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CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE de BESANON

INSTITUT DE FORMATION
DES CADRES DE SANTE PROMOTION 2004-2005
Mmoire prsent en vue de lobtention du diplme de Cadre de Sant
Option infirmire
Brigitte
GLAESSNER
Directeur de mmoire :
Jocelyne LECOURT-BLONDEAU
Cadre Suprieur de Sant
2
Sommaire :
INTRODUCTION : .................................................... 5
1. LA NATURE DU PROBLEME.............................. 7
1.1 Le questionnement................................................................. 7
1.2 La problmatique.................................................................. 11
2. ENTRE CONTEXTE ET CONCEPTS :.............. 13
2.1 Approche contextuelle......................................................... 13
2.1.1 Les changements dans la perception du travail ................... 14
2.1.2 L`identit professionnelle ...................................................... 15
2.1.3 La culture d`entreprise .......................................................... 18
2.2 Le cadre rglementaire........................................................ 20
2.3 Approche conceptuelle ........................................................ 21
2.3.1 Accueil et accueillir................................................................ 21
2.3.2 Le concept d`intgration ........................................................ 23
2.3.2.1. Une conception philosophique du mot intgration ................ 23
2.3.2.2. Une approche sociologique du concept d`intgration ................ 24
2.3.3 L`quipe :............................................................................... 26
2.4.L'hypothse............................................................................. 30
3. ENQUETE :..................................................... 31
3.1.La recherche........................................................................... 31
3.1.1 Mthodologie de la recherche................................................ 32
3.2.2.1. Choix de la mthode......................................................... 32
3.2.2.2. Choix de la population ...................................................... 33
La confiance est le ciment
invisible qui conduit une quipe
gagner .
Bud WILKINSON
3
3.2.2.3. Elaboration du cadre d`entretien : le canevas......................... 34
3.2.2.4. Le droulement des entretiens............................................ 34
3.2.2.5. Les limites des entretiens .................................................. 35
3.1.2 Que retenir de la mthodologie de la recherche.................... 35
3.3.Les rsultats de l'enqute................................................... 37
3.2.1 Classification ........................................................................ 37
3.2.2 L`analyse .............................................................................. 38
3.2.2.1. Les rsultats obtenus........................................................ 38
3.2.2.2. Dduction des rsultats de l`enqute : .................................. 40
3.3.Synthse de l'analyse .......................................................... 46
4. LE PROCESSUS DINTEGRATION : ................ 47
4.1 Les enseignements tirs de l'analyse .............................. 47
4.1.1. Un rle pour le cadre de sant .............................................. 49
4.1.2. Un processus, pourquoi ?...................................................... 51
4.1.3. La construction du projet....................................................... 53
4.2 Exemple de projet : ............................................................. 55
CONCLUSION......................................................... 59
BIBLIOGRAPHIE ................................................... 62
Ouvrages .................................................................................. 62
Articles .................................................................................. 64
Etudes et statistiques : ...................................................................... 65
Documents multimdias : .................................................................. 65
ANNEXES .......................................................66
Annexe 1 Extrait du rfrentiel ANAES.................................... 66
Annexe 2 Canevas d`entretiens IDE et AS ............................... 69
Annexe 3 Canevas d`entretien cadre ................................... 70
Annexe 4 Tableau des rsultats............................................... 71
4
Annexe 5 Relev des dterminants sociaux ............................ 72
Annexe 6 La roue de DEMING.................................................. 73
Annexe 7 L`hexamtre de QUINTILIEN..................................... 74
Annexe 8 L`arbre des causes d`ISHIKAWA.............................. 75
Annexe 9 La pyramide de MASLOW........................................ 76
5
Introduction :
Le choix
En de de la demande institutionnelle de raliser un ouvrage
dans une dmarche de recherche, j'ai choisi de rflchir l'accueil
des nouveaux soignants
1
et aux retentissements que ces premiers
moments dans l'quipe pourraient induire en terme d'intgration.
Au cours de mon exercice professionnel, j'ai, maintes
reprises, eu l'occasion d'accueillir, les malades et leurs familles, les
visiteurs mais aussi des collgues, des collaborateurs, des suprieurs
hirarchiques, des stagiaires, nombre de personnes intresses par
les soins, le fonctionnement de l'unit ou par l'tablissement.
Si la littrature professionnelle est riche en ce qui concerne
l'accueil des clients d'une institution de soins, force est de constater
que l'accueil des agents est un sujet rarement tudi. Mais l'instar
de la procdure d'accrditation, les tablissements de sant se
sentent de plus en plus intresss par le degr d'implication de leur
personnel et par la qualit de l'accueil dont ils bnficient.
En cela, ils rejoignent les pratiques du secteur industriel qui,
depuis quelques annes dj, ont mis en place des procdures
d'accueil s'inscrivant dans un rel processus d'intgration.
Chaque accueil est diffrent car chaque situation est diffrente,
aussi, comme dans toute dmarche soignante, il se doit d'y avoir des
objectifs d'amlioration de la qualit.
L'accueil des nouveaux agents, a priori, semble n'avoir que peu
de lien avec la dmarche d'amlioration de la qualit des soins.
Pourtant je ne conois pas qu'une quipe puisse s'impliquer et se
remettre en cause sans un minimum de stabilit en son sein.
L'intgration des nouveaux soignants pourrait concourir cette
stabilit.
1
Par nouveaux soignants , j'entends tout personnel nouvellement recrut au
sein d'une quipe soignante. Il en sera de mme pour les termes : nouvel agent,
nouveau personnel.
On peut commencer n'importe o,
mme par le commencement
Jean-Claude CARRIERE
6
Ceci j'ai eu l'occasion de le constater lors de mon exercice
professionnel en tant que responsable d'une quipe. Il m'a t donn
l'occasion d'accueillir quelques collaborateurs dans des situations
singulires, j'voquerai donc celles-ci dans la premire partie de cet
ouvrage, elles illustreront mon questionnement. Mais d'une manire
plus gnrale, tout au long de ma carrire, j'ai eu maintes occasions
de le vrifier auprs de mes collgues, celles qui sont restes et celles
qui sont parties.
Mais on ne peut parler d'accueil, d'intgration et d'quipe sans
connatre vritablement le sens de ces mots, sens rel et sens
suppos. Je propose de poser ces concepts (ou supposs comme tels)
dans la deuxime partie et de les clairer par le regard des auteurs
tant en matire de psychosociologie du travail qu'en matire de
management.
La troisime partie sera consacre l'enqute que j'ai pu mener
ainsi qu'aux enseignements que j'ai pu en retirer. En confrontant les
rsultats de l'analyse et l'expos des concepts, j'espre pouvoir
dmontrer l'importance de la phase d'accueil en regard du processus
d'intgration et dterminer le rle du cadre de sant par le biais d'une
procdure d'accueil. Ce sera donc l'objet de ma quatrime partie.
En exergue de cet ouvrage permettez-moi de citer HUME dans
un extrait du Trait de la nature humaine :
Quand chaque individu travaille isolment et
seulement pour lui-mme, ses forces sont trop faibles
pour excuter une ouvre importante ; comme il
emploie son labeur subvenir toutes ses diffrents
ncessits, il n`atteint jamais la perfection dans
aucun art particulier (...)
2
2
HUME : Trait de la nature humaine , ditions AUBIER, p 601
7
Chapitre 1
La Nature du Problme
Du constat la
problmatique
Au dbut tait le Verbe pour paraphraser ce verset de la Bible,
je dirais : Au dbut tait la Question . Partant d'une constatation
taye par l'observation de plusieurs situations, je me suis interroge
sur les causes d'insatisfaction et de non-intgration que j'ai eu
l'occasion de voir chez plusieurs collgues soignants.
1.1 Le questionnement
J'ai souvent entendu certains collgues se plaindre de leur
travail, de leur tablissement ou de leur quipe qui n'est jamais la
hauteur de ce qu'ils espraient. J'ai moi-mme prouv des difficults
m'investir dans un travail tant je me sentais en dcalage avec
l'quipe, tant j'avais l'impression que leurs proccupations, leurs
valeurs taient diffrentes des miennes, professionnellement parlant.
C'est lors de mon exercice en tant que responsable d'une
quipe que j'ai eu me questionner plus amplement sur les causes
de difficults rencontres par les soignants. Certes elles peuvent tre
de diffrente nature, mais celles que je retiendrai pour l'heure,
intressent l'accueil.
A plusieurs reprises, j'ai eu l'occasion de constater l'importance
de l'accueil des agents nouvellement recruts, quelque soit leur
fonction. Il me semble que le degr d'investissement de l'agent dpend
directement de la qualit de l'accueil dont il a pu bnficier. D'une
part, parce que l'agent peut prouver des difficults intgrer une
Mme dans les pires conditions, je crois que
les gens prfrent tre exceptionnels plutt
qu'ordinaires. Pour les encourager, il faut leur
en donner la possibilit."
Kenneth Hartley BLANCHARD
8
quipe ayant un fonctionnement spcifique. D'autre part, parce que
le changement, quel qu'il soit, est gnrateur d'inconfort.
Sans oublier le facteur humain qui rend toute action
managriale caduque si le cadre n'associe pas, dans une large
mesure, les membres de l'quipe cette dmarche. Force est de
constater que le chemin est difficile et sem d'embches.
J'ai choisi trois situations pour illustrer mon questionnement. Trois
situations singulires o le contexte est diffrent mais o l'objectif est
le mme : permettre la personne d'assurer les missions qui lui sont
confies.
La premire situation concerne l'arrive d'un agent de service
dans l'quipe. Il s'agit d'une mutation, celle-ci a t rgle par le
responsable des ressources humaines.
Une semaine avant, je suis prvenue de l'arrive d'un nouvel
agent en remplacement d'un autre. Le jour de l'arrive de l'agent
concide avec une priode de vacances scolaires et un effectif rduit.
L'agent remplac a dj quitt l'unit. Absente ce jour-l, j'ai donc
laiss le soin d'accueillir cette nouvelle collgue aux agents prsents.
La situation tant ce qu'elle est, il fut difficile de lui offrir un
accompagnement pouvant rpondre ses attentes. A plusieurs
reprises, je me suis rendue compte que ce soignant avait beaucoup
de difficult trouver sa place dans l'quipe et que cela se ressentait
au niveau de la qualit de son travail.
Lors d'une valuation, quelques semaines aprs, m'tant
ouverte de mes inquitudes, l'agent voque ses difficults
s'impliquer dans le travail, ses doutes quant son adaptation et son
dsir de quitter l'unit. En analysant avec lui l'historique de son
arrive, je ne peux que constater le dfaut d'accueil et l'absence
d'intgration. Nous dcidons alors d'une stratgie pour lui permettre
de se sentir mieux dans son travail. Stratgie qui portera ses fruits,
mais au prix d'une remise en question de l'quipe et d'un
accompagnement constant de ma part. Au total, l'intgration de cet
agent n'a pu tre effective qu'au bout d'une priode d'un an.
La deuxime situation s'est effectue dans d'autres conditions.
Il s'agit aussi d'un agent, celui-ci faisant l'objet d'un recrutement
direct, le directeur de l'tablissement m'ayant dlgu le choix de cet
agent. Ma premire exprience d'intgration d'un agent ayant t
riche d'enseignements, j'ai imagin une autre stratgie. Dans un
premier temps, j'ai organis un entretien pralable l'embauche avec
le candidat retenu. J'ai choisi le jour de son arrive et structur avec
le concours de l'quipe un accompagnement au poste sur plusieurs
jours. Ayant tir quelques enseignements de la situation prcdente,
j'avais pris le temps de raliser plusieurs actions et outils dont le but
tait de favoriser une adaptation optimale au poste.
9
Au bout du compte, les diffrentes mesures mises en place ont
permis cet agent de rapidement trouver sa place dans l'quipe et de
s'impliquer au mieux dans son travail. Lors d'une valuation, un
mois aprs son arrive, cet agent avait fait siennes les valeurs de
l'quipe et se sentait concern par les actions d'amlioration de la
qualit des soins que nous mettions en place.
La troisime situation tait diffrente des deux autres puisqu'il
s'agissait d'accueillir la personne qui allait me remplacer. Je n'ai pas
particip directement la slection mais j'ai t informe des
dmarches. J'ai adopt la stratgie mise au point lors du prcdent
recrutement. J'ai pu avoir plusieurs entretiens pralables avec cette
personne et organiser son accompagnement la prise de poste avec
elle. L'enjeu tant d'assurer la continuit des projets d'amlioration
que nous avions mens jusqu'alors. Cette exprience de passation de
pouvoirs (si vous me permettez ce terme) a permis deux choses : la
premire tant d'assurer une continuit dans l'encadrement de
l'quipe et la seconde fut pour ma part, le sentiment de rassurance
de voir continuer les actions entreprises et ainsi pouvoir quitter
sereinement cette unit. Quelque temps aprs, lors d'une visite de
courtoisie, j'ai pu constat que l'accueil dont avait bnfici mon
collgue, lui avait t profitable et qu'il continuait les actions
d'amlioration que j'avais inities.
Partant du constat de ces expriences, qu'ai-je constat ?
La phase d'accueil contribue dans une certaine mesure
l'intgration des soignants, et que le rle du cadre de sant, par la
dynamique insuffle, a permis l'quipe de s'ouvrir l'arrive d'un
autre membre. Mais ceci est un cas particulier, est-il possible, dans
une certaine mesure, de gnraliser ?
En parcourant la revue Matriser , un article m'a interpelle
par son titre : Pour un accueil quatre toiles de Sandrine
POUVEREAU
3
. Cet article dcrit des procdures d'accueil de
plusieurs entreprises franaises telle EDF-GDF. Cet article datait de
1997 pourtant il me semblait rpondre mes interrogations.
En 2000, la mme revue publie un article de Marion DEYE
Comment intgrer un nouveau salari , dans ce texte je trouve cette
phrase de Rmi BRIOLAT :
Aujourd`hui, on ne consacre plus gure de
temps au nouvel arrivant. C`est pourtant un
investissement indispensable qui permet moyen
terme d`augmenter la qualit et la productivit. La
vraie richesse d`une entreprise est constitue des
3
POUVEREAU Sandrine, Pour un accueil quatre toiles , revue MAITRISER
n4 fvrier 1997. p. 4-6
10
hommes et des femmes qui constituent son
personnel.
4
Qu'est-ce qu'accueillir ? En quoi permet-il une amlioration de
la qualit ? De grandes entreprises franaises se soucient de l'accueil
de leurs personnels, pourquoi pas l'hpital ?
J'ai aussi eu l'occasion de constater lors de mon stage en
entreprise, l'intrt, que les managers portaient la phase d'accueil.
Dans cette entreprise, les diffrentes phases de l'accueil faisaient
l'objet d'un processus clairement identifi. Les diffrentes procdures
dcrivaient le mode de recrutement, les actions mettre en place en
terme d'accueil et d'adaptation au poste, ainsi que l'valuation des
comptences. Sur le long terme cette entreprise, malgr le cot
engendr par ces mesures, y a gagn en productivit par une
rduction de l'absentisme et des dparts prmaturs, assurant ainsi
une relative stabilit du personnel et donc un maintien des savoir-
faire dans l'entreprise.
Je me pose la question des effets d'une telle dmarche dans les
structures hospitalires. Certes tout ne peut tre transposable, les
situations tant diffrentes mais peut tre est-il possible d'y
rflchir ?
