Universidad Catlica de la Santsima Concepcin Facultad de Ingeniera Departamento de Ingeniera Industrial Administracin General Concepcin, Chile.

Workshop Creativo

Rodrigo Garca Inostroza

Profesor Colaborador Licenciado en Cs. de la Ingeniera
rgarcia.ino@gmail.com http://rgarciaino.blogspot.com/

3 de Abril de 2013

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Se recomienda que antes de leer este documento, estudiar los mdulos de: Creatividad, Innovacin y Creatividad e Innovacin para ingenieros

1. Metodologa workshop creativo

Sloane (2006) seala que el entrenamiento estructurado a travs de workshops que utilicen tcnicas y ejercicios puede ser usado para desarrollar y flexibilizar las habilidades creativas de las personas, pero sin duda, lo ms importante es que en estas reuniones se genere la confianza para producir ideas (ambiente pro-creatividad) y para hablar de cambios y mejoras. Este tipo de sesiones se enmarcan en los denominados workshops creativos, los que corresponden a talleres o sesiones de trabajo en la que se integran teora y prctica, en donde el trabajo en equipo y el descubrimiento juegan un rol esencial para la obtencin de productos o ideas. Goleman (2000) establece como elemento clave al esfuerzo grupal, el depender y negociar uno con otro, argumentando que en el mundo de hoy muy pocas personas hacen algo creativo por s solas y adems, los equipos de alto rendimiento zona aquellos en donde se intercambian ideas y se generan mltiples soluciones creativas antes de decidir cul se llevar a la prctica. Preparar metodolgicamente una sesin para generar ideas es desconocido por muchos, pero son bastante efectivas. Estas sesiones deben ser preparadas por el facilitador y los asistentes a la sesin con anterioridad, para as estructurar problemas difciles y a la vez establecer mecanismos para generar un ambiente adecuado (Cisnado & vila, 2009). Dentro de este tipo de sesiones, se busca generar motivacin intrnseca, la cual se genera como consecuencia de la propia actividad, lo cual implica que la gente valore el proceso de aprendizaje que se le brinda por sobre el beneficio inmediato posible. Esto se logra mediante la realizacin de actividades que involucren a los participantes, en donde stos trabajen conjunta y comprometidamente por el desarrollo de actividades que dependan directamente de ellos, por tanto se conservar un recuerdo satisfactorio del esfuerzo realizado y que a la vez se entregar vivencias inmediatas de xito (Epise, 2007). Esta metodologa debe poseer ciertas caractersticas, Fundacin Neuronilla para la creatividad e innovacin (2011) realiza las siguientes recomendaciones: a) Definir el objetivo creativo o foco: Aquello sobre lo que se desea generar ideas, debe estar redactado en una sola frase y puede estar dirigido a perfeccionar, reorganizar, enfrentar un problema o aprovechar oportunidades. b) Explicitar normas: Dejar en claro la bsqueda de ideas novedosas y/o valiosas, pero a la vez agregando restricciones respecto al juicio, a la bsqueda de cantidad ms que calidad y la brevedad de aportaciones y fomentando la estimulacin recproca entre participantes, la pertenencia comn de ideas y la comunicacin bilateral: dar y recibir. c) Generar ideas: Es mejor comenzar con tareas sencillas hasta haber adquirido confianza, para ello se recomienda la utilizacin de la tcnica lluvia de ideas como primera herramienta, para as obtener rpidamente las ideas ms obvias. Pero cuando demora la generacin de ideas, se debe cambiar de tcnica, lo que implica un alto grado de experiencia y dominio por parte del facilitador o moderador. d) Descansar: Separar la generacin de ideas de la valoracin y tambin fomentar la incubacin inconsciente (periodos de descanso). Finalmente, aadir que no todo agrupamiento es creativo, la coincidencia de determinado nmero de personas en un lugar carece de efectividad creativa, se precisan unas relaciones de mutuo conocimiento y objetivos comunes. Los aportes independientes y aislados resultarn ineficaces si no 2
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son acompaados de la correspondiente interaccin entre asistentes, la cual active la dinmica grupal y el intercambio de ideas.

