Administración Básica Guía Prácticos

CTEDRA ADMINISTRACIN BSICA GUA DE TRABAJOS PRCTICOS
DOCENTES
C.P.N. Mara Ins Prenol Lic. Elia del Valle Guevara C.P.N. Ileana Argaaraz C.P.N. Mara Emilia Brizuela Lic. Baleria Maldonado
AO 2013
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa
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ndice
Pgina
PLANIFICACIN: PRCTICOS-DIAGRAMA DE GANTT Prctico N 1: Taller Textil 4 Prctico N 2: La empresa Autitos 4 Prctico N 3: Fabrica Los Cochecitos 5 Prctico N 4: Fbrica Nueva Textil 6 Prctico N 5: Planificacin mensual por zona geogrfica 6 Prctico N 6: Planificacin de la Programacin de un Sistema Administrativo 7 Prctico N 7: Proyecto Video Cajero 7 Prctico N 8: Proyecto de la Construccin de una Fuente de Jardn 8 ORGANIZACIN: PRCTICOS-ESTRUCTURACIN-PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS Prctico N 1: Calzados del Noroeste S.R.L. 11 Prctico N 2: El Algarrobo SA 11 Prctico N 3: Productos Alimenticios SACIF 12 Prctico N 4: ACERIN S.A. 15 Prctico N 5: Don Juan S.A. 16 Prctico N 6: Valles Calchaquies S.A. 16 Prctico N 7: Mari Sue 17 Prctico N 8: Dulcinea 17 Prctico N 9: Mi Hogar S.A. 18 SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA Prctico N 1: Folk Motor Company 20 Prctico N 2: SI- Soluciones Informticas 21 Prctico N 3: Orange S.R.L. 22 Prctico N 4: Topsy Tail Inc 23 Prctico N 5: Cerrito 24 Prctico N 6: Divisin de Terminales de Hewlett Packard 24 Prctico N 7: Empresa NK 25 Prctico N 8: Blue Bell Creameries, Inc. 26 TERCERA PARTE: CURSOGRAMAS Prctico N 1: Procedimiento. Compras Normales 27 Prctico N 2: Procedimiento. Compra de materiales en una empresa industrial 28 Prctico N 3: Procedimiento. Ventas al contado en el mostrador 29 Prctico N 4: Procedimiento. Ventas a Crdito 30 Prctico N 5: Procedimiento. Cobranza por intermedio de cobradores 30 Prctico N 6: Procedimiento. Cobranza por Cobradores 32 Prctico N 7: Procedimiento. Pago a Proveedores por correspondencia 32 Prctico N 8: Procedimiento. Liquidacin de Sueldos y Jornales 33 Prctico N 9: Procedimiento. Liquidacin y pago de Sueldos y Jornales 35 Prctico N 10: Procedimiento. Control de stock. Salida de materiales y MP por prod. 36 Prctico N 11: Procedimientos administrativos estudiados 37 DIRECCIN: PRCTICOS-DIRECCIN Prctico N 1: El Directivo Precipitado 39 Prctico N 2: El Seor Enrique Rodrguez 40 CONTROL: PRCTICOS-CONTROL Prctico N 1: Anlisis de un Caso 42 PRACTICOS METODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) Y PERT Prctico N 1: Construccin de una Planta 42 Prctico N 2: Camino Critico (CPM) 43 Prctico N 3: Camino Critico y Pert 43 Prctico N 4: Camino Crtico y Pert 44 Prctico N 5: Camino Crtico y Pert 44 Prctico N 6: Camino Crtico y Pert 44 Prctico N 7: Camino Crtico y Pert 45 Prctico N 8: Camino Crtico y Pert 45 Prctico N 9: Camino Crtico y Pert 45 Prctico N 10: Camino Crtico y Pert 46
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PLANIFICACIN
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PRCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

Objetivos: Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de Planificacin: Programa, Cronograma y Diagrama de Gantt. Reconocer la importancia del empleo del Diagrama de Gantt en las etapas del proceso administrativo. Construccin y anlisis de diagramas de barras o Diagrama de Gantt. Distintas formas de graficacin. Empleo de software para su graficacin. Prctico N 1 Taller textil: planeacin de produccin con asignacin de tareas por persona. Ropitas es un taller textil que fabrica conjuntos deportivos. La planificacin semanal segn la complejidad de las tareas en funcin de registros, prev la siguiente realizacin por cada una de las personas integrantes de un equipo de trabajo: periodo personas Gladys Susana Mariana Lunes Unidades 800 750 500 Martes Unidades 800 750 500 Mircoles Unidades 800 750 500 Jueves Unidades 800 750 500 Viernes Unidades 800 750 500
Una vez culminada la semana en observacin se obtiene la siguiente informacin de las unidades confeccionadas: periodo personas Gladys lunes martes mircoles jueves viernes
25 50 75 100 75% 25 50 75 100 75% 25 50 75 100 90%
25 50 75 100 100% 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 90%
*25 50 75 100 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 75% 100% 25 50 75 100 80% 25 50 75 100 100%
25 50 75 100 110% 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 75%
Susana
Mariana
SE PIDE - Construya el grafico de Gantt con la planificacin de las tareas. - Construya el grfico de Gantt con la realizacin de las tareas. - Analice las variaciones entre ambos: Cules pueden ser las causas de tales variaciones? Prctico N 2 La Empresa Autitos vende repuestos de diversas marcas y realiza su planeacin de ventas por zona geogrfica. Las ventas planeadas por zona geogrfica y por mes son las siguientes:
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reas 1 y 2: 50.000 unidades rea 3: 30.000 unidades La informacin de las ventas reales en 5 meses es: periodo reas Planeacin de ventas Enero semanas 1s 2s 3s 4s Febrero semanas 1s 2s 3s 4s Marzo semanas 1s 2s 3s 4s Abril semanas 1s 2s 3s 4s
Mayo semanas 1s 2s 3s 4s
Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 1 100% 100% 75% 100% 100% Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 2 100% 90% 100% 50% 90% Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 3 100% 100% 100% 100% 75% SE PIDE: - Realice el grfico de Gantt con la planeacin de ventas y comprelo con el de ventas realizadas y analice causas de las variaciones encontradas. Prctico N 3 En uno de los talleres de la fbrica automotriz LOS COCHECITOS, se asignan las tareas por equipos de operarios. La produccin planificada por equipos es: CARLOS y EDUARDO: armado de 60 motores por da. Trabajan 6 hs. diarias. BENJAMIN y ALDO: se estima una produccin diaria de un 75% ms que Carlos y Eduardo, pues cumplen diariamente entre 10 y 12 hs. de trabajo. FRANCISCO y MANUEL: ensamble de partes prearmadas con los motores que los otros dos equipos armen el da anterior. La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a viernes: PERIODO PERSONAL CARLOS EDUARDO BEMJAMIN ALDO FRANCISCO MANUEL Viernes Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
y y y
60 80 110
60 95 120
60 95 130
50 95 150
40 95 155
60 95 155
SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt que responda a la planificacin para un perodo de una semana, comprelo con la ejecucin.
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UNCa - Que pudo haber pasado para que FRANCISCO y MANUEL incrementen su tarea a partir del jueves? Cite dos (2) posibles causas de esta variacin.
Prctico N 4 En uno de los talleres de la fbrica NUEVA TEXTIL, la planificacin de tareas se realiza por persona. Para la semana 21/01 al 25/01 es: HECTOR: corte de 600 prendas por da. JUAN: se estima una produccin diaria de un 50% ms que HECTOR. RAFAEL: armado de prendas que HECTOR Y JUAN corten el da hbil anterior. La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a viernes: PERIODO PERSONAL HECTOR JUAN RAFAEL Viernes 18/1 500 700 1100 Lunes 21/1 600 700 1200 Martes 22/01 600 800 1.300 Mircoles 23/1 500 800 1.400 Jueves 24/1 400 900 1.300 Viernes 25/1 600 750 1.300
SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt para un perodo de una semana. - Qu das JUAN no produjo lo planificado? Cite dos (2) posibles causas de estas desviaciones y sugiera soluciones para las mismas. Prctico N 5 Planeacin mensual de ventas por zona geogrfica Zona 1: 20.000 unidades. Zona 2: 70.000 unidades. Zona 3: 30.000 unidades La estimacin de ventas de las Zonas 1 y 3 es del 100% de las unidades por mes. La planificacin de ventas para la Zona 2 es del 50% mensual, durante el primer cuatrimestre. A partir del segundo cuatrimestre, el 100% de las unidades. Unidades vendidas en los primeros 4 meses del ao: PERIODO Enero Febrero Marzo Zona Geogrfica Zona 1 Zona 2 Zona 3
Abril
5.000 25.000 25.000
10.000 30.000 30.000
15.000 35.000 32.000
20.000 35.000 40.000
SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt para el primer cuatrimestre. - Comparando la planificacin de ventas y las ventas reales, analice si se cumpli con lo planificado en todos los casos, o si hubo desviaciones. - En los casos en que existieran desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite ejemplos.
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Prctico N 6 -
Planificacin de la Programacin del estudio de un sistema administrativo
ORDEN A B C D E
ACTIVIDAD Estudio Preliminar Relevamiento Anlisis Diseo Implementacin
TIEMPO ESTIMADO (MESES) 1 4 7 12
INICIO DURACION HASTA (MESES) EN MESES (MESES) 0 1 3 5 9 1 3 2 5 3 1 4 5 10 12
En la ejecucin del proyecto, la actividad A Estudio Preliminar por un problema transitorio dio inicio en el mes 1, por lo que el resto de las actividades tambin iniciaron un mes posterior. SE PIDE: - Construya el Diagrama de Gantt mediante ejes cartesianos que responda a la planificacin y ejecucin del Proyecto. - Identifique los casos en los que existen desviaciones. En estos casos, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite dos ejemplos. Prctico N 7 - Planificacin del proyecto del Video Cajero. Informacin del Proyecto: Ttulo: Video cajero, Introduccin a los computadores Organizacin: EPSC Pgina Web: www.epsc.upc.ar Descripcin: El Proyecto consiste en construir una aplicacin que gestione el funcionamiento de un video cajero en el que los socios de un videoclub podrn alquilar pelculas durante las 24 hs. del da.
Actividades
Tarea 1: Prototipo 1 Tarea 1.1: Programar opciones bsicas de cliente y pelculas Tarea 1.2: Completar opciones clientes Tarea 1.3: Completar opciones pelculas Tarea 1.4: Programar opciones de listados Tarea 1.5: Integracin y puesta a punto del primer prototipo Tarea 2: Prototipo 2 SE PIDE:
Fecha Inicio
30/11/11
Fecha Fin
21/12/11
% Ejecutado
100 75
30/11/11 14/12/11 14/12/11 14/12/11 19/12/11 21/12/11
14/12/11 17/12/11 17/12/11 17/12/11 21/12/11 29/12/11
90 60 50 0
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject. 2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
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Prctico N 8
- CONSTRUCCION DE UNA FUENTE DE JARDIN Proyecto Mejorar la Esttica de la Entrada a la Universidad mediante la construccin de una Fuente de Jardn. Informacin general del Proyecto Ttulo del Proyecto: Construccin de una fuente frente a la Universidad. Descripcin: Fuente de agua en el jardn del frente de la Universidad. Organizacin: ABA2012 Pgina Web: www.eco.edu.ar Fecha de Inicio: 05/03/2012 Considerar sbados y domingos como no laborable. Recursos: Marcela Arias Diseo 37255 ma@gmial.com Diseo Grfico Act.: 1.1- 1.2 1.3
Brenda Crdoba Permisos 437256 bl@gmail.com Documentador Act.: 2.1 2.2
Julio Crdenas Contratos 437257 jc@gmail.com Desarrollador Act.: 2.1 3.1 3.2
Actividades y Relaciones de Precedencia