4
DEYE Marion, Comment intgrer un nouveau salari , revue MAITRISER -
septembre 2000, p. 21-23
11
1.2 La problmatique
L'arrive dans un lieu inconnu ou peu connu est souvent
ressentie comme un moment angoissant, source d'inconfort. Ceci est
aussi rel pour l'quipe qui reoit, chacun se faisant une
reprsentation de l'autre fonde sur son vcu, ses expriences. Pour
remdier cette source d'inconfort, les uns et les autres peuvent
dvelopper des mcanismes de dfense. Ceux-ci peuvent tre
l'origine de difficults ressenties, quand ce n'est pas le rejet pur et
simple du nouveau.
L est toute la difficult d'accueillir, de permettre chacun de
trouver sa place dans une quipe, dans une organisation et dans une
plus large mesure, dans une institution telle que peut l'tre un
tablissement hospitalier.
Par ailleurs, je peux aussi constater l'importance de cette
phase. C'est une priode charnire qui peut tre considre comme
initiatique en terme d'intgration. De par l'instabilit qu'elle peut
gnrer dans l'organisation du travail et la dynamique de l'quipe, la
gestion de ce temps n'est pas aise.
Je me pose quelques questions :
Pourquoi est-il plus facile de parler de l'accueil des malades
dans les tablissements de sant ?
Pourquoi les quipes soignantes sont-elles si peu motives
pour accueillir leurs nouveaux collgues ?
Qu'est-ce qui se joue lorsqu'un nouveau soignant arrive ?
Pourquoi nombre de soignants se sentent-ils en dehors de leur
quipe ?
Est-ce que la manire dont est ralis l'accueil a une incidence
sur l'intgration du soignant dans l'quipe ?
N'est-il pas, essentiellement, du rle du cadre de sant de se
proccuper de l'accueil des personnels nouveaux ?
Partant de ce questionnement et de ce constat, je pose ainsi, en
terme de cadre de recherche, la problmatique suivante :
La position du cadre de sant permet-elle de gnrer une
dynamique daccueil au sein de lquipe et ainsi concourir
intgration du nouvel agent ?
12
Mais peut-on parler d'intgration, d'accueil, d'quipe sans
voquer ce que ces termes signifient ou peuvent signifier ? Il me
parait aussi important de situer mon questionnement en regard des
changements qui apparaissent en matire de reprsentations du
travail.
Je constate aussi l'intrt croissant que les Directions des
Ressources Humaines portent la phase d'accueil des agents, ceci
dans un contexte social particulier mais aussi en regard de la
procdure d'accrditation.
Se soucier de l'accueil des agents pour favoriser une meilleure
intgration ne doit pas tre seulement une proccupation des
institutions, elle doit aussi tre intgre la dmarche managriale
des cadres de sant.
13
Chapitre 2
Entre contexte et concepts :
De l'accueil
l'intgration
Pour mieux situer ce qui peut se jouer au moment de l'arrive
d'un nouvel agent dans une quipe, je propose d'clairer mon
questionnement dans un premier temps par une approche du
contexte.
2.1 Approche contextuelle
Dans l'approche contextuelle, j'ai choisi d'aborder les
changements que l'on peut observer dans la perception du travail.
Ces transformations du rapport au travail sont prendre en
considration dans la problmatique de l'intgration.
De mme je pense pas qu'on puisse parler d'intgration sans
aborder son prolongement : l'identit professionnelle. Il ne peut y
avoir de vritable intgration dans un groupe de travail sans
construction d'une identit professionnelle.
Le troisime phnomne qui peut avoir une incidence sur
l'intgration dans un milieu professionnel est la culture d'entreprise.
De par bien des aspects, la culture d'entreprise peut aussi influer sur
l'intgration et la dmarche d'accueil des nouveaux agents. Les
diffrents rites d'accueil, de dpart ou autres, l'adjectif possessif
employ pour dsigner une quipe, un tablissement dans lesquels
on travaille, peuvent s'apparenter la culture d'entreprise.
J'ai choisi ces trois approches parce qu'elles peuvent se
dcliner au niveau de l'quipe soignante et aussi au niveau de
l'tablissement sanitaire. D'autre part cela montre, dans une certaine
Tu connatras la vrit de ton
chemin la joie quil te procure
ARISTOTE
14
mesure, que, comme les entreprises, les tablissements hospitaliers
ont beaucoup gagner en se souciant du bien-tre de leurs
employs. La qualit de l'accueil, l'instar de celui que les soignants
peuvent avoir pour les malades, est en somme le reflet de la
considration que peut avoir un tablissement pour ses agents.
2.1.1 Les changements dans la perception du
travail
Le rapport au travail change, c'est une ralit dans le secteur
industriel et aussi, de plus en plus, dans la fonction publique
hospitalire. Ce rapport change sur deux points essentiellement : la
reprsentation sociale du travail et la vocation chez les soignants.
La reprsentation sociale du travail volue depuis cinquante
ans. Le travail n'est plus la valeur sre qu'il tait avant les annes
1960.
La Premire cause de ce changement est l'apparition du
chmage de masse. Face l'inscurit de l'emploi, les travailleurs
cherchent une nouvelle valeur refuge qui justifie leurs droits et
lgitime leur condition d'tre humain. tre reconnu comme un
individu, non pas uniquement par son travail, son emploi, sa
profession mais par ce qu'il est en dehors de ce travail. Face
l'instabilit sociale, le travail n'est plus l'unique raison de vivre, la
famille, la vie prive sont devenues les valeurs de ce sicle. La vie
sociale se construit autour des relations amicales et/ou des actions
bnvoles qui parfois n'ont strictement aucune relation avec le mtier
exerc.
La seconde cause est sans doute le mouvement de contestation
de Mai 1968 et ce qu'il a engendr en terme de rapport l'autorit, de
place du travail dans la vie personnelle.
En premier lieu, le changement dans le rapport l'autorit et
l'avnement du tout est contestable . A vouloir lutter contre
l'autoritarisme, les soixante-huitards ont refus toute notion
d'autorit, celle des parents, celle du suprieur hirarchique, entre
autres. Tout est devenu ngociable, mme le temps de travail.
La place du travail dans la vie a chang. Tous connaissent
l'adage travailler pour vivre et non vivre pour travailler . Cette
phrase reprend bien l'ide que la vie personnelle est devenue plus
importante que la vie professionnelle. Mai 1968 a mis un point
d'orgue cela, la primaut de la vie personnelle, familiale sur la vie
professionnelle.
15
La naissance de l'individualit sociale n'est pourtant pas de ce
sicle, ds la fin du XIXme, les philosophes, tel Jeremy BENTHAM,
dveloppent cette ide que Philippe BERNOUX reprend en ces
termes :
Finalement, le travail apparat comme une
ncessit malheureusement pnible et dplaisante
que l`homme cherche fuir. La crainte de la famine
est l`incitation au travail la plus rpandue ; le reste,
en particulier l`intrt au travail, est tout fait
secondaire.
5
Cela conduit actuellement une socit de loisirs o les
contraintes du travail entrent en ligne de compte. Les travailleurs ne
veulent plus d'un travail qui empite sur leur vie personnelle, qui
entrave leur libert de loisirs. Cela se constate de plus en plus au
sein des quipes soignantes. Le poids que peut avoir le planning
prvisionnel dans la srnit d'une quipe et les difficults
qu'prouvent les cadres d'en faire accepter tout changement,
illustrent bien ce fait.
Nanmoins cela n'a pas que des dsavantages puisque tout est
ngociable.
Le contexte de pnurie de soignants a aussi modifi les
rapports entre les professionnels du soin et l'administration des
tablissements de sant. Les soignants sont devenus plus exigeants
en terme de conditions de travail, d'avantages sociaux, de
construction identitaire. Si les conditions ne les satisfont pas, ils
n'hsitent plus changer d'emploi, voire de profession.
Dans ce contexte de changement des mentalits, que dire de
l'identit professionnelle ?
2.1.2 Lidentit professionnelle
On pourrait croire que la recherche d'une identit
professionnelle est opposable l'actuelle reprsentation du travail.
Or s'il est indispensable de s'affirmer en dehors du travail, il
apparat tout aussi indispensable d'tre reconnu de ses pairs dans la
sphre professionnelle.
5
BERNOUX Philippe, La sociologie des organisations , Ed DU SEUIL PARIS
1995 382 p p. 47
16
Selon Claude DUBAR :
Elle (la confrontation avec le march du
travail) s`effectue pour cette gnration, dans des
conditions historiques particulires : un fort taux de
chmage (...) ; un processus rapide de modernisation
technologique et de changements organisationnels
dans les entreprises, les administrations, les
services ; un allongement de la transition entre la
sortie de l`cole et l`accs un emploi de plus en
plus rarement considr comme stable. C`est de
`issue de cette confrontation que vont dpendre les
modalits de construction d`une identit
professionnelle de base qui constitue non seulement
une identit au travail mais aussi et surtout une
projection de soi dans l`avenir, l`anticipation d`une
trajectoire d`emploi et la mise en ouvre d`une
logique d`apprentissage.
6
D'aprs DURHKEIM, l'identit professionnelle dfinit la
personne de par son lien social. Force est de constater que le travail
seul ne dfinit plus l'homme socital. Quelle est la dfinition de
l'identit et particulirement de l'identit professionnelle ?
Le Larousse dfinit l'identit comme : Caractre permanent et
fondamental de quelqu`un, d`un groupe.
7
Se poser la question du qui suis-je ? , est-ce que cela dfinit
ce qu'est l'identit ?
En rpondant, je suis comme , c'est un processus
d'assimilation, en rpondant je suis diffrent , c'est un processus
de diffrenciation. Ce mcanisme oscillant entre deux processus, est
le schma de la construction de l'identit qui oscille entre similitude
et diffrence.
Claude DUBAR a crit :
L`identit humaine n`est pas donne une fois
pour toute, la naissance : elle se construite dans
`enfance et doit se reconstruire tout au long de la
vie. L`individu ne la construit jamais seul : elle
6
DUBAR Claude, La socialisation, construction des identit sociales et
professionnelles , ditions ARMAND COLIN, PARIS 1991, 278 p. - p.123
7
LAROUSSE, 1990, p 518
17
dpend autant des jugements d`autrui que de ses
propres orientations et dfinitions de soi.
8
L'identit peut tre dfinie comme un systme de
reprsentations de soi troitement lis des systmes de valeurs et
des reprsentations ou identits collectives.
L'identit permet de se reconnatre, de s'valuer et de jauger la faon
dont les autres nous dfinissent.
Cette identit volue tout au long de la vie, l'identit professionnelle
n'est qu'une tape.
D'aprs Isabelle CONSEIL :
Les comportements de l`homme au travail
sont le rsultat de l`interaction entre celui-ci, son
environnement et son lieu d`exercice professionnel.
10
L'identit professionnelle se construit ainsi sur l'identit
individuelle, l'identit collective et leurs interactions avec la
profession.
Pour situer l'identit professionnelle par apport un contexte
soignant, je citerai Denise JODELET, psychologue :
Du point de vue sociologique, l`identit
infirmire se rfre un champ de production (celui
des soins de sant) et un systme de pouvoir. Il
s`agit donc d`une identit collective dfinie par des
rapports entre deux groupes : la profession mdicale
et son autorit, la profession infirmire et son
identit.
11
L'entreprise ou l'tablissement de sant est alors un lieu
identitaire o, l'instar de l'cole et de la famille, se cr une certaine
socialisation. L'entreprise, l'tablissement de sant, est alors investi
d'un rle de transmetteur des valeurs culturelles. Valeurs qui sont
souvent lies l'activit de l'entreprise et qui sont de plus en plus
perues comme des normes sociales.
Claudette LAFAYE pose la question : Peut-on pour autant parler
de culture d`entreprise ?
12
Je propose donc de dfinir la culture d'entreprise.
8
DUBAR Claude, op.cit. p. 7
10
CONSEIL Isabelle, La personnalit de l`infirmire et son incidence sur ce choix
professionnel - ditions LAMARRE PARIS 1990 158p. -p.55
11
JODELET Denise, reprsentations sociales et identit - Revue Soins Mai
2000 - N645 p. 44
12
LAFAYE Claudette : La sociologie des organisations - Ed NATHAN
UNIVERSITE, col.128 PARIS 1996 128p - p.76
18
2.1.3 La culture dentreprise
Anthropologiquement parlant, le concept de culture dsigne
`ensemble des normes et des valeurs, des reprsentations partages,
des faons de sentir, penser et agir qui fondent une socit, une ethnie,
ou un groupe spcifique.
13
Claudette LAFAYE cite les propos de Maryse TRIPIER qui, dans
les annes 80, a observ ce qui se passait dans une entreprise
mtallurgique lors de son dpt de bilan. Elle a pu constater que la
culture d'entreprise se construit partir de l'existant et qu'elle n`est
pas un processus d`intgration d`o serait exclue toute ralit.
14
Elle
dfinit la culture d'entreprise comme conjointe l'intgration des
personnels. Le processus d'intgration comprenant l'identification au
groupe et le partage des valeurs de l'entreprise.
Il est toutefois possible de considrer que les tablissements
hospitaliers sont en relative adquation avec cette dfinition de la
culture d'entreprise, de par :
- les normes et les valeurs des personnels soignants,
- les reprsentations partages,
- la permanence d'un processus d'intgration (suppos
existant).
L'tablissement de sant est ainsi une organisation dans
laquelle voluent des travailleurs, desquels les soignants cherchent
se diffrencier, et des malades.
Il est plausible dfinir la culture d'une entreprise par ses
fondations, tels son histoire, ses fondateurs, les mtiers qui y sont
exercs, les valeurs partages, mais aussi par les symboles. Ce sont
ces mmes fondements qu'il est possible de retrouver dans les
tablissements hospitaliers : les fondateurs, l'histoire particulire lors
de sa fondation ou plus rcente, les valeurs partages tels le respect
de l'tre humain, les logos, noms, qui en sont les symboles les plus
parlants.
Je pourrais ajouter aussi, que les reprsentations mentales de
chaque mtier, les normes des comportements au travail, les moteurs
organisationnels, le sentiment d'appartenance une entit, sont
autant d'indices qui permettent de dterminer la valeur culturelle des
tablissements de sant.
13
Ibid. p. 77
14
Ibid. p. 81
19
Pour rsumer, mme si le travail en lui-mme, n'a plus la
valeur sociale du dbut du XX
me
sicle, il n'en demeure pas moins
un moyen de s'affirmer en tant que membre d'un groupe. Groupe qui
se reconnat par les valeurs partages entre ses membres, mais aussi
par l'image qu'il diffuse dans la Socit. Ces deux axes permettent de
dfinir une sorte de culture d'entreprise qui octroie ses membres
une certaine reconnaissance. Celle-ci tant un moyen privilgi de
socialisation.
C'est dans ce contexte de socialisation que je situe mon
questionnement sur l'intgration des personnels soignants par une
dmarche d'accueil. Toutefois, cela est situer aussi dans un cadre
rglementaire que je vais noncer prsent.
20
2.2 Le cadre rglementaire
Ce contexte est relier au cadre rglementaire en matire de
lgislation.
De la rglementation de la profession infirmire, tant au niveau
de la formation qu'au niveau de l'exercice, dcoule des valeurs et
rciproquement. La profession de soignant est strictement
rglemente et nombre de ses valeurs sont reprises dans ce cadre.
Ces mmes valeurs sont issues d'une volution de la profession
infirmire, des sours soignantes et dames patronnesses au
mouvement social et identitaire de 1988.
Toutefois, un phnomne est apparu au cours de ces dix
dernires annes : l'valuation du fonctionnement des tablissements
sanitaires. Cette valuation s'est organise en rponse la demande
croissante de la population et des pouvoirs publics, en matire de
transparence et de comprhension du fonctionnement des hpitaux,
en matire d'exigence qualitative et en matire de matrise des cots
de la sant.