2. Constitucin de equipos creativos de trabajo

Diversos tericos postulan que el trabajo creativo grupal presenta mltiples beneficios por sobre el trabajo individual, ello debido a que en el trabajo grupal, toda idea emitida por un participante es asociada de distinta forma en la mente de cada uno de los integrantes, producindose reacciones en cadena (De la Torre, 1995) y formando ideas que gatillan como consecuencia de otras ideas. La cantidad ptima de personas que componen un grupo de trabajo ha sido fuente de amplio debate, algunos autores sealan que esta composicin es de amplio margen, pudindose realizar una dinmica grupal desde 3 miembros para temas extremadamente tcnicos hasta 40 o ms personas en planteamientos de mayor debate. Otros autores sealan que grupos superiores a 10 personas tienden a dividirse en sub-grupos, resultado ms difcil su cohesin. A modo de conclusin, es posible sealar que el nmero de 5 personas es el que pareciera generar mayor consenso, debido a factores como: a) Facilita la repetida participacin de todos los miembros, rompiendo inhibiciones propias de grupos numerosos. b) Es impar, evitando en el momento de la evaluacin empate en dos tendencias. c) No es difcil llegar a conclusiones en grupo. d) Se puede distribuir fcilmente en cualquier espacio. Por otro lado, un grupo creativo ha de componerse de distintos roles, dentro de los cuales destaca un facilitador o motivador y una cantidad impar de miembros permanentes en las sesiones, dentro de los cuales es importante su grado de heterogeneidad, lo cual permitir enriquecer las soluciones dada la cantidad de perspectivas distintas respecto al problema, esta heterogeneidad puede provenir de variables como sexo, edad, profesin, intereses, etc. Goleman (2000) seala que existen tres ingredientes esenciales en todo proceso creativo: la pericia en un rea especfica (nadie har algo creativo en mecnica cuntica si es que no sabe mucho de mecnica cuntica), adems recalca que hasta el ms talentoso o apto es improbable que sin el entrenamiento en ese mbito logre tener xito. Un segundo elemento son habilidades de pensamiento creativo: imaginar una variada gama de posibilidades, capacidad de invertir las cosas, hacer de lo desconocido algo familiar, ver las cosas desde diversas perspectivas, etc. Y finalmente, el tercer elemento es la disposicin, el cual es fuente de impulso para hacer y lograr cosas.

3. El rol del facilitador

Se ha elegido el nombre de facilitador, motivador, estimulador dinamizador o gua para designar a aquella persona que impulsa el proceso creativo, que alenta al equipo creativo hacia la produccin de ideas y que a la vez conduce ejercicios y tcnicas realizadas en el contexto de un workshop creativo. Epise (2007) y Cisnado & vila (2009) sealan que el uso que el facilitador otorgue a la comunicacin, influencia profundamente el grado de efectividad del trabajo en grupo. Adems, la experiencia de ste es clave, pues debe saber adoptar determinados papeles cuando corresponda y ser lo suficientemente flexible para adecuar su estilo a las necesidades que el grupo presente. Para lograr esto, se recomienda considerar aspectos como: 3
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Slo una persona puede hablar a la vez. Considerar el tiempo de cada una de las exposiciones. No forzar a hablar a aquellas personas que no prefieren expresar sus opiniones en voz alta. Proponer recesos y pequeos ejercicios fsicos dentro de largas sesiones de trabajo. La comunicacin debe incluir voz, odo y vista, por lo que es necesario que el facilitador est en movimiento constantemente interactuando con los participantes. Mantener vivo el inters por aprender, provocando una participacin activa, animando a hacer consultas y a presentar dudas. Permitir el movimiento de los participantes en la sala, otorgndoles facilidades para escuchar, ver, relacionarse y compartir equitativamente. Influir en el grupo preguntando, no dando opiniones. Dar feedback al grupo e individualmente, incentivando a la comunicacin franca y abierta entre ellos. Finalmente, De la Torre (1995) recalca la importancia del facilitador respecto a la creatividad, pues en todo proceso creativo existen momentos de desnimo, cansancio, desconfianza de las propias capacidades y de tendencia hacia el menor esfuerzo. Por tanto, el gua ha de diagnosticar estas situaciones y estimular con nuevos enfoques, utilizando diferentes dinmicas. Tambin ha de crear una atmsfera de relajo, sin tensiones entre los participantes y fomentando un ambiente en el que afloren nuevos pensamientos. Esta labor debe realizarla incentivando con preguntas divergentes (conducentes a la exploracin y que fomenten la curiosidad), aproximando a la aplicabilidad, realidad y el manejo de cosas, proveyendo soporte para superar fracasos (constancia en el esfuerzo, persistencia y empeo en la bsqueda), induciendo a visualizar estructuras totales (visin holstica e integradora) y adoptando una actitud democrtica.

4. Tcnicas de creatividad

Todos somos un genio. Pero si juzgamos a un pez por su habilidad para trepar un rbol, ste vivir creyendo que es un estpido

La frase antes descrita la podemos tambin entender en el contexto de la creatividad como: debemos buscar la tcnica que mejor se ajuste al escenario en el que nos encontramos, este escenario se caracteriza por factores como el grado de confianza que se genera en el grupo, caractersticas de los integrantes, orientacin del workshop creativo, tipo de problemas a resolver, entre otros. Existe una gran cantidad de tcnicas para fomentar la creatividad, para ms informacin de otras tcnicas utilice el siguiente enlace: http://goo.gl/wBYmx

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4.1 Tcnicas de comprensin de problemas