Actividades Antecesor Das Fecha Inicio
05/03/12 05/03/12 10/03/12 17/03/12 12/03/12 12/03/12 15/03/12 19/03/12 19/03/12 26/03/12
Fecha Final
22/03/12 10/03/12 17/03/12 22/03/12 22/03/12 15/03/12 22/03/12 31/03/12 24/03/12 31/03/12
% Ejecutado
1- Presentar los Planos 1.1 Establecer criterios para el diseo 1.2 Preparar planos de construccin 1.3 Presentar planos al comit 2- Aprobar el Presupuesto 2.1 Preparar la cotizacin 2.2 Conseguir aprobacin de presupuesto 3- Construir la Fuente 3.1 Conseguir los permisos de construccin 3.2 Construir la fuente SE PIDE:
1.1 1.2
13 5 5 3 8 3 5 10 5 5
100 100 50
1.1 2.1
100 70
1.2 2.2 3.1
30 0
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject. 2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite tres ejemplos. 3- Las siguientes actividades: Preparacin de los planos de construccin; Conseguir aprobacin del presupuesto y Construccin de la fuente, se realizaron en tiempo y de acuerdo con lo planificado? Quines fueron los responsables de su ejecucin?
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BIBLIOGRAFA
-
ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION , PRIMERA EDICION AO 1996. EDICIONES EUDECOR. GILLI, JUAN JOSE: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-TECNICAS Y APLICACIONES, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 1998. GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 2000. GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL GRANICA.
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ORGANIZACIN
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UNCa PRCTICOS ESTRUCTURACIN PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS- MANUAL DE ORGANIZACIN
Objetivos: Afianzar el concepto de Estructuracin y reconocer su importancia como funcin administrativa. Reconocer distintos tipos de Diseo Organizacional y sus caractersticas. Representar grficamente distintos tipos de estructura organizacional. Concepto de Manual de Organizacin y su contenido. Reconocer la importancia de los Organigramas y Manuales de Organizacin. Prctico N 1: Estructuracin. Organigrama Calzados del Noroeste S.R.L. Se trata de una sociedad recientemente creada cuyos cuatro socios integran la Gerencia, rgano del mximo nivel que representa y tiene la administracin general de la firma. Desean instalar una empresa industrial de gran envergadura en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca para la fabricacin de calzado deportivo y calzado de cuero. En plena etapa de estructuracin, desean agrupar las distintas reas que ya se han creado para el cumplimiento de las funciones bsicas y designar a los gerentes o personas responsables de la administracin en forma directa en el nivel medio y operativo. Necesitan organizar la empresa de la manera ms eficiente posible (no desean tener una superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las 15 reas siguientes: 1. Fabricacin 2. Distribucin Fsica 3. Servicios al Personal 4. Compras 5. Control de Calidad 6. Ventas 7. Publicidad 8. Contabilidad General 9. Contabilidad de Costos 10. Finanzas 11. Reclutamiento y Capacitacin 12. Liquidacin de Sueldos 13. Sistemas 14. Planificacin y Control de la Produccin 15. Planeamiento de Ventas A los fines de una mayor responsabilidad sobre el producto los socios quieren dos reas distintas, una, para la fabricacin de calzado deportivo y, otra, para la fabricacin de calzado de cuero. A los fines de una mayor eficiencia los socios quisieran separar en tres partes el proceso de fabricacin, para las dos lneas de productos, en: corte, armado y empaque. Esta empresa da mucha importancia a sus recursos humanos, por lo que pretende un rea especfica que tenga a su cargo las funciones relacionadas con el personal. Tambin piensan que los responsables de la administracin general de la firma necesitarn asesoramiento jurdico y contable. Como en el mediano plazo quieren expandir sus ventas a otras provincias del noroeste, la empresa necesitar tambin asesoramiento de un especialista en investigacin de mercado. SE PIDE A usted, asesor de la firma, lo siguiente: 1. Colaboracin en la etapa de Departamentalizacin, sugiriendo qu gerencias, departamentos, divisiones, etc. les conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de Alcance del control, Unidad de mando y, adems, que cada gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines en forma equilibrada, lo cual se conoce como Homogeneidad operativa). 2. Proponga el organigrama para la fbrica Calzados del Noroeste S.R.L, que contemple o incluya todos los datos dados, distinguiendo adecuadamente los distintos Niveles Jerrquicos. Prctico N 2. Estructuracin. Organigrama Confeccione una propuesta de organigrama para El algarrobo S.A., en funcin de los siguientes datos: Se trata de una sociedad annima recientemente creada cuyos tres socios integran el Directorio y desean instalar una Empresa Industrial en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca. Deben designar gerentes
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UNCa que ejerzan en forma directa la Administracin, y le pide a Ud. que sugiera qu gerencias le conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de alcance del control, unidad de mando, etc., y adems, que cada gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines, en forma equilibrada). Necesitan organizar la Administracin de la manera ms eficiente posible (no desean tener una superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las 12 reas siguientes: 1. Compras 2. Tesorera 3. Venta Minorista 4. Relaciones Pblicas 5. Desarrollo de Productos 6. Facturacin 7. Personal 8. Almacenes 9. Venta Mayorista 10. Taller de Produccin 11. Contabilidad 12. Investigacin de Mercado
Desean producir artculos infantiles, artculos para hombres y artculos para mujeres. Aconseje al Presidente dnde puede agregar reas que se dediquen especficamente a crearlos, incluyendo este consejo en su propuesta de organigrama. Los Socios consideran necesario contar con el asesoramiento legal o jurdico de un abogado amigo, como as tambin el asesoramiento impositivo de un Contador Pblico. Desean abrir sucursales para la venta minorista en Andalgal y Tinogasta. Inclyalas en el organigrama a proponer. Prctico N 3. Organigrama Productos Alimenticios SACIF En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione: 1) El organigrama general para la empresa. 2) El organigrama de los Departamentos Produccin, Comercializacin y Administracin. 3) La descripcin de los siguientes cargos Gerente General; Gerente de Produccin, de Comercializacin, de Administracin y de Relaciones Industriales. 4) En la construccin del organigrama: a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin. b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la forma empleada por usted para su graficacin Caractersticas generales Productos Alimenticios SACIF es una mediana empresa de capitales nacionales dedicada a la produccin y elaboracin de frutas enlatadas y que desarrolla sus actividades en el pas desde hace 25 aos. En sus orgenes fue una sociedad de hecho, y rpidamente se transform en una S.R.L., dirigida y controlada por un grupo familiar. Hace dos aos se convirti en S.A., y su Directorio se constituy con representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera: Gerente General (45 aos), Licenciado en Administracin. Gerente de Relaciones Industriales (40 aos), Militar retirado. Gerente de Comercializacin (33 aos), Ex Jefe de Ventas. Gerente Administrativo (35 aos), Contador Pblico. Gerente de Produccin (38 aos), Ingeniero Industrial Gerente del Campo Los Frutales (55 aos), Ingeniero Agrnomo. De esta manera, se estima que el Directorio est asesorado por un equipo o comit capaz de planificar y coordinar las tareas de la organizacin en forma eficiente e integral. La empresa cuenta con una planta dedicada a la elaboracin y envasado del anan en Rosario, pcia. de Santa Fe. El anan se importa de Mxico. Asimismo, tiene dos plantas donde se elabora y envasa el durazno. Una en Cipolletti (pcia de Ro Negro) y otra en Concepcin del Uruguay (pcia de Entre Ros). El durazno es plantado y cosechado por la misma empresa, que posee un importante campo en el Valle de Ro Negro. La empresa es tambin abastecida por productores independientes.
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UNCa Las oficinas centrales estn en un moderno edificio de seis pisos en la Capital Federal. Muy pequea en sus orgenes, la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, originado fundamentalmente por la alta calidad de sus productos, su intachable conducta comercial y un muy eficiente manejo financiero. Los productos no son vendidos directamente a comerciantes minoristas; se cuenta con una importante red de distribuidores, diseminados en todo el pas. Muchos de ellos son supermercados y grandes almacenes mayoristas.- Posee una flota de 40 camiones encargados de transportar las frutas hasta las plantas elaboradoras, y de all a los distribuidores, cuando stos no cuentan con medios para retirar el producto directamente de fbrica. Tambin es muy utilizado en la venta el transporte por ferrocarril. De acuerdo con las ltimas estimaciones aportadas por el Gerente Comercial, la empresa abarca el 35% del mercado en el rubro anan y el 25% en el caso de los duraznos en almbar. En los prximos 12 meses se planea lanzar al mercado manzanas y peras envasadas, y se estima que desde un comienzo se podra abarcar entre un 15% y un 20% del mercado. La dotacin de personal est compuesta por 150 empleados (con haberes mensuales) y 700 obreros (a jornal), distribuidos de la siguiente manera: Oficina Central: 90 empleados. Campo Los Frutales: 100 obreros- 15 empleados. Planta Cipolletti: 300 obreros- 20 empleados. Planta Concepcin: 200 obreros- 10 empleados. Planta Rosario: 100 obreros- 15 empleados.
1.1. reas y funciones 1.2.1. Gerencia General El Gerente General es el nico hijo varn del fundador de la sociedad y el nico miembro de la familia que trabaja en la empresa. Los restantes son nicamente accionistas. Adems de las funciones de representacin y conduccin del grupo gerencial que le son propias, coordina los aspectos legales de la empresa con el asesoramiento de un Estudio Jurdico y centraliza la informacin (interna y externa) de las Auditorias. 1.2.2. Gerencia de Produccin Del Gerente de Produccin dependen los responsables de las tres plantas de elaboracin y los Jefes de Compras y de Planeamiento y Control de la Produccin. Las tres plantas se encuentran organizadas de manera similar: hay un Jefe de Ingeniera, un Jefe de Fbrica y un Jefe de Control de Calidad. La empresa asigna muchsima importancia a sta ltima funcin; de los lotes de frutas recibidos en las plantas se toma una muestra antes de que entren en Produccin, a fin de controlar su calidad y tamao. Asimismo, se toman muestras de las latas (productos terminados) que se envan a Expedicin. Los materiales de envase son tambin examinados por la Oficina de Control de Calidad. El Sector de Ingeniera se ocupa de todo lo concerniente a lo que podra llamarse Ingeniera de Fbrica e Ingeniera Industrial; as como tambin de las tareas afines que sean necesarias en Casa Central. En cada planta funciona una Oficina de Jornales que depende del Jefe de Planta, por cuya va le son transmitidas todas las instrucciones tcnicas desde la Gerencia de Relaciones Industriales. Ella se encarga del control de tarjetas y de la liquidacin y pago de los jornales obreros. Los sueldos de los empleados se liquidan en la Central y se depositan en cuenta corriente. Toda la informacin sobre obligaciones provisionales es remitida a Casa Central, donde se tramita el cumplimiento de las mismas. La Oficina de Jornales se encarga de canalizar todo tipo de consultas o inquietudes del personal de la Planta. La Oficina de Compras funciona en la Central. All se centralizan todas las compras, tanto de materias primas como de materiales, tiles y activo fijo. Est dividida en dos sectores: Compras Mercado Interno e Importacin. La planta slo puede realizar por su cuenta compras menores, para lo cual utiliza el fondo fijo que tiene asignado. En cada una de las Plantas elaboradoras de durazno hay un representante de Compras, el cual responde slo desde el punto de vista disciplinario ante el Jefe de Planta. Su funcin es mantenerse relacionado con los productores de la zona e investigar la forma en que trabajan. Planeamiento y Control de la Produccin trazan mensualmente un plan trimestral de produccin. El mismo es aprobado por el Gerente de Produccin, quien lo remite a los Jefes de Planta.
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UNCa 1.2.3. Gerencia de Comercializacin Para atender su importante y diseminada red de distribucin, la empresa ha dividido el territorio nacional en tres zonas, cada una de ellas a cargo de un Jefe de Ventas con residencia en su zona de atencin. Mensualmente se renen con el Gerente del rea en Casa Central. Los pedidos de los distribuidores son enviados por lo menos con 48 horas de anticipacin al da en que se prev el retiro de la mercadera. Los mismos pueden ser enviados indistintamente a las plantas o a la Oficina de Distribucin de Casa Central. Diariamente, las plantas informan por tlex los pedidos recibidos a la Oficina de Distribucin, la cual enva el Parte de Cargas a Crditos y Cobranzas para su autorizacin. Luego las plantas envan por correo los pedidos para su archivo en Casa Central. A su vez, Crditos y Cobranzas informa por tlex a las plantas las cargas autorizadas y aquellas que quedan pendientes por problemas de cobranza o de exceso por sobre los mrgenes de crdito otorgados. La mercadera se factura en fbrica. La publicidad est a cargo de un estudio externo que se relaciona directamente con el Gerente de Comercializacin. Mensualmente, el Sector de Planeamiento y Promocin prepara un presupuesto de ventas para seis meses. Los planes de mediano y largo lazo prevn una importante expansin en materia de frutas y otros productos envasados. Para realizar los estudios pertinentes se contrat recientemente a un especialista en investigaciones de mercado.
1.2.4. Gerencia Administrativa Se encuentra localizada en Casa Central y comprende las siguientes funciones: Contadura, a cargo de un Contador General, del cual dependen dos supervisores, cada uno de ellos encargados de lo concerniente a Contabilidad y Costos de cada uno de los productos que vende la empresa. Finanzas, dividida en tres sectores: Tesorera, Crditos y Cobranzas y Presupuestos e Impuestos. La empresa realiza importantes operaciones de tipo financiero. Sistemas, comprende los sectores de Anlisis y Programacin y de Procesamiento de Datos. El tiempo de equipo no utilizado por la empresa es ofrecido a terceros en block time. 1.2.5. Gerencia de Relaciones Industriales El rea est dividida en dos partes fundamentales: una de ellas encargada de las relaciones de la empresa con otras organizaciones, tales como sindicatos, entidades privadas y organismos del estado; y otra, dedicada a los problemas internos de la compaa. Esta ltima, ubicada en Casa Central, se encarga de la liquidacin de sueldos. Los jornales se liquidan en las respectivas plantas, y se enva luego la informacin a la oficina central. Una persona tiene a su cargo todo lo relacionado con Reclutamiento y Capacitacin del Personal y otra centraliza todo lo concerniente a servicios y seguros, tanto del personal como del activo fijo. Los automviles de los directores y vendedores son propiedad de la empresa. Dentro del sector de Personal, una persona tiene la responsabilidad de su mantenimiento y de todo trmite administrativo relacionado con los mismos. 1.2.6. Campo Los Frutales Funciona como una unidad descentralizada que depende directamente de la Gerencia General, y su Gerente, un reconocido Ingeniero Agrnomo, fue, desde los orgenes, la mano derecha del dueo y fundador de la empresa, y a quien sta debe gran parte del xito obtenido. El campo fue hace unos 25 aos el comienzo de lo que hoy es Productos Alimenticios SACIF y actualmente es desde el punto de vista tcnico y administrativo, un verdadero Campo Modelo. La causa de su modus operandi r espnde, ms que a una necesidad estructural, a una inquebrantable razn de tradicin. Realiza sus propias compras, entrega toda su produccin a la Planta de Cipolleti, tiene su contadura donde se elaboran los datos que Central necesita para confeccionar el Balance General, y se le ha asignado un fondo de $10.000, el cual le permite moverse financieramente, aunque las facturas superiores a $5.000 se abonan directamente desde Casa Central. Es fcil observar que el dinero del fondo se maneja eficientemente.
