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Unidad 5 : Auditora del rea de Mantenimiento

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ndice

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1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS.......................................... 1 1.1. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DEL AREA MANTENIMIENTO .............. 2 1.2. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO.................. 5 1.2.1. Productividad y Gestin Administrativa .................................................... 5 1.2.2. Potencial de Mejoramiento ..................................................................... 6 1.2.3. Plan de Mejoramiento ............................................................................ 6 1.2.4. Cronograma del Programa de Mejoramiento del Mantenimiento................ 7 1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO .....................................................11 1.3.1. Solicitudes de Mantenimiento ................................................................12 1.3.2. Planificacin del Mantenimiento .............................................................13 1.3.3. Sistemas de rdenes de Trabajo ............................................................14 1.3.4. Programacin del Mantenimiento ...........................................................15 1.3.5. Control del Mantenimiento.....................................................................16 1.3.6. Mantenimiento preventivo e historia del equipo ......................................17 1.3.7. El Mantenimiento Predictivo (MPd).........................................................19 1.3.8. Inventario y Almacenes .........................................................................19 1.3.9. Supervisin ..........................................................................................20 1.3.10. Capacitacin y Motivacin......................................................................21 1.3.11. Organizacin ........................................................................................21

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Herramientas para la Gestin del Mantenimiento

UNIDAD 5
AUDITORA DEL REA DE MANTENIMIENTO
1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta para evaluar si las actividades y resultados de una determinada funcin de la empresa cumple con los planes establecidos, y si stos en la prctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa. El desarrollo hacia la excelencia del mantenimiento debe tener un punto de partida. La AUDITORIA provee ese punto de partida para las organizaciones que desean evaluar y determinar esas oportunidades de mejora en el rea de Mantenimiento. Ese procedimiento esta diseado para proveer un marco de referencia para desarrollar un plan estratgico de mantenimiento basado en una estrategia de mejora continua. En resumen podemos decir que la AUDITORIA es para organizaciones que desean evaluar cada oportunidad para: Incrementar la disponibilidad de los equipos. Incrementar la productividad de la mano de obra de Mantenimiento. Incrementar los trabajos de mantenimiento proactivo. Mejorar la vida til de los equipos. Mejorar la productividad de la operacin global. Reducirlos costos totales de Mantenimiento. Reducir las partes obsoletas y en exceso. Mejorar la efectividad de los equipos. Mejorar la calidad del producto.

Las organizaciones que ven al Mantenimiento como una prioridad fundamental para el xito invertirn hoy en las mejores practicas de Mantenimiento, principios y filosofas de liderazgo. Las mejoras en Mantenimiento sern vistas como una contribucin directa a la ltima lnea. Las inversiones en las mejoras de Mantenimiento estarn basadas en prioridades vlidas que han sido identificadas a travs de una completa evaluacin de Mantenimiento. Los mtodos tradicionales de retorno sobre la inversin sern usados para evaluar los costos y medir beneficios. La organizacin mantendr una clara visin de la Excelencia en el Mantenimiento basada en una muy bien planteada estrategia de mejora continua de Mantenimiento. La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de supervisin o inspeccin. Por ejemplo estas ltimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen como nico objetivo el control de un proceso especfico de mantenimiento o la aceptacin del servicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento. Tpicamente estas AUDITORAS son realizadas por personas que no tienen una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la cooperacin del personal involucrado en tales actividades.

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Planificacin y Estrategia

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Planificacin es el proceso de transformacin situacional sistemtico que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la accin. Modelo de xito

Visin: Misin:

Hacia dnde va la empresa? Cmo llegamos all?

hacia la visin.

Requisitos del xito : Cul es la ciencia de nuestro negocio? Principios rectores : Los valores que practicamos para lograr la visin. Evidencia de xito : Resultados medibles que demuestran que la empresa se mueva
1.1. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DEL AREA MANTENIMIENTO Situacin actual Para averiguar la situacin actual del rea de mantenimiento es necesario investigar: a. b. c. d. e. f. g. La organizacin El Sistema de ordenes de trabajo La planificacin + el sistema de programacin El seguimiento del trabajo Los Informes de control de gestin El mantenimiento preventivo/predictivo La productividad

Los valores actuales revelados durante el proceso de evaluacin, los cuales debidamente registrados en los documentos empleados, valores que llegan a ser un recurso para. Establecer y destacar reas prioritarias. Designar los lderes, roles y responsabilidades. Indicar los progresos en cada rea funcional. Indicar los progresos en cada rea mejorada. Resaltar el plan estratgico. Destacar los costos y beneficios actuales y planeados. Incluir los objetivos especficos indicados para cada operacin de mantenimiento.