Le fait de soumettre ces tablissements a un questionnement
sur leur organisation, a oblig nombre d'entre eux se pencher sur la
question de la satisfaction des soignants au travail.
Si je considre le manuel d'accrditation, dans les rfrences 6
et 11 de la gestion des ressources humaines, je note que des
procdures d`accueil et d`intgration des professionnels et des
stagiaires sont en place et des processus sont en place afin
d`examiner et d`amliorer la qualit et la gestion des ressources
humaines.
15
Apparat alors la notion d'un accueil permettant au
soignant de se situer dans l'hpital devenu une entreprise.
15
Cf. annexe 1, pp. 73-75 : Manuel d`accrditation version 1 , ANAES,
rfrences 6 et 11, 2003 - pp. 76-77
21
2.3 Approche conceptuelle
Le contexte a dmontr le changement qui s'opre au niveau de
la gestion des ressources humaines et la ncessaire prise en compte
des besoins de l'individu au travail, ceci dans une situation
d'amlioration de la qualit des soins. L'accueil et l'intgration
deviennent alors une proccupation des gestionnaires de ressources
humaines et en premier lieu, des cadres de sant. Il est opportun de
dfinir ces termes par l'clairage des tudes sociologiques, enrichi de
l'avis d'experts en management.
D'un point de vue sociologique, il n'est pas possible de
considrer l'accueil comme un vritable concept, mais, puisque c'est
l'objet de cette rflexion, il me parat important de le dvelopper. Je
poursuivrai ensuite l'expos par une approche du concept
d'intgration et par une dfinition du groupe restreint qu'est l'quipe
de travail.
2.3.1 Accueil et accueillir.
Accueil vient du latin accipio qui signifie : recueillir,
apprendre, entendre, interprter. Dans le Petit Robert, le mot
accueil est ainsi dfini : manire de recevoir quelqu'un, de se
comporter avec lui quand on le reoit ou quand il arrive . Cette
dfinition voque l'ide d'un acte dynamique, une action.
Etre accueilli, c`est tre attendu en vue de
raliser quelque chose, bnficier d`un sourire,
capter de la chaleur, bnficier d`une dmarche
personnalise (...) percevoir de la disponibilit en
terme de moment, de lieu, de personne
16
Le verbe accueillir est dfini comme l'expression active de
l'accueil. Cette action se ralise plusieurs. Il y a l'arrivant, objet de
l'accueil, qui par sa capacit d'adaptation va pouvoir tre rceptif aux
diffrents gestes d'accueil. Il y a aussi ceux qui accueillent, qui ont
mis en place plusieurs procdures, protocoles pour permettre
l'arrivant de pouvoir voluer.
16
HESBEEN Walter et BONNET Henri : Prendre soin l`hpital : inscrire le soin
dans une perspective soignante - Ed MASSON PARIS 2000 195p. - p. 105
22
Accueillir, d'aprs une dfinition issue d'une taxonomie
linguistique, c'est : Accepter d'tre expos un stimulus et
ventuellement manifester une disposition favorable son gard .
17
Cette attitude fait appel aux capacits de rception, d'attention,
d'intrt. Les valeurs privilgier proviennent de l'extrieur et
prennent donc la valeur de stimuli.
Accueillir, c'est aussi apprendre connatre, crer des liens.
C'est aussi accepter l'autre tel qu'il est avec une histoire
professionnelle et personnelle singulire. Rosette POLETTI, lors d'une
confrence BESANON le 1
er
Dcembre 2004, a dfini le verbe
accueillir en ces termes :
C`est un acte, une attitude essentielle qui
permet celui qui arrive, d`entrer en contact avec
ceux qui sont dj prsents .
Ce peut tre aussi accompagner . Arrivant dans un lieu
inconnu, dans une quipe trangre, le nouvel employ peut se sentir
dsorient, dstabilis. L'accompagnement prodigu lors des premiers
instants apporte un sentiment de scurit au nouveau et facilite les
changes.
Accueillir, en regard de l'quipe, est aussi l'occasion de se
questionner sur ses valeurs, son fonctionnement, sur l'organisation
des soins, sur ses rapports l'autre.
En fait, accueillir, c'est dj dbuter une dmarche
d'amlioration de la qualit des soins. C'est mettre en place des
lments qui vont participer l'intgration du nouveau soignant.
C'est, tout bien considrer, une source d'enrichissement mais
souvent aussi une source de stress, tant par le temps qu'il faut
partager avec le travail quotidien, que par l'nergie et l'investissement
que cela suppose.
Les quipes soignantes ont une certaine habitude de l'accueil,
d'accueillir. C'est mme une des phases importantes de la prise en
charge des malades, des personnes soignes. Pourtant en ce qui
concerne les collgues, bien des quipes se trouvent en difficult, se
sentent remises en cause par l'arrive d'un nouveau, d'un
tranger . Une quipe n'est pas spontanment accueillante.
Enferrs dans leurs habitudes pour ne pas dire leur routine de
fonctionnement, les membres d'une quipe peuvent se sentir
menacer, mis en danger par l'arrive d'un nouvel lment. Accueillir
demande alors un effort que tous ne sont pas capables de fournir.
17
Fiche descriptive accueillir sur le site :
www.discas.ca/cadreref/Documents/Taxonomie.html 18 avril 2005
23
La phase d'accueil est un passage, une transition, elle est
gnralement tendue la premire semaine. C'est la premire tape
du processus d'intgration.
2.3.2 Le concept dintgration
La majeure partie des crits concernant le terme intgration
fait rfrence au contexte de l'immigration et de l'enseignement.
2.3.2.1. Une conception philosophique du mot intgration
Dans les dictionnaires du langage courant, le mot intgration est
gnralement rapport deux verbes : intgrer et s'intgrer. Ce sont
deux verbes d'action qui toutefois, n'ont pas tout fait la mme
signification. Il est couramment admis par les socits savantes, que
l'intgration est la rsultante de ces deux oprations.
Intgrer signifie : Faire entrer dans un ensemble, un groupe
plus vaste
18
.
D'un point de vue philosophique, c'est : tablir une
interdpendance plus troite entre les parties d`un tre vivant ou les
membres d`une socit
19
A distinguer toutefois, du verbe s'intgrer qui signifie :
s`assimiler un groupe . S'assimiler, c'est se considrer et tre
considr comme semblable. Lors d'un reportage sur France2, une
agricultrice d'origine Catalane disait ces mots :
S`intgrer, quand on est migrant en France,
c`est souvent oublier ses origines pour ressembler
aux Franais.
20
S'intgrer demanderait donc de la part du nouvel arrivant, un
travail de composition avec ce qui fait sa richesse, son individualit.
Cela suggre de ce fait que ce serait lui de faire l'effort de
ressembler l'quipe.
Intgrer laisserait penser que c'est l'quipe qui s'ouvre, qui
met en place des actions de manire respecter le nouveau dans ce
qu'il a de spcifique, d'original. Intgrer n'est pas faire entrer dans le
moule . Ce serait, au contraire, s'enrichir au contact d'un autre qui
18
Le Larousse, dition 2001
19
Le Petit Robert, dition 1996
20
Emission Th ou caf de Catherine CELLAC France2 24 avril 2005
24
apporte une vision diffrente, parfois des ides nouvelles par son
parcours professionnel singulier.
2.3.2.2. Une approche sociologique du concept d`intgration
L'approche sociologique et psychosociologique de ce concept
reprend aussi l'ide gnrale d'une opration deux inconnues.
M. GRAWITZ dtermine l'intgration selon plusieurs
approches :
L'approche sociologique : partie ou groupe s`insrant dans un
tout (collectivit sociale plus vaste), mais des degrs divers et
de faon diffrente suivant les domaines
21
. Ceci montre que
l'intgration demande une dynamique d'implication de
plusieurs acteurs dans un contexte donn : la collectivit.
L'approche psychosociologique : l`intrieur d`un groupe,
`intgration s`exprime par l`ensemble des interactions entre les
membres, provoque un sentiment d`identification au groupe et
ses valeurs .
22
Il s'agit d'un processus impliquant diffrentes
interactions entre le nouvel arrivant et les autres membres de
l'quipe. C'est par ces changes que va se construire
l'identification au groupe.
Une autre valeur est rapprocher de ce concept : la dimension
culturelle. Celle-ci est l'ensemble des modles, des valeurs, des
normes qui sont la manire de penser du groupe et que le nouvel
arrivant va devoir s'approprier. Pour R. SAINSAULIEU, cette
dimension va permettre au groupe d'tre capable d'actions
coordonnes. L'intgration pourrait alors tre considre comme
russie si les lments de la culture professionnelle font partie de la
personnalit de l'arrivant. Ainsi, il pourrait tre alors considr
comme un membre part entire de l'quipe.
L'intgration peut tre aussi aborde sous l'angle de la
socialisation organisationnelle. Cette dernire est alors dfinie comme
un processus d'apprentissage qu'il est ncessaire d'acqurir pour
assumer un rle dans une organisation. Il s'agit alors de
l'appropriation des comportements et des attitudes qui caractrisent
le groupe.
La socialisation organisationnelle est un processus trois tapes :
- la socialisation anticipatrice, qui permet au nouvel employ de
se construire une reprsentation de son futur lieu de travail.
21
GRAWITZ M., Lexique des sciences sociales - Ed DALLOZ PARIS 1994
420p. - p. 225
22
Ibid. p.226
25
- l'tape d'accommodation, lorsqu'il s'approprie son nouveau
rle, en dcouvrant les missions qui lui sont confies par les
relations et changes avec les autres membres de l'quipe.
- le management du rle, ds lors qu'il connat les comptences
et les savoirs qu'il doit mettre en jeu pour assumer ses
missions et son rle dans l'entreprise.
Pour Herv SERIEYX :
Le dveloppement de la personne dpend
essentiellement de la capacit d`change avec le
milieu, du volume des changes, mais aussi de la
qualit et de la cohrence de ces changes entre la
personnalit et les diffrents milieux .
23
Il semble donc que l'intgration dans l'quipe soit une tape
importante pour l'arrivant mais aussi pour l'quipe.
Rmi BRIOLAT
24
considre, pour sa part, que l'employ est
rellement intgr dans l'quipe lorsqu'il peut effectuer, en toute
autonomie, les missions qui lui sont confies. Pour lui l'autonomie
est la capacit rsoudre les problmes en mobilisant ses
comptences et ses relations dans l'entreprise. Herv BRIZON met
l'hypothse que les nouveaux soignants sont intgrs lorsqu'ils
mettent le souhait d'acqurir de nouvelles comptences, lorsqu'ils se
sentent motivs par leurs nouvelles fonctions et lorsqu'ils sont
capables de s'investir :
Une intgration qui se passe dans des
conditions optimale de confiance et de soutien aura
des rpercutions positives sur l`investissement du
nouvel agent, notamment sur ses motivations et ses
capacits acqurir de nouvelles comptences
25
Un des facteurs qui gnrent de l'angoisse, est l'ambiance
rgnant dans la future quipe. Pour que les changes, entre les
diffrents membres du groupe, parviennent se construire,
l'existence d'un milieu favorable est ncessaire. Le nouvel arrivant a
des reprsentations diffrentes, d'autres comptences prendre en
compte, ce regard neuf peut interpeller. Les pratiques mises en ouvre
au sein de l'organisation s'en trouvent remises en cause.
Ceci met en exergue la ncessit d'un changement, soit dans la
pratique professionnelle, soit dans le comportement du groupe et
parfois les deux.
23
SERIEYX Herv, Le zro mpris - Ed INTEREDITIONS PARIS 1995 233 p.
p.63
24
Op. Cit. pp. 21-23
25
BRIZON Henri, L`intgration des nouveaux soignants - Ed MASSON PARIS
108p. - p. 12
26
L'quipe dans son infrence, dans sa dynamique, peut rejeter un
arrivant qui ne correspondrait pas strictement ses reprsentations,
ses attentes, ses valeurs. L'quipe s'apparente alors un groupe
socital avec sa propre logique, ses rites d'acceptation tel que le
dcrivent Didier ANZIEU et Jacques-Yves MARTIN :
(...) Relations affectives pouvant de venir
intenses entre les membres (sympathies, antipathie,
etc.) et constituer des sous-groupes d`affinits. Forte
interdpendance des membres et sentiments de
solidarit ; union morale des membres du groupe en
dehors des runions et des actions en commun ;
diffrenciation des rles entre les membres ;
constitution des normes, de croyance, de signaux et
des rites propres au groupe (langage et code du
groupe).
26
En fait, pour bien comprendre tout ce qui peut se jouer lors de
l'arrive d'un nouveau, il apparat ncessaire de dfinir ce qu'est une
quipe et, dans le contexte, le rapporter l'quipe soignante.
2.3.3 Lquipe :
D'aprs Le Petit Larousse, une quipe est un groupe de
personnes travaillant une tche commune ou unissant leurs efforts
dans un mme but et l'esprit d'quipe est un esprit de solidarit qui
anime les membres d`un mme groupe .
Roger MUCCHIELLI cite dans son ouvrage une parole du
Professeur Robert LAFON :
Il y a dans ce mot, (quipe) un lien, un but
commun, une organisation, un double dynamisme venant
aussi bien de la tte que de l`ensemble, une victoire
gagner ensemble.
27
L'quipe est le sige de nombreuses interactions o chaque
membre agit et ragit en liaison les uns par rapport aux autres. C'est
aussi un groupe de rfrence qui fonctionne selon un certain nombre
de normes. Le premier contact avec l'quipe a lieu lors de la phase
d'accueil.
26
ANZIEU Didier et MARTIN Jean-Yves, La dynamique des groupes restreints -
Ed PUF - PARIS 2004, 397p. - p.37
27
MUCCHIELLI Roger : le travail en quipe Ed ESF PARIS 1975 168p. - p.6
27
D'autre part Pierre CAUVIN dsigne l'quipe comme un lieu
d'changes et de solidarit :
L`quipe est le lieu o se dveloppe les solidarits,
o se renforcent les actions de chacun par le jeu des
changes, o s`unifie l`activit, o se cre un esprit
commun.
28
L'quipe est aussi gnratrice d'une productivit plus grande
celle des individus.
Selon Arthur PELL, cela (le travail en quipe) induit une
productivit bien suprieure celle des individus travaillant au
maximum de leurs capacits.
29
Le travail en quipe permet le partage
de connaissances et des tches effectuer, cela est possible par
l'esprit de coopration et le soutien de chaque membre de l'quipe.
Arthur Pell met aussi l'ide qu' une quipe est un groupe de
personnes qui travaillent en synergie avec le mme objectif .
31
Il
introduit la notion que l'quipe au travail se distingue du groupe par
la productivit.
Roger MUCCHIELI, dans son livre Le travail en quipe
suggre que l'quipe est compose d'un nombre restreint de membres
qui sont en interaction les uns avec les autres. Il reprend les paroles
de R. LAFON : L`quipe est en nombre plutt rduit ou du comit
Hyacinthe DUBREUIL :
L`quipe est un rseau de liens vivants. Elle
s`arrte l o l`quipier ne la suit plus, ne la peroit
plus, se reconnat incapable d`y exercer une action .
L'quipe est ainsi le lieu d'interrelations qui sous-tend plus
qu'une adhsion. Roger MUCCHIELI rapporte alors les propos de
CHOMBARD DE LAUWE : (...) Il n`y a pas seulement une adhsion, il
y a une acceptation et une volont d`adhsion . Cette adhsion exige
aussi un engagement personnel pour raliser des actions
complmentaires (dans un objectif partag), il crit :
C`est un engagement, une communaut
d`action, ce qui ne veut pas dire identit d`action
mais plutt complmentarit d`actions .
Un esprit d'unicit dcoule de cette dfinition : toute
modification d`un lment ou d`une relation entrane la modification
des autres lments ou relations.