Fuente: Diseo de estructuras. Autor: GILLI, Juan Jos. Tercera Edicin. Editorial Docencia. Ao 2000.
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Prctico N 4. Organigrama ACERIN S.A
En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione: 1) El organigrama de la empresa ACERIN S.A. slo hasta el Nivel jerrquico de DEPARTAMENTOS inclusive. 2) El organigrama de las GERENCIAS de Produccin, Comercializacin y Administracin y Finanzas. 3) El organigrama de las SUBGERENCIAS de Mercado Interno y de Contralor. 4) En la construccin del organigrama: a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin. b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la forma empleada por usted para su graficacin ACERIN S.A. es una gran empresa industrial que produce y comercializa aceros de diversos tipos y especificaciones. La responsabilidad mxima de conduccin la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres Gerencias: Produccin, Comercializacin y Administracin y Finanzas. Cada Gerencia est dividida en Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos ltimos se sub-dividen en Divisiones, de las cuales, dependen Secciones. Por ltimo, los niveles de reas y los Grupos de trabajo. El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesora Legal (externo), Asesora Econmico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoria Interna. La funcin de Produccin est organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias: Planeamiento y Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros del cual dependen tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del SubGerente de Plantas dependen las dos plantas de fabricacin que posee la compaa: Planta San Nicols y Planta Jujuy, el nivel jerrquico que poseen es de Divisiones. La Planta de San Nicols tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones: Preparacin, Distribucin, Programacin y Fabricacin, esta ltima esta subdividida en tres reas: Proceso A, ProcesoB y ProcesoC. El procesoB, se desarrolla en dos turnos: maana y tarde. La Gerencia posee dos Asesoras internas: Mtodos y Tiempos y Estudios Estadsticos. Control de Calidad ejerce competencia en relacin a su funcin sobre las dos plantas. La funcin Comercial de la empresa est estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad mxima est ejercida por el Gerente de Comercializacin. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias: Planeamiento Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo. Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promocin, Capacitacin de Ventas y Precios. Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a nivel departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rgidos, el Jefe del Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas, Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la Divisin Consumidores reportan las tres Sucursales de la empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarqua de Secciones), cada Sucursal posee dos reas diferenciadas: Ventas y Administracin. La funcin de Distribucin tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de Comercializacin. La tercer Gerencia es la de Administracin y Finanzas. La misma est dividida en cuatro SubGerencias: Relaciones Industriales, Informtica, Contralor y Finanzas. Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Mdico. Recursos Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitacin y Desarrollo. Informtica se divide en Sistemas y Cmputos, las dos funcionan con nivel de Departamento. La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la Divisin Tesorera y el Departamento Contabilidad General, este ltimo estructurado en cuatro Divisiones: Deudores, Proveedores, Remuneraciones y Bienes de Uso y stock.
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UNCa y Planeamiento De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operacin Financiera Financiero y una Divisin: Crditos y Cobranzas. Planeamiento Financiero posee autoridad por su funcin sobre las polticas de cobranzas.
Prctico N 5. Organigrama La empresa DON JUAN S.A., dedicada a la fabricacin y venta de chapas y aglomerados de construccin, se transform de una S.R.L. a una S.A. debido a una gran expansin. Debe organizarse a efectos de cumplir los objetivos previstos, por lo tanto le presenta a Ud. una serie de datos y le solicita que le sugiera la estructura formal, mediante la realizacin del organigrama de la empresa. La informacin que ud. recibe es: El rgano superior es el Directorio y lo conforman representantes de los tenedores de acciones . La Gerencia General est desempeada por la Lic. Marita, quien cuenta con el asesoramiento directo de un Contador y un Ing. Industrial y dependen de ella adems 3 Gerencias: Comercializacin, Administracin y Finanzas, Produccin. La Gerencia de Comercializacin tiene a su cargo las reas de Ventas, Marketing y ahora est decidida la incorporacin de un profesional que organice el rea de Distribucin y Logstica. Tambin, a efectos de una mejor organizacin, se quiere separar las ventas de productos en Capital e Interior y un rea especfica para Ventas al Sector Pblico, por cuanto la empresa calific como proveedor del Estado. Marketing hasta ahora slo se encargaba de las promociones, pero a partir de ahora se dividir en Promociones, Publicidad y Nuevos productos. Administracin y Finanzas est tambin en proceso de reorganizacin y se quiere identificar responsabilidades en Cobranzas y Pagos, Registros y Recursos Humanos. El Gerente de Produccin es responsable de: Calidad, Suministros, Produccin en Planta, Ajustes de Diseo. Produccin en planta tiene responsables de Ensamble y Armado. Prctico N 6. Organigrama La empresa Valles Calchaquies S.A. debe organizarse a fin de cumplir los objetivos propuestos. Con este propsito, le presenta a usted Contador/Licenciado de la firma, una serie de datos para que construya un grafico simplificado de la estructura formal que sta organizacin ha adoptado. Los datos son los siguientes: El Directorio, compuesto por representantes de los distintos grupos tenedores de acciones de esta empresa, es el rgano de mayor jerarqua. Forma parte del equipo ejecutivo de esta firma un Gerente General con ttulo de Licenciado en Administracin. Se encuentran a cargo del Gerente General 4 gerencias: Comercializacin, Produccin, Suministros y Administracin y Finanzas. Asesoran al Gerente General un Contador y un Abogado. Existen 3 departamentos relacionados con las ventas de los productos: Ventas, Publicidad y Logstica. A su vez el rea Ventas, tiene a su cargo distintas divisiones que desempean funciones relacionadas con: Ventas al Sector Publico, Exportaciones y Ventas al Sector Privado. Del Gerente de Produccin dependen los siguientes departamentos: Manufactura, Control de calidad y Desarrollo de nuevos productos. Esta ltima rea recibe el asesoramiento de un especialista en marketing. Manufactura se encuentra organizada en divisiones, de acuerdo a una departamentalizacin por proceso: Corte, Ensamble y Armado. Los siguientes departamentos: Abastecimiento local e Importaciones dependen de la gerencia de Suministros. A su vez, Contadura y Finanzas, Personal y Auditoria interna dependen de la gerencia de Administracin y Finanzas.
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Prctico N 7. Organigrama
Confeccione una propuesta de organigrama para Cosmticos MARI SUE, en funcin de los siguientes datos: La organizacin MARI SUE se dedica a la elaboracin de productos cosmticos. Est organizada en cinco niveles: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones. La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas legales y otro externo sobre temas contables. Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: Produccin, Comercializacin y Finanzas y control. La Gerencia de Produccin est organizada en sus tres productos bsicos: Perfumes, Cremas y Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo y rostro. La Gerencia de Finanzas y control se encuentra estructurada en tres departamentos: Crditos y cobranzas; control interno y control de costos. La Gerencia de Comercializacin cuenta con un departamento de Ventas con tres divisiones por zona geogrfica: zona 1, zona 2 y zona 3. Cada una de ellas divididas en las reas de promocin de ventas, planeamiento de ventas y operaciones de venta. Comercializacin cuenta tambin con un departamento que tiene a su cargo la funcin de distribucin de los productos de la empresa y con un departamento de publicidad. Del jefe del departamento distribucin dependen las siguientes reas: almacenes, expedicin y servicio del producto. Prctico N 8. Organigrama. Principios organizacionales Dulcinea es una Sociedad Annima que se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos regionales. El socio fundador de la firma, Don Carlos, quien forma parte del Directorio, ha decidido dar intervencin al asesor contable del Gerente General porque considera que su empresa no est operando de manera eficiente. El contador asesor ha recabado informacin sobre la organizacin actual de Dulcinea. Los datos obtenidos son los siguientes: La administracin de las 9 reas que se enumeran a continuacin se encuentra a cargo de un Gerente General. - Ventas - Compras - Fabricacin - Finanzas - Personal - Control de Calidad - Distribucin Fsica - Publicidad - Secretara y Legales El rea Ventas tiene responsables para cada zona de comercializacin: Capital e Interior de la provincia. A su vez, cada Jefe de zona tiene a su cargo responsables para cada tipo de producto que fabrica la empresa: Nueces Confitadas, Dulces y Alfajores regionales. Considerando el proceso productivo de la empresa, Fabricacin se ha dividido en tres reas: Elaboracin, Envasado y Empaque. El rea Finanzas, tan importante para la firma ya que debe administrar eficientemente los recursos financieros, se ha organizado tambin en tres reas que cumplen las funciones de Tesorera, Mantenimiento de instalaciones y Desarrollo de Nuevos Productos. De Personal dependen tres reas que cumplen las funciones de reclutamiento, liquidacin de haberes y capacitacin. Por problemas personales, el Jefe de Ventas es el que asigna y controla las tareas del jefe de Distribucin Fsica, rea que depende jerrquicamente del Gerente General. El Gerente General recibe, adems, el asesoramiento de un abogado.
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UNCa En base a la informacin recabada por el asesor contable, C.P.N. Diego Torres, SE PIDE:
a) Represente grficamente la estructura actual de Dulcinea. b) A su criterio, se cumplen en esta empresa los principios de estructuracin? Si considera que NO se cumplen, seale en el organigrama las situaciones donde sea notorio el incumplimiento y, para cada caso, mencione adems cules son los principios que esta firma no est considerando. c) Enumere los criterios de departamentalizacin utilizados por Dulcinea. . Prctico N 9: Organigrama. Manual de Organizacin MI HOGAR S.A. es una gran empresa dedicada a la comercializacin de muebles y electrodomsticos para la casa, que cuenta con sucursales en Crdoba y Rosario. Se presentan una serie de datos para que usted, futuro Contador de la firma: 1. Realice el organigrama general de esta empresa, utilizando la forma de graficacin piramidal vertical (adoptada por el IRAM). 2. En base a este organigrama general, responda sintticamente: a) Qu formas de departamentalizacin adopt esta empresa? b) Esta firma tuvo en cuenta los principios bsicos de organizacin, tales como: -Divisin del trabajo; -Unidad de mando; - Alcance del control; -Homogeneidad Operativa; - Delegacin efectiva y Relaciones de dependencia jerrquicas claras y definidas? Fundamente, resumidamente, su respuesta. c) Qu tipos de relaciones entre cargos o de autoridad se evidencian en esta empresa? 3. Realice los organigramas de la Gerencia General, Gerencia de Comercializacin y Gerencia de Administracin utilizando la forma de graficacin piramidal horizontal; as como la Descripcin de los tres cargos (Gerente General, Gerente de Comercializacin y Gerente de Administracin). Los datos son los siguientes: La direccin estratgica de la firma se encuentra a cargo del Directorio, constituido por representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera: Gerente General: su misin es la administracin de los recursos materiales y humanos para la consecucin de los objetivos fijados por el Directorio. Conducir y coordinar el equipo gerencial. Algunas de sus funciones especficas son: -Colaborar con el Directorio en la formulacin de planes y polticas generales; - Establecer los objetivos de su rea, de acuerdo con los planes generales; Desarrollar la organizacin en lo referente a personal, equipo e instalaciones, normas y procedimientos; - Supervisar el equipo de gerentes, atendiendo su seleccin, capacitacin y remocin; - Mantener buenas relaciones con clientes, proveedores y pblico en general, asumiendo la representacin de la sociedad en materia de relaciones institucionales y protocolares. Asesoran al Gerente General tres profesionales: un Abogado, un Contador Pblico y un Especialista tributario integrantes de un Estudio Jurdico Contable. Por la importancia de las funciones a desarrollar en la empresa, se requiere para ocupar el cargo de Gerente General, un profesional universitario preferentemente graduado en Administracin; con experiencia laboral dentro de empresas comerciales similares en el rea de Administracin, superior a cinco aos. Entre 35 a 40 aos, buen conductor de tareas en equipo y con representatividad frente a terceros. Gerente de Comercializacin: algunas de sus funciones especficas son: -Determinar las polticas comerciales y los programas de ventas, publicidad, promocin y distribucin; -Asesorar a la Gerencia General en todo lo concerniente a su rea e informar sobre el cumplimiento de los objetivos asignados; -Con base en los estudios de aceptacin del producto, recomendar nuevos productos o modificaciones y suspensiones de los ya existentes; -Controlar el desempeo y los medios asignados a la gerencia. Se requiere para ocupar el cargo de Gerente de Comercializacin un profesional con ttulo de Licenciado en Administracin o ttulo equivalente con especializacin en comercializacin. Mnimo de 5 aos en comercializacin de productos en otras empresas del ramo o en operaciones de ventas dentro de MI HOGAR S.A. De 35 a 45 aos de edad, es importante una adecuada apariencia fsica, extrovertido y con capacidad para relacionarse con terceros y conduccin de personal.
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Gerente de Compras: su funcin principal es adquirir los productos que se van aUNCa comercializar. Gerente de Finanzas y Control: tiene a su cargo el ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la firma. Gerente de Administracin: la funcin principal de dirigir los recursos humanos y tecnolgicos hacia los objetivos perseguidos se encuentra a su cargo. Tiene, entre otras, las siguientes funciones especficas:-Definicin y operacin de los distintos sistemas informativos de la empresa a fin de obtener, en tiempo y forma, la informacin necesaria para la toma de decisiones; -Fijar las polticas en materia de seleccin y capacitacin del personal, en un todo de acuerdo con los requerimientos de la empresa; -Supervisar el desempeo de las reas a su cargo; -Administracin del personal. Son requisitos para ocupar este cargo: tener experiencia laboral de ms de 5 aos en un cargo similar en empresa de mediana envergadura; ttulo de Contador Pblico o Licenciado en Administracin con conocimientos de sistemas de informacin; entre 35 a 45 aos de edad con criterio organizador y analtico y capacidad para administracin del personal. Organizacin de las reas Gerencia de Comercializacin: su misin es detectar quin es el cliente, cules son sus necesidades y valores. Dirigir hacia l el esfuerzo de promocin, venta y distribucin de productos, de acuerdo con los objetivos asignados y las polticas de conducta comercial y calidad del producto. Para cumplir con su misin u objetivo general, se ha organizado de la siguiente manera: Del gerente de comercializacin dependen la sucursal Crdoba y la sucursal Rosario, organizadas como departamentos dedicados exclusivamente a las ventas en ambas ciudades. Esta gerencia tiene a su cargo tambin las funciones de Ventas de la casa matriz, y de Distribucin en las tres zonas geogrficas; cada una de ellas a cargo de jefes de los respectivos departamentos. Una firma especialista en marketing asesora al gerente de comercializacin en materia de publicidad e investigacin de mercado. Gerencia de Compras : cuenta con dos departamentos que tienen a su vez funciones especficas: Adquisiciones e Investigacin de compras. Las divisiones Registro y Archivo de compras y Control de Calidad dependen tambin de esta gerencia. Gerencia de Finanzas y Control: se encuentra dividida en dos reas fundamentales, a los fines de una mejor organizacin: Finanzas y Control. Finanzas se encuentra organizada en dos divisiones: Planificacin Financiera y Crditos y Cobranzas. A su vez, las funciones de Contabilidad General y Auditoria Interna se encuentran a cargo del rea Control. Gerencia de Administracin: Los departamentos de esta gerencia son Administracin de Personal, a cargo de un Jefe de Personal y Sistemas, a cargo de un Licenciado en Sistemas de Informacin. Dependen de este Jefe de Personal las divisiones: Remuneraciones y Beneficios Sociales y Reclutamiento y Capacitacin. Se encuentran a cargo del Licenciado en Sistemas las reas de Procesamiento de Datos y Anlisis y Programacin.