A medida que se logra el progreso, la AUDITORIA nos provee de una visin de: Dnde estaba Dnde estoy A dnde quiero ir

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En trminos de su recorrido para encontrar la EXCELENCIA en el MANTENIMIENTO. a. La Organizacin

La organizacin del mantenimiento se evala revisando: b. El organigrama del departamento de mantenimiento Los niveles administrativos La funcin de planificacin La funcin de mantenimiento preventivo El margen de control La posiciones de alivio El respaldo administrativo La dotacin de personal El sistema de Ordenes de Trabajo (OT)

La revisin del sistema de ordenes de trabajo abarca: c. El formulario de OT La calidad de las solicitudes de trabajo El sistema de prioridades El flujo de las OT Los procedimientos de emergencia Quin se hace responsable por la calidad del trabajo? La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT. La presentacin de informes sobre retrasos contra OT Planificacin Y programacin

La investigacin sobre planificacin y programacin abarca: La planificacin de la mano de obra. La planificacin del material. Los procedimientos de planificacin. El trabajo planificado. El trabajo pendiente la planificacin del tiempo en base a: Estimaciones. Experiencia anterior. Estndares de tiempo calculados. La programacin de la mano de obra. La programacin del personal. La programacin del equipo de apoyo. Los procedimientos de programacin. El personal involucrado en la programacin. La frecuencia del esfuerzo del programacin: diaria, semanal, etc. Los programas de paralizacin.

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d. Seguimiento del trabajo:

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Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos: Proyectados No proyectados Emergencias la dotacin de personal que determina: Las asignaciones. Las pautas.

La efectividad del supervisor, si: e. Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. No necesita revisar el trabajo. Revisa algunos trabajos en curso. Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. Revisa todos los trabajos en curso. Relacin entre los especialistas. El Mantenimiento Preventivo (MP)

Aqu se investiga: f. La filosofa o compromiso para realizarlo La posicin a cargo del MP Los inspectores de MP Las especialidades involucradas El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo La condicin de las rutas de MP (desarrollo) La ejecucin de las rutas de MP Las OT emitidas por MP (%) El llenado de tarjetas de MP Los registros histricos almacenados Los informes de control de gestin

Nos debemos preguntar: Cuntos informes se emiten? Qu tipos de informes se emiten? Con qu frecuencia se emiten? Estn los informes actualizados? Son los informes vlidos? Se distribuyen a tiempo? Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como: Dotacin de personal por rea. Horas extraordinarias. Trabajo a terceros.

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g.

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Evaluacin de la productividad: Se debe revisar: La utilizacin actual y potencial Los mtodos actuales y potenciales El rendimiento actual y potencial La productividad actual y potencial

Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo tal como la mostrada en la fig. 5.1. 1.2. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentacin hemos vuelto a los conceptos bsicos de productividad para establecer cules deben ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden reducirse los costos actuales adecuadamente. 1.2.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo de tres factores de productividad: UTILIZACIN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente. MTODOS : la manera en que se usan los recursos. RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin productiva.
CODIGO: NOMBRE: TAREAS 986754 LAVADORA DE BOTELLAS LISTA PROGRAMA % DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO FECHA: EVAL. POR: REALIZADO POR Jun-94 J. PEREZ B. INFORME DISPONIBLE OBSERVACIONES

1 Limpieza diaria 2 Limpieza semanal 3 Lubricacin 4 MP diario 5 MP semanal o mayor 6 Inspeccin 7 Mantenimiento Predictivo 8 Otros

si si no si si no si

n/d n/d n/d n/d si n/d si

70 60 75 60 60 ? 50

Operario Op/Mant. Mant. Mant. Mant. Mant. Ing.

no no no no si si si

Necesita mayor rutina Distribucin no clara Necesita programa Quieren hacerlo operadores Procedimiento/Programa Quiere hacerlo Mantenimiento

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla b % Estimado de tiempo en trabajo de MP c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado TOTAL

80% Reducir 5% Muy Poco 15% Necesita ms 100%

Fig. 5.1 Evaluacin actual del mantenimiento

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Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de mtodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad para el grupo es: 75% x 75% x 85% = 48% aprox. Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado, tericamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento el nuevo nivel de productividad sera: 85% x 90% x 85% = 65% Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:

0,65 - 0,48 x 100 = 25% aprox. 0,65

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres. 1.2.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO En la fig. 5.2 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, el cual puede emplear para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la fig. 5.3. 1.2.3. PLAN DE MEJORAMIENTO Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente mtodo: a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque : Organizacin Mantenimiento Preventivo/Predictivo Sistema de rdenes de trabajo Sistema de planificacin + programacin Seguimiento de trabajo Informes de gestin Monitoreo de la productividad
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b. Seguimiento del plan de mejoramiento : Establecer requerimientos de equipo de trabajo. Seleccionar el personal requerido. Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores) Desarrollar y/o validar: la organizacin las normas de trabajo el sistema de rdenes de trabajo el sistema de mantenimiento preventivo y predictivo el sistema de planificacin y programacin el sistema de presentacin de informes los procedimientos Implementacin (puesta en prctica)

1.2.4.

CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesa principalmente es la secuencia cronolgica de las actividades. (Fig. 5.4). POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL 1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan mejor su situacin actual. 2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de los indicadores seleccionados caen dentro de una agrupacin, lea el valor intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%). 3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total. Estimacin de la productividad actual: Utilizacin x Mtodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % = ( Ingrese sus valores ) Estimacin de la productividad esperada : (Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )

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Potencial de ahorros Porcentaje de ahorros potenciales : % esperado - % real ------------------------------ x 100 % esperado =

65% - (a) _________ % ------------------------------- x 100 = ________ % 65% Potencial de ahorros en mano de obra : ______ Hombres Hombres/ao (empleados actuales) Potencial de ahorros en sueldos : U$ ______________ U$/ao x (b) _________ % x (b)________ % =

(b)

_______

= _________

(Costos anuales actuales)

Fig. 5.2 Formato para el clculo del potencial de ahorros

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MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD La productividad aumenta si se mejoran los tres factores: UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO. Eliminar Retrasos Producidos por : Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo. Problemas de planificacin y programacin, procedimientos incluyendo la definicin y disponibilidad de: Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin. Controles y medicin de tiempo. Materiales y repuestos. Herramientas y equipo. Planos. Manejo y transporte de materiales. Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del trabajo de emergencia u otras causas de interrupcin trabajo.

UTILIZACIN

Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo. Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos. Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin informales. Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles. Problemas jurisdiccionales. Trabajo de fabricacin. Actitudes y motivacin administrativas (supervisin).

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Desarrollo de mejoras en : Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los requerimientos de trabajo). Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de trabajo. Juegos de herramientas estndar. Mtodos de transporte de materiales. Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los talleres. Requerimientos de calidad y seguridad. Reglas generales y lugares de trabajo estndar. Diseo y configuracin de talleres. Directivas y polticas administrativas. Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc. Capacitacin de supervisores y empleados. Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento Preventivo, evaluacin de diseos, etc.

MTODOS

Mejorar la Motivacin mediante : RENDIMIENTO Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los supervisores. Especificacin de los tiempos de trabajo ( permitido) Suministro de claras instrucciones de trabajo. Mejoramiento en los niveles de competencia. Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin. Procedimientos de registro de tiempo. Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. Informes de control.

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1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO Por qu es tan bajo y cmo mejorarla.? En muchas organizaciones internacionales el mantenimiento constituye un rea donde los principios de la gestin aceptada son todava ignorados en gran medida. El mantenimiento es considerado a menudo como un mal necesario incapaz de merecer algn tipo de atencin especial. Como consecuencia de ello, la productividad del mantenimiento es muy baja (solo un 35% del tiempo disponible es utilizado productivamente en la planta), y los gastos por mantenimiento como un porcentaje de los gastos totales continan aumentando. Debido a su naturaleza, el mantenimiento involucrando los retrasos, tiempo de espera y coordinacin, tiende a tener una productividad mas bien baja. Agregamos a esto la desatencin administrativa y tenderemos un departamento costoso e improductivo. La creciente automatizacin e instalacin de equipos de alta tecnologa tal como la robtica, equipos de control numrico computarizado (CNC) y controles electrnicos, aumenta las exigencias sobre el mantenimiento y eleva adicionalmente los costos. En muchas situaciones ya no se confa en el departamento de mantenimiento existente para mantener el equipo de alta tecnologa recientemente instalado, siendo reemplazado por una organizacin de servicios independiente contratada solo para tal propsito. No obstante, en aos recientes los gerentes de mantenimiento y mandos superiores han comenzado a reconocer esta situacin y han dispuesto acciones correctivas. Ha aumentado continuamente la participacin de consultores para llevar a cabo auditorias de mantenimiento e instalar programas de mejoramiento del mantenimiento. Hemos identificado once reas crticas que contribuyen a la improductividad y mantenimiento costoso. Todas ellas se vinculan con los sistemas, capacitacin y organizacin. El problema ms notable en muchas organizaciones de mantenimiento es la ausencia de un sistema de gestin directa y simple del mantenimiento. Normalmente, el rendimiento laboral (la aplicacin de la habilidad y esfuerzo al trabajar) es bastante bueno, pero la utilizacin (cantidad de tiempo ocupado productivamente) es terriblemente baja. Esta discrepancia pone en evidencia la deficiente planificacin, programacin y los inadecuados sistemas de control como asimismo la supervisin ineficientes. Las reas que se discuten a continuacin son las contribuyentes ms frecuentes a la baja productividad o escasa efectividad del mantenimiento. Si estas reas estuvieran bien diseadas, organizadas y gestionadas, se producira una buena productividad del mantenimiento al costo ms bajo posible. Frecuentemente, la persona equivocada lleva a cabo la planificacin del mantenimiento, en el momento errneo, y generalmente bajo presin.

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1.3.1.

