Les rseaux mondiaux dinnovation dans lindustrie automobile

Synthse
Jeudi 27 avril 2006, 8h30 - 11h00
IFRI - 27 rue de la Procession - 75015 Paris

Lien vers le programme

Introduction
Frdrique SACHWALD, responsable des tudes conomiques, IFRI

Les deux premires confrences du programme Rseaux mondiaux dinnovation nous ont dj permis dapprcier le mouvement gnral dinternationalisation de la R&D et le rle croissant jou par certains pays mergents. Ltude rcente de la CNUCED prsente lors de la premire confrence a permis de faire le point sur ces tendances gnrales et a soulign que lattractivit des pays mergents se confirme dans les enqutes prospectives sur la localisation de la R&D.

La deuxime confrence a mis en vidence la spcificit de lindustrie pharmaceutique, o le dplacement des investissements de R&D de lEurope vers les Etats-Unis constitue une volution centrale depuis les annes 1990. Dans ce contexte, le positionnement des pays mergents reste concentr sur les essais cliniques.

Cette troisime confrence porte sur le cas du secteur automobile, en distinguant les constructeurs des quipementiers. La premire session est consacre lvolution du processus dinnovation chez les constructeurs et les quipementiers. Cette mise au point permettra de mieux comprendre les contraintes auxquels les acteurs du secteur automobile doivent faire face pour internationaliser leur processus dinnovation. La premire session soulignera aussi la spcialisation forte et persistante de lEurope dans le secteur automobile, ce qui a des implications pour la localisation de la R&D. Lors de la seconde session, un constructeur et trois quipementiers nous feront part de leur exprience de linternationalisation des activits R&D et expliqueront lvolution gographique de leur rseau dinnovation. Ils prciseront dans quelle mesure ce processus est li celui de linternationalisation de la production. Les prsentations sont disponibles sur les sites de lANRT (www.anrt.asso.fr) et de lIFRI (www.ifri.org). Elles sont aussi en lien dans la synthse ci-dessous car elles fournissent de nombreuses donnes chiffres et des schmas explicatifs, qui ne sont pas systmatiquement repris dans la synthse.

Evolution du processus dinnovation chez les constructeurs automobiles

Christophe Midler,
centre de recherche et de gestion et responsable de la chaire Management de linnovation de lEcole Polytechnique

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Dans le contexte actuel de concurrence, lun des leviers de la comptitivit de lentreprise est son engagement en faveur de linnovation, qui est aujourdhui de plus en plus rpte, acclre, radicale. Depuis les annes 90, la varit des modles de voitures a augment de 70% et de nombreuses innovations de rupture sont apparues (comme la commande lectronique, lhybridation, lassistance la conduite). Une relle rouverture de la trajectoire dinnovation a donc merg. Il est intressant de comprendre comment les processus de conception innovants des constructeurs sont parvenus sy adapter. Une analyse chronologique en trois temps de lhistoire rcente met en exergue le dplacement du chantier de la rnovation des processus de conception. Depuis les annes 1990 Durant cette priode, le dveloppement produit est au cur des problmatiques ; lorganisation projet monte en puissance et articule lensemble des mtiers au sein de la firme. Cest aussi la priode o apparat une co-localisation des activits chez les constructeurs qui centralisent leurs activits autour de la conception de produits. Peu peu se dveloppent des outils afin dtre efficace collectivement dans la conception du produit.

Les consquences de ce premier dplacement du chantier de la rnovation des processus de conception se fait sentir ds la fin des annes 1990 et 2000, avec en premier lieu la rduction des dlais de dveloppement. Mais les limites de lorganisation projet ne tardent pas apparatre. Si initialement, le cot du dveloppement tend diminuer, la tendance sinverse vers le milieu des annes 1990. Ceci pour deux raisons principales : la dmultiplication du projet ddi empche les effets dchelle, et cette nouvelle organisation par projets rsiste mal la radicalisation de linnovation. A partir de 1995 Cest en rponse ces deux limites quune nouvelle phase de rationalisation du processus du conception apparat. Elle se dplace ds 1995 vers le management de plateforme , o lon passe dune logique mono-projet une logique multi-projets . La plateforme intgre une rflexion commune entre tous les mtiers de la firme. Elle constitue en elle-mme un projet multi-mtiers . Ds la fin des annes 1990, et au dbut des annes 2000, cette problmatique se diffuse largement dans le secteur automobile et permet de raliser une augmentation de la varit des produits et une diminution des plateformes communes.