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UNCa SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIGRAMAS
Prctico N 1. Folk Motor Company Primera parte: Folk Motor Company es una empresa estadounidense que fue clasificada entre las primeras 100 en ingresos en la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune en el ao 2000. Sus ingresos actuales provienen de la fabricacin y comercializacin de cuatro modelos de automviles y estos negocios le dan presencia internacional en el ambiente dinmico de la industria automotriz moderna. La empresa ha sabido crecer y mantenerse a lo largo de los aos gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus comienzos, con un mercado relativamente estable y una estrategia de costos bajos, la firma aprovech los beneficios de la especializacin para producir a gran escala automviles de gama baja y de un solo color, el clsico modelo Folk, el cual se comenz a vender en distintas regiones de Amrica del Norte. Acorde con la estrategia y los objetivos organizacionales, la fbrica se organiz con cinco niveles jerrquicos en total, con cuatro gerencias que llevan adelante las funciones bsicas de manufactura; mercadotecnia; finanzas y control; y recursos humanos. Todas ellas bajo la administracin de un director general, quien reporta, a su vez, al presidente John Folk, mxima autoridad de la empresa. Los departamentos de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin se encuentran a cargo del gerente de manufactura y los de publicidad; ventas y distribucin fsica bajo la direccin del gerente de mercadotecnia. La gerencia de finanzas se dividi en dos departamentos separados, uno para la funcin financiera y el otro para la funcin de control; y la de recursos humanos en tres departamentos, administracin de sueldos y jornales; reclutamiento y seleccin, y capacitacin y desarrollo del personal. En el ltimo nivel se encuentran las divisiones de corte, ensamble y armado, dependientes las tres, del jefe del departamento fabricacin; as como las dos grandes divisiones de ventas para la regin noroeste y para la regin sudeste de Amrica del Norte, ambas a cargo del departamento ventas. La empresa cuenta con un staff de asesores compuesto por contadores, abogados y un magster en administracin. Este staff asesora principalmente a la direccin general de la firma. Consigna: 1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk en sus comienzos y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura. 2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Segunda parte: la reorganizacin de Folk. Con la presencia de nuevos competidores (tanto en Estados Unidos como en Europa y Japn) con la capacidad para lanzar al mercado automviles nuevos en poco tiempo, impulsados por la nueva tecnologa que les permiti automatizar las lneas de ensamble y disear mltiples modelos; y las necesidades cambiantes de clientes cada vez ms exigentes, el ambiente de la industria automotriz se volvi ms dinmico. Fue necesario entonces un cambio en la estrategia de Folk para mantenerse competitiva, consistente en lanzar al mercado productos de diferentes caractersticas para satisfacer a clientes globales con distintas necesidades. Adems del modelo Fol.k, se introdujo el Basic (ambos de gama baja), el Luxo (gama intermedia) y el XMW (gama alta). El cambio en el ambiente y en la estrategia hizo necesario tambin un cambio en la estructura de la empresa, que qued de la siguiente manera: Se crearon cuatro gerencias, una para cada modelo, cada una de ellas a cargo de un gerente del producto. Cada producto sirve a mercados y clientes diferentes. Se conservaron las cuatro gerencias funcionales, con el fin de compartir la gente y los equipos entre todos los productos. Las ocho gerencias en total dependen del director general de la firma. La representacin y administracin del ms alto nivel contina a cargo de su presidente. Se mantiene tambin el staff asesor. Se eliminaron dos niveles jerrquicos, los departamentos y las divisiones. Las funciones que cumplan los mismos ahora se encuentran a cargo de cada gerencia funcional. Por ejemplo, dependen de la gerencia de manufactura un grupo de empleados que desempean las
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UNCaa tiempo parcial, funciones de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin para cada producto, compartiendo de esa manera el uso de los recursos (gente y equipo). Con la nueva estructura, surge una lnea de doble autoridad con lo cual ahora cada empleado tiene dos jefes, el gerente de producto y el gerente funcional. Por ejemplo, el empleado que trabaja en la publicidad del modelo Folk, reporta tanto al gerente de mercadotecnia como al gerente del producto de ese modelo.
Consigna: 3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk despus de su reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura. 4. Represente grficamente la nueva estructura adoptada por la empresa. Prctico N 2. SI Soluciones Informticas SI Soluciones Informticas es una empresa argentina dedicada a la venta de productos informticos. En sus comienzos, cuando solamente venda computadoras en Argentina y Chile, se haba organizado internamente con cinco niveles jerrquicos en total: Direccin Ejecutiva, Gerencia General, Gerencias, Departamentos y Divisiones. La gerencia de Comercializacin tena a su cargo dos departamentos: uno responsable de la planificacin de las ventas y el otro, dedicado a la funcin de ventas. La gerencia de Administracin tena bajo su responsabilidad las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como departamentos separados para cumplir con sus funciones especficas. De la gerencia de mercadotecnia dependan jerrquicamente tres departamentos: investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. El departamento de ventas estaba estructurado en dos divisiones geogrficas separadas, una para las ventas en Argentina y la otra dedicada a las ventas en Chile. Por ltimo, exista la funcin Compras que serva a toda la organizacin y que estaba tambin organizada como una gerencia. Todas las gerencias dependan de la gerencia general y sta de la Direccin Ejecutiva, rgano de conduccin de la firma que contaba con asesoramiento, para el desempeo adecuado de sus funciones, prestado por un Comit Asesor. Consigna: 1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI antes de comenzar con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura. 2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Reestructuracin de SI: Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, SI adopt una estructura diferente a la de sus comienzos, ms flexible, que le permite vender sus productos en distintos mercados. Para atender las distintas necesidades de sus clientes en cada mercado ha adoptado una nueva estructura que combina la divisin geogrfica con la de producto bajo una doble unidad de mando. Se ha creado una Gerencia para cada tipo de producto, Producto A, Producto B, Producto C y Producto D, cada una bajo la exclusiva responsabilidad de un Gerente del Producto y una Gerencia para las ventas y dems funciones en cada pas: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil, cada una a cargo de un Gerente de zona, Zona 1, Zona 2, Zona 3 y Zona 4. Las ocho gerencias se encuentran a cargo de la Gerencia General y sta a cargo de la Direccin Ejecutiva, la cual mantiene su Comit Asesor. La situacin de los empleados tambin ha cambiado y ahora dependen jerrquicamente tanto del gerente de zona como del gerente del producto respectivo. Consigna: 3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI despus de su reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura. 4. Represente grficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
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Prctico N 3. Orange S.R.L.
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Orange S.R.L. es una empresa argentina dedicada a la fabricacin y venta de tecnologa informtica y que opera en cuatro mercados distintos ofreciendo a sus clientes telefona celular, software, hardware, y dispositivos electrnicos. Es una organizacin innovadora que peridicamente lanza al mercado productos nuevos de excelente diseo, reconocidos los mismos por la clsica naranjita que se dibujan en sus productos. Hoy da la estructura existente es muy diferente a la adoptada aos atrs, y se puede decir que la misma ha contribuido al xito actual de la firma. Antes de comenzar con los cambios en la estructura, la empresa estaba organizada de la siguiente manera: contaba con cuatro departamentos dedicados a investigacin y desarrollo; produccin, comercializacin y administracin; los cuatro con dependencia jerrquica de la gerencia, mxima autoridad de la S.R.L. La gerencia, rgano de representacin y administracin del ms alto nivel de la organizacin, estaba formada por los socios gerentes d e Orange. El departamento de investigacin y desarrollo contaba con dos divisiones, una para la investigacin y otra para el desarrollo de nuevos productos. Esta ltima dividida a su vez en dos reas, una para el desarrollo y mejora de productos y otra para el rediseo de productos. El departamento de produccin tena bajo su autoridad las funciones de diseo del producto, fabricacin, compras y control de calidad, las cuatro, organizadas como una divisin independiente una de otra. Dependan directamente del departamento de comercializacin los jefes de las divisiones de publicidad, operaciones de ventas, investigacin de mercado y distribucin fsica; y de operaciones de ventas, los jefes de las distintas reas dedicadas a las ventas de cada uno de los productos: telefona celular, software, hardware, y dispositivos electrnicos. El departamento administracin contaba con las divisiones administracin financiera y administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos se haba organizado con tres reas bajo su dependencia directa, sueldos y jornales, seleccin y capacitacin del personal. Consigna: 1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange antes de comenzar con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura. 2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Reestructuracin de Orange: cuando la firma comenz a perder participacin de mercado producto de que otras empresas introducan con mayor rapidez productos innovadores, Orange comenz a pensar en una nueva estructura ms flexible que acompae su estrategia y que le permita ofrecer a sus clientes productos nuevos antes que la competencia. Los cambios llevaron tiempo, se introdujeron paulatinamente e implicaron rupturas de lneas departamentales verticales como horizontales, recortes de personal (muchos se fueron porque no se adaptaron a los cambios) y capacitacin intensiva, sobre todo en manejo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales. Ya no hay departamentos, ni divisiones ni reas, todas las funciones son manejadas enteramente por los siguientes 4 equipos trasjerrquicos y multifuncionales: 1. Oficina Central: su equipo formado por los gerentes de la alta direccin (socios de la firma) y de los mandos medios (jefes de los departamentos) es la administracin central de Orange. Son el corazn y pulso de la organizacin, porque sin su coordinacin y asignacin de recursos, la organizacin fracasara. Su tarea es manejar las operaciones de la organizacin, lo que no es una responsabilidad fcil porque tiene que coordinar las actividades de tres equipos de personas: diseo del producto, produccin y mercadotecnia y ventas. Adems, tienen que administrar recursos, incluyendo materiales, fechas lmites, comunicaciones y requisitos del producto. 2. Diseo del producto: su equipo formado por los jefes de las divisiones y reas departamentos funcionales es el grupo de investigacin, desarrollo y diseo de productos. Son el cerebro y el aspecto creativo de la operacin, porque sin un producto innovador y bien diseado, la organizacin fracasara. Sus deberes son disear productos que compitan favorablemente en el mercado, teniendo en cuenta
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UNCa funcin, esttica, costo, facilidad de produccin y materiales disponibles. La oficina central controla el presupuesto y asigna el material para su divisin.
3. Produccin: su equipo es el grupo de produccin de Orange. Son el corazn de la operacin porque la organizacin fracasara sin un grupo que elabore el producto. Tienen la responsabilidad de coordinar y fabricar un producto de buena calidad para su entrega. La oficina central controla presupuesto y materiales, lo mismo que especificaciones. 4. Mercadotecnia y ventas: su equipo es el grupo de mercadotecnia y ventas de Orange. Son la columna vertebral de la operacin, porque sin clientes y ventas la organizacin fracasara. Su tarea es determinar el mercado, desarrollar una campaa publicitaria para promover el producto exclusivo, redactar los textos de los anuncios, desarrollar el personal y procedimientos de ventas para los clientes potenciales y elegir el mejor canal para distribuir los productos. Por las funciones que deben cumplir, los tres ltimos equipos se encuentran interrelacionados. Consigna: 3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange con la reestructuracin. 4. A su criterio, y a partir de un anlisis de ventajas y desventajas, cules habrn sido los problemas que le trajo a Orange la vieja estructura 5. Represente grficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
Prctico N 4 Topsy Tail Inc. Tomima Edmark, empresaria de 37 aos edad, todava trabajaba en una oficina de IBM en Dallas cuando fund Topsy Tail para fabricar y vender el dispositivo de cuidado del cabello que haba inventado. En IBM, Edmark sufra por la cantidad de tiempo que crea que se desperdiciaba en poltica de la oficina, reuniones interminables y asuntos de personal. En su negocio, decidi tener la menor cantidad posible de empleados de tiempo completo y establecer una red de contactos externos para hacer todo, desde la fabricacin hasta las relaciones pblicas. Comenz contratando el maquinado y el moldeo de inyeccin de su producto de plstico para el cabello, con lo que se ahorr por lo menos 5 millones de dlares en costos de arranque y se dio la libertad de explorar el potencial del mercado del producto. En la actualidad, los socios de produccin de Topsy Tail incluyen un fabricante de herramientas, dos moldeadores de inyeccin, un diseador de empaques, un diseador de logotipos, fotgrafos independientes y un impresor. La compaa tambin contrata el empaque y el embarque a tres casas especializadas; los comerciales de televisin, a una compaa de produccin de videos; los envos por correo a los clientes, a una empresa que maneja listas de correos, y la publicidad, a una empresa de relaciones pblicas. Hay cuatro compaas distribuidoras que venden los productos de Topsy Tail en Estados Unidos, Canad, Mxico, La Cuenca del Pacfico, Europa y frica del sur. Las oficinas centrales controlan la estrategia de desarrollo y ventas de nuevos productos, que son las competencias centrales que forman el corazn de la compaa. Los tres empleados de tiempo completo comparten una oficina en Dallas, donde se enfocan en encontrar los socios correctos y coordinar las relaciones de la red. Edmark cree que la estructura de redes le da ms capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda del mercado. A medida que su negocio contine creciendo con nuevos productos, ella se limitar a agregar a los nuevos socios que necesite para llevar los productos al mercado. Extrado de: Fuente: Bibliografa: Teora y Diseo Organizacional Sexta edicin.
THOMSON Editores. Autor DAFT, Richard L., pginas 257/258.
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Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Topsy Tail. 2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Prctico N 5. Cerrito
Cerrito es una empresa constructora catamarquea de muchos aos de trayectoria que ha

