de tip putere, de tip echip i de tip academic. Cultura de tip putere are n prim-plan liderul care formal exercit un control riguros. Cultura de tip echip presupune participarea tuturor persoanelor ntr-un efort colectiv, pentru binele comun i promoveaz creativitatea i comunicarea. Cultura de tip academie pune accent pe dezvoltarea personal i atragerea unor talente individuale n domenii de vrf. Importana culturii organizaionale i rolul jucat de aceasta n promovarea inovaiilor poate fi evideniat prin analiza funciilor asociate culturii organizaionale.

5. Funciile i efectele culturii organizaionale


Principalele funcii identificate la culturile organizaionale din companiile de succes sunt urmtoarele: funcia de coordonare, funcia de integrare i funcia de motivare. O cultur organizaional puternic, compatibil cu sistemul organizatoric i prin aceasta devenind funcional, asigur companiei un fundament durabil, care permite nelegerea problemelor organizatorice fundamentale. Pe aceast baz se poate crea un potenial de comunicare care permite, i n situaiile de criz sau de conflict social, promovarea muncii n echip i rezolvarea problemelor aprute (Horney, 1992). Se poate pleca de la un consens al membrilor organizaiei la toate nivelurile ierarhice, care, bazat pe cultura organizaional, permite n baza unui set minim de reguli formale i de norme de comportament soluionarea problemelor aprute. O cultur organizaional preponderent funcional poate deci contribui la eliminarea disfuncionalitilor din organizaiile puternic formalizate.

17

Management & marketing

Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, ct i la nevoia de integrare intern prin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizaiei. Integrarea i coordonarea reprezint metode de armonizare difereniate din punct de vedere calitativ, care se ntreptrund, pe o parte, i sunt concurente, pe de alt parte. Conform terminologiei teoriei sistemelor, cultura organizaional are rolul de a pstra legtura ntre subsisteme existente. Pericolul autonomizrii subsistemelor i devierii acestora de la obiectivele ntreprinderii este astfel minimalizat (Steinle i Eggers, 1994). Diferenierea sistemelor, datorat tendinei de descentralizare i divizare a companiilor mai ales a celor mari poate duce adesea la naterea subculturilor. Acestea au un efect pozitiv legat de potenialul creativ i inovator, ns pot produce dificulti de integrare, datorit regulilor asociate culturii de tip funcional. Dei majoritatea tratatelor definesc cultura organizaional drept mprtirea unor valori comune, aceast abordare nu mai este suficient pentru a explica implicaiile pe care le au antagonismele i conflictele sociale. Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrul organizaiei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale. O cultur organizaional funcional va determina creterea motivaiei angajailor prin promovarea unor factori de motivaie specifici cum ar fi: performana, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea, posibilitile de promovare i dezvoltare. De asemenea, poate contribui la reducerea nemulumirii, ceea ce permite o mbuntire a motivaiei prin mrirea satisfaciei muncii. Unii autori afirm c prin promovarea culturii ntreprinderii pot fi influenate pozitiv productivitatea i astfel i succesul ntreprinderii (Schinkel, 2005). n scopul promovrii unei culturi organizaionale funcionale, se vor lua n considerare att efectele sale pozitive, ct i cele negative. Principalele efecte pozitive identificate n cazul companiilor de succes sunt urmtoarele: orientare asupra aciunilor, comunicarea liber i creativitatea, luarea rapid a deciziilor, implementarea rapid, cheltuielile sczute cu controlul formal, motivarea i spiritul de echip i stabilitatea. Cultura organizaional contureaz o direcie inteligibil i unitar de aciune. Prin aceasta, perspectivele membrilor organizaiei vor deveni convergente. Deosebit de important este orientarea asupra activitilor mai ales atunci cnd exist prea puine reguli. Prin orientarea clar i unitar este realizat o comunicare uoar i efectiv ntre persoanele din diferitele secii ale ntreprinderii. Culturile nrdcinate au de obicei o reea de comunicaii complex prin care diferitele informaii sunt transmise n siguran. De asemenea, sunt promovate soluiile inovative, iar oportunitile de afaceri vor fi mai bine valorificate. n special, prin limbajul i sistemul de valori comune din ntreprindere se pot lua mai rapid decizii. Valorile i convingerile comune ale membrilor organizaiei permit implementarea rapid a planurilor i proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolv n mare msur problema controalelor formale. O cultur puternic, n care sunt cuprinse valori bine conturate, implic o identitate colectiv i promoveaz antrenarea spiritului de echip. Ca urmare a
18

