UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

AUTOR

: AFAN VILLEGAS, JEAN PAUL LEON NEYRA, MIJAEL ROMAN MARIN MOYA, JONATHAN ALBERTO MOROCO HUMALLA, JIM WALTER PENAS VALENCIA, MIGUEL ORLANDO

TUTORA

: ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA

2013-I

INDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

CONCEPTOS PREVIO3 MICHAEL PORTER.3 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA..4 ACTIVIDADES DE VALOR..5 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR10 VENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR..12 DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR.12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES13 APLICACIONES PRACTICAS.14

I) CONCEPTOS PREVIOS: A) DIFERENCIACION: Hacer algo que diferencie del resto y permita obtener una ventaja competitiva, es decir las empresas deben ofrecer algo nuevo ya sea en su producto o servicio para generar posicionarse en el mercado. B) VALOR: Generalmente esta referido a la cantidad que un cliente puede comprar pero segun porter valor es la magnitud que crece conforme aumenta la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario del servicio, en trminos el termino valor est referido a la satisfaccin del cliente. II) MICHAEL PORTER: Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness 1 de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

QUE ES CADENA DE VALOR? La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. PARA QU SIRVE LA CADENA DE VALOR? Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva Cundo SE OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA? Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos. III) CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA: La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. SISTEMA DE VALOR: Segn PORTER la cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que llama sistema de valor, Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados

en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicinales que afectan al comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de

valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

IV) ACTIVIDADES DE VALOR: Segn PORTER: A) ACTIVIDADES PRIMARIAS: Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.

 Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital. Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

B) ACTIVIDADES DE APOYO: Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de

oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por los gerentes de planta (ej. mquinas). Gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej. consultora estratgica). Uso el trmino abastecimiento en lugar de compras porque la connotacin usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersin de la funcin de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. En la fabricacin de chocolate y servicios elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ms importante de la posicin de costos. Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias sub tecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categora actividades de desarrollo tecnolgico en vez de investigacin y desarrollo porque I&D tiene una connotacin muy estrecha para la mayora de los gerentes. El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el departamento de

ingeniera o con el grupo de desarrollo. Sin embargo, ocurre clsicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se reconozca explcitamente. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor, incluyendo reas como tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las tecnologas directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologa del proceso de la empresa es el factor nico ms importante en la ventaja competitiva. Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. El lder mundial, el despacho contable Arthur Andersen, por ejemplo, obtiene una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional. Arthur Andersen compr un campus antiguo de un colegio cerca de Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su prctica y en traer regularmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodologa de la empresa. El tener una metodologa profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra compromisos ms efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o

estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.

V) TIPOS DE ACTIVIDAD: Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administracin de la investigacin es una actividad indirecta. El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se comprende bien, haciendo la distincin entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden jugar

un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen economas muy diferentes. Las actividades indirectas tambin se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga", oscureciendo su costo y contribucin para la diferenciacin. Las actividades de seguro de calidad tambin estn prevalecientes en casi todas las partes de una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspeccin estn asociadas con muchas actividades primarias. Las actividades de aseguramiento de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costo acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado la atencin reciente al costo de calidad. Las actividades de aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean otras actividades afecta a su vez la necesidad, y los tipos, de las actividades de aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las actividades de aseguramiento de calidad a travs del desempeo mejor de otras actividades est en la raz de la nocin de que la calidad puede ser "gratis". VI) PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR: El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a pequeos negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempeo del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la de autos pequeos, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos. Grado de integracin: El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organizacin de servicio. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin,

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servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de ingeniera de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempear estas actividades internamente. As, hay muchas opciones referentes a qu actividades de valor desempea internamente una empresa y qu actividades de valor compra. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y comprador. Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotacin de los eslabones verticales no requiere de la integracin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. Panorama geogrfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japn, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos pases. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnolgico y fabricando en lugar de desempear estas actividades en cada pas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Por ejemplo, los distribuidores de servicio de comida como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de operacin grandemente diferentes en reas metropolitanas importantes que comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de valor. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales

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entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias (ejemplo, una organizacin compartida de servicio) como las de apoyo (ejemplo, tecnologa conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos comunes). Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartido puede permitir que una empresa coseche economas de escala, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la diferenciacin. No todas las interrelaciones llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin siempre hay costos al compartir las actividades que deben ser superados por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. VII) VENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR: Integracin de procesos y reduccin de costo y del ciclo de tiempo. Permite lograr una ventaja Competitiva. Permite lograr el liderazgo en el mercado. Propone alianzas estratgicas Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente o usuario Permite entrar a nuevos mercado Aumento de eficiencia y eficacia

IX) DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR: En realidad no presenta desventaja alguna as que nostros planteamos que algunas supuestas desventajas serian: La enorme inversin de tiempo, dinero y recursos necesarios para implementar y vigilar los procesos. Se podra crear un monopolio en donde solo una empresa vende u ofrece sus servicios y/o productos dejando fuera de lugar a las dems.

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VIII) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

A) CONCLUSIONES: La nica desventaja de la cadena de valor es que su mal uso o practica se puede convertir en un monopolio, que dejara sin oportunidad a otros empresas, y quitara el verdadero valor al producto. La cadena de valor constituye una herramienta fundamental para que las empresas logren una ventaja competitiva frente al resto. B) RECOMENDACIONES: Se recomienda un seguimiento de los procedimientos planteados para determinar su real efecto dentro de la empresa. Es recomendable que al momento de usar la cadena de valor de la empresa, todo el personal haya una comunicacin cordial para poder as sacarle el mayor provecho para toda la empresa y estar bien organizados formando grupos de trabajo. Para lograr una ventaja competitiva hay q usar la cadena de valor y ver a la empresa no como un todo sino disgregndolo en actividades que sirvan como fuentes de ventajas competitivas.

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XI) EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR:A CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS:

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A) LA CADENA DE VALOR PARA UN BANCO:

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