Le bilan que lon peut en faire reste mitig. Les gains les plus spectaculaires rsident dans le raccourcissement du temps de dveloppement. Mais la standardisation et la diffrenciation des produits sont peu videntes. De plus, lorganisation en plateforme ne rpond pas la question de la radicalisation de linnovation.

Ds lors, le chantier des transformations des processus de conception se dplace vers lamont et doit rpondre de nouvelles problmatiques : la ncessit dinciter et de valoriser les activits de recherche amont, tout en sachant rpondre aux attentes des constructeurs en terme de solutions pratiques, la remise en causes des processus de commercialisation classique lis la vente dinnovation de rupture Actuellement Le processus de conception est aujourdhui de nouveau soumis des transformations. Ce processus repose sur lmergence des managers de domaine dinnovation, dont la fonction sarticule autour de trois axes : la contribution au pilotage des trajectoires dexploration technologique ; lexploration simultane de la technologie et des prestations ; la dfinition de nouveaux business models
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Le rle de ces managers est donc multiple. En amont, ils contribuent aider les mtiers de recherche dans le pilotage de leur exploration. Plus en aval, ils vont jouer un rle cl dans lintgration des rsultats de ces recherches dans des solutions cohrentes. Ils doivent vendre linnovation au projet, et organiser le feed-back des expriences sur le domaine. Leur rle sinscrit donc dans la continuit et sintercale entre le manager de mtiers et le manager de projets, avec qui il interagit pour dfinir les feuilles de route et inscrire les innovations dans les modles gnratifs de lentreprise.

Aujourdhui, la relation stratgique entre les quipementiers et les constructeurs reste trs importante mais se limite essentiellement une relation de co-dveloppement plutt qu une relle co-innovation.

Business model : modle conomique exposant le fonctionnement de l'entreprise.

Le processus dinnovation chez les quipementiers

Franois Fourcade, professeur, Ecole Suprieure de Commerce de Paris et chercheur associ au
CRG de lEcole Polytechnique

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Le processus dinnovation chez les quipementiers (sans distinction de rang) semble colinaire celui des constructeurs automobiles. Sil y a cinquante ans, lquipementier tait quasi invisible, il est aujourdhui un acteur principal et essentiel dans le secteur automobile. Lhistorique de la sous-traitance automobile compte trois phases importantes, et traduit la forte interdpendance des constructeurs et des quipementiers du secteur automobile. 1975-1990 : menacs par la concurrence japonaise, les constructeurs se trouvent face limprieuse ncessit dinnover. Manquant de fonds, ils se retournent vers leurs fournisseurs et leur demandent dinnover leur place. Cest le dbut du mtier dquipementiers. Ce jeu est gagnant-gagnant tant pour le constructeur que pour lquipementier, mais aussi pour les consommateurs (apparition de produits de plus en plus innovants et de qualit). Dans les annes 1990 : lquipementier tire des gains de ses innovations mais les constructeurs exercent une pression de plus en plus forte. Depuis le dbut des annes 2000 : la pression concurrentielle et les exigences croissantes des constructeurs sur les quipementiers rendent lorganisation de linnovation difficile. Certains compromis sont faits aux dpens de la qualit.

Les quipementiers doivent aujourdhui rpondre des problmatiques stratgiques, qui vont de ladaptation aux nouvelles valeurs et exigences de la socit, au respect des normes et des rgulations, en passant par la rduction maximum du temps de dveloppement du produit. A tout instant, le cur de mtier historique de lquipementier doit rester pertinent et intressant pour lavenir. Cest dailleurs souvent dans lobjectif dacqurir de la puissance en matire technique que les quipementiers sengagent dans des processus de fusion-acquisition ou joint-venture avec des quipementiers dont le mtier est complmentaire du leur. Il sagit pour lquipementier de redfinir le primtre mme de son entreprise, et de parvenir, grce au jeu des alliances et acquisitions, rpondre au maximum aux attentes des constructeurs. Dans ce contexte, si certaines grandes entreprises ont du mal se mouvoir, de petits quipementiers tirent leur pingle du jeu, sachant notamment simposer prcisment sur les produits davenir.