Tradicionalmente cuando se enfrenta un problema, lo primero que se hace es tomar una accin en funcin de nuestras suposiciones y conocimientos previos. Sin embargo, hay muchas ocasiones en que esto no es el mejor enfoque, pues nuestras suposiciones pueden no ser las adecuadas o nuestra comprensin del problema es insuficiente, por tal nuestras soluciones y/o acciones tambin lo sern y ser fcil caer en conclusiones errneas o incompletas. Sloane (2006) seala que antes de comenzar a generar las propuestas, un anlisis detallado del problema, priorizando diversas perspectivas y categoras, permitir obtener ms y mejores alternativas de solucin. Por ende, se propone: Analizar el problema: Determinar el orden para abordar las causas del problema. Priorizar los aspectos esenciales. Focalizarse en un aspecto a la vez para la generacin de ideas. A partir de esto, se presenta a continuacin una serie de tcnicas utilizadas para comprender problemas. Si no se hacen las preguntas correctas, no se obtendrn respuestas correctas. Una pregunta en la direccin adecuada, a menudo apunta a su propia respuesta Slo las mentes inquisitivas resuelven problemas Edward Hodnett 4.1.1 Diagrama de espina de pez o Ishikawa: Es un diagrama con forma de esqueleto de pez, en la cabeza se escribe el problema y en las espinas principales las causas principales (tantas como sea necesario). Luego en cada espina se escribe en forma horizontal aquellos factores que contribuyen a la causa principal antes escrita. El objetivo no es resolver el problema, sino que comprender las causas ocultas antes de intentar la bsqueda de soluciones; adems ayuda a las personas a ver interrelacin entre causas. Una estrategia interesante para grupos numerosos, puede ser formar varios grupos pequeos y luego comparar los resultados de cada uno de ellos. El aspecto negativo de esta tcnica, es que requiere grupos con experiencia utilizando mtodos de anlisis de problemas.

Esquema 4-1 Diagrama tcnica espina de pez

4.1.2 Por qus?: Similar al diagrama espina de pez, pero es ms libre en su formato y se recomienda para problemas ms difciles y grupos con mayor cohesin. Se plantea el problema y luego se preguntan cadenas de por qu, de esta forma se ponen en duda a los supuestos o principios que simplemente se admiten. Se deben evitar las respuestas que comienzan con porque, pues se trata de demostrar que no hay una respuesta nica. Luego, por cada respuesta, la pregunta por qu se repite. Se contina hasta que se encuentre una completa explicacin de las 5
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causas. Mtodos alternativos a esta tcnica emplea diferentes tipos de pregunta: para qu?, cundo?, qu clase?, con qu?, cules?cmo?, etc.

Esquema 4-2 Ejemplo tcnica por qus Fuente: Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you and your team. London and Philadelphia: Kogan Page.

4.1.3 Mapas mentales o brainstorming visual: Se fundamenta en el pensamiento irradiante, vale decir un pensamiento originado mediante asociacin y que surge desde un punto central hacia el exterior, mediante distintas percepciones multidireccionales, las cuales permiten procesar mltiples informaciones simultneamente. Procedimiento: 1. El asunto ms importante se escribe con una palabra o un dibujo en el centro. 2. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada. se pueden usar colores, imgenes, cdigos y dimensiones. 3. Se generan ramificaciones a partir de estos temas principales, los cuales gatillan otras ramas o sub-ramas, hasta que visualmente se represente a todos los pensamientos y sus vnculos. 4. Finalmente, se puede usar un plumn para marcar puntos clave y vincular los puntos relacionados de diferentes ramas, permitiendo ver nuevas conexiones, combinaciones e ideas.

Esquema 4-3 Ejemplo tcnica mapas mentales Fuente: erin, A. (1 de Octubre de 2009). Edusatis. Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de MindMapPedia: enciklopedija miselnih vzorcev: http://www.edusatis.si/preprostost/mindmappedia-enciklopedija-miselnih-vzorcev

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4.1.4 Flor de Loto: El problema o asunto se escribe en un crculo en el medio de una hoja grande y a su alrededor 8 causas del problema que se est discutiendo. Cada una de estas causas se convierte en un tema por s mismo y se le deben encontrar ocho atributos, asuntos o causas para ella; se finaliza con 64 sub-temas, los cuales en muchos casos estn relacionados. Podra parecer forzoso tener que encontrar ocho sub-causas para cada una de las ocho causas, pero este tiempo utilizado es recompensado con la exhaustiva exploracin del problema.