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SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO El cliente de mantenimiento puede ayudar a mejorar la productividad del mantenimiento incluso antes que se efecte trabajo alguno. Esto es porque la calidad de la solicitud es vital para la planificacin apropiada del mantenimiento. A menudo, mucha menos informacin de la conocida es traspasada a mantenimiento. El personal de mantenimiento debe ocupar tiempo obteniendo informacin adicional, causando as un retraso en el proceso de planificacin del trabajo. A menudo se omite la informacin simple, como que tiene de malo el equipo (o una descripcin de los sntomas), la ubicacin del equipo o los momentos en que est disponible para la reparacin. Muchas solicitudes de mantenimiento se efectan por telfono (un procedimiento aceptable solo en emergencias) o de pasada por el mantenimiento, de lo cual no quedan documentos escritos. Accin correctiva : Estos retrasos y obstculos pueden evitarse mediante el desarrollo e instalacin de un procedimiento de solicitud de mantenimiento de funcionamiento apropiado, respaldado por un formato de solicitud de mantenimiento completo, correctamente diseado (el que puede formar parte del formato de orden de trabajo). El procedimiento de solicitud de mantenimiento debe cubrir los siguientes aspectos: Quien puede efectuar las solicitudes, Quien aprueba, Quien establece la prioridad y El procedimiento de emergencia. El formato de solicitud de mantenimiento debe: Identificar el equipo, Identificar la ubicacin, Describir el problema o trabajo requerido, Incluir el centro de determinacin de costos o nmero de cuenta. Especificar la fecha lmite para la culminacin del trabajo, y Especificar cundo el equipo estar disponible.

El formato debe ser llenado siempre: Por el solicitante, bajo circunstancias ordinarias, o Por el personal de mantenimiento ante una emergencia.

Es responsabilidad de mantenimiento el entrenar a los solicitantes en el uso apropiado de formato y promover su uso a travs de una poltica que estipule que sin el formato debidamente lleno no hay servicio. Las mejoras alcanzadas son: Mejor informacin Mejor documentacin Disminucin del tiempo de investigacin o localizacin de fallas. Disminucin del tiempo de planificacin, Servicio ms rpido y completo, y Mejor control del trabajo pendiente.

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1.3.2.

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PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO La persona equivocada lleva a cabo la planificacin en el momento errneo, y generalmente bajo presin. En otras palabras, el supervisor realiza la planificacin justo antes que se realice el trabajo, dejando as escaso margen para estipular los materiales, herramientas, mtodos, etc., o la planificacin del trabajo queda al criterio del tcnico de mantenimiento. El resultado se traduce en falta de materiales, retrasos, trabajos incompletos, mtodos ineficaces, interrupciones del trabajo, interrogantes adicionales y exceso de personal. No se establecen objetivos o metas (horas planificadas u horas estndar en base a las normas de trabajo de mantenimiento) que sirvan de gua para el tcnico y que permitan la medicin del rendimiento. Luego, no hay tiempos de tarea disponible parra emplearse en la programacin del trabajo. La planificacin es uno de los aspectos ms importantes de la buena gestin de mantenimiento y contribuye significativa a mejorar la productividad del mantenimiento. Accin correctiva : Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debe desarrollarse e instalarse una funcin de planificacin del mantenimiento. Deben seleccionarse y capacitarse planificadores de mantenimiento (aproximadamente uno por cada 25 tcnicos). La funcin de planificacin debe reforzarse mediante el desarrollo o adquisicin de datos (datos de las normas de mantenimiento universales (UMS), por ejemplo) para generar tiempos de trabajo. Un procedimiento de planificacin efectivo incluye los pasos siguientes: Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visita de observacin) Desarrollo del plan de trabajo (el planificador establece la mejor manera de realizar el trabajo). Establecimiento del nmero de trabajadores requeridos. Establecimiento del tiempo requerido. Planificacin y pedido de repuestos y materiales. Asignacin de trabajadores con las habilidades apropiadas. Establecimiento de prioridades (emergencia, urgencia, rutina (incluye al Mantenimiento Proactivo) o diferible). Asignacin de cuentas de costos Llenado de la orden de trabajo (OT)

El planificador debe establecer tambin el trabajo pendiente, el cual es la cantidad de trabajo solicitado (mediante el formato de solicitud) o identificado, pero an no completado. El trabajo pendiente debe expresarse en semanas por especialidad. Las mejoras son: Disminucin de retrasos Menor cantidad de interrupciones del trabajo Eliminacin de viajes adicionales. Mejor control de los materiales. Coordinacin mejorada. Calidad del trabajo mejorada. Culminacin de los trabajos. Mtodo de trabajo ptimo. No hay exceso de personal. Mejor rendimiento.
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1.3.3.

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SISTEMAS DE RDENES DE TRABAJO La OT es bsicamente un medio de comunicacin entre el solicitante planificador / supervisor y el tcnico de mantenimiento. A menudo toma la forma de un pedazo de papel en algn bolsillo. Pero eso no bastar. De esa manera la OT no ofrece mayor informacin al tcnico de mantenimiento. Este necesita saber donde esta el trabajo, que tiene de malo el equipo o que hacer, que materiales y herramientas son necesarios para completar el trabajo, el mtodo a usarse y el tiempo permitido para efectuar el trabajo. La trabajadora necesita adems un nmero de OT sobre el cual informar y espacio n el cual detallar el trabajo adicional realizado u otros problemas encontrados. El formato de la OT, el cual puede ser computarizado, constituye una herramienta esencial para comunicar esa nformacin. Este formato servir tambin en un futuro como nformacin para el historial del equipo. Accin correctiva : El disear e introducir un buen formato de OT y un procedimiento adecuado facilitar el trabajo de mantenimiento. El formato de OT debe incluir: Cdigo de OT. Cdigo del equipo y ubicacin. Descripcin del trabajo (planificacin del trabajo) Horas planificadas (o asignadas) Prioridad Dotacin del personal Materiales (o listado de materiales adjunto) Herramientas y equipo especial Nmero de cuenta o centro de costo.

