Cap. 7. PROIECTAREA, IMPLEMENTAREA I CERTIFICAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII 7.

1 Etapele proiectrii i implementrii unui sistem de managementul calitii 7.2 Certificarea unui sistem de managementul calitii

7.1 Etapele proiectrii i implementrii unui sistem de managementul calitii

Implementarea unui sistem de managementul calitii se face prin parcurgerea succesiv a ase faze (etape), aa cum este prezentat succint n figura urmtoare:

Faza I
Definirea i planificarea - Definirea proeictului - Decizia managementu lui - Numirea echipei proiectului - Estimarea costurilor - Crearea premiselor -Planificarea estimativ

Faza II
Analiza -Comparaia ntre situia actual i situaia dorit - Regulile i procedurile existente - Cerine externe: clieni, legi, ISO 9000 i ISO 9001

Faza III
Definirea concepiei

Faza IV
Realizarea - Construirea sistemului - Generarea documentaiei de managementul calitii - Instuirea angajailor -Implementarea sistemului de managementul calitii

Faza V
Analiza rezultatelor - Audituri interne n toate compartimentele organizaiei - Analiza i evaluarea sistemului realizat de management - Audituri externe

Faza VI
ntreinerea i perfecionarea - Perfecionarea permanent a sistemului - Dezvoltarea sistemului - Simplificarea i optimizarea procedurilor i proceselor

- Obiective
pentru fiecare element de managementul calitii - Plan de msuri - Structura manualului de managementul calitii - Lista procedurilor documentate necesare - Conceptul de instruire a personalului

figura 7.1 Model n etape pentru introducerea unui sistem de managementul calitii Un element care trebuie s fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calitii. Managerii trebuie s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul de ameliorarea calitii prin informaii, prin lurile de poziii i prin activitatea lor,.

1. Definirea i planificarea
Premise Succesul introducerii si meninerii unui sistem de managementul calitii (SMC) depinde de identificarea total a conducerii organizaiei cu acest proiect i de sprijinul activ al acesteia n fazele de elaborare, introducere i aplicare. Responsabilitatea pentru eficiena sistemului de managementul calitii revine exclusiv conducerii organizaiei, aceast sarcin neputnd fi delegat. n plus, managerii compartimentelor funcionale trebuie s se identifice cu sistemul calitii pentru c, dac 1

se dorete calitate, trebuie s existe o stare de spirit n acest sens. O declaraie de principiu prin care ntreaga conducere a firmei se oblig fa de introducerea i aplicarea managementului calitii este indispensabil. Aceast declaraie mpreun cu motivele care stau la baza introducerii sistemului, cu inteniile i obiectivele firmei n acest sens, trebuie adus la cunotin tuturor angajailor . Un efect psihologic asupra personalului se obine atunci cnd conducerea firmei convoac toi angajaii pentru a le aduce personal la cunotin obiectivele i strategiile pentru atingerea lor. Elaborarea i introducerea unui sistem de managementul calitii chiar i organizaiile mici este legat de un considerabil volum de munc suplimentar, experiena artnd c pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi certificat este necesar o durat de unu pn la doi ani. Pe baza acestor condiii restrictive, managerul trebuie s decid din timp dac se opteaz pentru implementarea n regie proprie a unui sistem de managementul calitii sau se apeleaz la asisten extern. Numirea coordonatorului proiectului SMC, care va conduce elaborarea sistemului calitii, este un element important, deoarece titularul acestei funcii trebuie s posede caliti profesionale i umane i s se bucure de o acceptare total att din partea personalului executiv, ct i din partea managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi chiar reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri. Punctul de plecare n construcia unui sistem de managementul calitii trebuie s fie o politic a organizaiei i a calitii neleas, acceptat i asumat de ctre toi managerii. Ea trebuie s fie att de clar i de precis, nct n cazuri problematice orice factor de rspundere din organizaie s poat deduce din principiile ei, care din alternativele posibile servesc scopurilor generale i care nu. Planificarea proiectului Include repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei proiectului. Planul proiectului conine o list complet a cerinelor elementelor de managementul calitii, cu indicarea compartimentelor i angajailor responsabili de realizarea lor, fiind aprobat n scris de ctre conducerea organizaiei. Echipa proiectului Echip de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie s includ reprezentani ai tuturor compartimentelor organizaiei (conductorii acestora, n msura n care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluat de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un memebru al consiliului de conducere al organizaiei. Sarcina echipei este conducerea i controlul elaborrii sistemului de managementul calitii, asigurarea unei orientri unitare a organizaiei n politica sistemului calitii, definirea strategiei i stabilirea programelor de colarizare, coordonarea rezultatelor activitii subgrupelor i elaborarea de proceduri referitoare la cerinele din cadrul elementelor de management. Membrii echipei-nucleu trebuie s se familiarizeze cu ceriele standardelor n cadrul unui program de instruire sau workshop.