Figura 4-2 Diagrama tcnica mapas mentales Fuente: Adaptado de micelulacreativa. (25 de Marzo de 2009). Diagrama de la flor de loto. Obtenido de http://micelulacreativa.com/tecnicas/flor_de_loto.pdf

4.1.5 Check-list o quebrantamiento: Su base est en realizar diversas preguntas, las cuales son dirigidas desde distintas perspectivas con el fin de recoger el mximo de informacin sobre el problema o situacin propuesta, enriqueciendo la ideacin. Puede realizarse a nivel individual (test o comprobacin) o en grupo. Se denomina tambin quebrantamiento porque se pulveriza el problema para poder resolverlo creativamente. Quebrantamientos: Combinar: Relacionar objetos o funciones. Mezclar? Fusionar? Intercambiar? Reorganizar: Replantear el objeto. Qu, quin, cmo, dnde, por qu, en qu lugar? Empleos diferentes: En qu otra cosa se puede utilizar? (sin y luego con modificaciones). Agrandar (o disminuir): Ampliar, aadir, variar factores cuantitativos, acortar, quitar, etc. Transformar: Modificar, cambiar forma, color, movimiento, sonido, olor, significado, etc. Invertir: Voltear estructura, elementos, funciones, cambiar lo positivo en negativo. Visin diferente: Observar el objeto desde ngulos (sentidos) o puntos de vista diferentes. Inferir: Sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa. (Relacionado con el prximo) Derivar: Cambiar sus componentes? Otra distribucin, otro lugar, otro modelo? Adaptar: Acomodar a nuevas situaciones, acoplamiento, paralelismo. Decir no: Buscar ideas no dichas sobre el objeto, estando en desacuerdo con lo evidente. 4.1.6 Anlisis funcional: Semejante al Check-list, pero se centra en las posibles funciones que desempea o las necesidades que suplen un objeto o producto. Procedimiento: 1. Pregunta inicial: Para qu sirve?, incitar a distintas opciones.

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2. Ordenacin: Una vez que se haya obtenido una cantidad de ideas de las funciones, se clasifican, para as estructurar y reorganizar las funciones (rbol funcional). 3. Esbozo: Esbozar el objeto que realice dichas funciones lo mejor posible. Se trata de diferenciar los usos a objetos que englobamos bajo una misma denominacin; precisar las semejanzas y diferenciar usos. Por ejemplo: un vehculo de transporte: un auto, camin, bicicleta o bus implican usos distintos.

Esquema 4-4 Ejemplo tcnica anlisis funcional Fuente: de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formacin creativa. Escuela Espaola: Madrid.

4.1.7 Deslizamiento semntico progresivo (DSP): Se fundamenta en la analoga (comparacin) y permite replantear el problema de forma original. A partir de unidades semnticas elementales (palabras) se buscan otros conceptos analgicos y a estos otros, alejndose progresivamente de los trminos iniciales, fenmeno denominado escalera semntica. Pasos: a. Condensar el problema a una expresin simple (cerca de 5 palabras). Por ejemplo APRENDER la LECCIN en CLASE. b. Seleccionar las palabras ms importantes a partir de las cuales el grupo busca analogas o sustituciones semnticas. No hay que quedarse en relaciones dbiles
Tabla 4-3 Ejemplo tcnica deslizamiento semntico progresivo Aprender Leccin Clase Asimilar Informacin Recinto Condensar Banco de datos Familia Hacer propio Juego Campo Enriquecerse Maniobra Asamblea Transformar Representacin Sala de actos
Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formacin creativa. Escuela Espaola: Madrid.

c. Asociar aleatoriamente las columnas anteriores, dando origen a nuevas frases. En el ejemplo, estas analogas sugieren nuevas formas de aprender una leccin en clase.

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4.2 Tcnicas de generacin de ideas