Las mejoras son: Comunicaciones claras. Menor improvisacin Mejor documentacin Mejor comprensin de las expectativas (meta) Trabajo totalmente terminado. Mejor calidad del trabajo Mejor rendimiento laboral Menor cantidad de retrasos Supervisin ms expedita.

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1.3.4.

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PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO Se requiere de Muchsimas coordinacin y negociacin como asimismo de un conocimiento de las prioridades, para producir un buen programa de mantenimiento. Toda la informacin con respecto a la disponibilidad de repuestos y materiales (o recepcin adecuada) o aquella relacionada con otros trabajos (en curso o planificados) y su ubicacin debe ser rpidamente accesible. Tal informacin no est disponible en el taller de mantenimiento. de ello, la programacin se efecta a menudo en forma precaria, consecuencia muy ineficaz, ocasionando muchos retrasos innecesarios. Frecuentemente, ante la ausencia de un programa, cabo primero el trabajo sin importancia o de baja prioridad. Producto siendo en y viales se lleva a

El planificador es la mejor persona para coordinar el programa. El conoce las prioridades, sabe cuando estn disponibles todos los recursos necesarios para comenzar el trabajo y esta al tanto de cuanto debe tardar un trabajo. Accin Correctiva : Debe desarrollarse una funcin de programacin del mantenimiento y combinarse con la funcin del planificador. Adems, debe desarrollarse e introducirse un formato de programacin. La planificacin efectiva simplificar en gran medida la programacin. El procedimiento de programacin debe incluir los siguientes pasos: Clasificacin de las OT pendientes lista para procesar por especialidad. Disposicin de las rdenes por prioridad. Compilacin de listado de trabajos completados y remanentes. Consideracin de la duracin del trabajo, distancia recorrida y ubicacin, y combinacin de trabajos en la misma rea. Programacin de trabajos multa especialidades para comenzar al inicio de cada turno. Emisin de un programa diario (excepto para proyectos y trabajo de construccin) Asignacin de trabajos efectuada por el supervisor (expedicin)

Las mejoras son: Disminucin de los retrasos (entre trabajos) Aumento de la utilizacin del mantenimiento Eliminacin de viajes adicionales. Mejor coordinacin con el cliente. Mayor disponibilidad de repuestos, materiales y equipo Supervisin ms expedita.

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1.3.5.

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CONTROL DEL MANTENIMIENTO El control ha sido histricamente una de las reas ms dbiles en el mantenimiento. Normalmente hay un presupuesto anual contra el cual se comparan los costos al final del ao. Existe escasa informacin peridica que muestre la productividad del mantenimiento real, rendimiento laboral, utilizacin, o trabajo pendiente por grupo, especialidad y departamento. Normalmente se desconoce el costo efectivo del mantenimiento, esto es, el costo por hora estndar. La identificacin y control de retrasos, el rea que ofrece el mayor potencial para el mejoramiento de la productividad y deduccin de costos, constituye el rea con el manejo ms deficiente. Generalmente no hay informacin que muestre que tipo de retraso est ocurriendo, o donde, o en que medida. Esta informacin es vital si una organizacin intenta abordar con seriedad el mejoramiento de la productividad del mantenimiento. Una compaa puede tener un aceptable ndice de rendimiento laboral del 80%, pero un 50% de utilizacin (lo que no es raro), derivando en una productividad de solo un 40%. La identificacin y control de los retrasos (mediante una mejor planificacin, programacin y supervisin) conjuntamente con el aumento de la utilizacin al 75% elevar la productividad al 60%. Esto representa un 50% de mejora de la productividad. Accin correctiva : Debe desarrollarse e instalarse un sistema de control de mantenimiento completo (manual o computarizado. Tal sistema consiste en: Una ficha de tiempo diaria (o sistema registrador de tiempo automatizado) que contenga: nombre del tcnico del mantenimiento y su cdigo, numero de las OTs, numero de cuenta, total de horas trabajadas en la OT y las horas de retraso por motivo de retraso. Un informe de productividad del mantenimiento semanal conteniendo: horas productivas (a partir de la ficha de tiempo), horas de retraso (a partir de la ficha de tiempo), horas ganadas (normas de tiempo o estimaciones, a partir de la OT), rendimiento (%), retraso (o utilizacin, en %), productividad (%), cobertura planificada (% del total del trabajo planificado), costo por hora estndar y trabajo pendiente (en semanas por especialidad). Tablas o grficos de tendencia, mostrando: rendimiento, utilizacin y productividad, trabajo pendiente (por especialidad), horas extras (%) y trabajo de emergencia (%).

Las mejoras son: Mucho ms visibilidad. Mejores herramientas de gestin. Mejor control de la mano de obra Mejor control de costos. Aumento de la habilidad para identificar tendencias Fcil identificacin de las oportunidades de mejora de la productividad.