Rolul culturii organizaionale n promovarea inovaiilor

motivrii, crete eficiena muncii. O cultur comun creeaz ncredere i dizolv sentimentul de nesiguran. Din acest motiv, angajatul va fi atras ctre locul de munc reducndu-se fluctuaia personalului. Realitatea care ne nconjoar prezint valene duale, astfel nct efectele pozitive asociate culturii organizaionale sunt ponderate de cele mai multe ori de efectele negative ntlnite n marea majoritate a ntreprinderilor. Acestea se refer la urmtoarele aspecte: tendina de izolare, blocarea noilor idei, barierele de implementare, fixarea asupra unor modele de succes tradiionale, mentalitatea cultural. Un sistem de valori puternic nrdcinat va afia tendina de ignorare a criticilor sau a avertismentelor. Tendina aceasta poate conduce la transformarea ntreprinderii ntr-un sistem nchis. Noile idei sau schimbri vor fi refuzate dac prin preluarea lor identitatea ntreprinderii este periclitat. O cultur puternic este util atunci cnd trebuie implementate idei cunoscute. Dac se urmrete ns implementarea unei idei noi, un sistem cultural puternic poate cauza probleme, deoarece nimeni nu va dori s renune la sigurana oferit de un sistem cultural cu rdcini puternice. Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce nseamn c aceast dimensiune a culturii organizaionale este invariabil o perioad ndelungat de timp. Din aceast cauz cultura organizaional se afl n imposibilitatea de a evalua conform unor deziderate impuse de mediul economic, situaie des ntlnit la organizaiile din Romnia. Normele excesive prezint dezavantajul favorizrii apariiei unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei cu efecte negative n planul eficienei economice. Metodele de aciune tradiionale, care au fost confirmate prin succesele obinute, blocheaz semnificativ ideile noi. Ideile noi necesit o atmosfer deschis i creativ, iar aceasta este foarte puin probabil n cazul unei culturi organizaionale puternice (Schweizer, 2002). Adesea, mentalitatea de grup n cadrul ntreprinderii cu o cultur puternic este att de dezvoltat, nct adaptarea devine obligatorie. Critica i opiniile proprii nu mai sunt acceptate. Problema care apare devine un subiect de mentalitate de afaceri, care poate delimita companiile de succes de cele fr anse. Managerii de vrf ai organizaiilor din Romnia afirm c una dintre principalele probleme cu care se confrunt organizaia pe care o conduc este mentalitatea personalului. Acest punct de vedere nvechit al personalului devine o barier aproape de netrecut chiar i n dorina de a implementa o strategie de succes. Conform dicionarului explicativ al limbii romne, mentalitatea este un fel particular de a gndi i de a reaciona propriu unui individ sau unei colectiviti. Dezvoltnd, am putea spune c managerii de vrf ai organizaiilor se refer la modul cum se manifest personalul ntr-o anumit situaie dat, la modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea. Dar aceast realitate este o expresie a culturii organizaionale dezvoltate i susinute n organizaie chiar de managementul de vrf. n fapt, o cultur organizaional limitativ are efecte negative prin reducerea diversitii i diminuarea creativitii. Prin aceste efecte negative se contureaz
19

Management & marketing

imaginea culturii ntreprinderii ca fiind aceea a unui concept care, departe de a avea numai efecte pozitive, prezint i un efect inhibator, manifestat cu precdere atunci cnd ntreprinderea este supus unor schimbri organizatorice. Cultura organizaional orientat spre creativitate i asumarea responsabilitii este o component care lipsete n bun msur organizaiilor romneti, dei exist i excepii. Totui, chiar n Romnia se afl i organizaii strine de mici dimensiuni, de exemplu cele cu mai puin de 50 angajai, care din start creeaz i impun o anumit cultur organizaional.