2. Analiza organizatiei
Comparaia ntre situaia actual i situaia dorit Presupune o cunoatere temeinic a cerinelor standardelor. Deoarece n faza de nceput a unui proiect aceste cunotine de specialitate sunt insuficient asimilate de ctre angajaii proprii, se recomand apelarea la un expert extern. Acesta realizeaz o diagnoz detaliat a situaiei organizaiei i identificarea activitilor de asigurarea calitii deja practicate Reguli i proceduri existente Orice organizaie care opereaz cu succes dispune deja de un sistem de managementul calitii mai mult sau mai puin conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul calitii poate fi reprezentat numai n forma documentaiei scrise, 2

trebuie ca efii compartimentelor n colaborare cu subordonaii lor s indentifice, compileze, listeze i ordoneze documentele deja existente (de exemplu directive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare, etc) precum i atunci cnd exist descrieri de procese i diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie s alctuiasc un tabel din care s reias ce element de managementul calitii are inciden asupra fiecrui compartiment sau domeniu al organizaiei. n acest mod se poate stabili gradul de transpunere a fiecrei cerine a standardului in funcie de atribuiile individuale. Cerine externe Radiografia organizaiei se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate deja existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin aceast metod se realizeaz comparaia ntre sistemul existent i sistemul de managemetul calitii cerut de ISO 9000. ntruct aceste chestionare au fost gndite numai ca instrumente ajuttoare pentru auditul de certificare, ele acoper doar cerinele modelelor de referin. Trebuie s se identifice toate procesele i s se compare cu cerinele standardului. n acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazeaz n faza urmtoare conceperea viitorului sistem. n cadrul acestei analize pot fi nglobate i alte cerine, n special cerine externe, de pild din partea clienilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s se identifice responsabilitile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i autoritatea celor implicai. Obiective pentru fiecare element de managementul calitii Diagnoza realizat relev pe de o parte, ce trebuie s se ntreprind n continuare, iar pe de alt parte, ntregul know-how existent n organizaie. Referitor la obiectivele organizaiei trebuie s se compare acum situaia actual cu cerinele interne i externe i n special cu cerinele i recomandrile standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei comaparii se pot formula obiective clare asociate fiecrui element al SMC. Totalitatea msurilor necesare atingerii acestor obiective formeaz sistemul de managementul calitii. Msurile se refer la nlturarea lipsurilor constatate i sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu standardele. Echipa proiectului SMC trebuie s stabileasc ntr-un plan al proiectului (n care este menionat desfurarea n timp i prioritile fiecrei msuri adoptate) cine, ce, cnd i cum face o anumit activitate. Structura manualului de managementul calitii Pe baza documentaiei deja existente, depistate n cadrul analizei situaiei actuale a organizaiei, poate fi stabilit viitoarea structur a documentaiei. Marea majoritate a organizaiilotr certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasic a manualului calitii, n concordan cu elementele de managementul calitii din ISO 9001. Instruciuni detaliate pentru ntocmirea manualului de managementul calitii sunt prezentate n standardul ISO 10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul calitii documentat, neindicnd ns explicit i structura documentaiei. Acest lucru nseamn c standardul i permite utilizatorului s-i structureze sistemul su documentat dup cum dorete. Unele organizaii au optat pentru o structur orientat dup procesele deja stabilite. n acest caz este util ntocmirea unei matrici de referine din care s se poat deduce corelaia dintre procesele organizaiei i ISO 9000. Conceptul de instruire a personalului Instruirea pesonalului, motivarea i comunicarea, sunt piloni importani ai unui sistem de managementul calitii, deoarece factorul om ndeplinete o funcie cheie ntr-o organizaie prestatoare de servicii. Este deci indispensabil definirea unei strategii de comunicare i de instruire a personalului nc din faza de concepere a SMC. 3

3. Definirea concepiei

Motivarea se poate realiza prin informarea personalului n cadrul unor conferine sau prin intermediul brourilor, scrisorilor de informare, etc.