sabido crecer y mantenerse gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus comienzos, cuando solamente construa casas, se haba organizado internamente con cuatro niveles jerrquicos en total: Gerencia general, Departamentos, Divisiones y reas. El departamento de Comercializacin tena a su cargo dos divisiones, una responsable del planeamiento de ventas y la otra, dedicada a la funcin de ventas. El departamento de Administracin tena bajo su responsabilidad las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como divisiones separadas para cumplir con sus funciones especficas. Del departamento Tcnico dependan jerrquicamente tres divisiones: presupuesto, ingeniera y maquinarias; y, de la divisin ingeniera las funciones de diseo, ejecucin y seguimiento de obras, organizadas en tres reas diferentes una para cada funcin. Por ltimo, exista la funcin Compras que serva a toda la organizacin y que estaba tambin organizada como un departamento. Todos los departamentos dependan de la gerencia general, rgano de conduccin de la firma, que contaba, para el desempeo adecuado de sus funciones, con un staff de asesoramiento en materia legal y contable. * Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, Cerrito adopt una estructura diferente a la de sus comienzos. Esta nueva estructura le permite aprovechar las ventajas de la especializacin tcnica de los cuatro departamentos existentes para todos sus productos actuales, permitindole de esta forma competir eficazmente. Y es que Cerrito construye y vende en la actualidad no solamente casas, sino tambin departamentos, edificios y escuelas. Para atender las distintas necesidades de sus clientes, ha incorporado a la departamentalizacin funcional adoptada en sus comienzos, un Departamento para cada tipo de producto, Producto A), Producto B), Producto C) y Producto D), cada uno bajo la exclusiva responsabilidad de un Jefe del producto. Los ocho departamentos se encuentran a cargo de la gerencia general, la cual mantiene su staff asesor. Han desaparecido los dos ltimos niveles, quedando sus funciones a cargo de los Departamentos. La situacin de los empleados tambin ha cambiado y es que ahora dependen jerrquicamente tanto del jefe funcional, como del jefe del producto respectivo. Consigna: 1. Indique qu tipo de estructura adopt Cerrito en sus comienzos y represntela grficamente. 2. Indique qu tipo de estructura adopt esta empresa despus de su reestructuracin y represntela grficamente.
Prctico N 6. Divisin de terminales de Hewlett-Packard La divisin de terminales se cre en 1983 a fin de disear y fabricar terminales para los sistemas de Hewlett-Packard, computadoras personales en el extremo inferior de la gama de precios y monitores. Aunque sus terminales estaban clasificadas como de alta calidad, eran bastante caras y la divisin comenz a perder rpidamente su participacin del mercado ante los productores de bajo costo en 1985. En lugar de abastecerse de terminales manufacturadas en el Extremo Oriente, los administradores decidieron modificar radicalmente la forma en que la divisin haca sus negocios para convertirla en un fabricante mundial de bajo costo y servir a clientes nuevos a escala global. Se requera una coordinacin y una comunicacin estrechas entre todas las funciones para alcanzar la meta de convertirse en el productor de ms alta calidad y ms bajo costo; se precisaba una coordinacin todava mayor para reducir el tiempo de diseo y fabricacin de 24
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UNCa un producto global nuevo. Las fuerzas de tarea permanentes acompaados por un integrador de tiempo completo fueron la solucin. Se cre un equipo de programa transfuncional para servir como mecanismo de integracin de otros grupos, incluso un grupo de diseo de hardware, uno de desarrollo de software y otro para la localizacin de hardware y software que atendiera necesidades diversas en diferentes pases. El grupo de hardware se subdividi en grupos de manufactura alrededor de diversos procesos de montaje. Adems haba un equipo para cada componente importante que se tuviera que comprar y otro de negociacin para negociar contratos relativos a componentes que deban compartirse en toda la divisin. Se seleccion cuidadosamente a los miembros de los mismos con base en los objetivos de integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geogrficas y componentes entre productos. El grupo responsable de coordinar a los dems estuvo dirigido por un gerente de programa, que serva como integrador de tiempo completo y que haba sido escogido por su capacidad de liderazgo y sus buenas relaciones con los departamentos funcionales. Dos arquitectos compartan las responsabilidades de liderazgo con el gerente del programa; eran todlogos que conocan mucho de hardware, software e integracin de sistemas. Varios ingenieros tambin sirvieron como vnculo entre los grupos de hardware y software, y entre los equipos de localizacin y los de diseo. Esta estructura alcanz su propsito. La divisin logr el desarrollo de un producto global nuevo, redujo drsticamente el costo de diseo y manufactura y comprimi el tiempo de desarrollo a slo 18 meses. El xito de este esfuerzo condujo a refinamientos del proceso que se usara en el desarrollo de futuros productos de Hewlett Packard.
Consigna: 1) Indique que tipo de estructura adopt la divisin de terminales de HP. De un concepto. 2) Realice el organigrama de la divisin. 3) Analice el caso e indique cules pueden haber sido los factores que han incidido en la reorganizacin de esa divisin. 4) Cualquier persona puede trabajar en el tipo de estructura adoptada por esta divisin? Fundamente su respuesta. 5) La estructura adoptada es la ms adecuada? Fundamente su respuesta.
Prctico N 7. Empresa NK NK, una de las principales empresas del sector de calzado y ropa deportiva estadounidense, emplea alrededor de 1500 personas en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su xito radica en su capacidad para disear calzado, ropa y accesorios deportivos tecnolgicamente avanzados y sacarlos al mercado pronto. Los diseadores e investigadores de mercado introducen nuevos modelos desde las oficinas centrales. Una pequea planta ah produce el calzado y otros artculos a manera de prototipo, que empleados y atletas se ponen y someten a prueba. Una vez finalizado el diseo, este se transmite por fax a los proveedores en Canad para que los produzcan en serie. La publicidad y distribucin fsica est en manos de empresas especializadas radicadas en Memphis, con las cuales la NK tiene contratos. En las oficinas centrales tambin se coordinan y administran todas las funciones a travs de computadoras. Compaas como NK han tenido xito al concentrar sus fortalezas en el diseo del producto y dejar en manos de especialistas externos las dems funciones del negocio.
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Consigna:
1) Indique que tipo de estructura adopt la empresa. De un concepto. 2) Realice el organigrama de la empresa. 3) Analice el caso e indique cules pueden haber sido los factores que han incidido en la eleccin de la estructura. 4) La estructura adoptada es la ms adecuada? Fundamente su respuesta.
Prctico N 8. Blue Bell Creameries, Inc. En segundos, el viejo anuncio de la radio haba sacado a los automovilistas de Houston de su mundo y los haba colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colinas y su aire campestre, en la poca en que el pueblo haba instalado su primer semforo. Usted sabe, dijo el locutor, cmo es el helado Blue Bell. Hecho a la antigua, sin complicaciones, bueno como las cosas que se hacen en casa. Hizo una pausa. Todo se hace en esa pequea heladera de Brenham. La compaa no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquiera trata de hacerlo. Hace poco, los altos ejecutivos decidieron ampliarse lentamente a Louisiana y Oklahoma. La administracin rehsa poner en riesgo la calidad con el pretexto de la ampliacin a regiones que no pueda atender adecuadamente, o por crecer con tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el arte de preparar helados. Los departamentos principales de Blue Bell son ventas, control de calidad, produccin, mantenimiento y distribucin. Tambin posee una divisin de menor jerarqua que se dedica a la contabilidad, todo a cargo de sus dueos que son los que administran y toman todas las decisiones de la heladera. Hay pocos cambios en el producto, porque la orientacin es hacia la oferta de productos probados y comprobados. El ambiente es estable. La base de clientes est bien determinada. El nico cambio ha sido el incremento en la demanda de los helados de Blue Bell.
Consigna: 1) Indique que tipo de estructura adopt la empresa. De un concepto. 2) Realice el organigrama de la empresa. 3) Analice el caso e indique cules pueden haber sido los factores que han incidido en la eleccin de la estructura. 4) La estructura adoptada es la ms adecuada? Fundamente su respuesta. 5) Si la empresa decidiera crecer, la estructura adoptada sera la ms adecuada? Fundamente su respuesta.
BIBLIOGRAFIA
GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 2000. DAFT, RICHARD L.: TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL, SEXTA EDICION. THOMSON EDITORES. AO 2000. GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL GRANICA.
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UNCa TERCERA PARTE. PRCTICOS CURSOGRAMAS
Objetivos:
Afianzar el concepto de Cursograma. Reconocer su importancia como herramienta para la graficacin y anlisis de procedimientos administrativos. Conocer distintos aspectos vinculados con la formalizacin de la estructura organizacional: el empleo de Cursogramas y Manuales de Procedimientos. Representar grficamente circuitos administrativos. Conocer distintos tipos de circuitos administrativos: personas y/o reas involucradas, documentacin que circula y archiva en cada una de ellas y en general, los movimientos o actividades ms importantes que se producen en cada procedimiento administrativo. Reconocer la importancia de los Manuales de Procedimientos. CONSIGNA GENERAL para todos los siguientes prcticos 1. Confeccione el cursograma correspondiente. 2. Indique sintticamente: los movimientos o actividades ms importantes que se producen, las personas y/o reas involucradas en el proceso y la documentacin que circula y archiva en cada una de ellas, precisando cantidad de ejemplares que se emiten de cada documento. Prctico N 1 Procedimiento: Compras Normales. 1. Prepara la solicitud de compra en dos ejemplares. Remite a Compras el original y Almacenes archiva transitoriamente la copia por fecha de cumplimiento, hasta que se satisfaga el requerimiento. 2. Consulta con el fichero de proveedores con el fin de seleccionar los posibles Compras vendedores. 3. Emite el pedido de cotizacin por duplicado y enva el original a los proveedores previamente seleccionados. 4. Archiva transitoriamente el duplicado del pedido de cotizacin con el ejemplar de la solicitud de compra por fecha de vencimiento en la recepcin de la contestacin de las cotizaciones. Proveedores 5. Reciben el original del pedido de cotizacin. 6. Remiten las cotizaciones. 7. Coteja las cotizaciones recibidas con lo solicitado, o sea con el ejemplar del pedido Compras de cotizacin. 8. Si est conforme con las cotizaciones adjudica la compra. En caso de no estar conforme con las cotizaciones que recibi proceder nuevamente a consultar con el fichero de proveedores para seleccionar a probables vendedores (operacin 9). 10. Confecciona la orden de compra en cuatro ejemplares. La orden de compra estar firmada por el jefe de compra o el responsable asignado segn el monto o tipo de compra. Distribuye los ejemplares de la orden de compra de la siguiente forma: original al proveedor, duplicado a Recepcin, triplicado a Contadura y ltima copia la archiva por fecha de entrega junto con el ejemplar de la cotizacin recibida del proveedor que se le adjudica la compra para formar un legajo de rdenes de compra pendientes de cumplimiento. 11. Archiva en forma definitiva el original de la solicitud de compra por orden correlativo junto con los duplicados de los pedidos de cotizacin. Las cotizaciones recibidas de los proveedores a los que no se adjudica la compra se archivan en el legajo de cada uno de estos (operacin 12).
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13. Recibe la copia (duplicado) de la orden de compra donde UNCa se archiva por orden cronolgico de entrega. 14. Recibe el triplicado de la orden de compra y lo archiva por orden numrico. 15. Entrega los artculos en Recepcin junto con dos ejemplares (original y duplicado) del remito. 16. Recibe los productos con los ejemplares del remito (original y primera copia). Controla las mercaderas con el duplicado de la orden de compra y los ejemplares (original y duplicado) del remito del proveedor. 17. Conforma el duplicado del remito y lo entrega al proveedor. 18. Emite el parte o informe de recepcin en tres ejemplares, distribuyndolo de la siguiente manera: original a Compras para que lo adicione al legajo de rdenes de compra pendientes de cumplimiento, duplicado y triplicado junto con las mercaderas a Almacenes. 19. Enva el original del remito a Contadura. Archiva el duplicado de la orden de compra en forma definitiva por orden numrico. 20. Controla las mercaderas con la copia de la solicitud de compra y los ejemplares del informe de recepcin que recibi (duplicado y triplicado). 21. De no existir problemas conforma (firma) el ejemplar (triplicado) del informe de recepcin y lo devuelve a Recepcin. 22. Asienta en las fichas de stock el ingreso de los artculos. 23. Enva el duplicado del parte de recepcin a Contadura y archiva definitivamente por orden numrico el duplicado de la solicitud de compra por haberse cumplido el pedido formulado oportunamente. 24. Controla los ejemplares de la cotizacin (original) y de la orden de compra (cuadruplicado) con el original del informe de recepcin. 25. Si la entrega realizada por el proveedor es total, archiva en forma definitiva por orden numrico de orden de compra el legajo de la compra, o sea, el original de la cotizacin, cuadruplicado de la orden de compra y original del informe de recepcin. Cuando la entrega es parcial, toma nota del ingreso en el cuadruplicado de la orden de compra y lo archiva transitoriamente con el legajo mencionado. 26. Controla la documentacin recibida: orden de compra (triplicado), remito (original) e informe de recepcin (duplicado). Si de dicha verificacin no se desprende ningn problema, registra (operacin 27) y archiva transitoriamente el legajo por orden alfabtico de proveedor hasta que ste remita la factura (operacin 28). Prctico N 2 Procedimiento: Compra de materiales en una empresa industrial 1. En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se emite el pedido de materiales por duplicado y se envan ambos a Almacenes. Se archiva por da la orden de produccin. 2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay existencia. 3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la solicitud de compra por duplicado. Enva el original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original del pedido de materiales. Se remite tambin el duplicado del pedido de materiales con sello En trmite de compra a Fbrica. 4. En Compras, tomando como base el original de la solicitud de compras se inicia el trmite de compras, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de cotizacin. Se enva una copia a cada proveedor. 5. Se adjunta el pedido de cotizacin original a la solicitud de compras original, se arma el legajo de compra en espera de la cotizacin. Se archiva en forma provisoria, por nmero de SC (solicitud de compras).
Recepcin Contadura Proveedor Recepcin
Almacenes
Compras
Contadura
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos. Autor KLEIN, Miguel Jorge, pgina 105 (6 Edicin).
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UNCa 6. En Compras, al recibir las cotizaciones se comparan y se anota sobre cada cotizacin el motivo del rechazo o bien el motivo de la aceptacin. Se ingresa a la terminal, se accede al archivo de compras pendientes y se indica el proveedor asignado. Se emite orden de compra por cuadruplicado y se distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contadura y el triplicado para Recepcin. 7. En Compras se adjunta al legajo el cuadruplicado de la orden de compra que queda en el sector. 8. En Recepcin se recibe el triplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente hasta la recepcin de la mercadera. 9. En Contadura se recibe el duplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente hasta la recepcin del remito. 10. En Recepcin se recibe la mercadera, se controla y se da el conforme. 11. Se archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra y se devuelve el remito original al proveedor. Tomando como base el duplicado del remito se confecciona el parte de recepcin por triplicado. El original y el duplicado se envan a Almacenes. El triplicado se remite a Compras. 12. En compras, tomando como base el triplicado del parte de recepcin, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de compras pendientes y se da de baja a las mismas. Se coloca el nmero de parte de recepcin en cada legajo y se archiva definitivamente. 13. En Almacenes se controla el remito con el duplicado del parte de recepcin, el que se firma y se entrega a Recepcin como sello de cumplimiento de ese sector. Se controla la mercadera recibida con el duplicado de la solicitud de compra y el original del parte de recepcin. Se enva a Contadura el remito duplicado y a Recepcin el parte de recepcin duplicado. 14. Tomando como base el parte de recepcin se ingresa a la terminal, se accede al archivo de stock y se lo actualiza. Se archiva provisoriamente el pedido de materiales recibido anteriormente. Se archiva definitivamente la solicitud de compra junto al parte de recepcin original, por tipo de mercadera. 15. En Recepcin se recibe el parte de recepcin duplicado y se archiva definitivamente por nmero de parte. 16. En Contadura se recibe el remito duplicado y se adjunta a la orden de compra duplicado.
Fuente: Bibliografa: Sistemas Administrativos Tcnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan Jos y otros, pginas 96 a 101.
Prctico N 3 Procedimiento: Ventas al contado en el mostrador. 1. Expone sus deseos, solicitando al vendedor las mercaderas. Cliente 2. Ofrece y vende. Vendedor 3. Confecciona la boleta de venta al contado nota de venta en original y tres copias. Entrega el original y el duplicado al cliente. La ltima copia permanece adherida al talonario. Una vez agrupada la mercadera la enva a Empaque junto con la segunda copia. 4. Verifica y coteja la mercadera con el triplicado de la nota de venta que acompaa a Empaque sta y la embala. 5. Abona en la caja. Cliente 6. Recibe el importe de la operacin y estampa el sello Pagado en los dos ejemplares Caja de la nota de venta. Devuelve el original al cliente y retiene el duplicado. 7. Toma la nota de venta sellada original y la presenta a Empaque. Cliente 8. Verifica el original de la nota de venta que recibe del cliente con el triplicado que Empaque est con la mercadera. Las sella Retirado y pone en poder de ste la mercadera con el original de dicha nota de venta. Archiva la copia mencionada. Se lleva su mercadera con el original de la nota de venta. Cliente Al terminar el da: 9. Entrega a Contadura el dinero cobrado y la documentacin las copias: duplicados Caja que haba conservado.
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UNCa 10. Entrega las copias archivadas provisoriamente (triplicados) a Contadura. Empaque Contadura 11. Recibe los triplicados de la nota de venta que permanecieron en Empaque, junto con el dinero y los duplicados de Caja. Realiza la verificacin de las mismas con el dinero. 12. Asienta las ventas y el dinero entrado. Archiva una copia (los duplicados). 13. Entrega el dinero con la otra copia de la nota de venta (triplicados) a Tesorera, donde se guarda la misma.
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos. Aut or KLEIN, Miguel Jorge, pgina 71 (6 Edicin).
Prctico N 4 Procedimiento: Venta a crdito 1. A partir del requerimiento del Cliente el Vendedor confecciona la nota de pedido (NP) por cuadruplicado; el original y el triplicado son enviados a Administracin de Ventas, el duplicado es entregado al Cliente, el cuadruplicado queda en poder del vendedor adherido al talonario. 2. Administracin de Ventas controla la nota de pedido con la lista de precios, ficha de artculos y en fichas de clientes verifica las condiciones de venta y corrige si es necesario. Si no la acepta, la enva nuevamente al vendedor para que se lo comunique al Cliente. Si la autoriza, el original de la NP debe ser enviado a Crditos y el triplicado queda archivado definitivamente. 3. En Crditos se analiza y controla la informacin recibida del Cliente y de los bancos, se consulta en la ficha del cliente el saldo de la deuda y si supera el monto de crdito disponible, o no rene los requisitos necesarios, se enva la NP a Administracin de Ventas y luego al vendedor para que lo comunique al Cliente. Si se autoriza se enva la NP a Almacenes. 4. En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock en existencia. 5. Si hay existencias, confecciona el remito por triplicado y lo enva a Expedicin junto con las mercaderas. La NP original queda demorada en espera del triplicado del remito conformado por Expedicin, para luego ser archivados definitivamente. 6. Expedicin controla la mercadera con el remito y enva el triplicado firmado a Almacenes. 7. Emite la hoja de ruta por duplicado. Prepara la mercadera y la entrega al Transporte con los remitos (original y duplicado) y la hoja de ruta original. Se queda con el duplicado de la hoja de ruta firmado por el transportista. 8. El transporte entrega la mercadera. 9. Vuelve con el original del remito firmado por el Cliente, anota las observaciones en la hoja de ruta y entrega en Expedicin. 10. Expedicin controla la hoja de ruta y los remitos. Destruye el duplicado de la hoja de ruta y archiva definitivamente el original. Finalmente, enva a Contadura los remitos conformados. 11. Contadura, tomando como base el remito conformado, confecciona la factura por cuadruplicado, enva el original y el duplicado al Cliente, el triplicado a Crditos. 12. Con el cuadruplicado y el remito se procede a la registracin contable y, posteriormente, al envo a Cobranzas. 13. Crditos actualiza la ficha de los clientes y archiva definitivamente la factura.
Prctico N 5 Procedimiento: Cobranzas por intermedio de cobradores. 1. Toma de su archivo transitorio los ejemplares (duplicados) de las facturas. Cobranzas 2. Confecciona por duplicado el listado de cobranzas. Entrega un juego con los dos ejemplares a cada cobrador con las correspondientes copias de las facturas. 3. Coteja los ejemplares del listado de cobranzas con las copias duplicados- de Cobrador las facturas. Firma la copia del listado y lo devuelve a Cobranzas (operacin 4). Conserva el original del listado y lo duplicados de las facturas (operacin 5).