6. Modelul promotorilor asociat culturii organizaionale


n cadrul companiilor consacrate, inovaiile radicale ntlnesc adeseori bariere importante, deoarece pun sub semnul ntrebrii structurile i procesele existente. Rezolvarea creativ a problemelor necesit anumite spaii de manevr, care lipsesc n organizaiile ierarhice unde exist o puternic diviziune a muncii. Din acest motiv, unele companii le permit angajailor s i rezerve o anumit parte din timpul de lucru pentru dezvoltarea proiectelor proprii. Modelul promotorilor dezvoltat de Witte definete promotorii ca actori organizaionali care stimuleaz i susin procesul de inovare (Witte, 1973; Gemnden i Walter, 1999). Aceti promotori au de nfruntat anumite bariere, i anume: bariera lipsei de cunotine, bariera lipsei de voin i bariere administrative. Tabelul 1 Caracteristicile fundamentale ale promotorilor
Rolul promotorului Promotorul de putere Promotorul de competene Promotorul de proces Promotorul de relaii Caracteristici i resurse organizatorice Puterea ierarhic n organizaie Cunotinele n domeniu Cunotinele despre organizaie i despre procesul de inovare Competene sociale, de comunicare, reea de contacte

Modelul promotorilor explic modalitile de depire a acestor bariere (Hauschildt i Chakrabarti, 1992). Pentru aceasta au fost definite, dup o serie de experiene specifice patru tipuri de promotori: promotorul de putere, promotorul de competene, promotorul de proces i promotorul de relaii. Aceste roluri sunt asociate unor funcii astfel nct un individ poate deci ndeplini mai multe funcii (Grunhagen, Lambert i Sean, 2005). Promotorul de putere va utiliza potenialul su ierarhic pentru a depi n primul rnd barierele de voin. n procesul de inovare, rolul ndeplinit de promotorul de putere cuprinde definirea obiectivelor care vor fi urmrite prin procesul de inovare, asigurarea resurselor necesare, precum i o susinere pe termen lung a inovrii.
20

Rolul culturii organizaionale n promovarea inovaiilor

Promotorul de putere i va subordona aciunile strategiei generale a ntreprinderii. Rolul su principal const n selectarea ideilor care sunt corelate cu obiectivele ntreprinderii, precum i n promovarea acestora. Promotorul de competene va contribui cu cunotinele sale de specialitate la depirea barierelor de know-how. Contribuia sa const n generarea de idei pentru inovaii, n analiza i diagnosticarea conceptelor noi, n dezvoltarea soluiilor inovatoare, precum i la rezolvarea problemelor de specialitate. n faza de identificare a proiectului, promotorul de competene deine rolul principal. El este acela care identific noile idei. El este actorul principal i n realizarea planului de afaceri, unde va contribui cu cunotinele sale de specialitate. Promotorul de proces dispune de capaciti organizatorice deosebite. El cunoate persoanele care sunt implicate n proiectul iniial i coordoneaz aceste persoane pentru a crea o legtur ntre promotorul de putere i cel de competene. Rolul su este de a depi barierele organizaionale i administrative care stau n calea inovrii i exercit acest rol n principal pentru dezvoltarea ntreprinderii. n cazul dezvoltrii ntreprinderii, promotorul de proces joac un rol decisiv. Dac promotorii de putere, de competen i de proces acioneaz n interiorul ntreprinderii, promotorul de relaii preia organizarea i coordonarea relaiilor pe plan interorganizaional. Sursele pe care se sprijin promotorul de relaii sunt reeaua sa relaional, precum i capacitatea sa de a extinde aceast reea. El va stabili contacte cu persoanele relevante, va purta dialoguri i va contribui la organizarea echipelor organizaionale. Va aciona ca un moderator n fazele critice i va contribui la rezolvarea conflictelor.

Concluzii
O cultur organizaional care creeaz valoare de tip antreprenorial presupune acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne i externe organizaiei, i promovarea serviciilor, care nu numai c satisfac necesitile consumatorilor, ci le i depesc. Aceasta permite obinerea de avantaj competitiv, oferind ncredere i curaj pentru asumarea responsabilitii i pentru promovarea propriilor idei de ctre fiecare salariat. Principalele particulariti ale unei culturi organizaionale orientate spre viitor sunt reprezentate de dorina de promovare a soluiilor inovative, de capacitatea de a identifica i de a accepta greelile i punctele slabe i de a le analiza n vederea conceperii unor msuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii organizaionale faciliteaz inovaiile i procesul de nvare, att prin valorificarea propriei experiene, ct i a celei existente n alte organizaii performante la nivel local sau internaional.