Las tcnicas de generacin de ideas siguen un proceso para estimular el pensamiento creativo y visualizar problemas como oportunidades mediante el anlisis desde diversas perspectivas. Estas tcnicas surgen de mbitos como el comercial, tcnico o cientfico, as como tambin son aplicables de forma individual o colectiva. Estas tcnicas poseen elementos en comn como la suspensin del juicio, otorgan tiempo a la ideacin y buscan generar relaciones e influencias sinrgicas entre distintas personas. As mismo, requieren de la generacin de un ambiente adecuado, el cual permita potenciar las caractersticas personales de cada uno de los involucrados. Sloane (2006) propone: Establecer una meta ambiciosa en cuanto al nmero de ideas y motivar a superarla. Mantener un alto nivel de energa en las sesiones. Incentivar la bsqueda de nuevas ideas. No criticar nuevas ideas, ni por muy absurdas que parezcan. Promover maneras de mejorar, adaptar y combinar ideas. Detener la bsqueda de ideas cuando el nivel de energa disminuya. 4.2.1 Brainstorming: (tambin torbellino de ideas, libre intervencin, tormenta del cerebro, lluvia de ideas, tormenta de ideas, entre otros): A travs de la confrontacin de experiencias (apoyo en las ideas de otros) en grupo o de forma participativa, se origina ms fcilmente el pensamiento creativo. Mediante esta tcnica, se lograba mejoras de hasta un 95% en la capacidad de descubrir ideas fecundas en diferentes niveles de direccin, control y produccin de distintas empresas (De la Torre, 1995) e incluso es la base sobre la cual se sostiene la mayora de otras tcnicas de generacin de ideas (Fundacin Neuronilla para la creatividad y la innovacin, 2011). El objetivo principal es poner en juego imaginacin y la memoria, de forma que cada idea pueda funcionar como una plataforma o atractor para muchas otras. Por tal motivo, todas las ideas, incluso las que parecieran ms absurdas son aprovechables, sin importar si son correctas o no, sino que dando importancia a qu otra cosa podran llevar. El Brainstorming precisa de cuatro reglas esenciales: 1. Suspensin del juicio crtico. 2. Dar rienda suelta a la imaginacin. 3. Cantidad aumenta la calidad. 4. Combinacin y asociacin de ideas como objetivo. Fases de la aplicacin: Descubrir hechos y problemas: Se recomienda haber realizado con al menos dos das de anticipacin una fase de comprensin grupal del problema, para as dar paso a la incubacin. Composicin del equipo: No existen restricciones sobre el lmite de participantes, siempre y cuando se genere una atmsfera de trabajo adecuada. Duracin de las sesiones: Se aconseja entre 30 a 45 minutos. Tambin se puede establecer como plazo, un nmero de ideas a las que se quiere llegar. Condiciones que promueven la ideacin: Entusiasmo e inters por el problema, actitud de innovacin, bsqueda de nuevas aplicaciones, quitar los frenos del pensamiento e ideacin, un clima creativo basado en la seguridad y libertad, ruptura de paradigmas, etc. Sloane (2006) seala que las mejores ideas no provienen de las primeras 20 100 ideas, sino que la calidad no se degrada con la cantidad porque las ideas ms rupturistas aparecen posteriormente. 9
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4.2.2 Ideas escritas (Brainwriting): Brainstorming basado en la escritura espontnea. Se puede utilizar tambin para profundizar ideas sobre un sub-objetivo creativo surgido en otra tcnica creativa. Las ventajas de este mtodo radican en que nadie teme que sus ideas sean criticadas o despreciadas, combina la generacin de ideas individual con la grupal y posee la ventaja de que se puede hacer incluso a distancia (correo electrnico, Skype, etc.). Procedimiento: 1. El grupo se sienta en crculo con un papel en blanco por persona. 2. Se da tiempo para que cada persona escriba individualmente las ideas que se le ocurran (dos minutos y tres o cuatro ideas). 3. A la indicacin de quien dinamiza, se cambian todos los papeles. 4. Se leen en voz baja las ideas que escribi el compaero y se escriben nuevas ideas. 5. Cada vez las hojas vienen con ms ideas y se va ampliando cada vez ms. En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras del montn. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido.

Figura 4-3 Ejemplo aplicacin tcnica Brainwriting Fuente: Eduarea's Blog. (1 de Octubre de 2012). Qu es el BrainWriting? Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de https://eduarea.wordpress.com/2012/10/01/

4.2.3 Mtodo 6-3-5: Variante de la tcnica Brainwriting, con las diferencia que se limita el nmero de participantes, el nmero de ideas aportadas y se estructura por turnos el tiempo para escribir. Seis integrantes tienen cinco minutos de tiempo por persona para escribir tres ideas en una tabla, la cual es luego entregada a una siguiente persona. Es recomendable para grupos heterogneos y tiene ventajas asociadas con el no exponer las ideas y el considerar y fortalecer las ideas de los predecesores. Es ms sencilla y fcil de controlar que el Brainstorming, siendo igualmente eficaz. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrn hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los participantes, se podr disponer de dieciocho ideas en cada hoja. Sus desventajas estn asociadas con la rigidez de la tcnica, lo que puede interferir con la libertad creadora y una posible redundancia en las ideas propuestas.
Tabla 4-4 Mtodo 6-3-5

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4.2.4 Anlisis morfolgico: Tcnica combinatoria, que busca en una primera fase la descomposicin de un concepto o problema en sus elementos bsicos o esenciales, luego, con estos rasgos se genera una matriz que permitir mediante el entrecruzamiento aleatorio la generacin de mltiples ideas. Dentro de sus ventajas destacan la visualizacin de soluciones desde nuevas perspectivas, soluciones razonables con ventajas sobre las ya realizadas y un exhaustivo anlisis de las soluciones posibles. Mtodo de utilizacin: 1. Seleccionar parmetros del problema: Recoger las caractersticas esenciales (conjunto inicial o vital), de tal forma que su carencia implicara la inexistencia del objeto. 2. Hacer una lista de las variaciones: Por cada parmetro, se relacionan tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. 3. Probar combinaciones diferentes: Hacer recorridos aleatorios a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms y luego combinarlos de formas completamente nuevas.

Figura 4-4 Ejemplo tcnica anlisis morfolgico Fuente: Adaptado de de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formacin creativa. Escuela Espaola: Madrid.