28
CAUVIN Pierre : La cohsion des quipes, pratique du team building Ed ESF PARIS
1997 223p. - p. 9
29
PELL Arthur : Encadrer et motiver une quipe - Ed VILLAGE MONDIAL col. Les
Echos PARIS 2000 291 p. - p. 12
31
Ibid. p. 12
28
Il situe aussi la coopration en terme de co-responsabilit :
Chacun concourt, tantt par lui-mme tantt
avec les autres, tantt par les autres, une
succession d`action qui sont la raison d`tre de
`quipe. (...) pas d`quipe sans travail d`quipe,
sans le souci d`une efficacit.
Roger MUCCHIELI amorce ici la pense que
la raison d'tre d'une quipe est aussi l'existence d'un but atteindre
et c'est par `identit du but que ce construit l'quipe. Pour appuyer
son propos, il cite Hyacinthe DUBREUIL : si le but commun n`existe
pas, l`quipe n`est qu`un agglomrat. Il reprend aussi les propos de
R. LAFON :
L`quipe est une coopration entre un
nombre limit de professionnels diffrents (dans un
mme champ d`action) se considrant comme
collectivement responsable d`une ralisation, ayant
donc un intentionnalit commune, et tant en
situation l`intrieur d`une structure dfinie, dans
un cadre stable et organis.
Cette organisation engendre aussi des contraintes, des limites
qui semblent naturelles pour les membres de l'quipe : Ne pas jouer
un jeu personnel, travailler pour l`quipe et se conduire en quipier .
Roger MUCCHIELI cite nouveau Hyacinthe DUBREUIL :
Se mettre plusieurs pour atteindre en
commun un mme objectif, c`est renoncer un
certain degr de libert, c`est accepter une tactique
commune, une coordination des efforts, une
discipline.
32
Ceci laisse entendre la ncessit d'une organisation, d'un cadre
dans lequel volue l'quipe avec une distribution des rles et des
missions de chacun o prime l'atteinte des objectifs, quand bien
mme cela induise une obligation de consensualisme.
Les termes de cette dfinition de l'quipe dcrivent bien ce qui
peut se jouer au sein d'une quipe soignante, si l'objectif commun est
le prendre soin .
32
MUCCHIELI Roger, Op. Cit. pp. 6-7
29
Pour conclure ce chapitre, je dirais que l'accueil est une phase
primordiale dans l'intgration d'un nouveau soignant, essentiellement
dans le contexte de pnurie de personnel qualifi. Depuis plusieurs
annes, les entreprises du secteur industriel ont pris conscience de
l'importance de ce temps initial. Les responsables des ressources
humaines et les cadres ont mis en place diffrentes procdures qui
facilitent l'intgration de leurs employs.
Intgration, quipe, socialisation, culture d'entreprise, tous ces
mots rappellent un des rles du cadre de sant : accueillir,
accompagner le personnel soignant dans le cadre de l'tablissement
sanitaire.
Permettez-moi de citer cette phrase d'Andr GIDE : La
premire condition du bonheur est que l`Homme puisse trouver sa joie
au travail.
33
33
GIDE Andr : Journal du 4 aot 1935
30
2.4. hypothse
De par le stress engendr et les nergies qu'il faut dployer, une
quipe n'est pas naturellement accueillante. Des difficults existent.
Il est donc ncessaire pour leurs cadres de stimuler chacun dans cet
objectif commun : accueillir.
Dans le secteur de la Sant, il est plus courant de parler de
l'accueil des malades. Cependant, dans le contexte de l'Accrditation,
les tablissements hospitaliers se soucient de plus en plus de
l'accueil et de l'intgration de leurs personnels.
D'autre part, le regard neuf que peut apporter le nouvel
arrivant peut favoriser un questionnement sur les pratiques et
l'organisation en place. Ses savoirs, ses expriences antrieures sont
une richesse pour l'quipe. Il est important dans un contexte
d'amlioration de la qualit et de gestion des comptences de
prserver ce capital humain.
L'aspiration faire partie de l'quipe tient aussi des
phnomnes d'identification et de socialisation propre tout tre
participant une collectivit. Faire partie d'une quipe, c'est peut tre
faire siennes ses valeurs mais c'est aussi contribuer son efficience
en partageant, en changeant et cela dans un objectif commun :
Prendre soin.
Le cadre de sant peut tirer des bnfices d'une telle dmarche.
Bnfices en terme de cohsion du groupe, en tant que leader de
l'quipe, initiateur de projets, il devient le rfrent, le porte-parole de
l'quipe. Il pourra tre ainsi considr comme personne ressource.
Dans le contexte tel que je l'ai dcrit, je peux donc mettre une
hypothse qui me semble rpondre au mieux la problmatique
pose.
intgration dun nouvel agent ncessite de la part du cadre de
sant la mise en place dun processus alliant, au niveau de
quipe, la rflexion et llaboration dune procdure daccueil.
31
Chapitre 3
enqute :
Mthode et Analyse
3.1. La recherche
L'objet de cette enqute tait de recueillir des informations et
des sentiments sur l'accueil et l'intgration des agents interrogs. J'ai
aussi souhait connatre leurs reprsentations d'une quipe de
travail.
J'ai, dans un premier temps, effectu une enqute exploratoire
sur la place de l'accueil dans l'intgration des agents. J'ai interrog
des soignants de mon entourage ainsi que des managers en
entreprise.
Les deux questions poses taient : Quel rle peut avoir le
cadre dans l'accueil d'un agent ? et Est-ce que la phase d'accueil
est importante pour l'intgration d'un agent dans une quipe, et
pourquoi ? . En regard du cadre conceptuel, les rponses obtenues
n'ont permis de dterminer des indicateurs :
ACCUEIL :
- Prsence ou non d'un entretien avec le cadre suprieur de
sant ou avec le cadre d'unit.
- Accueil par le cadre, par une infirmire ou par un autre
membre de l'quipe.
- Prsentation du service.
- Prsentation du personnel.
- Visite de l'tablissement.
- Dure de l'accompagnement au poste : une journe, moins
d'une journe ou plus d'une journe.
- Impression trs favorable, favorable, mitige, ngative ou trs
ngative.
- Interview faisant des propositions d'amlioration.
"Je ne travaille plus les techniques,
je cultive les hommes."
Kazuo INAMORI.
32
INTEGRATION :
- L'agent a peru une implication rellement du cadre de sant
dans le processus d'intgration.
- L'agent a pu faire siennes les valeurs de l'quipe et a pu
partager ses valeurs.
- L'agent se sent reconnu comme soignant part entire et
membre de l'quipe.
- Le soignant se sent soutenu tant par les membres de l'quipe
que par le Cadre de sant.
- Au contact des membres de l'quipe et du cadre de sant, le
soignant a pu amliorer ses connaissances et partager son
exprience.
- Ses relations avec les collgues sont positives ou ngatives.
- L'agent se sent impliqu dans l'quipe et s'investit dans les
diffrents projets.
- L'agent utilise le nous pour parler de l'quipe ou de soi-
mme au travail.
- L'impression gnrale est positive, ngative ou mitige.
- L'intgration est effective, l'agent assume ses missions en toute
autonomie ou il n'y pas d'intgration.
REPRESENTATION D'UNE EQUIPE :
- L'quipe est une ressource en terme de soutien.
- Les membres de l'quipe sont solidaires et aidants.
- Les membres d'une quipe partagent les mmes valeurs.
- Les changes entre les membres de l'quipe sont nombreux et
professionnels.
- L'quipe sait se faire confiance.
- L'quipe partage le mme objectif.
- Le Cadre de sant est fdrateur de l'quipe, pourvoyeur
d'informations, facilitateur mais aussi garant des soins
dispenss.
C'est sur la base de ses indicateurs que j'ai construit le canevas
d'entretien et la grille d'analyse des rponses.
3.1.1 Mthodologie de la recherche
3.2.2.1. Choix de la mthode
Pour tayer ce travail de recherche par l'observation de
soignants, la mthode de l'interrogatoire semi directif nous a t
propose par l'quipe pdagogique de l'Institut de Formation des
Cadres de Sant.
33
L'entretien permet une approche qualitative et trouve tout son intrt
dans ce travail de recherche.
Les domaines d`application de l`enqute par
entretien sont multiples : peuvent tre approchs par
ce moyen ce qui est relatif la vie intrieure de
`individu, le modes de vie des petites communauts,
et plus gnralement, tout se qui couvre les micros
phnomnes sociaux.
34
L'entretien semi directif permet ainsi de rpondre plusieurs
objectifs tels que :
L`analyse du sens que les acteurs donnent
leurs pratiques et auxquels ils sont confronts :
leurs systmes de valeurs, leurs repres normatifs,
leurs interprtations de situations conflictuelles ou
non, leurs lectures de leurs propres expriences.
35
C'est justement en ces termes que je souhaite conduire mon
observation des soignants et surtout leur manire d'tre.
Un des avantages de l'entretien est la relative souplesse qu'il
permet l'enquteur mais aussi l'interlocuteur.
La souplesse et la faible directivit du
dispositif qui permet de rcolter les tmoignages et
les interprtations des interlocuteurs en respectant
leurs propres cadres de rfrences : leur langage et
leurs catgories mentales.
36
Cette mthode me permettra de confronter l'hypothse mise
avec les commentaires des personnes interroges selon le cadre
conceptuel expos.
3.2.2.2. Choix de la population
Il me semblait important de recueillir l'avis de plusieurs
catgories de personnel tout en restant dans la limite raisonnable de
six interviews.
J'ai choisi d'interroger deux aides-soignantes, trois infirmires et un
cadre avec chacun un parcours professionnel singulier. Le choix de
ce panel rpond mon souci de ne pas limiter ce travail aux
infirmires.
34
BLANCHET Alain et GOTTMAN Anne, L`enqute et ses mthodes : l`entretien ,
ditions Claire HENNAUT, SAINT GERMAIN DU PUY, 1992, 127p. - p 30
35
QUIVY Raymond et VAN CAMPENHOUDT Luc, Manuel de recherche en
sciences sociales , ditions DUNOD, PARIS, 1995, 288p. - p 196
36
Ibid. p 196
34
J'ai souhait que les tablissements dans lesquels voluent ces
professionnels n'aient pas de politique structure en matire d'accueil
de leur personnel. Les aides-soignantes et deux des infirmires
appartiennent au mme tablissement, l'autre infirmire et le cadre
sont des personnes que mon exercice professionnel antrieur m'avait
permis de rencontrer.
Aprs avoir obtenu des directions des soins, les autorisations
d'interroger leur personnel, j'ai pu organiser les modalits des
entretiens et proposer des dates de rendez-vous chacun. J'ai t
largement aide par le Cadre Suprieur de sant du premier
tablissement qui a mis son bureau ma disposition.
J'ai rencontr les deux autres personnes leur domicile, la
fois leur demande et aussi pour une question de disponibilit de ma
part.
3.2.2.3. Elaboration du cadre d`entretien : le canevas.
Selon les directives des cadres formateurs de l'Institut de
Formation des Cadres de Sant et les conseils de mon directeur de
mmoire, j'ai labor un canevas d'entretien. Celui-ci devait me
permettre de confirmer mon hypothse, ou de l'infirmer le cas
chant, en recueillant des informations pouvant tre ncessaires
l'laboration de mon travail. En fait, j'ai labor un canevas destin
aux infirmiers et aides-soignants
37
et un second pour le cadre de
sant
38
.
Dans un premier temps, j'ai expriment cette grille auprs de
mes collgues infirmires et tudiants cadres. Cette phase de test m'a
permis d'ajuster au mieux le choix des mots et de vrifier la
pertinence des items choisis en regard de l'hypothse. Ces tests ont
aussi t un excellent entranement la technique de conduite d'un
entretien.
3.2.2.4. Le droulement des entretiens
Dans le courrier que j'ai adress chacun, j'ai prcis l'objet et
le cadre de cet entretien ainsi que les rserves de confidentialit que
j'estimais ncessaires.
Au dbut des entretiens, aprs m'tre prsente plus
amplement, j'ai rappel le objet de ce travail ainsi que la clause de
confidentialit que je m'tais engage tenir. J'ai aussi expliqu la
37
Cf. Annexe 2 canevas d'entretien infirmiers et aides-soignants p.76
38
Cf. Annexe 3 canevas d'entretien cadre de sant p.77
35
ncessit de l'enregistrement et de fait, au fur et mesure de
l'change, nous avons oubli le dictaphone.
La dure moyenne des entretiens a t de quarante-cinq
minutes dans de bonnes conditions matrielles. Ces entretiens ont eu
lieu entre le 15 janvier et le 15 fvrier 2005.
J'ai essay de faire de mon attitude un moyen facilitant
l'change et le cheminement des ides en utilisant les techniques de
la reformulation et de l'coute active.
3.2.2.5. Les limites des entretiens
Cette enqute ne se veut pas exhaustive. Les ides changes
ne pouvant tre considres comme le reflet d'une perception
gnrale.
J'ai aussi pris conscience de certaines limites quant mon
objectivit et ma neutralit. Parfois, prise dans l'change, je n'ai pu
rsister apporter mon opinion.
J'ai parfois t inductive dans mes reformulations et je n'ai pas
russi rebondir sur certains mots qui auraient demand des
claircissements.
Par contre, j'ai t agrablement surprise de la bonne volont
de chacun rpondre mes questions souvent insistantes.
Lorsque j'ai rflchi avec mon directeur de mmoire aux
modalits de ces entretiens, nous avions fait le choix de raliser ces
entretiens dans un seul tablissement. Mais aprs rflexion, j'ai
prfr interroger une infirmire et un cadre d'une autre institution,
ceci pour ne pas faire de cette recherche, l'valuation d'une pratique
sur un tablissement particulier.
De plus, le choix de recueillir l'opinion d'un cadre n'avait pas
t retenu au dbut, mais au fur et mesure de la retranscription
des entretiens, je me suis rendue compte que ce niveau manquait.
Les dterminants sociaux montrent la disparit de l'chantillon,
et en fait, ils n'ont t utiles que pour reprer les dires de chaque
soignant lors de l'analyse.
3.1.2 Que retenir de la mthodologie de la
recherche
De cette exprience, je retiendrais plusieurs points :
- La ncessit de raliser une enqute exploratoire pour prparer
au mieux les entretiens et dterminer avec prcision les
questions.
36
- Le choix des mots a une importance capitale. La phase test m'a
permis de constater que nous n'avions pas la mme
reprsentation des mots, mme, parfois les plus banals.
- Cette mthode est particulirement adapte au thme de la
recherche, elle laisse une certaine libert de parole chacun.
Elle ncessite toutefois, de la part de l'enquteur une relle
matrise du colloque singulier.
- La dtermination de mots-cls ou ides fortes est essentielle
pour satisfaire l'analyse rigoureuse des rsultats par
l'utilisation d'un tableau crois.
- La mthode apporte une relative souplesse quant aux
adaptations qui apparaissent au cours de la recherche.
- Enfin, la ncessit d'une bonne condition physique et
psychique de l'enquteur pour pouvoir enchaner plusieurs
entretiens et garder toutes ses facults d'coute.
37
3.3. Les rsultats de lenqute
A la suite d'une exprience ralise l'Institut de Formation des
Cadres de Sant, j'ai pu apprhender les grandes possibilits
qu'offrait EXCEL

en matire de recueil et d'analyse de donnes. J'ai

donc choisi de construire mon outil d'analyse et de classification au
moyen de ce logiciel.