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UNCa 6. Recibe la copia del listado de cobranzas y lo archiva transitoriamente. 7. y 8. Cobra y extiende el recibo por duplicado Anota en el original del listado de cobranzas el nmero de recibo emitido. Distribuye la documentacin de la siguiente forma: original del recibo al cliente, duplicado del recibo a Caja junto con los valores y el original del listado de cobranzas y archiva en pendiente las dos ultimas copias (triplicado y cuadriplicado del recibo) y los duplicados de las facturas. 9. Verifica la rendicin efectuada por cada cobrador con los ejemplares de los recibos (duplicados) y el original del listado de cobranzas. 10. Firma el original del listado de cobranzas por los valores recibidos y devuelve al cobrador. 11. Confecciona el parte de ingreso de valores en dos ejemplares y los entrega a Contadura. 12. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos. 13. Firma el duplicado del parte de ingreso de valores y devuelve a Caja. 14. Conserva el original del parte de ingreso de valores en archivo transitorio. 15. Se presenta en Cobranzas con los ejemplares de las facturas, recibos y del listado de cobranzas (duplicados, triplicados y el original respectivamente). El cuadruplicado del recibo permanece adherido al talonario (operacin 16). 17. Toma de su archivo pendiente el duplicado del listado de cobranzas y verifica los triplicados de los recibos, con el original del listado de cobranzas. Observa si la numeracin correlativa de la emisin de los recibos se respet. 18. Si no tiene observacin que realizar sobre la rendicin realizada por el cobrador, destruye en presencia de ste el duplicado del listado de cobranzas. La destruccin de ese ejemplar del listado se hace pues estaba asentada la firma del cobrador. 19. Remite a Cuentas Corrientes los triplicados de los recibos y archiva en forma definitiva los duplicados de las facturas y el original del listado. 20. Asienta el pago practicado por los clientes en las cuentas individuales a travs del triplicado de los recibos. Entrega los triplicados de los recibos a Contadura. 21. Prepara la nota de crdito bancaria (boleta de deposito) en dos ejemplares. Entrega los valores en el banco con los ejemplares de la boleta de deposito. 22. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos y del parte de ingresos de valores. 23. Recibe los valores y las boletas de depsito. Cuenta los valores, sella y entrega el original de la boleta de deposito, conservando el duplicado (operacin 24). 25. Recibe sellado el original de la boleta de deposito y la remite a Contadura. 26. Archiva definitivamente los duplicados de los recibos y el duplicado del parte de ingresos de valores, por orden cronolgico del parte. 27. Controla los triplicados de los recibos y el original de la boleta de deposito con el original del parte de ingreso de valores. 28. Registra en el subdiario de banco. 29. Archiva en forma definitiva la documentacin: los recibos (triplicados) por fecha de emisin; el parte de ingresos de valores (original) por orden cronolgico y la boleta de deposito (original) por fecha de deposito.
Cobranzas Cobrador
Caja
Contadura Cobrador
Cobranzas
Cuentas Corrientes Caja
Banco
Caja
Contadura
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Prctico N 6 Procedimiento: Cobranza por cobradores
1. En el sector Cobranzas se dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de la prxima semana. Cada legajo contiene el remito conformado por el cliente y la factura pendiente de cobro. 2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de cobranzas por duplicado que se entregar al cobrador con las facturas y remitos correspondientes. 3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo recibido y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado. 4. El cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el recibo por cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del da se presenta en Tesorera donde entrega los valores recibidos, las copias de los recibos con las facturas y los remitos correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas. 5. Tesorera controla el listado de cobranzas con los valores, los recibos, facturas y remitos. Devuelve al cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado de los recibos. 6. El cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado, acompaado de los recibos duplicados y triplicados, y de las facturas y los remitos. 7. En Cobranzas se controla el duplicado de los recibos con el listado de cobranzas sellado por Tesorera y entrega al cobrador el recibo triplicado visado por el sector y el listado de cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Enva los recibos a Contadura para su posterior registracin, junto a los legajos con facturas y remitos para su archivo. 8. El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de recibos por orden correlativo. 9. Al finalizar el da, en Tesorera se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los recibos que luego archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados en el Banco con una boleta de depsito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depsito como constancia del depsito, se enva a Contadura junto con la planilla de caja original y duplicado. 10. En Contadura se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depsito y se controlan con el legajo y el recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se devuelve a Tesorera donde se archiva definitivamente. 11. Se efecta la registracin contable en los subdiarios correspondientes y se archivan definitivamente los comprobantes.
Prctico N 7 Procedimiento: Pago a proveedores por correspondencia 1. 2. 3. Contadura recibe la siguiente documentacin: del departamento de Compras, el duplicado de la orden de compra correspondiente. de Recepcin, el original del informe de recepcin y el remito conformado (original). El Proveedor enva la factura a Contadura. Contadura realiza el control de la factura (original), el remito (original), el informe de recepcin (original) y la orden de compra (duplicado). 4. Confecciona la orden de pago por triplicado. Remite a Tesorera los dos primeros ejemplares de la orden y archiva la ltima copia. Enva a Gerencia Administrativa el resto de la documentacin (legajo: duplicado de la orden de compra y originales del informe de recepcin, del remito y de la factura).
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UNCa 5. Tesorera prepara el cheque de pago al proveedor, colocndole la primera firma y lo enva a Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la orden de pago. Archiva el original de la orden de pago. 6. Gerencia Administrativa controla la documentacin (legajo) con el cheque y el duplicado de la orden de pago. Inutiliza la documentacin con un sello de Pagado para evitar una nueva presentacin. 7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretara de Gerencia. Enva la documentacin (legajo y duplicado de la orden de pago) a Contadura. 8. Secretara de Gerencia enva el cheque al Proveedor. 9. El Proveedor emite el recibo y enva a Contadura el original. 10. Contadura controla la documentacin (legajo y duplicado y triplicado de la orden de pago) con el recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.
Prctico N 8 Procedimiento: Liquidacin de sueldos y jornales. 1. El encargado de cada sector enva a Personal Sectores Varios diariamente un informe de asistencia. El informe contendr: a) fecha; b) sector a que corresponde; c) listado de los operarios a su cargo sealando slo el nmero; d) indicacin relativa al tiempo trabajado: horas extras, inasistencia, retiro, impuntualidad, etc. El informe de asistencia se confecciona por duplicado. El original se remite a Personal y el duplicado se archiva. 2. A los operarios se les dar al inicio de las tareas de cada jornada una boleta de tiempo para las labores a efectuar en base al planeamiento de la fabricacin. La boleta de tiempo debe contener: a) nombre del operario; b) nmero de operario; c) sector al que presta servicios; d) detalle de la labor a efectuar; e) cdigo de la labor a efectuar; f) imputacin de las horas trabajadas (ser el nmero de la orden de trabajo); g) hora de iniciacin de la labor; h) hora de finalizacin de la labor; i) horas trabajadas; j) jornal por hora; k) salario total por cada labor. La persona encargada de la asignacin de las tareas completar los tems a a f de la boleta, el operario los tems g a j y la divisin de Costos el apartado k. Diariamente las boletas son remitidas a Personal. 3. Controla la autorizacin, por parte del jefe de cada Personal seccin, de las horas extras. Verifica el original del informe de asistencia diario preparado por los jefes de cada sector con las boletas de tiempo, previa clasificacin por obrero de stas ltimas. 4. Enva las boletas de tiempo a Costos. 5. Archiva en pendiente el original de los informes de asistencia. A la finalizacin de la quincena retira del tablero tarjetero las fichas de ese periodo y las sustituye por otras para la quincena prxima.
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UNCa 6. Verifica las tarjetas de reloj con los informes diarios confeccionados por los jefes de cada sector que tena archivado en pendiente. 7. Remite las tarjetas a Liquidacin de Remuneraciones. 8. Archiva el original de los informes de asistencia. Liquidacin de 9. Determina en base al legajo de cada operario el salario bsico, las bonificaciones por premios a la Remuneraciones produccin, asignacin por cargas de familia, adicional por antigedad y los descuentos por aportes a la caja de previsin, al sindicato en concepto de cuota y obra social, y otras deducciones que correspondan. 10. Prepara simultneamente la planilla de sueldos y jornales, la ficha individual de remuneraciones, el sobre liquidacin (*) y el recibo para el trabajador en base a las horas trabajadas, el salario bsico, las bonificaciones y los descuentos. En la planilla de liquidacin de sueldos y jornales constan todos trabajadores. En la misma se detalla la remuneracin bruta de cada trabajador, las bonificaciones y descuentos y el importe neto a pagar. La planilla se prepara mensualmente para los empleados y quincenalmente para los operarios. La informacin que posee la ficha individual de remuneraciones es similar a la de la planilla de sueldos y jornales salvo que aquella acumule las remuneraciones mensuales o quincenales de un solo empleado u operario, respectivamente. La documentacin que posee la distribuye de la siguiente forma: - Planilla de sueldos y jornales a Contadura. - Sobre liquidacin a Tesorera. - Recibo al trabajador. - Ficha individual de remuneraciones: archiva en pendiente (la emplear en la prxima quincena o mes). - Tarjetas de reloj: archiva. 11. Con las boletas de tiempo que recibi de Personal Costos determina los jornales de cada uno de stos. 12. Luego de efectuados los clculos, clasifica las boletas por rdenes de produccin e imputa los montos correspondientes (incluye el porcentaje de cargas sociales). 13. Devuelve las boletas a Personal. Controla, cada quince das, los salarios devengados determinados por la oficina de Liquidacin de Remuneraciones con los jornales que calcula a fin de ese periodo quincenal, asignados a las rdenes de produccin en concepto de mano de obra directa o indirecta. (*) Este documento cumple las funciones de un recibo para el trabajador, pues contra la entrega del ejemplar firmado por ste que le suministr Liquidacin de Remuneraciones se presenta en Tesorera y percibe el sobre liquidacin.
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UNCa Prctico N 9 Procedimiento: Liquidacin y pago de sueldos y jornales 1. Confecciona el informe de asistencia en dos ejemplares. Sectores Varios Pasa al departamento de Personal el original y archiva el suplicado. 2. Las tarjetas reloj son enviadas por el empleado autorizado Relojes a Personal. 3. Controla el original de los informes de asistencia y las Personal tarjetas reloj. 4. Enva las tarjetas a Liquidacin de Remuneraciones. Archiva definitivamente el original del informe de asistencia. Liquidacin de 5. Calcula los importes a pagar a cada trabajador confecciona la planilla de liquidacin, el sobre y el recibo. Remuneraciones Distribuye la documentacin de la siguiente forma: la planilla de liquidacin a Contadura, el sobre a Tesorera y el recibo al trabajador. Archiva definitivamente las tarjetas. 6. Antes de enviar la planilla de liquidacin a Gerencia Contadura Administrativa controla los clculos efectuados por Liquidacin de Remuneraciones. Si los aprueba, emite la orden de pago en dos ejemplares. Pasa a Tesorera el original (operacin 7). 8. Registra en el diario el compromiso por los sueldos y jornales devengados. Archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago. 9. Controla el original de la orden de pago con la suma de Tesorera todos los sobres. 10. Confecciona el cheque por el importe lquido a abonar, colocando el tesorero la primera firma y lo enva, junto con la orden de pago a Gerencia Administrativa. 11. Controla la planilla de liquidacin que recibi de Gerencia Contadura con el original de la orden de pago que remiti Administrativa Tesorera. 12. Coloca la segunda firma en el cheque. Enva la planilla a Liquidacin de Remuneraciones, el original de la orden de pago a Contadura y el cheque a Tesorera. Liquidacin de 13. Archiva la planilla transitoriamente. Remuneraciones 14. Registra el dbito en el banco, cancelando el compromiso Contadura asentado con anterioridad. 15. Archiva definitivamente los ejemplares de la orden de pago. 16. Ensobra el efectivo que retir del banco. Tesorera 17. Abona previa identificacin del trabajador. 18. Contra entrega del sobre, devuelve el recibo firmad Trabajador 19. Enva el recibo firmado a Contadura. Tesorera Liquidacin de Entrega la planilla de liquidacin a Contadura. Remuneraciones 20. Controla la planilla que recibi de Liquidacin de Contadura Remuneraciones con el recibo que le entreg Tesorera. 21. Archiva definitivamente la planilla y devuelve el recibo a Tesorera. 22. Archiva definitivamente el recibo en el legajo individual. Tesorera
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Prctico N 10
Procedimiento Control de stock. Salidas de materiales y materias primas por produccin. Sectores Varios 1. Confecciona el formulario de pedido de materiales (o vale de consumo). Este documento, preparado directamente en tres ejemplares, debe expresar los bienes que requerir para el da prximo: El pedido lleva los siguientes datos: a) numero correlativo; b) seccin que solicit el material o la materia prima; c) fecha de emisin; d) cdigo de bien de acuerdo al nomenclador; e) numero de la orden de produccin (o de trabajo) a la que se imputar el material; f) cantidad y unidad solicitada; g) cantidad y unidad enviada; h) precio unitario y total; i) existencia resultante luego de cada registro. El centro de costos o sector fabril que requiere los materiales o materias primas completa los datos de los tems a a f. Enva los tres ejemplares a Almacn. 2. Llena los datos de los incisos g e i de los formularios de pedido de materiales. La persona encargada del Almacn coloca su firma en el triplicado del vale. 3. Remite el triplicado del vale firmado con el duplicado de ste y los elementos al sector que los solicit. Requiere conformidad en el duplicado del pedido. 4. Archiva provisoriamente el original del pedido. 5. Controla los materiales. 6. Da su conformidad en el duplicado del pedido y lo devuelve a Almacn. 7. Procede a archivar definitivamente el triplicado del pedido en forma cronolgica. 8. Recibe el duplicado del pedido conformado por el sector que percibi los materiales. 9. En base a la copia mencionada asienta el egreso en la ficha de stock y coloca el nuevo stock en la columna de Existencia resultante luego de cada registro del original. 10. Remite el original a Contabilidad de Almacenes. 11. Archiva definitivamente el duplicado en forma cronolgica. 12. Asienta el egreso en el mayor de almacenes y diario de stock. Emplea como valor de salida el precio promedio. Completa la columna de valores (tem h) del formulario de pedido. Al efectuar este movimiento controla si el stock en cantidades del mayor de almacenes concuerda con la columna de Existencia resultante luego de cada registro del vale de consumo. Remite el original del pedido a Contabilidad de Costos. 13. Archiva en pendiente el original del pedido hasta que pueda practicar su cotejo con los informes del material consumido que prepara cada centro de costos o sector fabril. 14. Prepara por duplicado un comprobante resumen de todas las salidas de materiales y materias primas con cargo a la produccin. Remite el original a Contabilidad General y archiva el duplicado. Este formulario se emite a fin de cada mes.
Almacn
Sectores Varios
Almacn
Contabilidad de Almacenes
Contabilidad de Costos Contabilidad de Almacenes
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos, del autor KLEIN, Miguel Jorge, pgina 239 (6 Edicin).
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Prctico N 11
Indique sintticamente los siguientes aspectos de los Procedimientos administrativos estudiados: 1. Procedimiento de Compras: detalle sintticamente las actividades ms importantes que se producen en ese procedimiento, desde el inicio hasta la finalizacin del proceso. 2. Procedimiento de Ventas al Contado: personas y/o reas involucradas en el proceso (cite 3 ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 2 ejemplos). 3. Procedimiento de Liquidacin y Pago de sueldos y jornales: personas y/o reas involucradas en el proceso (cite 3 ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 3 ejemplos). 4. Procedimiento de Pago a Proveedores: personas y/o reas involucradas en el proceso (cite 3 ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 3 ejemplos). 5. Redacte y grafique un procedimiento de los mencionados en los puntos 1 a 4, en no ms de 5 pasos.
BIBLIOGRAFA:
GILLI, JUAN JOSE: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-TECNICAS Y APLICACIONES, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 1998. GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 2000. GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL GRANICA. KLEIN, MIGUEL JORGE: CURSOGRAMAS TECNICAS Y CASOS. SEXTA EDICION. LIBRERA EDITORIAL OSMAR D. BUYATTI. AO 2010.
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DIRECCIN
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PRCTICOS-DIRECCIN Objetivos:
Definir estilos de Direccin y sus bases conceptuales. Identificar los papeles del administrador al tratar con las personas.
ANLISIS DE CASOS
Prctico N 1 EL DIRECTIVO PRECIPITADO Un grupo que estudiaba las distintas frmulas de delegacin utilizadas por los directivos descubri lo siguiente en una de las empresas de la muestra: Desde el punto de vista de los hombres a los que entrevistbamos, un jefe era un tipo precipitado y a veces exigente que explicaba las tareas de forma muy breve y ambigua, esperando que los subordinados entendieran lo que les peda, decidieran qu informacin necesitaban, la obtuvieran y, finalmente, cumplieran con su cometido. Cuando se trataba de tareas repetitivas, el jefe tpico supona que, despus de unas cuantas pruebas, los subordinados deban saber ya por s mismos qu trabajos haba que hacer. Con frecuencia, l mismo no estaba seguro de las cosas que necesitaban atencin en el departamento y, aunque saba lo que deba lograrse al final, a menudo tena menos idea que sus subordinados respecto a los medios y qu convena aplicar. As, pues, no era raro que respondiera con vaguedad o incluso con impaciencia cuando le consultaban algn punto de la tarea delegada durante el proceso de ejecucin. Normalmente era ms enrgico al describir lo que quera una vez terminado el trabajo, que mientras se estaba realizando. Al salir de una de las reuniones del Consejo de Administracin en la que se le haba criticado duramente por no haber sacado el mximo provecho de la empresa, el director de produccin convoc con carcter urgente una reunin con sus subordinados para decirles: no pienso someterme nunca ms a semejante humillacin. A ustedes se les paga para que cumplan con su trabajo y no para que se los haga yo. No s cmo emplean su tiempo ni tengo intencin de averiguarlo. Slo les dir que, aunque todos ustedes conocen perfectamente su responsabilidad, estas cifras demuestran que no han cumplido con su deber. Si el prximo informe no muestra signos claros de mejora, pronto se vern por aqu caras nuevas. SE PIDE 1- Calificar y clasificar el estilo de direccin del jefe de produccin. 2- Criticar o apoyar: Los procedimientos de delegacin que utiliza. La forma de enfocar la reunin con sus subordinados despus de la reprimenda recibida del Consejo de Administracin. 3- Qu principios de Direccin vulnera el jefe de produccin en la reunin con sus subordinados? y, en general, qu errores cometi? 4- Si Ud. cree que este directivo es incompetente, exponga al menos cinco razones diferentes que fundamenten tal afirmacin.
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Prctico N 2 EL SEOR ENRIQUE RODRGUEZ
Enrique Rodrguez es un ejecutivo que casi perdi su empleo debido al deficiente manejo de su tiempo. Dice: Durante varias semanas trabaj en la idea de cmo ahorrar la mitad del tiempo dedicado a la gestin, pero durante casi un ao no hubo oportunidad de ponerla en prctica, dado que al estar ocupado en ese proyecto favorito descuid las dems tareas. Cuando tuve listo los clculos y desarrollado el proyecto, surgieron problemas que me hicieron dejarlo pendiente y dedicarme a resolverlos. Nunca olvidar el da en que el excesivo trabajo me impidi asistir a un comit divisional. Mi jefe supuso que algo andaba mal y procedi a hablar conmigo. Cuando entr en mi despacho, yo estaba hablando por telfono y firmando unos papeles simultneamente. Interrump la conversacin para saludar a mi superior y al mismo tiempo le dije a mi ayudante que estaban firmados los papeles. En el momento de drselos, hice caer sin querer una pila de documentos que tena en la mesa y el ayudante los reuni. Como era natural, estaban dispersos y tard mucho tiempo en reordenarlos. Al terminar la conversacin telefnica, mi ayudante me manifest que uno de los empleados deseaba saber si ya poda empezar un trabajo importante. Le dije que al no haber tenido tiempo de adiestrarle debidamente, no poda fiarme de que empezara sin mi intervencin. Momentos ms tarde, mi segundo se volvi a presentar en mi despacho para decirme que yo haba firmado los documentos donde no deba, por lo que proced a firmarlos de nuevo, e inform a mi jefe que deba llevarlos yo personalmente a la oficina del controller inmediatamente. Me pregunt cul era la causa de que no lo hiciera mi ayudante, y le coment que se deba a que el controller no poda hacer nada sin mi concurso y que por eso deba atender en persona el asunto. Al llegar a ese punto mi superior se enoj y me dijo: -Mire Enrique, usted necesita aprender a organizar su tiempo y su trabajo, dando prioridad a lo ms importante. Hay que hacer primero, lo primero. Por lo que he podido ver, est usted en una situacin de verdadero pnico. Anda corriendo de un lado a otro sin ton ni son y no consigue hacer nada. SE PIDE 1- Diagnostique el problema del Sr. Enrique Rodrguez. 2- Indique la mezcla de tiempo de empresa, tiempo de inversin, tiempo de retribucin inmediata y tiempo desperdiciado del Sr. Enrique Rodrguez. 3- Definir los errores del Sr. Enrique Rodrguez y de su subordinado, que han impedido disimular por ms tiempo los problemas de administracin de tiempo ante el superior.
BIBLIOGRAFA:
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO: COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA-CASOS PRACTICOS. ESIC EDITORIAL.
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CONTROL
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PRCTICOS-CONTROL Objetivos:

Definir que es Control. Definir objetivos y estndares de desempeo y resultados. Definir los diversos tipos de Control en una Organizacin. Describir el proceso de Control y sus fases componentes. Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de Control: Redes, PERT y CPM. Reconocer la importancia del empleo del Mtodo CPM Tcnica PERT, en las etapas del proceso administrativo. Graficacin y anlisis empleando el Mtodo CPM Tcnica PERT. Prctico N 1
ANLISIS DE UN CASO
Julio Hernndez, Gerente de Recursos Humanos, advirti en el informe mensual del rea un porcentaje del 40% de ausentismo en el Departamento de Produccin. Decidi hacer un anlisis exhaustivo para determinar la causa de tal situacin. Convoc al Jefe del Departamento de Personal y le coment su inters en encontrar la causa de dicho ausentismo, ya que histricamente dicho porcentaje no llegaba al 15%, cifra considerada aceptable para el Dpto. de Produccin. Fue as que le solicit un detalle de la informacin que manejaba su Dpto. para realizar la tarea de control de asistencia. El Jefe del Dpto. de Personal le coment que trabajaban con los datos obtenidos de las tarjetas reloj y unas planillas semanales en las que informaban las ausencias y su justificacin. En las mismas, el gerente pudo observar que del porcentaje del ausentismo, el 80% era debido a licencias por enfermedad, pero en ellas no figuraba el tipo de enfermedad. SE PIDE 1. Identificar las etapas del proceso de control. 2. Determinar qu tipo de control se aplica, segn el momento en que se acta (preventivo, correctivo, en tiempo real). Fundamentar la respuesta. 3. Qu tipo de control propondra a fin de evitar dicho desvo? 4. El Gerente de Recursos Humanos ha llegado a la conclusin de que el porcentaje de ausentismo podra reducirse al 8% en el rea de Produccin. Qu medios implementara a fin de lograr dicho estndar? PRCTICOS MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROYECTOS (PERT) Prctico N 1 En un proyecto de construccin de una planta, se han determinado como necesarias las siguientes actividades: A. B. C. D. E. F. G. Diseo de la planta. Seleccin del lugar. Seleccionar los proveedores. Seleccionar al personal. Preparar el lugar. Fabricar el generador. Preparar un manual de operaciones.
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H. Instalar el generador I. Adiestrar a los operadores. J. Obtener la licencia.
Y el siguiente ordenamiento de actividades para la realizacin del proyecto, as como el tiempo normal estimado para la ejecucin de cada una de ellas. Actividad A B C D E F G H I J Predecesor A A A B C C E, F D, G H, I Tiempo estimado para cada actividad 12 8 4 3 12 18 5 4 9 6
SE PIDE - En base a los datos dados, identificar el camino crtico (CPM) del proyecto. - Cul es la utilidad del Mtodo del Camino Crtico o CPM? Prctico N 2 Identificar el camino crtico (CPM) en el siguiente proyecto Actividad A B C D E Predecesor A A B D, C Tiempo estimado para cada actividad 10 5 7 4 3
Prctico N 3 Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE: 1. Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal. 2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo costo de ese aceleramiento? 3. Cul es la utilidad del PERT? En que se diferencia del CPM? Actividad A B C D E Total Cn Precedente B A C,D Tn 24 26 24 52 28 Tc 16 6 12 7 14 Cc ($) 1.600 4.000 4.000 3.000 2.600 15.200 Cn($) 800 3.000 3.700 2.460 2.460 12.420
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Prctico N 4 Determinar el mnimo costo para la duracin acelerada del siguiente proyecto Actividad A B C D E Total Cn Precedente A A C D Tn 24 16 24 30 28 Tc 16 8 12 10 14 Cn ($) 800 1.600 1.200 6.000 1.400 11.000
RCTG 400 100 200 500 300
Prctico N 5 La empresa MYX determin que las actividades que integran el camino crtico del proyecto ZZ son A, B, C, D, E y F y desea acortar las actividades. Los datos que tiene son los siguientes: Actividad A B C D E F Tn 5 4 6 7 11 10 Tc 3 3 4 5 9 6 Cc-Cn ($) 500 300 300 400 100 400
SE PIDE: a) Determine el orden en que se realizarn los acortamientos de todas las actividades. 1) - - - - - - - - 4) - - - - - - - - 2) - - - - - - - - 5) - - - - - - - - 3) - - - - - - - - 6) - - - - - - - - b) Determine para cada acortamiento cunto tiempo se reduce cada actividad. A------D-------B------E - - - - -- - C------F-------Prctico N 6 Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE: 1. Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal. 2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo costo de ese aceleramiento? Actividad A B C D E Total Cn Precedente A A B,C D Tn 10 12 28 10 10 Tc 6 6 14 5 6 Cn ($) 3.100 1.000 1.400 1.000 300 6.800 RCTG ($) 100 500 300 200 800
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Prctico N 7
Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE: 1. Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal. 2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo costo de ese aceleramiento? Actividad A B C D E Total Cn Precedente B A C,D Tn 10 6 8 14 10 Tc 6 3 2 7 5 Cn ($) 300 1.000 1.600 700 1.000 4.600 RCTG ($) 800 1.000 100 300 200
Prctico N 8 Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE: - Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal. - Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo costo de ese aceleramiento? Actividad Predecesor Tiempo Normal (tn) 5 4 6 8 7 11 3 10 Costo Normal (cn) 1.000 1.000 600 800 700 1.100 600 600 6.400 Prctico N 9 Tiempo Crtico (tc) 3 3 4 5 5 9 2 6 Relacin costo tiempo ganado RCTG 250 300 150 150 200 50 250 100
A B C D E F G H
A A B B C D, E
A un proyecto que est programado para una duracin normal de 49 semanas y tiene asignado un presupuesto de $8.500 se lo desea reducir en tiempo y utilizar un supervit disponible de $2.100. a) En cuantas unidades de tiempo se acortara el proyecto? b) Cul seria la duracin acelerada para el nuevo presupuesto asignado?
Actividad A B C D Predecesor A A B Tn 4 10 15 20 Tc 2 5 5 5 Cc ($) 1.600 3.000 5.000 9.000 Cn ($) 1.000 2.000 4.000 1.500 8.500
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Prctico N 10 En un proyecto de 88 semanas de duracin en tiempo normal, el camino crtico est integrado por 4 de sus actividades y del cual disponemos la siguiente informacin: Actividad Precedente A B A C D B E C,D Cc ($) 4.900 2.400 5.000 1.900 5.000 Cn ($) 1.300 800 1.000 500 500 Tn 27 16 32 20 25 Tc 18 8 24 18 20
SE PIDE a- Grafique la red de actividades previstas. b-Determine el mnimo costo para una duracin acelerada de 70 semanas. c-En qu secuencia se deben acortar las actividades para minimizar el costo para esa duracin acelerada?: -----,-----,----d- Cul es el limite mximo de unidades de tiempo que se puede acortar las actividades A y E? A:........... E:............
BIBLIOGRAFA:
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO: COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA-CASOS PRACTICOS. ESIC EDITORIAL. ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, PRIMERA EDICION AO 1996. EDICIONES EUDECOR. GILLI, JUAN JOSE: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-TECNICAS Y APLICACIONES, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 1998. GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL GRANICA.
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PRCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