4.2.5 SCAMPER: Identifica algo que se quiera mejorar o que presente problemas, luego se realizan lluvias de ideas con preguntas sobre cada uno de los elementos de las siete formas de pensamiento contenidas en el acrnimo SCAMPER, las cuales permiten obtener soluciones atpicas a problemas, las cuales estn contenidas en el comportamiento creativo. La mnemotcnica est ordenada de la siguiente forma: Sustituir: elementos, reglas, sentimientos, actitudes, procedimientos, situaciones o conceptos. Combinar: Unir o relacionar dos o ms elementos, conceptos, usos, ideas, recuerdos. Adaptar: ideas de otros contextos, tiempos, personas, objetos, motivaciones. Modificar: Aadir algo a una idea o producto, transformar, cambiar el aspecto. Poner otros usos (put of order): Cambiar funcionalidades, comportamientos, configuraciones. Eliminar: Sustraer o simplificar partes, elementos, personas, reglas, conceptos, forma. Reorganizar (reverse): Invertir elementos, reorganizar roles, componentes, objetivos. Una vez que se hayan formulado las preguntas mediante la lluvia de ideas, se responde cada una de las preguntas y se consideran todas las ideas que pueden surgir para luego ser desarrolladas. 4.2.6 Ojos limpios o en sus zapatos: Consiste en ponerse en el lugar de otro, para as obtener otra percepcin, otro punto de vista sobre un asunto o problema; de esta forma desaparece el sesgo de formacin, creencias, ideologas, culturas, etc. Se puede elegir una persona, personaje, animal, vegetal, objeto o elemento que est o no relacionado con el campo sobre el que 11
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se est trabajando, incluso se pueden repartir diferentes roles a los miembros del grupo (nio, anciana, un extranjero, un animal, etc.). Este tipo de tcnica es de mayor efectividad en temas poco tcnicos y mal estructurados, especialmente cuando pareciera ser que se dificulta la ideacin producto de lo muy relacionado que est el grupo de trabajo con el objetivo creativo.

4.3 Tcnicas de evaluacin de ideas

En las primeras fases del workshop creativo se realiz una comprensin sistmica de las causas involucradas en el origen de situaciones o problemas y luego se generaron ideas desde las ms diversas perspectivas. Como se mencion anteriormente, en la fase de generacin se omiti el juicio crtico y se opt por un criterio de cantidad de ideas por sobre calidad, pero considerando que la cantidad es tambin fuente de calidad y que las propuestas ms revolucionarias probablemente tardaran en aparecer. Uno de los objetivos de la creatividad es el proveer utilidad, pues la utilidad sin sta, sera simplemente una ocurrencia fallida (Schlicksupp en Strebel, 2007), es decir, que esta novedad no permanezca en un plano mental o de ejercicio, sino que se pueda materializar, que estas ocurrencias sean socialmente tiles y que representen mejoras respecto a lo que exista previamente. Dentro de esta fase de evaluacin, se busca dejar una nica idea o un set clasificado de estas, las que permitiran superar problemticas percibidas. Sloane (2006) seala que si las personas participaron activamente en las sesiones de comprensin y generacin, deben participar tambin en la fase de evaluacin, de esta forma se refuerza la fe en el proceso creativo y adems no se ver a estos talleres como sesiones cuya nica finalidad sea realizar dinmicas grupales. Respecto a quines deberan ser los participantes que determinen la utilidad de una idea, algunos autores sealan que el mismo grupo que las gener debe ser el encargado de esta tarea, motivos a favor son los nexos ya realizados entre las personas, el alto grado de conocimiento de la evaluacin tcnica (e incluso econmica) de las propuestas, el grado de responsabilidad del problema y la naturaleza del surgimiento de estas. Por otro lado, esta fase presenta una ruptura respecto a las anteriores en cuanto al tipo de pensamiento utilizado, si bien es cierto, antes primaron las fuentes de pensamiento divergente, lateral y creativa; en esta nueva fase, se privilegia el tipo de pensamiento analtico y crtico, buscando eliminar aquellas ideas tradicionales o infactibles. 4.3.1 Considerar todos los factores (CTF): Busca comprender cules son los criterios necesarios para evaluar una propuesta. Es necesario considerar todos los factores que permitirn tomar una decisin adecuada, para ello se pueden establecer criterios como: realizable o no, costo, utilidad, aceptacin social, tiempo, mejoras que introduce, etc. Cada criterio puede ir acompaado de una escala valorativa (ponderacin), as se podr pasar de la valoracin a la seleccin. 4.3.2 Anlisis PESTLE (o PEST): Se visualizan aspectos del ambiente que influencian el desarrollo de una idea. Puede aplicarse individual o colectivamente. Una variante de esta tcnica es el anlisis STEER (socio-cultural, technological, economical, ecological y regulatory). La tcnica se estructura de la siguiente forma:

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Figura 4-4 Anlisis PESTEL

4.3.3 Anlisis FODA: Se propone una adaptacin del esquema para la valoracin de ideas observando las debilidades (D), fortalezas (F), amenazas (A) y oportunidades (O) existentes en su puesta en marcha.