4. Realizarea SMC
Realizarea sistemului Transpunerea n practic a conceptelor definite trebuie s porneasc de la nivelul managementului. Acesta trebuie s susin i s promoveze ntregul proiect i s fie sursa tuturor activitilor i iniiativelor aferente. Comunicarea scopurilor definite se realizeaz se sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la nivelul operativ. n acelai timp, sistemul trebuie s prind via i s devin dinamic. Aceasta nseamn c toi angajaii din fiecare nivel ierarhic al organizaiei trebuie s fie contieni de sarcinile ce le revin n introducerea i dezvoltarea sistemului de managementul calitii. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele ntocmesc programele operative necesare ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii beneficiaz de posibilitatea de a include ideile lor n cadrul sistemului. Aici toi cei implicai trebuie s fie contieni c responsabilitatea pentru calitatea unei aciuni o poart cel care o efectueaz. n cadrul sistemului de managementul calitii se face diistincia ntre elemente de management, de structur i de proces . Plecnd de la aceast structurare se vor distribui competenele pentru implementarea fiecrui element. n special elemenetele de management i cele care vizeaz mai multe compartimente funcionale ale organizaiei ar trebui prelucrate direct de ctre echipa proiectului. Un punct important n introducerea unui sistem de managementul calitii l constituie perfecionarea organizrii proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea fiecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poate fi garantat depistarea potenialului de mbuntire existent. Descrierea procedurilor i proceselor trebuie s reflecte un sistem de managementul calitii adecvat fiecrei organizaii. Experien arat c aici rezid una dintre problemele principale ale implementrii sistemului, deoarece: - prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune; - prea puine reglementri creeaz incertitudine. Generarea documentaiei de managementul calitii n funcie de mrimea organizaiei, documentaia de managementul calitii este structurat pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calitii, nivelul procedurilor documentate i al descrierilor proceselor i nivelul instruciunilor de lucru. i nivelul nregistrrilor cerute de ISO 9001 (figura 7.2) O ntrebare pus frecvent este: cte proceduri documentate trebuie elaborate? La o analiz atent se constat c standardul ISO 9001 cere s se elaboreze n mod obligatoriu ase proceduri documentate (controlul documentelor, controlul nregistrrilor, auditul intern, controlul produsului neconform, msuri corective, msuri preventive). Rspunsul l poate da numai organizaia nsi, deoarece volumul de proceduri documentate i descrieri de procese depinde de mai muli factori: - complexitatea produselor - riscurile de producere a defectelor / neconformitilor - cerinele clienilor - calificarea angajailor

Utilizatori

Tipuri de documente

NIVEL A Manageri, clieni, organisme de certificare Manualul calitii

NIVEL B Direcii servicii, departamente din organizaie Planul calitii Proceduri

NIVEL C Responsabili, direci operatori Instruciuni tehnice

NIVEL D

nregistrri

Marketing i vnzri

Proiectare

Aprovizionare

Producie

Depozitare Expediie

Calitate

Fig. 7.2. Piramida documentelor calitii Definiiile principalilor termeni referitori la documentaia SMC sunt prezentate n tabelul urmtor. TERMEN DEFINIIE Document Informaie mpreun cu suportul su. Procedur Mod specificat de a executa o activitate sau proces. Manualul Calitii Document care descrie sistemul de management al calitii al unei organizaii. Planul Calitii Document care specific procedurile i resursele asociate, de ctre cine i cnd trebuie aplicate acestea n cazul unui proiect, produs, proces sau contract. nregistrare Document care conine rezultatele obinute sau furnizeaz dovada activitilor executate. Specificaie Document care conine cerine. Tabelul nr. 2 . Termeni i definiii referitoare la documentaie 5