Cest prcisment cette instabilit du paysage et ce risque latent qui constituent aujourdhui le berceau de la cration de valeur et de linnovation. Lquipementier de lconomie moderne doit tre prcurseur, avoir une stratgie visionnaire et simposer sur de nouvelles niches, parfois au prix de paris trs risqus et

travers des acquisitions de socits qui peuvent paratre peu viables (exemple de Gentex). Bien que cachant de nombreux risques, linnovation et la co-optition (notamment en sassociant dautres quipementiers dans le cadre dun consortium) doivent tre les matres mots du mtier dquipementier.

Lquipementier doit donc aujourdhui comprendre et apprhender les valeurs dusage pour orienter son innovation vers des produits extrmement prcurseurs et porteurs de valeur. Il doit piloter les externalits, trouver une logique dapprentissage rapide, rinventer le marketing produit et se doter de nouveaux processus dinnovation. Par ailleurs, lun des axes dorientation trs intressant pour lavenir de lquipementier rside dans sa capacit intgrer les connaissances dautres secteurs dans son processus dinnovation. En rponse une question pose parmi laudience, Franois Fourcade a pris lexemple du cas de lintgration des jeux vido dans lautomobile.

Linternationalisation de la R&D dans lindustrie automobile

Frdrique Sachwald, responsable des tudes conomiques, IFRI
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Contrairement lvolution de lindustrie pharmaceutique, lEurope reste aujourdhui trs attractive dans lindustrie automobile y compris pour la R&D. Lintgration dans le systme europen de production automobile des nouveaux Etats membres a permis de renforcer la comptitivit des entreprises europennes du secteur. Aujourdhui, le centre de gravit de lEurope automobile tend se dplacer vers lEst travers limplantation de sites de constructeurs et dquipementiers. La R&D suit-elle, ou suivra t-elle ce glissement vers lEst ? Au-del, linternationalisation des firmes automobiles saccompagne-elle dune internationalisation de leur R&D ?

Les pays europens, et notamment lAllemagne ont une part importante de leurs dpenses de R&D dans lautomobile. Le contraste est particulirement fort avec les Etats-Unis, moins avec le Japon (voir les donnes dans la prsentation en ligne). Cette spcialisation correspond la spcialisation commerciale de lAllemagne et de la France dans lautomobile. Cette configuration pourrait suggrer un maintien de la R&D automobile des groupes europens dans les pays dorigine.

Il est donc intressant de comparer le degr dinternationalisation de la R&D dans lautomobile relativement dautres secteurs. Les donnes sont malheureusement rares. Le dernier rapport de la CNUCED livre les rsultats dune enqute qui suggre que la R&D nest pas moins internationalise dans le secteur automobile que dans llectronique, mais lchantillon de firmes ayant rpondu tait faible (env. 70). Les brevets constituent un autre indicateur intressant pour ltude de linternationalisation de la R&D. Une analyse des inventeurs trangers des brevets dlivrs aux entreprises franaises par loffice amricain en 2002 indique une internationalisation de la RD sensiblement infrieure dans lautomobile par rapport aux secteurs de pointe (lectronique, pharmacie). De plus, les inventeurs trangers des brevets franais sont plutt localiss en Allemagne et pas aux Etats-Unis comme cest le cas pour les secteurs de haute technologie.

Le dveloppement de rseaux mondiaux de production, comme lattraction quexercent les marchs mergents, suscitent logiquement limplantation de centres techniques et de centres de R&D ltranger. Lune des questions importantes est de savoir quels sont les rles dvolus ces units de R&D trangres. Existe-t-il une relation systmatique entre les caractristiques du pays daccueil et les activits de R&D menes par les centres qui y sont implants ?

Une typologie des centres de R&D peut aider rpondre cette question. le centre de dveloppement local est destin adapter les produits au march local (entendu au niveau pays ou rgion dans le cas de lEurope). Ces centres sont donc attirs par lexistence dun march local et des capacits de production relativement importantes, quelles soient destines au consommateur ou des entreprises clientes. le laboratoire global sinscrit dans le cadre dun rseau mondial dinnovation, o diffrents laboratoires mnent des travaux de recherche et sont spcialiss en fonction des spcificits scientifiques et technologiques locales. le centre de dveloppement global, est charg de travaux de dveloppement et de parties du processus dinnovation pour lensemble du groupe en fonction du rapport cot/capacit dinnovation du pays dimplantation. A ces trois types, peut se rajouter le centre de veille technologique, destin capter de nouvelles tendances et ides mergentes sur certains marchs trangers leaders. Un centre de R&D donn peut ventuellement mener diffrents types dactivits. Il faut aussi tenir compte du caractre volutif des centres : certaines entreprises peuvent par exemple dcider dans un premier temps dimplanter un centre de dveloppement global dans un pays bas salaires, tout en ayant lesprit que le march local peut se dvelopper, ce qui pourra amener le centre assurer des tches de dveloppement local.