Figura 4-5 Anlisis FODA

4.3.4 Cuadro potencial versus aplicacin: Permite valorar ideas en funcin de su potencial creativo (radical, novedosa o revolucionaria) y su grado de aplicabilidad. Es una buena tcnica para clasificar ideas valiosas, a pesar de que algn cuadro quede vaco. El cuadro se construye de la siguiente forma:

Figura 4-6 Cuadro potencial versus aplicacin

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4.3.5 Ocho factores: Uso de 8 preguntas claves para valorar una idea, por cada una de estas preguntas se obtiene una valoracin. Se puede aplicar en forma individual o colectiva. La pauta de aplicacin es la siguiente:
Tabla 4-5 Ocho factores

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Puntaje Puedo comunicar la idea completamente y claramente? 20 Cunto inters tengo en esta idea? 20 Cmo de buena es mi oportunidad para realizarla? 20 En qu medida se ajusta en cuanto a su planificacin 5 (tiempo)? Tengo las habilidades para realizar la idea? 10 Podra aplicar mis fortalezas en la realizacin de la idea? 10 Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? 5 Cmo de diferente o nica es esta idea? 10

Con puntuaciones mayores a 50 puntos, se puede considerar que la idea tiene un gran potencial. 4.3.6 Mtodo Walt Disney o de bsqueda de defectos: El principio es que lo perfecto bloquea; en cambio, lo imperfecto, inacabado y desordenado estimula la inventiva. Bajo este rol ms crtico se tratara de romper las ideas propuestas previamente. Al analizar los defectos, aparecen dos alternativas: perfeccionar la solucin o buscar otras alternativas. Se considera: 1. Por cada idea, se escribe como lluvia de ideas tantas crticas como se pueda. 2. Se analiza cada idea y se trata de encontrar soluciones para superar y reparar cada falencia. 3. Se selecciona la(s) idea(s) con el menor nmero de falencias insuperables o irreparables. Este mtodo se puede aplicar grupal o individualmente. 4.3.7 Mtodo P-N-I (PMI): Se utiliza cuando ya ha habido un filtro previo de las ideas generadas y quedan pocas por evaluar (se recomienda no ms de 6). Se puede realizar en grupo con las ideas una por una y anotando los comentarios en columnas de aspectos: positivos (P), negativos (N) o interesantes (I). Tambin se puede realizar en un primer momento en solitario y luego una puesta en comn a nivel grupal. Se analiza cada idea de la siguiente forma: Aspectos Positivos (P): Potencialidades y razones por las que se considera que la idea puede funcionar con xito. Aspectos Negativos (N): Debilidades y razones por las que se considera que la idea puede no funcionar o que llevaran a la precaucin. Aspectos Interesantes (I): Cuestiones importantes a tener en cuenta, pero que no son ni positivas ni negativas o que pueden tener ambos efectos.
Tabla 4-6 Mtodo P-N-I

Idea: Aspectos Positivos Aspectos Negativos Aspectos Interesantes

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5. Organizaciones creativas
Goleman (2000) seala que cuando las organizaciones adoptan una perspectiva creativa, la organizacin se comienza a entender como un complejo organismo vivo guiado por una inteligencia que necesita ser estimulada continuamente. Esta inteligencia, contenida en los equipos de trabajo, jugar un importante rol en el futuro de las organizaciones, determinando cules sern exitosas e incluso cules ciudades o regiones sern las que crecern y prosperarn (Florida, 2003). Para poder construir una organizacin basada en la creatividad, Sloane (2006) propone las siguientes consideraciones: Imprimir una visin inspiradora. Crear una cultura abierta, receptiva y crtica. Empoderar a las personas en todos los niveles. Establecer objetivos, plazos y mtricas para la innovacin y la creatividad. Utilizar tcnicas creativas para generar una gran cantidad de ideas. Revisar, combinar, filtrar y seleccionar ideas. Poner a prueba las propuestas ms promisorias. Analizar resultados y poner en marcha los proyectos exitosos. Si las organizaciones no piensan en trminos de creatividad, el cambio y el pensamiento mismo del cambio las incomodar e incluso asustar. Se necesita originar una cultura de creatividad, con personas involucradas que mire el cambio como oportunidad, no como amenaza; percibiendo oportunidades y capitalizndolas, convirtiendo los problemas en oportunidades y trabajando en equipo para afrontar situaciones difciles. De la Torre (1995) seala que en un clima creativo se han superado temores e inhibiciones y se puede expresar libre y espontneamente lo que uno piensa. Cuando el ambiente de un grupo de trabajo es productivo, arrastra a quienes evitan el esfuerzo; por el contrario, cuando el clima es de desgana, se contamina a los dems trabajadores, disminuyendo su rendimiento. Rodrguez-Estrada (1994) argumenta que la utilizacin de tcnicas en las organizaciones presentan una serie de ventajas, los cuales tienen relacin con aumentar la capacidad de las personas para producir y utilizar nuevas ideas, romper patrones de pensamiento rgido y estereotipado, interactuar adecuadamente con el entorno, desarrollar tcnicas para afrontar situaciones difciles y aparentemente insolubles, dar calidad a la vida y al trabajo y a superar el tedio de las rutinas, a sentirnos ms vivos y a disfrutar de la vida. San Marn (2012) seala que errneamente muchas personas se auto marginan de dinmicas creativas, argumentando que son poco creativas, estas personas tradicionalmente poseen una alta formacin analtica y consideran que la tarea creativa debe estar a cargo de otros profesionales. Este es un error, ya que para resolver un problema complejo todos los actores deben aportar al proceso creativo.