Je souhaitais donc dmontrer l'existence d'une corrlation entre
les moyens mis en ouvre par le cadre de sant en matire d'accueil et
leur impact sur l'intgration des agents au sein d'une quipe
soignante. Pour cela, ma premire intention tait d'en faire la
dmonstration par dfaut. C'est--dire montrer que l'absence de
procdure d'accueil dment rflchie avait une relle incidence sur
l'intgration. (Quand je parle de procdure rflchie, je sous-entends
l'implication du cadre et de l'quipe cette dynamique.) L'utilisation
du tableau des rsultats a tabli que ce choix n'tait pas adapt au
contexte. J'ai donc prfr dmontrer que la phase d'accueil a une
importance dans le processus d'intgration d'un nouveau soignant.
Lors de la premire coute des enregistrements, j'avais
l'impression que je ne faisais pas la dmonstration de cette hypothse
et que peut tre, m'tais-je gare ?
3.2.1 Classification
Pour permettre une plus grande lisibilit des rponses obtenues
lors des entretiens et ainsi faciliter l'exploitation de ceux-ci, j'ai
dtermin des ides fortes , des indicateurs que j'ai introduits dans
un tableau.
39
Cet outil m'a permis de croiser les diffrentes rponses
et d'en tirer une analyse. Les interviews ayant un profil trs
diffrent, je ne pouvais m'y rfrer pour analyser les rsultats
40
.
L'utilisation est simple, chaque fois que j'ai retrouv l'ide
forte dans le discours, j'ai entr 1 dans le tableau, puis je me suis
servie d'un code couleur pour reprer les similitudes, les disparits et
les incohrences.
Il m'a t ensuite plus ais de comparer les rsultats avec les
concepts retenus.
Pour des facilits de travail, par dfinition, j'ai retenu trois
postulats.
39
Cf Annexe 4 tableau d'analyse des rsultats p. 78
40
Cf. annexe 5 tableau des dterminants sociaux p. 79
38
3.2.2 Lanalyse
Je dbuterai cette analyse en mettant d'une part des postulats
et en rappelant le questionnement initial, objet de l'enqute.
Les postulats :
- L'quipe soignante n'est pas instinctivement accueillante.
- L'quipe soignante a besoin de stabilit pour permettre une
amlioration de la qualit des soins.
- Les soignants reconnaissent la ncessit de bien accueillir leur
collgue pour en favoriser l'intgration.
Ces postulats refltent essentiellement ce que chacun peut connatre
sur le thme, mais qu'il est difficile d'tayer par la vision des
sociologues.
L`objet de l`enqute :
- Dmontrer que l'intgration est lie la qualit de l'accueil
mme si ce n'est pas le seul facteur et poser la question :
Existe-t-il un lien entre accueil et intgration ?
- En quoi le Cadre est un lment facilitateur d'intgration ?
3.2.2.1. Les rsultats obtenus
Concernant les reprsentations d`une quipe :
Comme je l'ai crit plus haut, le travail en quipe permet le
partage de connaissances et des tches effectuer. Cela est possible
par l'esprit de coopration et le soutien de chaque membre de
l'quipe.
J'ai souhait savoir comment chacun se reprsentait une
quipe de travail. Tous l'ont dfini comme un groupe partageant,
changeant des valeurs et des connaissances et un mme but , o
rgne une certaine solidarit, une certaine confiance et o chacun
reconnat la place du cadre comme primordiale dans la dynamique de
l'quipe. Chacun considre comme important le soutien que peut
avoir le groupe.
En ce qui concerne la phase d`accueil :
Ce que j'observe :
Cinq personnes ont eu un entretien avec le cadre
suprieur, pour la plupart, au cours de la phase de
recrutement.
39
Trois personnes ont t accueillies par le cadre d'unit
mais seulement deux ont bnfici d'un entretien avec ce
dernier.
Six personnes ont t accueillies, le plus souvent par
leurs pairs.
Une personne a t accueillie par le cadre d'unit et par
une infirmire.
Six personnes ont bnfici d'une visite de l'unit.
Trois personnes ont pu visiter l'tablissement ds le
premier jour.
Six personnes ont bnfici d'un tutorat lors des
premiers temps, dans une fourchette de 1 5 jours.
Deux personnes retiennent une impression ngative, une
personne une impression mitige et trois personnes une
impression positive.
Cinq personnes font des propositions concernant les
modalits d'accueil.
Je remarque que les personnes 2, 5 et le cadre ont bnfici
d'un entretien avec leur suprieur hirarchique. Lors de l'enqute, j'ai
dfini ce qu'il me semblait admissible au minimum pour un entretien.
Les trois entretiens retenus correspondaient mes critres.
Pour les personnes 1 et 4, le Cadre d'unit est totalement
absent de la phase d'accueil. En ce qui concerne le Cadre interview,
celui-ci a t accueilli par une infirmire, du fait de la vacance du
poste.
Il est intressant de noter que ce sont les mmes personnes qui
ont t accueillies par le cadre ou l'IDE, qui ont bnfici d'une visite
de l'tablissement en plus de celle du service et qui ont t prsent
au personnel prsent. Parmi celles-ci, seul le N 2 ne fait aucune
proposition d'amlioration de la qualit de l'accueil. Elle a qualifi
d'excellent celui dont elle a bnfici et dit s'en inspirer pour
accueillir et encadrer les stagiaires.
Concernant l`intgration de chacun dans l`quipe,
Ce que j'observe :
Trois personnes ont retenu l'action de leur suprieur
hirarchique.
Quatre personnes se sentent reconnues et peuvent
partager leurs valeurs de soignants. Parmi celles-ci, trois
se sentent soutenues et peuvent aussi partager leurs
connaissances.
40
Cinq personnes considrent leurs rapports avec leurs
collgues comme positifs, parmi celles-ci, quatre parlent
de solidarit entre collgues.
Quatre personnes se disent impliques, concernes par
la vie de l'quipe et par les projets de l'unit.
Deux personnes dterminent leur impression gnrale
comme ngative, une personne reste mitige et trois
personnes ont un sentiment positif.
Cinq personnes se disent intgres dans l'quipe au bout
d'une priode variant de 1 3 mois.
Une seule personne ne se sent pas intgre. Il faut souligner
qu'elle garde un sentiment trs ngatif de son accueil et une
mauvaise une impression gnrale. Elle qualifie aussi ses rapports
avec ses collgues comme ngatifs. Elle n'voque, ni partage de
valeurs ou de savoirs, ni reconnaissance, ni solidarit, ni implication.
Il faut signaler toutefois que cette infirmire a trente ans d'anciennet
dans la profession et que son discours parfois trs ngatif peut tre
mettre sur le compte d'une certaine lassitude.
3.2.2.2. Dduction des rsultats de l`enqute :
Par rapport l`quipe et l`intgration :
La reprsentation que chaque interview se fait d'une quipe
semble similaire. Je peux ainsi considrer que tous ont les mmes
attentes en ce qui concerne leur place au sein du groupe.
Cette notion de l'quipe se retrouve dans les propos tenus
auparavant : une quipe est un groupe de personne en interaction,
chacun agit en liaison les uns par rapport au autres. C'est aussi un
groupe de rfrence qui fonctionne selon un certain nombre de
normes qui lui sont propres.
Mais, une quipe n'est pas seulement la somme des individus.
Il est possible de la dfinir comme une multiplication des
individualits, ce qui permet une plus grande productivit, une
association de comptences dans un esprit de coopration et de
soutien mutuel
41
. Cette thorie se retrouve aussi dans les propos de
Didier ANZIEU et Jean-Yves MARTIN
42
A plusieurs reprises, les interviews ont souvent utilis le
nous pour parler de l'quipe, ceux qui l'ont le plus utiliss sont
41
MUCCHIELI Roger, Op. Cit. p. 6
42
Didier ANZIEU et Jean-Yves MARTIN, Op. Cit. p.84
41
essentiellement les N2, 5 et le cadre. Ceci est rapprocher des
propos de Roger MUCCHIELI
43
citant le sociologue amricain Ch. H.
COOLEY :
Par groupes restreints, j`entends ceux qui
sont caractriss par une association et une
collaboration intime, de personne personne et de
face face (...). Le moyen le plus simple de dcrire
cet ensemble est peut tre de dire que c`est un
nous . Il contient cette sorte de sympathie et
d`identification mutuelles pour lesquelles nous est
`expression naturelle
Notamment le N2 dit : Quand nous avons un problme, nous
en parlons (...) Nous parlons souvent entre nous de notre mtier, de
notre vision du soin .
En se rapportant ce qu'crit R. MUCCHIELI, puis-je pour
autant en dduire que ces trois personnes sont intgres dans
l'quipe ?
Ces personnes, elles-mmes, se dfinissent comme tant
intgres dans leur quipe, impliques dans la vie de cette quipe et
s'investissant au mieux dans le travail accomplir. Le N 5 dit :
nous avons un travail accomplir : prendre soin des personnes qui
nous sont confies, nous mettons tout en ouvre, ensemble, de concert,
pour accomplir cela .
Ces trois soignants voquent certaines aptitudes raliser leur
mission et, lorsqu'un problme survient, le fait que chacun puisse
trouver les solutions adaptes. Cette rponse semble correspondre
l'explication de l'autonomie faite par Rmi BRIOLAT.
44
Si je compare les rponses faites par les N 3 et 4, ceux-ci n'ont
pas bnfici d'entretien avec le cadre d'unit et elles qualifient leurs
impressions comme ngatives, tant au niveau de l'accueil qu'au
niveau de leur intgration dans l'quipe. Ni l'une, ni l'autre ne se
disent implique dans l'quipe. Ce qui est particulirement rel pour
le soignant N 4 qui dit ne pas se sentir intgre : parfois j`ai
`impression d`tre en total dcalage, de ne pas tre dans le coup,
d`tre plutt en dehors. Je fais mon travail auprs des malades, mais
je ne me sens pas capable d`en faire plus ? Je n`en ai pas envie .
En effet, toutes deux n'utilisent que trs rarement le nous
pour parler de leurs relations au sein de l'quipe.
Selon les affirmations de R. MUCCHIELI, je peux considrer
que ces deux soignantes ne sont pas compltement intgres. Cela se
vrifie si je considre les rsultats en regard de l'implication.
43
MUCCHIELI Roger, Op. Cit. p. 8
44
BRIOLAT Rmi, cit par DEYE Marion, Op. Cit. pp. 21-23
42
Pour R. MUCCHIELI, l'utilisation du nous dtermine le
niveau d'appartenance l'quipe et par del, l'intgration.
Peut-on pour autant en dduire que les personnes les mieux
intgres sont les plus impliques ou celles qui s'investissent
davantage dans la vie de l'quipe ?
Toujours selon R. MUCCHIELI, l'appartenance l'quipe et
l'investissement dans la tche accomplir vont de pair. Ce qui
revient dire que l'implication dans le travail est une traduction
explicite de l'appartenance, le fait d'tre reconnu et se reconnatre
comme membre part entire de l'quipe permet de s'investir.
45
Dans les dires des N 2 et 5, je retrouve bien cette notion
d'appartenance favorisant l'implication au travail.
Quel est le lien avec l'intgration dans l'quipe ? S'agit-il
seulement de l'identification l'quipe par l'utilisation du nous ?
Les propos du soignant N1 illustrent un dbut de rponse ;
elle n'a pas bnfici d'un accueil trs important, elle n'a ni rencontr
le cadre suprieur, ni le cadre, mais elle a bnfici d'une grande
priode d'accompagnement (suprieur une semaine). Elle garde une
impression mitige de cette priode, elle est incapable de la qualifier
strictement : je ne sais pas, je ne peux pas dire, ce n`tait pas trop
mal , Elle garde le mme discours lorsque j'aborde son ressenti au
niveau de l'quipe. Pourtant elle se considre comme implique dans
la vie de l'quipe. Elle utilise volontiers le nous , surtout lorsqu'elle
met un grand nombre de propositions d'amlioration : Nous
devrions prendre le temps d`accueillir le nouveau, lui prsenter le
service (...) A priori, malgr l'absence d'accueil structur, cette
soignante a su s'intgrer dans l'quipe et s'impliquer dans son travail.
Cela a juste pris un peu plus de temps. C'est d, en grande partie,
aux qualits de communication de cette personne et surtout, sa
dtermination, elle dit d'ailleurs : Je voulais faire partie de cette
quipe . Elle a cependant bnfici d'un temps d'encadrement assez
long. Il est trs probable que les diffrentes actions d'accueil son
encontre, se soient dilues au cours de cette priode. Les rponses du
soignant N1 illustrent bien aussi ce que l'on rencontre le plus
souvent : un accueil dilu, bas sur les bonnes volonts, ainsi que
l'crit Henri BRIZON :
Dans les services de soins, l`accueil de la
nouvelle infirmire ou du nouvel aide-soignant se fait
le plus souvent avec bonne volont mais laisse
galement une part importante l`intgration sur le
tas. La nouvelle recrue doit acqurir rapidement
d`autres mthodes de travail, un nouvel esprit
45
Ibid. p. 41
43
d`quipe, des techniques de soins spcialiss,
apprendre connatre une nouvelle population de
patients, un autre mode de management infirmier,
etc. c`est un apprentissage difficile, mme pour un
soignant expriment.
Considrant le temps d'accompagnement au poste, je remarque
que celles qui ont bnfici d'un encadrement minimal d'une seule
journe, font aussi de larges propositions d'amlioration. Le soignant
N3 s'exprime ainsi : Lui demander qui elle est, d`o elle vient, me
prsenter, lui prsenter le travail, lui expliquer le fonctionnement de la
maison, lui demander si elle a des attentes, lui dire qu`elle n`hsite pas
poser des questions .
Parmi ceux qui se disent intgrs dans l'quipe, il convient de
noter que ce sont eux qui ont bnfici d'un accueil plus structur et
plus complet. Cet accueil comprenant la fois un entretien avec le
cadre de l'unit et un accompagnement au poste au-del d'une
journe.
La perception de l'intgration en tant qu'action du groupe, mais
aussi, en tant que dmarche active de l'arrivant, correspond
l'objectif recherch lors du processus d'intgration. Cette dmarche
ayant t pareillement dfinie par plusieurs auteurs, experts en
management, comme Marion DEYE et Sandrine POUVEREAU.
Toutefois cela correspond aussi la dfinition que M. GRAWITZ fait
du processus d'intgration (voir p. 26).
Par rapport au rle du cadre de sant :
Le cadre interview dit que :
Pour ma part, je considre comme
primordial, les premiers moments, les premiers pas
d`un nouveau. L`accueil qui lui est fait, dtermine
pour longtemps, l`tat d`esprit, le degr
d`investissement voire mme la capacit se
dpasser de l`arrivant. (...) L`entretien que j`ai eu
avec le cadre suprieur a dtermin mon action au
niveau de l`quipe, `ai pu me situer dans la politique
gnrale de l`tablissement et dans le projet du
ple .
A priori, l'entretien avec le suprieur hirarchique dtermine la
manire de se comporter, conforte aussi la situation de l'arrivant.
C'est en substance, ce que m'ont dit les soignants N2 et 5 en parlant
de leur entretien avec le cadre.
44
J`ai pu exprimer ce qui m`inquitait, mes
apprhensions. Le cadre m`a dit clairement ce qu`elle
attendait de moi. Elle m`a parl aussi de la manire
de faire dans l`quipe et des projets en cours (N5)
Ds ce moment, je me suis sentie membre
part entire de l`quipe. Simplement parce que le
cadre me parlait des problmes, des projets, de ce
qui leur semblait important. J`ai pu m`exprimer sur
ma vision du soin. (N2)
Dans le discours de ces trois soignants dont la fonction est
diffrente, je retrouve essentiellement la naissance du sentiment
d'appartenance, voire de l'esprit d'quipe. L'entretien avec le cadre
semble alors dterminant pour le positionnement de chacun au sein
de l'quipe, voire au niveau de l'tablissement. C'est ce que retrouve
dans le texte de Marion DEYE lorsqu'elle recueille les propos de Marc
DENNERY, manager la CEGOS :
La premire rgle du manager, c`est la
disponibilit ; il n`y a pas de recette miracle pour
intgrer quelqu`un dans une quipe : il faut prendre
du temps. (...) Aider le nouveau tre capable de
trouver par lui-mme les solutions aux problmes
auxquels il est confront est fondamental. Au
manager de lui fournir la mthode et les
informations pour lui permettre de rsoudre ses
difficults.