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1.3.6.

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO Casi todos hacen mantenimiento preventivo (MP), pero pocas organizaciones lo hacen bien. El MP es una forma bastante barata de mantenimiento (la forma ms barata es la ausencia de mantenimiento, lograda eliminando el problema a travs de alguna construccin mecnica) y cuesta menos de la mitad del mantenimiento reactivo. El MP requiere de un fuerte compromiso administrativo (no solo promesas incumplidas) y debe estar bien organizado para ser eficaz en funcin de los costos y productivo. El MP debe ser puesto en practica por tcnicos de mantenimiento apropiadamente capacitados y equipados, siguiendo rutas predeterminadas y listados de comprobacin, los que deben dedicarse solo al trabajo de Mantenimiento Preventivo. Son los inspectores del MP no son separados del mantenimiento habitual, frecuentemente tendrn trabajo urgente que se anticipar al mantenimiento preventivo. Producto de ello, el trabajo de MP se atrasar y los incidentes por fallas aumentarn, dejando incluso menos tiempo disponible para el MP. No obstante, cuando se organiza y ejecuta correctamente, el MP es extremadamente eficiente y producir un excelente rendimiento de la inversin. La historia del equipo, un elemento importante del MP es similar al MP en el sentido que todo el mundo lo mantiene, pero pocos lo hacen bien.Normalmente la historia del equipo se conserva en la forma de gruesos archivos, con antiguas OT y quizs algunos formatos de Ordenes de Compra, las que son actualizadas solo cuando hay algo de ayuda administrativa disponible. Esto no es una historia de equipo. El mantener una buena historia del equipo consiste en llenar una entrada de una lnea en un formato que por cada pieza del equipo muestre: La fecha de reparacin o MP. Corta descripcin de la reparacin o MP efectuado. Tiempo y costo de la mano de obra. Costo de repuestos y materiales Total y costos acumulativos.

Estas entradas pueden efectuarse automticamente mediante un buen sistema computarizado. Una buena historia del equipo constituye una herramienta valiosa en la determinacin exacta del cunto MP se requiere y en la justificacin del reemplazo o acondicionamiento general del equipo. Hay compaas que han gastado en reparaciones anuales y gastos por mantenimiento tres veces la cantidad del dinero necesario para reemplazar el equipo, sin saberlo, Gastara un dueo de un automvil $ 24 000 anualmente para mantener en funcionamiento un vehculo de $ 8 000?. Accin Correctiva : El desarrollo e instalacin de un sistema de MP integral reducir los gastos pro mantenimiento. La instalacin de un sistema involucra la seleccin y capacitacin de inspectores de MP, seguimiento del MP realizado y desarrollo de mtodos para mantener la historia del equipo. Un sistema de mantenimiento preventivo consiste en :

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Listados de comprobacin del MP. Estos son listados del trabajo del MP a desarrollar por cada pieza de equipo. Un listado de comprobacin se identifica mediante el nombre y cdigo del equipo. Pude haber un listado diferente por especialidad (por ejemplo, un listado de comprobacin elctrica, o un listado de comprobacin mecnica). Hay diferentes listados de comprobacin para utilizarse cuando el equipo est funcionando (por ejemplo, revisin por exceso de ruido, calor, vibracin) y cuando el equipo esta detenido (por ejemplo, revisin de la tensin de fajas). Adems, el tiempo estndar permitido (horas UMS) para completar las revisiones debe aparecer en cada listado de comprobacin. Rutas de MP. Estas pueden compararse con un mapa de carreteras para los inspectores de MP. Una ruta muestra la secuencia del equipo sobre el cual se trabajar (empleando un listado de comprobacin individual para cada pieza del equipo) para reducir a un mnimo el tiempo de recorrido. Las rutas de MP se organizan por especialidad, frecuencia, equipo funcionando y equipo detenido. Programa de MP. Al contrario de un programa de mantenimiento diario dinmico, un programa de MP es ms bien esttico. Luego, normalmente se desarrolla un programa de MP anual, el cual se ajusta solo a medida que se agrega o remueve un equipo o cuando se altera la frecuencia de MP segn lo determine el anlisis de la historia del equipo. La frecuencia de una ruta de MP (semanal, mensual, etc.) se muestra en el programa. Si la frecuencia se determina mediante las horas de funcionamiento o kilmetros recorridos, la programacin se torna un poco ms dinmica. En cualquier caso, el programa debe coordinarse con el cliente. Informes de MP. Un informe cubre el trabajo de MP efectivamente realizado diariamente. (si no est apropiadamente organizado y controlado, el MP tiende a retrasarse). Se informa la cantidad (%) de ordenes de reparacin de mantenimiento identificadas y emitidas por MP. Se informa tambin el rendimiento del MP (tiempo efectivo utilizado vs. Tiempo planificado). La medida real del xito del MP, reduccin del tiempo inactivo del equipo, debe ser cubierta en el informe de MP. Historia del equipo. Manteniendo en forma manual o mediante computador, la historia del equipo debe ser analizada por un ingeniero a intervalos de seis a doce meses. Los resultados de este anlisis pueden traducirse en un ajuste del esfuerzo de MP en esa pieza del equipo, o una decisin de reacondicionar o reemplazar el equipo. Si se identifica un problema recurrente, debe iniciarse el nuevo diseo del componente.