LIfri travaille partir de la base de donnes collecte par lAFII sur les projets dinvestissement tranger en Europe pour tester la validit de cette typologie. Lanalyse des projets dimplantation de R&D entre 2002 et 2005 indique que les nouveaux Etats membres attirent une proportion non ngligeable des projets des entreprises du secteur automobile : 33% des projets chez les quipementiers et 14% chez les constructeurs. Cette tendance correspond limplantation de nombreuses units de production automobile dans les nouveaux Etats membres depuis les annes 1990. Les nouveaux tats membres accueillent uniquement certains types de centres de R&D. Les laboratoires globaux restent concentrs lOuest de lEurope, alors que les nouveaux Etats membres accueillent des centres de dveloppement local et surtout des centres de dveloppement globaux. Le facteur cot semble donc jouer dans lattractivit des nouveaux membres pour la R&D automobile. Il sera intressant dapprofondir lanalyse pour mieux comprendre les dterminants des choix de localisation des diffrentes activits de R&D au sein de lEurope, et plus largement dans les pays mergents. Ces quelques donnes montrent quil reste beaucoup de questions aborder : Quels sont le degr et lvolution de linternationalisation de la R&D chez les constructeurs et les quipementiers ? Cette internationalisation est-elle essentiellement tire par le dveloppement des marchs ou sagit-il dune division du travail mise en place au sein de rseaux mondiaux ? Quel est le rle des pays mergents dans ces rseaux ? Quel impact un dplacement de la production vers des pays o les cots de main duvre sont faibles peut-il avoir sur le dveloppement des composants ?

Vers une R&D internationale : le cas de Renault

Pierre Beuzit, directeur dlgu lnergie chez Renault
Cliquer ici pour accder la prsentation power point Linternationalisation de la recherche chez Renault est une ncessit plus quune relle volont

De faon gnrale, un constructeur automobile na pas intrt internationaliser sa recherche. Disperser gographiquement ses activits implique de nombreux cots (de contrle, dimplantation, risque de fuite des connaissances) quune concentration sur un seul site permet dviter. Les activits de Renault, pour cette raison, restent encore trs concentres sur son site principal en Rgion Parisienne.

Pourtant, aujourdhui, la demande est globale et la concurrence induite par louverture croissante des conomies . Ainsi, si tout laisse penser que les constructeurs automobiles prouvent une rticence innover, dans le contexte actuel, lentreprise est contrainte dinnover tout en internationalisant, pour sadapter son march. Linternationalisation de linnovation de Renault vient donc rpondre plusieurs exigences la meilleure connaissance du march et des consommateurs, ladaptation aux

rglementations locales et avant tout la matrise des cots de production. Cette internationalisation permet au produit de rpondre aux spcificits locales, grce une conception utilisant les facteurs de production locaux. Peu peu, lentreprise glisse vers une politique de produit autonome. Le business model gnral de Renault na cependant pas chang : il est rest ax autour dun modle de production de masse, dconomies dchelle et de rduction des cots. Pour rpondre ces objectifs essentiels, la R&D chez Renault sappuie sur lutilisation du carry over , qui vise recycler et adapter des connaissances et processus dinnovation dj utiliss de nouveaux produits.

Une organisation trop concentre de la R&D nest donc plus optimale. Raison pour laquelle Renault a adopt une nouvelle organisation de son processus dinnovation. Si, initialement, le centre principal de R&D dlguait trs peu aux bureaux dinnovation locaux, lorganisation a entre temps bien chang. La R&D corporate est aujourdhui la plateforme dinnovation de Renault. Chef dorchestre des entits dinnovation dcentralises, cette maison mre de linnovation concilie diversification et standardisation. Les centres de R&D dlocaliss, comme Curitiba au Brsil ou Bursa en Turquie, restent toujours sous son contrle ; ils adaptent les produits aux spcificits locales et sont intgrs localement 80%. Le centre de Soul en Core et le centre de Pitesti en Roumanie apportent des contributions plus gnrales sur les vhicules ;

Tout lenjeu pour Renault a t de savoir comment donner plus dautonomie ces centres dlocaliss, tout en maintenant un certain contrle permettant la marque de conserver une image homogne et ses caractristiques trs fortes. Il sagit pour lentreprise dviter le choc des cultures entre

les entreprises et de maintenir une identit forte, continuant de vhiculer les caractristiques essentielles de la marque. Cette tche nest pas forcment vidente.