46
Dans le mme article, Rmi BRIOLAT, responsable EDF, dit en
parlant de l'employ : L`couter, c`est le connatre
47
Hormis pour le soignant N1, les soignants N3 et 4 ne
semblent pas vritablement intgrs dans leur quipe respective.
Leur absence d'implication, le fait qu'ils ne reconnaissent aucun rle
du cadre dans l'intgration, qu'ils n'voquent pas le partage des
valeurs et des savoirs, qu'ils ne se sentent pas reconnus dans leur
fonction et voire mme pour le N4, une qualification ngative des
rapports entre collgues, tout cela montre qu'ils ne sentent pas en
phase avec l'quipe.
Ceci est rapprocher de l'accueil dont ils ont bnfici. Pour
ces trois soignants, il n'y a pas eu d'entretien avec leur cadre. Pour le
N4, le cadre tait absent de l'accueil. Il n'y a pas eu de prsentation
du personnel prsent, ni visite de l'tablissement. Pour les N3 et 5,
46
DEYE Marion, Op. Cit. pp. 21-22
47
Ibid. p.21
45
la priode d'accompagnement au poste n'a dur qu'une journe. Et
au final, l'impression que ces agents gardent de la priode d'accueil
reste ngative.
Ceci tendrait dire que l'absence d'un accueil structur et la
non implication du cadre lors de cette phase ont un effet dterminant
sur l'intgration des nouveaux dans l'quipe soignante.
46
3.3. Synthse de lanalyse
- Si je reprends les termes de mon hypothse o l'intgration
d'un nouvel agent est en lien direct avec la stratgie d'accueil
que l'quipe soignante, doit dvelopper, sous l'impulsion du
cadre de sant.
- Si j'observe les rsultats de l'enqute : les soignants les mieux
intgrs sont ceux qui ont bnfici d'un accueil organis
impliquant le cadre de sant. Ceux qui prouvent de plus
grandes difficults, sont ceux pour lesquels la phase d'accueil a
t rduite sa plus simple expression.
- Si je considre les ides dveloppes dans le cadre conceptuel,
en regard du contexte social et rglementaire selon lesquels
l'intgration peut tre soumise une dmarche d'accueil
plusieurs composantes. Cette dmarche exige une rflexion et
une implication des membres d'une quipe pour que puisse
s'tablir une relle interaction entre ses diffrents membres et
le nouvel arrivant.
Dans ce contexte, je peux effectivement dire que l'intgration
d'un nouveau soignant est en partie lie l'accueil dont il a bnfici
et que le cadre de sant, par sa position de centralisateur, est un
acteur privilgi de cette dmarche.
Henri BRIZON crit aussi que : le cadre infirmier est
responsable des modalits d`intgration des nouveaux personnels
soignants et doit par consquent les prvoir
48
Il semblerait donc que le cadre de sant, tel un manager, de par
sa disponibilit d'coute, sa position de leader, d'agent de liaison,
d'entrepreneur
49
, ait un important rle dans l'intgration des
nouveaux personnels et cela ds la phase d'accueil.
Le cadre de sant en tant que responsable de l'intgration des
personnels soignants, pourrait tre le vecteur de cette dmarche,
l'initiateur du projet. Sa position lui permet de mobiliser l'quipe,
d'insuffler un esprit d'ouverture.
Je propose de rechercher plus amplement qu'elles peuvent tre
les actions menes par le cadre dans la mise en place d'une
procdure d'accueil au sein d'un processus d'intgration.
48
Herv BRIZON, Op. Cit. p. 5
49
MINTZBERG Henri, Le manager au quotidien, les 10 rles du cadre - Ed
d'ORGANISATION PARIS 2002, 224p. - pp 181 - 184
47
Chapitre 4
Le processus dintgration :
La place du cadre
dans la dynamique
d'accueil
L'quipe soignante se comporte comme un groupe restreint.
L'adhsion et le partage des valeurs qui la diffrencient, mais qui
aussi l'assimilent, sont des conditions primordiales d'intgration de
chacun de ses membres. Dans la cohsion ncessaire au
fonctionnement de l'quipe, essentiellement lors de l'arrive d'un
nouveau, le cadre de sant doit rester l'coute des difficults des
uns et des autres. Cette disponibilit peut permettre l'mergence
d'une confiance mutuelle, d'une reconnaissance de chaque membre
du groupe. Cette reconnaissance parce qu'elle gnre un esprit
d'quipe, permet l'ouverture sur l'extrieur. L'arrive du nouveau
n'tant plus (ou trs peu) source d'inconfort et de douloureuse remise
en question, le nouveau peut alors tre considr comme une source
d'enrichissement.
L'quipe soignante, lieu de multidisciplinarit, doit apprendre
travailler ensemble pour gagner en qualit autour d'un objectif
commun : prendre en charge le patient.
4.1 Les enseignements tirs de lanalyse
L'accueil est un moyen privilgi de parvenir ce niveau
d'intgration par la dmarche de partage qu'elle suscite. Le cadre de
sant peut tre l'initiateur de cette dmarche, de par sa position mais
aussi par la dynamique qu'il peut gnrer au sein de l'quipe,
"La grandeur d'un mtier est avant
tout d'unir les hommes; il n'est
qu'un luxe vritable et c'est celui
des relations humaines."
Antoine de Saint-Exupry,
48
insufflant esprit d'ouverture et esprit d'quipe. Car si les quipes
soignantes ne sont pas spontanment accueillantes, elles savent trs
bien accueillir pour peu que les moyens leur soient donns.
Toutefois, le phnomne d'intgration ne dpend pas de la
seule action des membres de l'quipe, le nouvel arrivant, a aussi
partager, couter et comprendre les diffrentes logiques de
l'quipe, pour pouvoir s'intgrer. Le nouvel arrivant doit se
reconnatre dans les valeurs de l'quipe, s'identifier l'quipe.
Si l'accueil concerne tous les membres une quipe, il est toute
fois recommand de coordonner les bonnes volonts et de canaliser
les autres. Comme je l'ai dit plus haut, l'intgration d'un soignant
dans une quipe demande un effort d'ouverture de part et d'autre.
L'essence mme du travail du cadre serait de guider les diffrentes
volonts, de stimuler les indcis, de convaincre les rfractaires. Herv
BRIZON voque ainsi la confrontation entre celui qui arrive et l'quipe
en place :
L`arrive d`un nouveau soignant dans un
service pose le problme de la confrontation de
logiques et d`habitudes diffrentes : d`une part une
structure possdant ses propres modes de rflexion,
d`analyse, de travail et de communication, et d`autre
part une personne avec des schmas professionnels
plus ou moins en adquation
50
L'intgration de chacun permet aussi de travailler ensemble
tout en prenant en compte les individualits. Pour ce faire il apparat
ncessaire de mener une valuation des potentialits, d'identifier les
cueils et les freins, de dterminer l'objectif principal de la dmarche.
Cette rflexion, mene au pralable, permettra au systme, la
procdure d'accueil mise en place, d'tre au plus prs des possibilits
de chaque soignant, de pouvoir valuer et adapter la dmarche aux
diffrents changements de situation. Dans ce processus managrial
d'intgration, o l'accueil est une composante importante, la position
du cadre est dterminante. Elle permet d'initier ce processus et de le
maintenir ractif. L'adaptation de la procdure n'est possible qu'avec
la mise en place d'une valuation.
De plus, le cadre a une position de centralisateur des
informations, de pivot dans l'quipe. Son implication directe dans la
phase d'accueil est importante et ncessaire. L'enqute a montr que
l'absence d'implication du cadre dans l'accueil d'un agent, pouvait
gnrer de l'inconfort, de l'incertitude et au final une absence
d'intgration.
De par ce qui peut se jouer en terme d'intgration au moment
de l'accueil, il me semble important que le cadre s'investisse dans
50
BRIZON Herv, Op. Cit. p. 7
49
une telle dmarche. Les enjeux sont importants en terme
d'amlioration de la qualit.
Les objectifs de cette dmarche sont de plusieurs ordres :
- Au niveau du cadre, cette dmarche permet de connatre les
agents, d'valuer leurs comptences et de leur accorder sa
confiance.
- Au niveau de l'institution, elle permet ds l'arrive d'un agent,
de mettre en place une procdure d'valuation qui a un autre
niveau peut conduire une gestion des emplois et des
comptences. La stabilit du personnel reste un facteur de
qualit, l'intgration des agents au sein de l'quipe soignante
peut favoriser cette stabilit.
- Au niveau de l'quipe, par le questionnement sur les pratiques,
suscit lors de l'identification du problme et l'laboration du
projet, cette action permet une valuation permanente, mais
aussi une rassurance des comptences de chacun.
- Au niveau de l'accueilli, elle lui permet de s'exprimer, de se
situer, de connatre prcisment ce que l'quipe et le cadre
esprent de lui, de pouvoir se projeter dans le futur, se sentir
l'aise dans son travail. Elle permet aussi l'arrivant de se crer
des repres, de savoir o chercher des informations et gagner
en autonomie.
- Au niveau du maintien de la qualit des soins, l'acquisition
rapide de l'autonomie du nouveau soignant permet de diminuer
le risque d'erreur li la mconnaissance des lieux, des
pathologies, du matriel de soins, des modes de
transmissions
51
Les bases d'une collaboration entre le cadre et les membres de
l'quipe s'tablissent ds la phase d'accueil, celle-ci restant le reflet
de l'intrt port aux agents, tant par l'institution que par le cadre.
L'accueil, dans le processus d'intgration, est la fentre ouverte sur le
management exerc. Le cadre de sant y joue un rle important.
4.1.1. Un rle pour le cadre de sant
Comme l'a crit Henri MINTZBERG, l'intgration des soignants
est de la responsabilit du cadre.
Je peux dire aussi que l'esprit d'quipe peut tre gnr par la
personnalit du cadre, par son positionnement en tant qu'initiateur
51
Ibid. p.11
50
de projet et facilitateur d'initiatives. Cette mission demande toutefois,
un minimum de connaissances pour tre mene bien. La formation
des cadres de sant, par l'ouverture sur la sociologie, la
psychosociologie, la pdagogie, permet sans doute d'acqurir une
dmarche managriale adapte aux quipes soignantes tenant
compte de la ralit conjoncturelle des tablissements sanitaires.
Ralit qui demande, d'une part de satisfaire aux exigences d'une
procdure d'accrditation et d'autre part, de composer avec les
capacits budgtaires, le tout s'inscrivant dans une politique de sant
en profond remaniement. Ce contexte socital, laissant une marge de
manouvre rduite, exige du cadre de sant, rflexion et adaptabilit
pour pouvoir mettre en place des actions au sein de l'quipe.
S'agissant d'laborer une procdure d'accueil au sein de son
unit, le cadre doit s'appuyer aussi sur les membres de l'quipe, sur
leurs comptences, sur leur vcu. Ils sont la richesse de l'quipe, c'est
par eux que tout projet peut aboutir, que toute procdure est viable.
Ils sont les bnficiaires de la dmarche. Leur questionnement,
suscit et entendu par le cadre de sant, s'inscrit dans une large
mesure une dmarche d'amlioration de la qualit des soins.
Le cadre de sant doit pouvoir aussi composer avec les
rticences, les inquitudes, les remises en cause pouvant tre
dclenches par l'arrive d'un nouvel lment. Herv BRIZON rappelle
que :
Toute organisation du travail repose sur un
quilibre entre les personnes accomplissant ce
travail. Zones de comptences, de pouvoir, relations
interpersonnelles, dfinitions des responsabilits et
des tches sont ainsi organises entre elles de faon
plus ou moins prcise et codifie.
52
Un changement important comme l'arrive d'un nouveau
soignant peut provoquer une situation dstabilisante par la
confrontation de valeurs diffrentes.
Les enjeux, les lments facilitateurs, les freins, les risques et
les objectifs sont identifier de manire construire une procdure
en phase avec la ralit. En inscrivant cette dmarche en terme de
processus managrial, le cadre possde les moyens de conduire un
projet raliste tenant compte de l'existant, de l'antriorit de la
situation et de la situation satisfaisante espre.
52
Ibid. p.11
51
4.1.2. Un processus, pourquoi ?
Le degr d'autonomie du cadre lui donne la possibilit de
gnrer, au sein de l'quipe, une rflexion sur sa capacit d'accueil et
partant de l, initier un tel projet.
Inscrire cette dmarche en terme de processus permet
d'identifier le problme, ses causes, mais aussi de dterminer
prcisment les buts atteindre et l'objectif final de la procdure. La
dfinition d'un processus permettra de construire une procdure
rpondant aux besoins de l'quipe, volutive et s'inscrivant dans la
dure. Le schma suivant indique de faon succincte le cheminement
affrent un processus d'intgration centr sur l'arrivant.
La cartographie du processus d'intgration (page suivante) met
en relief les diffrents liens ncessaires la mise en place d'une
procdure d'accueil.
La premire tape consiste connatre les besoins du nouveau
soignant en ralisant une enqute pralable. La dclinaison des
ressources et des objectifs correspond la marge de manouvre du
cadre de sant. La succession d'actions mettre en ouvre est une
adaptation de la gestion de projet.
De par sa formation, le cadre de sant possde un certain
nombre d'outils qui vont lui permettre de mener de telles actions
s'inscrivant dans l'organisation gnrale de l'tablissement.
La premire action du cadre va tre de runir un groupe de
travail sensibilis au problme.
52
Cartographie du processus d`intgration
Processus
de support
Processus de
ralisation
Processus de
management
- Objectifs de
qualit des
soins
- Objectifs de
scurit
- Objectifs de
rassurance
- Objectifs de
performance
Processus
damlioration
- amliorer le
dispositif
daccueil
- valuer la
procdure
mise en
place
- analyse des
incidents
- amliorer
Besoins et
attentes du
nouveau
Objectifs
Indicateurs,
donnes
Outils de
mesure
Donnes
de suivi
Direction
des soins
Evaluation
des
pratiques
Ressources
Nouveau soignant
intgr
Identification
du problme :
Non intgration
Identification
des causes :
Accueil non
adapt
Recherche
des solutions
possibles
Mise en
uvre de la
procdure
Soignant
accueillir
Formation
continue
Gestion des
emplois et des
comptences
Equipe
soignante
Cadre de
sant
Procdure daccueil
adapte
53
4.1.3. La construction du projet
L'utilisation de la roue de DEMING
53
(plan, do, check, act) va
permettre la construction d'un projet rpondant aux besoins par
l'analyse du problme, la description de la situation satisfaisante
atteindre, la mise en place des actions, puis l'valuation.
La gestion de projet permet aussi de fixer les limites :
- Du problme (domaines, temps...).
- Les contraintes.
- Les "marges de manoeuvre".
La mthode de gestion de projet incluant une dmarche
d'identification du problme permet de dcrire et d'analyser la
situation. C'est sur cette base que l'quipe pourra construire une
procdure raliste et ralisable.
L'objectif est de dcrire la situation non satisfaisante, rappeler
le sujet et les raisons du choix. Le problme est exprim et quantifi :
- Enoncer les manifestations du problme.