Las mejoras son: Menor tiempo improductivo Menores gastos totales por mantenimiento Identificacin oportuna de reparaciones necesarias. Prolongada vida til del equipo Mantencin de tolerancias del equipo Mejorada calidad del producto.

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1.3.7.

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EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD) El mantenimiento predictivo (MPd) es un concepto forneo para la mayora de los departamentos de Mantenimiento. Pueden haber oido hablar sobre l, pero probablemente no saben realmente que es o como puede aplicarse a su situacin. El MPd es la extrapolacin de las tendencias grficas de las lecturas fsicas medidas contra un lmite tcnico conocido para detectar, analizar y corregir problemas en el equipo antes de que ocurra la falla. El MPd puede requerir de la instalacin permanente de equipo de monitoreo (como es el caso de termmetros y manmetros). Ciertamente involucra la toma de mediciones peridicas, como es el caso de la velocidad de vibracin, tensin, presin, alineacin, desgaste, calor, resistencia, capacitancia, etc. El MPd debe cubrir el equipo crtico cuya falla interrumpir o detendr la produccin, aumentar los gastos en energa o inhibir la contaminacin o el control de la seguridad. Accin correctiva : El equipo critico debe ser identificado y revisado con tcnicos de mantenimiento predictivo. Deben aplicarse limites tcnicos y tomarse mediciones de referencia. El prximo paso consiste en instalar un programa de MPd y capacitar tcnicos de MPd. Ellos monitorearn el equipo seleccionado, tomarn las lecturas y las graficarn. El trabajo de reparacin se inicia slo cuando es necesario. La mayor parte (pero no todo) el trabajo de MP puede ser reemplazado por el MPd. En total, el MPd es mas barato que el MP y el mantenimiento reactivo combinados. Las mejoras son: Tiempo improductivo considerablemente mejor. Menores gastos por mantenimiento. Prolongada vida til del equipo. Mejor calidad del equipo. Menor cantidad de emergencias (fallas) Aumento de la produccin Mejor calidad del producto

1.3.8.

INVENTARIO Y ALMACENES La ferretera ms barata en la ciudad es una expresin frecuentemente escuchada para describir los almacenes de mantenimiento. Cualquier artculo requerido para la reparacin de la casa o automvil puede encontrarse all. Otros almacenes de mantenimiento son simplemente una recoleccin de piezas antiguas que nadie se atreve a botar. Ninguno de ellos constituye un buen almacn de mantenimiento. Pocas organizaciones tienen un buen inventario de materiales de mantenimiento. El inventario se lleva visualmente y los repuestos (en algunos casos incluso tuercas y pernos) se ordenan en la medida de la necesidad, retrasando el trabajo de mantenimiento. Muchas organizaciones de mantenimiento consideran el control del inventario como algo extrao e innecesario.La falta de personal es frecuentemente una causa contribuyente.

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Accin Correctiva : El aseguramiento de los almacenes y el establecimiento del inventario mnimo que ser requerido facilitar el control de los materiales. Debe instalarse un sistema de control del inventario computarizado (si no existe ya como parte del sistema de gestin de mantenimiento computarizado) y niveles mnimos, mximos para todos los repuestos, como deben establecerse tambin cantidades de ordenes ptimas. Los almacenes deben tener el personal suficiente para mantener el control sobre el inventario y brindar seguridad. Las mejoras son: Mejor control sobre repuestos y materiales. Niveles correctos de aprovisionamiento. Menor cantidad de perdidas. Disponibilidad de repuestos de requerimiento frecuente. Conocimiento del lugar de almacenaje de los repuestos. Reparaciones ms rpidas. Conocimiento del valor del inventario, Control sobre las ordenes de compra.

1.3.9.

SUPERVISIN El problema con la supervisin no consiste en que los supervisores no sean buenos, sino en que no tienen tiempo para supervisar. Adems de ser supervisores ellos son despachadores de materiales, planificadores, programadores, oficinistas y expertos. Pocos de ellos salen de la oficina por ms de unas pocas horas al da, y muchos raramente han tenido tiempo de visitar una cuadrilla en el lugar de trabajo. Algunos supervisores jams han recibido alguna capacitacin en supervisin y tienen problemas en tratar con su personal y con el cliente de mantenimiento. Accin Correctiva : El supervisor puede ser aliviado de las funciones de planificacin y expedicin de materiales estableciendo la funcin del planificador / programador, como fue descrita anteriormente. Debe utilizarse un oficinista para que se haga cargo de las funciones de oficina. Se recomienda establecer metas de productividad semanales para el supervisor. Debe ofrecerse la capacitacin en supervisin cuando sea necesario. Las mejoras son: Mejor calidad del trabajo de mantenimiento. Mas supervisin de las cuadrillas en los lugares de trabajo. Mejores relaciones con los clientes. Mejor productividad del mantenimiento. Menor cantidad de retrasos Mejor gestin de Mantenimiento.