Documentaia unui sistem de managementul calitii va reprezenta un instrument ajuttor pentru angajai n indeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede accesul fiecrui angajat n orice moment la procedurile documentate n vigoare, la descrierile proceselor, etc. Se recomand ca abia dup elaborarea i intrarea n vigoare a tuturor procedurilor documentate i descrierilor proceselor s se ntocmeasc manualul de managementul calitii ca o sintez a tuturor descrierilor detaliate existente. Instruirea personalului n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc i funciile pe care le ocup n organizaie, toi angajaii trebuie s urmeze cursuri pe tema utilizrii SMC . Programele de instruire se realizeaz de sus n jos. Aceasta nseamn c n prima etap are loc instruirea ampl i aprofundat a managerilor ca promotori ai managementului calitii, care pot apoi s se ocupe de pregtirea n domeniu a angajailor din subordinea lor. Implementarea sistemului de managementul calitii Pentru implementarea sistemului de managementul calitii, respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate dou metode: - dup definitivarea elaborrii SMC este introdus ntregul sistem, la o dat stabilit - SMC este introdus pas cu pas; pe msur ce o procedur/proces este analizat, descris i discutat n echip, se realizeaz implementarea sa imediat. Prima metod nu este recomandabil, deoarece poate genera n anumite condiii reacii de respingere n rndul angajailor. n plus, certificarea poate fi obinut abia n cteva luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat dup introducere nu exist nc suficiente dovezi despre funcionalitatea sistemului. Introducerea treptat a sistemului de managementul calitii este n concordan cu ideea standardului de perfecionare continu. Dificultile sau problemele care apar odat cu implementarea pot fi soluionate uor i rapid. Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC trebuie s intre n vigoare la o dat cert printr-o decizie a conducerii organizaiei.

5. Analiza rezultatelor
Audituri interne n toate compartimentele organiziiei SMC trebuie supus unei analize asupra eficienei, ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important instrument n acest scop este auditul intern al calitii, utilizarea sa fiind cerut explicit de ISO 9001. Satisfacerea acestei cerine se poate realiza prin dou modaliti : ntregul SMC este supus unui audit complet, fiind auditate simultan toate elementele de managementul calitii i toate unitile organzatorice ale organizaiei; realizarea de audituri dese i implicit de amploare mai mic, unitile organizatorice fiind auditate succesiv. Dac introducerea sistemului de managementul calitii s-a fcut pe buci, are sens ca i auditul intern s se realizeze dup aceeai metod. Procesul auditului se poate derula n paralel cu construcia sistemulu i, ceea ce cu siguran va scurta durata ntregului proiect cu cteva sptmni, chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument audit este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza cu tehnicile de audit relativ devreme. n acest fel, la un audit de certificare ulterior organizaiea poate demonstra un grad de maturitate ridicat n ceea ce privete 6

tratarea auditului. Lipsa unei experiene suficiente n auditurile interne conduce ntotdeauna la probleme n demersurile de certificare a sistemului de managementul calitii. Auditul intern reprezint un excelent instrument de management pentru conducerea sistemului. n prealabil trebuie s li se explice clar angajailor c auditul nu presupune verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienei structurii organizatorice i organzrii proceselor, n scopul de a depista punctele slabe i potenialul de mbuntire, de a verifica n ce msur procedurile documentate i instruciunile de lucru funcioneaz practic. Analiza i evaluarea sisteului de managementul calitii Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor servete nivelului superior al managementului la diagnosticarea sistemului de managementul calitii prin aanumita evaluare de managementul calitii. Rezultatele auditurilor conina parial informaii de strict specialitate, ceea ce impune conducerii organizaiei i reprezentantului pentru calitate al acesteia s colaboreze la realizarea evalurii cu cei implicai (posturile de conducere). n concluzie este necesar colaborarea tuturor departamentelor funcionale ale organizaiei. Aceast analiz este pe de o parte orientat ctre trecut, ea trebuind s stabileasc dac planurile calitii au fost adecvate atingerii obiectivelor definite n politica de calitate. Pe de alt parte, din diagnoza stadiului actual sunt deduse obiective i strategii noi sau se aduc modificri celor existente. Msurile adoptate n urma analizei de managementul calitii se caracterizeaz prin distribuirea clar a responsabilitilor i fixarea de termene precise. Audituri externe Atunci cnd se intenioneaz certificarea SMC, analiza rezultatelor poate fi fcut n cadrul unui preaudit realizat de o societate de certificare , care ns nu nlocuiete auditul intern. Astfel, sunt depistate deficienele existente din perspectiva unei certificri cu succes al sistemului i se realizeaz n acelai timp un antrenament de auditare n organizaie. Organizaia poate s conduc desfurarea preauditului i s solicite auditorului auditarea departamentelor cu probleme. Msurile corective necesare trebuie clar definite. Auditurile externe pot fi realizate i de ctre unul dintre ceilali parteneri de interese (clieni, acionari, consultani, etc).