21

Management & marketing

Bibliografie
Allinson C., Chell E., Hayes J. (2000). Intuition and Entrepreneurial Behavior, in European Journal of Work&Organisational Psychology, 9, S.31-43 Arnold J. (1997). Existenzgrndung. Von der Idee zum Erfolg, 3.Auflage, Max Schimmel, Wrzburg Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Unternehmenskultur, auf CD-ROM. Wiesbaden 2002 Gabriele Euchner (2000). Erfolg als Entrepreneur, Financial Times, 2000 Gemnden H., Walter A. (1999). Beziehungspromotoren-Schlsselpersonen fr zwischenbetriebliche Innovationsprozesse, in Hauschild J., Gemnden H. (Hrsg.) Promotoren: Champions der Innovation, 2.Auflage, Gabler, Wiesbaden, S. 111-132 Grnhagen, Marc, Lambert Koch, Sean Samannshausen (2005). Kooperation in EXISTGrndungsfrderungsnetzwerken. Eine explorative Untersuchung zur Bedeutung von Promotorenfunktionen, in Achleitner Ann-Kristin, u.a. (Hrg.), Jahresbuch Entrepreneurship 2004/2005, Springer, Berlin Hansen K. (2004). Selbst- und Zeitmanagement, Cornelsen, Berlin Hauschildt Jrgen, Chakrabarti, A. (1988). Arbeitsteilung im InnovationsmanagementForschungsergebnisse, Kriterien und Modelle, in zfo, 57, 378-388 Hauschildt J., Chakrabarti A. (1999). Arbeitsteilung im Innovationsmanagement, in Hauschild J., Gemnden H. (Hrsg.) Promotoren: Champions der Innovation, 2.Auflage, Gabler, Wiesbaden, S. 67-87 Horney, K. (1992). Our Inner Conflicts, W.W. Norton&Company, New York Heinen, E., Dill, P. (1986). Unternehmenskultur. berlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, 56 (3), 207 Hofstede, G. (2001). Lokales Denken, globales Handeln, Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2. Auflage Macharzina, Klaus. (2002). Unternehmungsfhrung, Das internationale Managementwissen. Wiesbaden, S.207 Schinkel, K.D. (2005). Entrepreneure bauen Strukturen, in Entrepreneurship fr Ingenieure, Kohlert (Hrsg.), Oldenburg, Mnchen Schuler H., Funke U. (1994). Anforderungsanalyse, in Hcker H., Stapf K. (Hrsg.), Dorsch Psychologisches Wrterbuch, Gttingen Schweizer P. (2002). Systematisch Lsungen finden, 2.Auflage, vdf, Zrich Smircich L. (1983). Concepts of Culture and Organisational Analysis, Administrative Science Quarterly, 28, 339-358 Steinle C., Eggers B., Hell A. (1994). Gestaltungsmglichkeiten und grenzen von Unternehmenskulturen, Journal fr Betriebswirtschaft, 44, 129-148 Steinmann, Horst, Schreygg, Georg (1997). Management / Grundlagen der Unternehmungsfhrung, 4. Aufl. Wiesbaden., S. 606 Sung T. (2003). Entwicklung zum Performance Consultant, in Thomas Lorenz, Stefan Oppitz (Hrsg.), Leading to performance, Gabal, Offenbach, S. 17-27 Thom N., Etienne M. (2000). Organisatorische und personelle Ansatzpunkte zur Frderung eines Innovationsklima im Unternehmen, in Hflinger G., E Meier J., (Hrsg.): Aktuelle Tendenzen im Innovationsmanagement, Heidelberg, Physica, 269-281 Vinturella. J. (1999). The Entrepreneurs Fieldbook, Upper Saddle River, S. 13 Witte E. (1973). Organisation fr Innovationsentscheidungen: Das Promotoren Modell. Otto Schwarz&Co, Gttingen, 15, 1973 York von Heimburg. (2003). Kernkompetenzen und Fokusierung, Metropolitan, Regensburg

22