- Rechercher les consquences et effets induits.
- Mesurer l'ampleur du problme.
Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'tat non
satisfaisant et dfinir l'indicateur correspondant.
L'hexamtre de QUITILIEN (QQOQCP)
54
, l'arbre des causes
d'ISHIKAWA
55
vont permettre au groupe de travail de dterminer la
nature et les causes du problme.
Une fois le problme identifi, la dtermination de la situation
future satisfaisante avec des mots et des chiffres permet de cibler les
actions et de poser l'objectif final.
Le cadre peut s'appuyer sur cette dmarche de gestion de projet
pour laborer une procdure d'accueil avec la participation active de
l'quipe. Ces outils donnent la possibilit de faire voluer la
procdure. La dtermination d'indicateurs permet l'valuation et par
la suite, la radaptation. Comme le montre le deuxime schma de la
roue de DEMING, la procdure est en mouvement permanent, dans
une dmarche continue d'amlioration.
53
Cf. annexe 6 : La roue de DEMING, p. 80
54
Cf. annexe 7 : l'hexamtre de QUINTILIEN, p. 81
55
Cf. annexe 8 : L'arbre des causes d'ISHIKAWA, p. 82
54
Le cadre de sant possde la vision d'ensemble de l'quipe. Il
dispose aussi de plusieurs outils pour identifier le problme et pour
apporter des solutions. Il a la volont d'apporter un changement.
Dans une optique de changement et d'amlioration, le cadre de sant
sera l'initiateur d'un projet construit avec l'quipe afin d'laborer une
procdure qui lui corresponde.
L'exemple, prsent dans le paragraphe suivant, est bas sur ce
que j'ai pu observ au cours de mon exercice, lors des diffrents
stages effectus lors de ma formation, notamment celui en entreprise
et sur les connaissances acquises, essentiellement en matire de
gestion de projet.
55
4.2 Exemple de projet :
Le projet prsent ensuite n'a qu'une valeur d'illustration, il n'a
aucune autre prtention.
57
Projet d`accueil des nouveaux soignants
Constat :
- La qualit des soins apports aux patients se trouve
optimise par un personnel bien intgr, impliqu dans
son travail et satisfait de ses relations de travail
58
.
- Cela implique une relle reconnaissance de la part de la
hirarchie et des pairs.
- Moult quipes savent intuitivement accueillir un des
leurs.
- L'intgration d'un nouveau soignant est un enjeu pour le
cadre de sant.
- La qualit de l'accueil dpend du degr d'implication des
membres de l'quipe.
Objectifs :
- Permettre une meilleure adquation entre les attentes du
personnel et la ralit du service.
- Personnaliser l'intgration du personnel.
- Fidliser le personnel.
- Impliquer chaque membre de l'quipe la dmarche
d'accueil.
- Maintenir un esprit d'ouverture et de questionnement
tous les niveaux.
Constitution dun groupe de travail :
Avec pour mission :
- Raliser l'analyse de l'existant.
- Identifier les facteurs de russite, mais aussi les freins.
- Rechercher les solutions, faire des choix, dfinir le rle de
chacun, rechercher des outils d'valuation, dfinir les
indicateurs.
- Rdiger une procdure afin de prenniser la dmarche.
- Communiquer le rsultat du travail, informer.
- Tester la procdure.
- Adapter la procdure.
- Etablir un systme de veille et de suivi de la procdure.
57
58
Cf. annexe 9 : La pyramide de MASLOW, pp. 83-84
56
- Mettre en place la procdure.
Analyse de lexistant : (identifier la nature du problme)
- Qu'est-ce qu'accueillir, quels sont les facteurs, les
bnfices, les contraintes et les risques ? Pourquoi ?
- Qui participe le plus souvent l'accueil d'un nouveau
collgue ? Pourquoi ?
- O se droule le premier temps d'accueil, quel
moment ? Pourquoi ?
- Quand a lieu la phase d'accueil ? Pourquoi ?
- Comment se dcline-t-elle dans le service, quelles sont
les pratiques ? Pourquoi ?
- Combien de temps dure la phase d'accueil ? Pourquoi ?
- Pour quoi l'accueil est-il ralis de cette manire ?
Pourquoi ?
Rechercher les solutions :
- Etablir un cahier des charges dfinissant les objectifs
atteindre et les moyens ncessaires.
- Recenser toutes les actions possibles en tablissant un
tableau bnfices/risques/objectifs pour chacune.
- Faire le choix des actions, tablir leur chronologie et leur
mode d'application.
Rdiger la procdure :
Dterminer qui, comment, o, quand, combien de temps et de
supports :
Par exemple au niveau du cadre de sant :
Premier temps :
- Qui : le cadre de l'unit du fait de sa disponibilit et de sa
vision globale de l'unit.
- Quoi : Le cadre de sant reoit en entretien le nouvel
arrivant.
- Pour quoi : Faire connaissance.
Connatre les attentes de l'agent.
Mettre en valeur l'exprience du nouveau soignant.
Dterminer son niveau de comptences.
Identifier ses besoins en formation.
Prsenter l'unit, son fonctionnement, sa
spcificit, les valeurs de l'quipe.
Prsenter l'tablissement, les projets en cours.
Prsenter l'organigramme du service et de
l'tablissement.
57
Prsenter les attentes de l'unit en matire de
qualit des soins et de scurit (les protocoles et
procdures), de comportement au travail, de
questionnement.
Programmer les diffrents temps d'valuation pour
les semaines venir.
Etablir son planning de travail, dterminer son
temps d'accompagnement.
- Comment : Au cours d'une entrevue en face face, dans
un environnement agrable pour crer une certaine
convivialit et mnager un temps entirement dvolu au
nouveau.
- Quand : ds le premier jour.
- Combien de temps : pendant une deux heures.
- Quels supports : livret de prsentation de l'unit, fiche de
poste, fiche d'valuation des comptences, rsum du
projet de service et du projet d'tablissement, rapport
d'tonnement, questionnaire de satisfaction.
Deuxime temps :
- Effectuer une visite de l'unit, prsenter le personnel
prsent et le soignant rfrent si le choix du tutorat a t
retenu.
- Confier l'agent son tuteur pour qu'il lui prsente les
spcificits de sa fonction et l'organisation matrielle des
soins (dossier patient, planning des soins, etc.)
Troisime temps :
- Evaluations selon le programme tabli, ralises en
prsence du tuteur.
- Recueil des impressions, rponses aux questions.
- Dtermination des objectifs atteindre et des ressources
ncessaires.
- Recueillir le degr de satisfaction de l'agent au moyen du
questionnaire.
- Radaptations ventuelles.
Cette dmarche implique largement le cadre de sant, en outre elle
ncessite plusieurs choses :
- Une collaboration troite avec le service des ressources
humaines afin de programmer l'arrive de l'agent et la
possibilit d'un temps d'accompagnement (ce temps
ayant un cot pour l'institution).
- Une disponibilit suffisante du cadre de sant.
58
- Un degr de confiance mutuelle qui permet l'agent de
dire ce qui le questionne.
- Un degr d'ouverture d'esprit de chacun ncessaire pour
pouvoir entendre les critiques.
- Un questionnement et une valuation continue des
pratiques rendant possibles les adaptations.
59
Conclusion :
L'enqute a dmontr que les modalits d'accueil avaient une
influence sur le degr d'intgration des nouveaux soignants. Certes la
procdure d'accueil n'est pas la seule mesure qui permette
l'intgration des nouveaux personnels. La gestion des comptences,
la participation aux projets et la formation peuvent aussi contribuer
l'intgration, mais ces thmes pourraient faire l'objet d'une autre
tude.
L'enjeu majeur d'une dmarche d'accueil inscrite dans un
processus d'intgration, est de faire travailler ensemble des
individualits parfois opposes et cela, dans un objectif
d'amlioration de la qualit des soins. La dmarche d'accueil ne
s'improvise pas, elle doit tre issue d'un questionnement de
l'ensemble de l'quipe sur ses pratiques, et parfois, elle oblige un
profond changement sur sa manire d'tre.
Il semble de plus en plus ncessaire de rflchir au problme
de l'accueil pour tenir compte de l'exprience passe des soignants et
de l'exprience de formation pour les nouveaux diplms. Ces
derniers expriment souvent leur malaise, leur mal tre, tant il leur
semble exister une profonde disparit entre ce qu'il ont vcu au cours
de leur formation et la ralit des units de soins. Cette confrontation
doit tre prpare, rflchie. Cela pourrait tre l'objet d'un autre
travail : comment prparer au mieux les nouveaux diplms la
ralit du travail en unit de soins ? Comment permettre une
intgration optimale des soignants nouvellement diplms ?
Une autre piste de rflexion est l'institutionnalisation de la
dmarche d'accueil. Mon tude tait base sur le rle du cadre de
sant au niveau de l'quipe soignante. J'aurais pu choisir de traiter
du rle du cadre en regard d'une procdure institutionnelle de
l'accueil. Il est ncessaire aussi de considrer que la dmarche
"Or il est des natures plus rares qui aiment mieux
prir que travailler sans joie : ces hommes sont
minutieux et difficiles satisfaire, ils ne se
contentent pas d'un gain abondant, lorsque le
travail n'est pas lui-mme le gain de tous les
gains."
Nietzsche, Le Gai savoir
60
d'accrditation met l'accent sur les processus d'intgration des agents
organiss par les tablissements. Cependant, une procdure d'accueil
doit aussi appartenir aux quipes. Un modle impos par
l'administration ou la direction des soins, dans un souci unique de
satisfaire aux critres de l'accrditation, pourrait conduire la mise
en difficult de l'quipe. La dmarche pourrait ne pas correspondre
ses besoins. Il apparat obligatoire de s'interroger et d'associer
largement les quipes, sachant aussi qu'il ne peut s'agir uniquement
d'un questionnement sur des pratiques, mais aussi, parfois, une
relle remise en question de certaines attitudes. Ces comportements
inadapts peuvent tre la rsultante d'une quipe trop soude, replie
sur elle-mme. Les membres de ces quipes sont souvent trs
exigeants, n'acceptant aucun compromis, allant mme jusqu' rejeter
tout ce qui n'est pas conforme leur reprsentation du bon
soignant . Cette attitude s'apparente visiblement de la rsistance
aux changements, ce qui pourrait tre le propos d'une autre tude.
D'une manire gnrale, le cadre de sant ne peut mettre en
place une vritable action d'accueil sans la participation des
directions des ressources humaines et des soins. Au cadre de
convaincre les administrateurs de cette ncessit, l'investissement
consenti ne pouvant tre que bnfique en matire de stabilit du
personnel, de partage des connaissances, de gestion prvisionnelle
des emplois, de gestion des comptences et de planification des
formations.
Les diffrentes actions mises en place lors de la phase d'accueil
participent une certaine reconnaissance. Les dmarches permettent
au soignant de se situer au sein de l'quipe soignante, de se sentir
concern par son travail, d'tre reconnu en tant que professionnel,
ceci ds son arrive dans l'quipe. La manire d'accueillir reflte
aussi la qualit de l'engagement des quipes dans un large processus
d'amlioration des pratiques.
Au final, c'est aussi un gage d'amlioration de la qualit des
soins car rien n'est plus difficile raliser avec une quipe en
constant mouvement, en perptuel renouvellement. Il me semble
qu'une quipe soignante stable peut s'investir au mieux dans une
dmarche de cette ampleur.
L'institution doit pouvoir prendre en compte le bien tre des
agents au travail et se doter d'une stratgie managriale en matire
d'intgration, ainsi que l'a crit Mnandre, Le fruit le plus agrable et
le plus utile au monde est la reconnaissance
59
. La procdure
d'accueil est sans doute le reflet le plus dmonstratif de cette
proccupation.
59
MEMANDRE, -342 -292, Pote comique grec
61
Un des motifs de cette dmarche est de montrer chacun qu'il
est le bien-venu dans l'quipe et que son arrive est considre
comme un enrichissement pour chaque membre de l'quipe, mais
aussi pour tablissement de sant.
Le principal bnficiaire de cette rflexion, de cette action doit,
somme toute, rester le patient et son entourage.
62
Bibliographie :
Ouvrages
ANAES / Direction de l'accrditation / Juin 2003 Manuel
accrditation version 1 , GRH - rfrence 6 et 11 136p
ANZIEU Didier et MARTIN Jacques Yves : La dynamique des
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Ed PUF col. Le psychologue PARIS 2004 397 P.
BERNOUX Philippe : La sociologie des organisations
Ed DU SEUIL PARIS 1995 382 p.
BRIZON Herv : Lintgration des nouveaux soignants
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CANOU Pierre et MAURANGES Aline : Le syndrome dpuisement
professionnel des soignants
Ed MASSON PARIS 2001 224p.
CAUVIN Pierre : La cohsion des quipes, pratique du team
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CONSEIL Isabelle : La personnalit de linfirmire et son
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"Organiser, ce n'est pas mettre de
l'ordre. C'est donner de la vie."
Jean-Ren FOURTOU
63
LE BOTERF Guy : lingnierie et lvaluation de la formation
Ed d'ORGANISATION PARIS 1990
MICHEL Sandra : Peut-on grer les motivation
Ed PUF col. GESTION PARIS 1994 210 p.
MINTZBERG Henri : Le manager au quotidien, les 10 rles du
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MONTESINOS Andr : Surveillante, une fonction reconsidrer
Ed ARNETTE LILLE 1993 236 p.
MUCCHIELLI Roger : le travail en quipe
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POILROUX Richard : Management individuel et communication
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Ed VILLAGE MONDIAL col. Les Echos PARIS 2000 291 p.
QUIVY Raymond et VAN CAMPENHOUDT Luc : Manuel de
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Ed DUNOD PARIS 1995 288 p.
OHANA Paul : Les 100 mots cls du management des hommes
Ed DUNOD PARIS 1995 160 p.
SERIEYX Herv : Le zro mpris
Ed INTEREDITIONS PARIS 1995 233 p.
TONNEAU Dominique, BONHOURE Sophie, GALLET Anne-Marie,
PEPIN Michel : Lorganisation du travail dans les services de
soins
Ed ANACT 1996 160 p.
WENNER Micheline : Sociologie et culture infirmire
Ed SELI ARSLAN PARIS 2001 216 p.
64
Articles
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Revue Matriser septembre 2000 ; pp. 21 23
DE FOURNAS Sabine : Le tutorat infirmier la Fondation
Saint-Joseph
Revue objectif soins N87- juin juillet 2000 ; pp. II-IV
GRESYK Bndicte : Gestion des risques et encadrement des
nouveaux agents
Revue soins cadres N38 mai 2001 ; pp. 4-5
JOBST C. : Ranimation : accueil et encadrement des nouvelles
infirmires
Revue `infirmire magazine - N 135 - Fvrier 1999 ; pp. XI XII
JODELET Denise : Reprsentations sociales et identit
Revue Soins N645 Mai 2000 ; p. 44
LHUILLIER Dominique : Vivre et survivre dans un mtier
stress : le soutien du groupe dappartenance
Revue le journal des psychologues N 157 mai 1998 ; pp.42-46
MONTESINOS Andr : Motivation, indiffrence et dmotivation
des infirmires
Revue Objectifs soins N77 juillet aot 1999 ; pp. II-VI
POCHELU Bruno : Motivation : un rservoir dnergie
Revue Objectifs soins N 87 juin juillet 2000 ; pp. V-VII
POUVERREAU Sandrine : Pour un accueil quatre toiles
Revue Matriser - n 4 - fvrier 1997 ; pp. 4 6
RAISON Mark : Le rapport dtonnement
Revue soins cadres N51 aot 2004 ; pp.72
Dossier Lidentit professionnelle infirmire
Revue Soins N645 mai 2000 ; pp. 36-78
65
Etudes et statistiques :
DREES : tudes et rsultats Les conditions de travail perues
par les professionnels des tablissements de sant
N 335 aot 2004
SCHWEYER Franois-Xavier LAPSS ENSP : Opinions et valeurs
des hospitaliers sur leur travail, un tat des lieux
Rennes Octobre 2003
Documents multimdias :
mission Th ou caf de Catherine CELLAC, France2,
24 avril 2005
sites internet consults :
www.discas.ca/cadreref/Documents/Taxonomie.html
www.vie-publique.fr/dossier_polpublic/hospitaliere/
www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers_index
www.espritcritique.org/archives
www.legifrance.gouv.fr
www.anaes.fr
www.e-rh.org
66
Annexes :
Ce n'est pas parce que les
choses sont difficiles que nous
n'osons pas, c'est parce que
nous n'osons pas qu'elles sont
difficiles.