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6. Recomendaciones
Desarrollar nuevos mtodos y enfoques para hacer las cosas y resolver problemas. Hacer preguntas, pedir sugerencias y delegar tareas. Inspirar, empoderar y aprovechan al mximo las capacidades de los dems. Construir un equipo creativo y hacerlo participar en la toma de decisiones. Fomentar el surgimiento de nuevas ideas, innovaciones, disidencias constructivas y canales de comunicacin abiertos en ambos sentidos. Estar dispuestos a aprender constantemente. Hacerse preguntas continuamente y estar atento a sus respuestas: Estamos preguntando lo correcto? Por qu hacemos las cosas de esta forma Qu supuestos hacemos? Podemos modelar el problema? Podemos utilizar un nuevo enfoque? Incitar con preguntas divergentes (conducentes a la exploracin y a fomentar la curiosidad) Aproximar a la realidad y manejo de las cosas. Ayuda a superar los fracasos: La constancia en el esfuerzo, la persistencia y empeo en la bsqueda es la seal ms evidente de una disposicin creativa. Inducir a percibir estructuras totales (interrelaciones y visiones de conjunto). Adoptar una actitud democrtica ms que autoritaria. Buscar ideas desde cualquier lugar!

Si el plan A no funcion. Tranquilidad!, el alfabeto tiene 25 letras ms.

7. Video complementario:

http://youtu.be/m--qj01aPSI
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Referencias:
1. Cisnado, X., & vila, R. (10 de Junio de 2009). Ministerio del medio ambiente y recursos naturales. Obtenido de Metapln: Una metodologa de diagnstico y moderacin grupal: http://www.marn.gob.gt/documentos/guias/Guia_Microcuenca/anexos/anexo_08_metodologia_metaplan.pdf Cisnado, X., vila, R. (2009). Metapln: Una metodologa de diagnstico y moderacin grupal. Disponible en: http://www.nucleus-international.net/Nuc_Spanisch/S10_Download_es/S02_Nuc_Work/S0201_Nuc_Work/Metodo_de_Moderacion.pdf de la Torre, S. (1995). Creatividad aplicada: Recursos para una formacin creativa. Escuela Espaola: Madrid. Epise. (2007). Metapln: Sesiones formativas y reuniones de trabajo ms efectivas. Barcelona. Epise: Formacin + Desarrollo (2008). Metapln: Sesiones formativas y reuniones de trabajo ms efectivas. Disponible en: http://issuu.com/tcbrothers/docs/metaplan Fabris, F. (27 de Marzo de 2012). Espiral dialctica. Recuperado el 27 de Marzo de 2012, de http://www.espiraldialectica.com.ar/espiral/pdf/fabris_lachowicz_puccini.pdf Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin . (2011). Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin . Recuperado el 19 de Septiembre de 2012, de Tcnicas de Creatividad para la Innovacin: http://www.neuronilla.com/ Goleman, D., Kaufman, P., & Ray, M. (2000). El espritu creativo. Buenos aires: Vergara. Peterson, W. (1991). El arte del pensamiento creativo. Mxico: Edivisin. Rodrguez Estrada, M. (1994). Creatividad en la empresa. Mxico: Pax. San Martn, R. (25 de Octubre de 2012). Curso: Creatividad e Innovacin. Obtenido de sitio web de Clase Ejecutiva. Diplomados Ingeniera Industrial UC: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2012/09/empresas-al-diablocon-el-abogado-del-diablo/ Sloane, P. (2006). The leader's guide to lateral thinking skills: Unlocking the creativity and innovation in you and your team. London and Philadelphia: Kogan Page. Strebel, H. (2007). Innovations- und Technologiemanagement. Viena: Facultas wuv. Zepeda Herrera, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman de Mxico.

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Link de la presentacin en prezi:

http://goo.gl/3Sqxk

Sugerencias, preguntas y comentarios:

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