Quoi quil en soit, chez Renault, la recherche fondamentale a toujours t internationale. Si le cerveau est toujours rest trs centralis, lorganisation en rseau avec des quipes de chercheurs du monde entier a toujours exist. Linternationalisation de cette recherche trs en amont ne constitue donc pas une rupture en elle-mme. Cest dans les activits plus en aval, comme linnovation que la rupture a t plus importante. Ces centres travaillent avec des universits locales.

Les rseaux mondiaux dinnovation dans lindustrie automobile. Lexemple de Delphi

Rmi Kaiser, prsident de Delphi France et directeur technique et qualit Delphi EMEA
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Il est important de connatre lhistoire de Delphi pour comprendre ses orientations stratgiques et ses implantations actuelles., y compris en matire de R&D.

Delphi : une entreprise devenue multi-produits, multi-marchs

Delphi est n dun spin-off de General Motors en 1999. Bien qutant lun des leaders dans son mtier, Delphi doit faire voluer son implantation dorigine de centres techniques et de centres de
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production situs essentiellement aux Etats-Unis. Cette situation difficile explique en partie sa rcente mise sous protection du chapitre 11 aux Etats-Unis. Ds son origine, la stratgie de Delphi a consist se diversifier au niveau mondial en rorganisant ses marchs et ses implantations. Initialement entirement consacre au secteur automobile et ayant comme seul client General Motor, Delphi a su diversifier ses activits, ses clients et ses marchs. Lentreprise est devenue un groupe multi-produits et multi-marchs associant au secteur automobile le secteur de llectronique. Si certains de ces objectifs ont t atteints, dautres ne le sont pas encore. Delphi prpare son retour une situation stable et rentable au travers dune rorganisation au niveau mondial, afin de clturer le Chaptre 11 pour Delphi et ses 41 filiales amricaines au cours du premier semestre 2007. . Ce contexte influe beaucoup sur la manire de travailler et la stratgie de dploiement linternational de lentreprise.

Avec 164 usines et 33 centres techniques dans le monde, Delphi est une entreprise mondialise. La rpartition de son activit est assez quilibre, bien que des efforts douverture des centres de dveloppement techniques vers lEurope et lAsie restent en projets.

La recherche chez Delphi : une organisation et des implantations par comptence

Afin dtre plus proche des constructeurs automobiles, Delphi a favoris une logique dinnovation locale , en se rapprochant et en sadaptant aux spcificits de son large ventail de clients. Un de ses dfis aujourdhui est donc de trouver le bon quilibre entre une entreprise qui se veut globale et un champ trs important dactivits locales.

Chapter eleven en vigueur aux Etats-Unis : une procdure du droit des faillites qui permet au dbiteur de rester en possession de tous ses actifs, de sopposer aux exigences de ses cranciers, de rchelonner ses paiements et mme de rduire unilatralement le montant de sa dette. Lobjectif : organiser rapidement une concertation avec les cranciers, et favoriser larrive de nouveaux capitaux.

Delphi organise sa R&D limage dun Bonza . Ses implantations sont conue pour exploiter au

mieux les comptences disponibles dans les lieux dimplantation des centres de R&D. Les mtiers sont organiss selon une logique de comptences partages, qui vise structurer les ressources disponibles. Bien que ses investissements ltranger aient t longtemps guids par la ncessit de rduction des cots de production, Delphi essaie aujourdhui systmatiquement de tenir compte de la comptence du pays dans lequel elle sinstalle. Ainsi, Delphi sest appuye sur le low capital investment et la disponibilit dun grand nombre dingnieurs bien forms pour sinstaller en Inde. Le Japon accueille aujourdhui le centre de recherche sur le GPS de Delphi. Le Brsil, grce ses ressources naturelles, a aussi t choisi pour les activits lies aux carburants alternatifs de Delphi. Ces centres de comptences agissent comme des hubs du rseau R&D Delphi au niveau mondial. Chaque implantation locale se concentre sur lapplication propre la rgion et au cllient concern.