SENEQUE
Annexe 1 Extrait du rfrentiel ANAES
Manuel d'accrditation
Management et gestion au service du patient
GRH pages 75 77
2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)
Introduction
Il ne s'agit pas au travers du rfrentiel GRH de raliser un
audit des modes de gestion des personnels des tablissements
de sant. Cependant, il est vident qu'au-del des rflexions
concernant les organisations, la qualification, la comptence
et la motivation des acteurs contribuent largement la
qualit de la prise en charge des patients.
L'objectif du rfrentiel GRH est d'investiguer comment
l'tablissement s'assure de l'adquation de ses personnels en
termes de qualification et de comptence ses besoins et leur
volution (notamment les orientations stratgiques de
l'tablissement et celles de l'activit mdicale) et s'attache
maintenir cette qualification par le biais de la formation et la
motivation par une attention porte leurs conditions de
travail.
Dans cette optique, le Code de la sant publique (art. L. 6143-
2-1) impose aux tablissements publics d'laborer un projet
social. Cette mesure est fortement incitative pour les
tablissements privs.
Les champs investigus reprennent les thmatiques cls du
projet social qui doit intgrer :
h ce que l'tablissement prvoit en termes de politique :
- ce qu'il veut atteindre, l'nonc des valeurs qui sont les
siennes et les moyens qu'il se donne pour y parvenir :
67
dfinition des responsabilits en termes de gestion des
ressources humaines, adquation du personnel aux
orientations de l'tablissement, niveau des effectifs,
nature des emplois, dploiements et redploiements,
formation, etc. ;
- ce qu'il anticipe en termes de gestion prvisionnelle des
emplois et des effectifs qu'il faut comprendre non
comme la mise en oeuvre de techniques mais comme
un questionnement ncessaire : quels mtiers
dvelopper ? Qui recruter pour rpondre aux besoins
d'aujourd'hui mais aussi de demain ?
h Recruter ou former ? Comment accompagner le personnel
dans les mutations prvisibles et ncessaires ? Quel
droulement de carrire proposer ? Etc.
h comment l'tablissement associe les acteurs (encadrement,
instances, partenaires sociaux) la dfinition et la mise en
oeuvre de ce projet et de cette anticipation. Le Code de la
sant publique prvoit ainsi que le projet social soit ngoci
par le directeur et les organisations syndicales
reprsentatives de l'tablissement
h comment l'tablissement valorise et motive le personnel, que
ce soit en se proccupant de son intgration (livret d'accueil
du personnel, stage d'intgration), en construisant une
politique de formation y compris mdicale et en amliorant
ses conditions de travail
h comment l'tablissement scurise ses pratiques tant au
niveau du recrutement que de la qualit et de la fiabilit de
l'information ncessaire la gestion administrative
(informations individuelles, vrification des conditions
d'exercice, suivi des prsences, gestion des affectations, etc.)
h comment enfin l'tablissement se proccupe de mesurer la
fois la comptence de son personnel (procdures
individuelles d'valuation) et ses pratiques de gestion en
mettant en oeuvre un suivi permettant d'intgrer la gestion
du personnel dans un processus d'amlioration continue de
la qualit au service du patient.
Rfrences
GRH - Rfrence 1
Ltablissement labore et met en oeuvre un projet social conforme
ses valeurs, sa mission et sa stratgie.
GRH - Rfrence 2
Le dialogue social est organis et intgr dans la politique de gestion
des ressources humaines.
GRH - Rfrence 3
68
La commission mdicale dtablissement exerce pleinement ses
comptences sur les questions de gestion des ressources humaines la
concernant.
GRH - Rfrence 4
La gestion prvisionnelle des ressources humaines permet ladaptation
des ressources humaines aux volutions de ltablissement.
GRH - Rfrence 5
Le recrutement tient compte des profils de poste et donne lieu une
vrification des conditions d'exercice.
GRH - Rfrence 6
Des procdures daccueil et dintgration des professionnels et des
stagiaires sont en place.
GRH - Rfrence 7
Des procdures priodiques dvaluation du personnel sont en place.
GRH - Rfrence 8
La formation continue permet dassurer lamlioration du niveau de
comptence des personnels.
GRH - Rfrence 9
La gestion administrative du personnel assure la confidentialit, la
qualit et la scurit des informations individuelles concernant le
personnel.
GRH - Rfrence 10
Lamlioration des conditions de travail des personnels sinscrit dans
le projet social de ltablissement.
GRH - Rfrence 11
Des processus sont en place afin dexaminer et damliorer la qualit
de la gestion des ressources humaines.
69
Annexe 2 Canevas dentretiens IDE et AS
Canevas d'entretien
INFIRMIERS et AIDES-SOIGNANTS
Questions contextuelles :
I. quel est votre ge ?
II. quelle est votre profession ?
III. quelle est votre anciennet dans votre service actuel ?
IV. quelle est votre anciennet dans votre profession ?
V. quel est votre parcours professionnel, occupiez-vous un
autre emploi avant vos tudes ?
Enqute :
1. Pouvez-vous me dire comment vous vous sentez dans votre
travail ?
a. Comment vivez-vous votre fonction ?
b. Quelles sont vos impressions, que ressentez-vous ?
c. Dans quel tat d'esprit venez-vous travailler ?
d. Vous sentez-vous faire partie de l'quipe ?
2. Comment sest droule votre arrive dans votre service
actuel ?
a. quelles taient vos attentes, vos craintes ?
b. par qui avez-vous t accueillie ?
c. quelles ont t les modalits de l'accueil ?
d. avez-vous bnfici d'un entretien avec le cadre sur vos
attentes, vos comptences, vos difficults, vos craintes ?
3. Parlez-moi de vos relations avec vos collgues ?
a. comment vous sentez-vous dans cette quipe ?
b. et avec votre cadre ?
c. vous sentez-vous partie prenante dans cette quipe ?
d. partir de quel moment vous tes-vous sentie implique
dans l'quipe ?
4. Quest-ce qui a pu vous aider (vous freinez) ?
a. Qu'est-ce qui aurait pu modifier votre implication ?
b. Avez-vous bnfici d'un accompagnement par une
collgue lors de votre prise de poste ? Sur quelle dure ?
70
Annexe 3 Canevas dentretien cadre
Canevas d'entretien
CADRE de sant
Questions contextuelles :
Quel est votre ge ?
Quelle est votre anciennet dans votre service actuel ?
Quelle est votre anciennet dans votre profession ?
Quel est votre parcours professionnel ?
Enqute :
1. Pouvez-vous me dire comment vous vous sentez dans votre
travail ?
c. Comment vivez-vous votre fonction ?
d. Quelles sont vos impressions, que ressentez-vous ?
e. Dans quel tat d'esprit venez-vous travailler ?
f. Vous sentez-vous faire partie de l'quipe ?
2. Comment sest droule votre arrive dans votre service
actuel ?
g. quelles taient vos attentes, vos craintes ?
h. par qui avez-vous t accueilli ?
i. quelles ont t les modalits de l'accueil ?
j. avez-vous bnfici d'un entretien sur vos attentes, vos
comptences, vos difficults, vos craintes ?
k. avec qui ?
3. Parlez-moi de vos relations avec vos collaborateurs ?
4. quelle est votre vision de laccueil ?
5. le cadre peut-il jouer un rle dans limplication des
agents ? Si oui, le quel ?
71
Annexe 4 Tableau des rsultats
ACCUEIL
N1 N2 N3 N4 N5 CADRE
entretien avec cadre sup 1 1 1 1 1
entretien avec cadre d'unit 1 1
accueil par le cadre 1 1 1
accueil par ide 1 1 1 1
accueil par autre 1 1
prsentation du service 1 1 1 1 1 1
prsentation du personnel 1 1 1
visite de l'tablissement 1 1 1
accompagnement <1j
accompagnement=1j 1 1
accompagnement >1j 1 1 1
Impression favorable + 1 1 1
impression favorable
impression mitige 1
impression ngative 1
impression trs ngative 1
fait des propositions d'amlioration 1 1 1 1 1
INTEGRATION
action du cadre 1 1 1
partage des valeurs 1 1 1 1
reconnaissance 1 1 1 1
soutien 1 1 1 1
partage des savoirs 1 1 1
rapports avec col positifs 1 1 1 1 1
rapports avec col ngatifs 1
solidarit entre collgues 1 1 1 1
investissement - implication 1 1 1 1
utilisation du "nous" 1 1 1
impression positive 1 1 1
impression ngative 1 1
impression mitige 1
intgration effective 2 mois 1 mois 3 mois 1 mois 1 Mois
pas d'intgration 1
reprsentation d'une quipe
soutien 1 1 1 1 1 1
solidarit 1 1 1 1 1 1
partage 1 1 1 1 1 1
changes 1 1 1 1 1 1
se faire confiance 1 1 1 1 1 1
mme but 1 1 1 1 1 1
ne sait pas
place du cadre 1 1 1 1 1 1
72
Annexe 5 Relev des dterminants sociaux
Soignant N4 Soignant N5 Soignant N6
Age 52 ans 22 ans 43 ans
Sexe Fminin Fminin Masculin
Fonction IDE Aide-soignante Cadre de sant
Anciennet
dans la
fonction
30 ans
1 an 4 ans
Anciennet
dans
ltablissement
10 ans
1 an 15 ans
Parcours
professionnel
IDE dans une
maison de retraite de
la rgion lyonnaise
ASH dans le mme
tablissement
Aide-soignant pendant 5
ans, puis IDE pendant 10
ans lAP HP
En griatrie comme aide
soignant, IDE aux
urgences, puis en
chirurgie viscrale,
hmatologie et cadre en
unit de soins palliatifs.
Soignant N1 Soignant N2 Soignant N3
Age 32 ans 44 ans 26 ans
Sexe Fminin Fminin Fminin
Fonction IDE IDE Aide-soignante
Anciennet
dans la
fonction
10 ans 21 ans
3 ans
Anciennet
dans
ltablissement
4 ans 10 ans 1 an
Emplois
antrieurs ou
parcours
professionnel
non hormis des
emplois saisonniers
en maison de retraite
avant ses tudes
AP-HP depuis dix
ans, en ra-chir,
urgences, nphro,
hmato, et soins
palliatifs depuis 1 an
ASH dans un autre
tablissement
73
Annexe 6 La roue de DEMING
L'valuation ralise au moyen d'indicateurs permet la
radaptation de la procdure.
La dmarche de ralisation des
projets s'inscrit dans la dure par son
volutivit.
La roue de DEMING dans la
gestion de l'amlioration de la qualit se
dcline sous la forme d'une vis sans fin.
La dmarche d'amlioration peut tre
continue si un niveau de satisfaction
maximale n'a pas t dfini au
pralable.
PLAN (planifier) - Cette tape
dfinit l'objectif. On identifie les
causes du problme et on prcise
les besoins. On inventorie les
moyens ncessaires la ralisation
de la procdure, son cot et son
planning. On dtermine les
indicateurs.
DO (raliser) - C'est l'tape
chantier. La construction.
CHECK (contrler) - C'est ici
que l'on vrifie si le travail ralis
correspond aux besoins exprims,
dans les dlais et les cots
prciss la premire tape. C'est
la phase d'valuation.
ACT (amliorer) - On recherche
les amliorations apporter au
projet en prenant en compte les
rsultats de l'valuation.
74
Annexe 7 Lhexamtre de QUINTILIEN
Quoi ?
De quoi s'agit-il ?
Quels sont les lments, actions, oprations qui
caractrisent la situation ?
Qu'est-ce que c'est ?
Que fait-on ?
Qui ?
Quels sont les personnes, services et sites concerns par la
situation ?
Qui est acteur, responsable ?
Quelle est la fonction implique ?
O ?
O se passe la situation, quel endroit
?
Dans quel milieu ?
Dans quel service, quel poste de
travail ?
Quand ?
Quand se passe la situation : date, mois, jour,
poste.
Quelle est la frquence ?
Depuis quand, quel moment ?
Comment ?
Comment ce droule la situation ?
De quelle manire : procdures, instructions,
modalits ?
Avec quels supports, quels
documents ?
Combien ?
Combien et quelle unit ?
Combien a cote et quel
gain ?
Pourquoi ?
La rponse si ncessaire, cette dernire question constitue la suite
de l'analyse : la recherche des causes, et doit aboutir vers : peut-on
liminer, permuter, combiner, augmenter, diminuer .... ?
75
Annexe 8 Larbre des causes dISHIKAWA
Cause N 4
Cause N 3
Cause N 2
Cause N 1
EFFET
Sous cause Sous cause
Les 5 M :
Pour identifier les causes dun problme, la technique des 5 M peut savrer
utile.
- causes lies la MAIN DUVRE (comptences, motivation, etc.)
- causes lies au MATERIEL (capacits, rsistances, etc.)
- causes lies la MATIERE (proprits physiques, chimiques, etc.)
- causes lies aux METHODES (modes opratoires, circuits, procdures)
- causes lies au MILIEU (environnement)
Sous cause
76
Annexe 9 La pyramide de MASLOW
Dtermination des besoins en lien avec lhomme au travail :
Survie : besoins de maintien de la vie, besoins physiologiques :
faim, soif, sommeil alimentaire
Scurit : besoins de protection et de scurit : protection
morale et physique confiance, scurit
Socialisation : besoins d'amour, d'appartenance, besoin de
socialisation : amiti, affection, change identification
Estime : besoins d'estime de soi : respect de soi, considration,
prestige reconnaissance.
Accomplissement : besoins de ralisation de soi, besoin
d'accomplissement : ralisation personnelle investissement,
implication.
77
Rsum du concept :
Ces besoins constituent la base des motivations des individus,
c'est une ralit qui se retrouve dans la vie professionnelle.
Ils sont prsents, de faon latente, chez chacun de nous.
Les besoins sont hirarchiss. Chaque besoin suprieur ne
devient conscient que lorsque les besoins infrieurs sont satisfaits.
Dans la communication, la prise en compte des besoins de
l'interlocuteur est une faon de le reconnatre.
Par exemple, un individu ne peut se sentir en scurit (Niveau 2) si sa
premire proccupation est de trouver boire et manger (Niveau 1).
Cette pyramide peut galement servir dans l'entreprise : ainsi,
la performance d'un collaborateur (Niveau 5) peut se dgrader si
celui-ci ne se sent pas reconnu par son quipe (Niveau 3) ou tout
simplement si il n'a pas bien dormi ! (Niveau 1)
Une caractristique intressante est aussi de noter ceci :
L'augmentation de situation dans les niveaux levs est plus
valorisante et mieux mmoris dans les niveaux bas.
Nous nous souvenons plus longtemps d'un loge sur nos rsultats ou
notre travail (Niveau 4) que d'une augmentation de salaire ou d'un
changement de sige. (Niveau 1)