6. ntreinerea i perfecionarea continu

Un criteriu esenial al unui sistem de managementul calitii este stabilirea i descrierea structurii organizatorice i organizrii proceselor specifice. Dac sistemul nu este permanent mbuntit, completat i adaptat noilor evoluii, atunci exist pericolul s devin rigid. Din acest motiv, un sistem de managementul calitii nu poate s rmn neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i n special mbuntirea consecvent i dezvoltarea sistemului au menirea s conduc la proceduri i procese mai eficiente. Aceast strategie de optimizare calitativ presupune c angajaii sunt dispui s se implice n creterea productivitii muncii i s-i asume responsabiliti n acest sens. Pe lng ntreinerea i mbuntirea proceselor propriu-zise, trebuie s se includ n aceast strategie i procesele secundare: - procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea obiectivelor, noi obiective, modificarea mediului de afaceri, noi cerine ale clienilor, etc) - (documentaia) sistemul(ui) de managementul caitii - msuri corective i preventive - audituri interne ale calitii - instruirea personalului 7

Referitor la documentaia sistemului de managementul calitii se recomand s se verifice periodic de exemplu o dat pe an valabilitatea i actualitatea ei. Din analiza neconformitilor identificate i tratate n cadrul tematicii msurilor corective se pot deduce firete mbuntiri ale sistemului de managementul calitii. Un accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu msuri preventive. Procedurilor auditurilor interne ale calitii trebuie s li se acorde de asemenea o importan deosebit. Auditurile interne au rolul de a analiza modurile specifice n care firma abordeaz problemele, de a descoperi potenialul de mbuntire i de a contribui la utilizarea efectiv i eficient a resurselor financiare i umane. ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate deosebit n cazul schimbrii titularilor unor posturi, ca i n cazul tutror modificrilor structurii organizatorice sau organizrii proceselor. Chiar dac analiza i nlturarea cauzelor neconformitilor este foarte important, doar ele nu garanteaz succesul, pentru c n acelai timp este nevoie i de amplificarea sistematic a punctelor tari.. Analiza critic a cauzei pentru care un serviciu a ieit mai bine dect se atepta poate asigura i n viitor cadrul favorabil pentru situaii identice. De obicei, nu prin critic se obine mbuntirea prestaiilor oamenilor, ci mai degrab prin recunoaterea eforturilor susinute depuse ntr-un anumit sens. Angajaii implicai n elaborarea i transpunerea n practic a msurilor de mbuntire, vor constata c pot s contribuie la schimbrile din organizaie i c acestea sunt n fapt realizate. Exprimarea de aprecieri i de mulumiri la adresa angajailor acioneaz ca un factor motivant suplimentar, contribuind la creterea disponibilitii de a se implica ntr-o aciune i a satisfaciei muncii.

7.2.CERTIFICAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII

Activitatea de certificare implic analiza documentat a sistemului calitii, urmat de un audit n profunzime al sistemului, privind implementarea i funcionarea lui. La finalizarea satisfctoare a auditului se va acorda un certificat de conformitate cu standardul ISO 9000. Evaluarea i certificarea se face de ctre un organism de certificare Certificarea sistemului calitii are urmtoarele faze: pregirea solicitantului, evaluarea preliminar a solicitantului, analiza documentelor sistemului calitii, auditul de certificare, emiterea certificatului i supravegherea meninerii sistemului calitii. Un model al procesului de certificare este prezentat, pe scurt, n diagrama din figura 7.3, cu urmtoarele semnificaii: Stabilirea modelului de certificare - conform specificaiilor ISO; Domeniul de certificare - conform specificului activitii i politicii conducerii firmei; Identificarea unor organisme de certificare i alegereea organismului sau a organismelor adecvate; Completarea unui chestionar cu detalii despre firm, cum ar fi: - dac este parte a unei corporaii mai mari; - numrul de sedii n care se aplic sistemul; - numrul de angajai; - produsele livrate; - situaia actual a sistemului calitii, dac exist; 8