25 50 75 100 75% 25 50 75 100 75% 25 50 75 100 90%

25 50 75 100 100% 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 90%

25 50 75 100 110% 25 50 75 100 100% 25 50 75 100 75%

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5.000 25.000 25.000

10.000 30.000 30.000

15.000 35.000 32.000

20.000 35.000 40.000

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Planificacin de la Programacin del estudio de un sistema administrativo

ACTIVIDAD Estudio Preliminar Relevamiento Anlisis Diseo Implementacin

TIEMPO ESTIMADO (MESES) 1 4 7 12

INICIO DURACION HASTA (MESES) EN MESES (MESES) 0 1 3 5 9 1 3 2 5 3 1 4 5 10 12

30/11/11 14/12/11 14/12/11 14/12/11 19/12/11 21/12/11

14/12/11 17/12/11 17/12/11 17/12/11 21/12/11 29/12/11

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Brenda Crdoba Permisos 437256 bl@gmail.com Documentador Act.: 2.1 2.2

Actividades y Relaciones de Precedencia

1.2 2.2 3.1

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Prctico N 4. Organigrama ACERIN S.A

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Cerrito es una empresa constructora catamarquea de muchos aos de trayectoria que ha

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Recepcin Contadura Proveedor Recepcin

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Cuentas Corrientes Caja

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Prctico N 6 Procedimiento: Cobranza por cobradores

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