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1.3.10. CAPACITACIN Y MOTIVACIN Generalmente, el tcnico de mantenimiento esta apropiadamente motivado para realizar un buen trabajo. No obstante, la falta de respaldo (planificacin, programacin, materiales, supervisin) puede tener un efecto desmoralizante. Las interrupciones del trabajo, retrasos, tiempo improductivo y confusin son el resultado de lo anterior. La falta de aptitudes apropiadas disminuye ocasionalmente la calidad del trabajo y contribuye a la perdida de tiempo. La falta de aptitudes de planificacin y programacin disminuir tambin la eficiencia e impedir que los planificadores /programadores mejoren significativamente la productividad general del departamento de mantenimiento. Accin Correctiva : Si todos los puntos ya discutidos fuesen instalados, la motivacin del tcnico de mantenimiento (conjuntamente con su productividad) aumentarn significativamente. La capacitacin de la especialidad de mantenimiento debe ser suministrada cuando resulte apropiado. Asimismo, debe ofrecerse la capacitacin en supervisin y planificacin segn se necesite. La retroalimentacin y reconocimiento del buen desempeo reforzarn la capacitacin. Las mejoras son: Mayor productividad Mejor calidad del mantenimiento Operaciones y relaciones mas fluidas Mejoramiento de los mtodos Seguridad mejorada.

1.3.11. ORGANIZACIN Algunas veces el mantenimiento zonal posibilita un servicio rpido, pero a costo de la utilizacin insuficiente. El mantenimiento centralizado, por otro lado, puede producir un tiempo de recorrido excesivo. Adems, la razn trabajadores / supervisores (el margen de control) es a menudo demasiado baja, ocasionando un exceso de supervisores. Frecuentemente, la dotacin del personal en los trabajos no es preestablecida por un planificador, lo que ocasiona un exceso de personal en los trabajos simples, como sucede con el sndrome de los hermanos siameses, en el cual dos tcnicos de mantenimiento estn siempre juntos en todos los trabajos, aunque la mitad de ellos son realmente trabajos para una sola persona. La disposicin del rea de mantenimiento y, con mayor frecuencia, la ubicacin del departamento de mantenimiento no es generalmente la ptima, ocasionando prdidas de tiempo. La organizacin de los almacenes es a menudo insuficiente o inexistente, ocasionando un deficiente respaldo de materiales (y un supervisor desempendose como despachador de materiales).

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Accin Correctiva : El anlisis de los requerimientos de mantenimiento en las diversas reas de la organizacin y el anlisis de los tiempos de recorrido de mantenimiento ayudar a las organizaciones a desarrollar la mejor mezcla de mantenimiento centralizado y zonal. La organizacin debe encaminarse hacia una razn supervisora / trabajadores apropiada y debe establecer el nmero apropiado de planificadores. Generalmente, son apropiadas las razones supervisoras / trabajador de 1:15 y planificador / trabajador de 1:25. Los planificadores deben predeterminar la dotacin de personal para cada trabajo. Adems, debe estudiarse la disposicin y ubicacin del departamento de mantenimiento y deben efectuarse las correcciones apropiadas, incluyendo la organizacin y dotacin de personal en los almacenes para obtener un buen servicio de materiales. Las mejoras son: Eliminacin del exceso de personal en los trabajos de mantenimiento. Apropiada respuesta de mantenimiento Buen respaldo de materiales. Nmero apropiado de supervisores y planificadores Mejor productividad del mantenimiento. Menores gastos por mantenimiento.

Para concluir esta unidad, las once reas discutidas aqu, constituyen las principales contribuyentes a la productividad del mantenimiento. Podemos resumirlas como sigue: Solicitudes de mantenimiento Planificacin del mantenimiento Sistema de OTs Programacin del mantenimiento Control del mantenimiento Mantenimiento preventivo e historia del equipo. Mantenimiento predictivo Inventario y almacenes Supervisin Capacitacin y motivacin Organizacin.

Estas son las reas criticas que una organizacin debe mejorar para convertirse en altamente productiva y eficaz en funcin de los costos en el rea de mantenimiento. La aplicacin de estos once pasos ha producido frecuentemente resultados notables (como la duplicacin de la productividad del mantenimiento).

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Como punto de accin, las organizaciones debern primero intentar una evaluacin del departamento de mantenimiento. Tal evaluacin tardara slo unos pocos das, si la lleva a cabo un especialista experimentado. La evaluacin revelar la situacin del mantenimiento actual, incluyendo su productividad, como tambin el potencial de mejoramiento de la productividad y reduccin de costos. Identificar adems las reas con mayor necesidad de mejoramiento. Despus de la evaluacin, puede disearse un programa de mejora del mantenimiento, siguiendo los planteamientos descritos aqu. La instalacin sistemtica de tal programa virtualmente garantiza una mejora sustancial en la productividad del mantenimiento.

FIN DE LA UNIDAD

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