- modelul ISO 9000 dup care firma dorete s fie certificat. Vizita eventual a unui consilier al organismului de certificare la sediul firmei pentru completarea chestionarului; Devizul - precizeaz taxele de plat pentru: auditare, certificare, supraveghere i evaluare continu; taxele respective difer cu tipul de referenial ISO i crete cu mrimea firmei/numrul de angajai i numrul de sedii; Cererea oficial de certificare adresat celui mai adecvat organism de certificare; Plata taxelor de auditare i certificare se face odat cu nregistrarea oficial a cererii; Obiectivele specifice urmrite n vederea obinerii certificrii includ: reducerea costurilor, creterea cifrei de afaceri, consolidarea poziiei de pia, extinderea pieelor de desfacere, ctigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiia cu concurenii certificai/acreditai, clienii o solicit, toate firmele din domeniu sunt interesate, preedintele firmei dorete certificarea, este cuprins n strategia firmei (plan pe o perioad) etc. Elaborarea documentaiei, a elementelor sistemului i a manualului calitii care trebuie s fie aprobat i revizuit; Stabilirea graficului de finalizare a lucrrilor de dezvoltare i implementare a ntregului sistem i, n mod expres, stabilirea datei auditrii de certificare; Preauditarea firmei, n orice etap, de ctre organismul de certificare, sau de o ter parte independent, cu scopul asigurrii c dezvoltarea este pe drumul cel bun; se pltete taxa aferent preauditrii. Auditul de certificare se execut de ctre organismul de certificare la data prestabilit, auditnd aplicabilitatea sistemului i conformitatea cu referenialul ISO; const n dovedirea implementrii i eficacitii sistemului n toat firma, orice angajat poate fi chemat s-i prezinte rolul n raport cu sistemul calitii; poate dura cteva ore sau cteva zile, dup mrimea firmei. Exist patru posibiliti de finalizare a auditrii de certificare: - cu aprobare, cnd auditorii constat c: . nu exist nici o deficien a sistemului; . implementarea i eficacitatea satisfac total referenialul; . nainteaz ordinul de certificare ctre organismul de certificare. - cu neconformiti minore, cnd auditorii constat: . existena unor deficiene minore, care necesit aciuni corective ; . necesit o perioad de supraveghere (de ctre auditori), pentru a fi corectate neconformitile. - cu neconformiti majore cnd auditorii: . constat existena unor dificulti majore; . stabilesc c implementarea nu satisface referenialui; . nu recomnd certificarea; . stabilesc perioada de timp n care firme trebuie s elimine deficienele; . reexaminez apoi segmentele n cauz i dac sunt gsite satisfctoare vor propune acordare certificrii. - cu respingerea sistemului care nu ndeplinete cerinele referenialului ntr-un numr substanial de domenii, auditorii vor discuta cursul adecvat al aciunilor ce urmeaz a fi luate: . reproiectarea total/parial a sistemului; . abandonarea lui.

Fig.7.3. Procesul de certificare ISO Acordarea certificatului corespunztor referenialului ales, dup care firma poate: - s-i afieze certificatul; - s susin, cu orice prilej, c este certificat n conformitate cu norma ISO; - s-i afieze sigla certificat pe sediile, formularele i materialele publicitare. Supravegherea i evaluarea continu - certificarea este valabil la nceput pentru 3 ani , timp n care organismul de certificare va face periodic vizite de supraveghere i verificri pentru a se asigura c sistemul calitii continu s fie dezvoltat i implementat eficient i c neconformitile minore sunt rezolvate i nu vor mai aprea; - dup primii 3 ani are loc o nou auditare (de supraveghere/de repetare) pentru a stabili oportunitatea meninerii n continuare a certificrii.

10