Aujourdhui, les activits de R&D de Delphi sont encore, pour des raisons historiques, significativement localises aux Etats-Unis. Cette cartographie tend peu peu voluer. En effet, les clients de Delphi se rpartissent entre les Etats-Unis, lEurope et lAsie Pacifique, et lAmrique du Sud. Le souhait de Delphi est de parvenir rpartir ses ressources de dveloppement, en les distribuant selon les localisations des capacits dtudes de ses clients. Actuellement, Delphi dispose de centres de R&D en Europe de lOuest, en Europe de lEst et en Europe centrale. Cette dernire constitue une rgion part entire et intressante pour le groupe, du fait notamment de ses caractristiques assez particulires du point de vue automobile et de son statut de leading-cost country . Les systmes diesel sont dvelopps en France et en Angleterre, larchitecture lectrique et le cblage en Allemagne, la mcatronique en France et en Allemagne, les systmes de suspension et de freinage en Pologne

Du fait du faible poids de lAsie dans son chiffre daffaire par rapport aux autres rgions, la prsence de Delphi en Asie est beaucoup plus disperse. Cependant, cette partie du globe tend crotre trs rapidement et la prsence de Delphi est indispensable : le groupe sest donc positionn au Japon, en Chine, en Core du Sud, en Inde.

Voir la diapositive 15 de la prsentation power point

Linternationalisation de la R&D. Le cas de Valeo

Guillaume Devauchelle,
directeur de la recherche et dveloppement, Valeo

Cliquer ici pour accder la prsentation power point de G. Devauchelle

Une trs forte dcentralisation des dcisions

Valeo emploie aujourdhui 70 000 personnes dans le monde entier, et alloue 6% de son chiffre daffaire aux tudes et recherche. Son effort de R&D est planifi sur 10 ans et est associ des projets prcis. Un dixime de son effectif global travaille dans les 68 centres dtudes et recherche, rpartis dans le monde entier. Par son grand nombre de centres de recherche, Valeo se distingue trs clairement du business model de Renault, ax sur un unique centre technologique.

Historiquement issu du regroupement de petites entits, Valeo a ds le dbut voulu dcentraliser au maximum les dcisions afin dtre toujours au plus proche du terrain et des attentes des clients. Aujourdhui, ses 126 divisions produits, ont une trs grande libert daction, selon un principe de

subsidiarit. Le directeur de division gre sa ligne de produits et dispose de sa propre quipe de R&D. Son objectif premier, pierre angulaire de la stratgie du groupe: positionner son produit en leader du march. Cette trs forte culture de la dcentralisation explique lorganisation assez particulire et totalement internationalise de la R&D chez Valeo. Structures en rseau pour satisfaire au maximum les besoins du client, les entits de R&D rattaches chacune des 126 divisions ont une taille modre, dune centaine de personnes.

Cette dcentralisation des entits de R&D ne vient en rien entraver la trs forte culture de groupe et une politique de R&D globale, organise autour de cinq principess : La globalisation et la sous-segmentation des produits. Les transferts technologiques. En effet, aujourdhui linnovation se distingue de la technologie. Lune des cls du succs de lentreprise moderne est de savoir anticiper les attentes de ses clients et de ragir rapidement aux prises de position de ses concurrents. Pour atteindre cet objectif, il est donc ncessaire dassurer des transferts de technologie entre les grandes entreprises et petites entreprises innovantes capables dapporter trs rapidement des innovations sur le march. Valeo a donc dvelopp un arsenal de possibilits de transfert, notamment par lintermdiaire des joints venture, des licences, des alliances de R&D La comptitivit de la R&D. Ce point est essentiel et explique quelques fois les implantations du groupe. Le cot de dveloppement doit tre en permanence adapt aux exigences du march, la globalisation est un des moyens dy parvenir, au mme titre que lutilisation de standards et doutils de conception de plus en plus performants

La connectivit entre les diffrentes entits dinnovation. Chaque ingnieur, quelque soit son background , doit tre capable dvoluer efficacement avec les autres.

La transmission du savoir-faire entre les diffrentes entits, grce lexistence de 5 coles et 400 Experts Chaque Expert reoit intuitu personae la mission dentretenir et de transmettre son savoir- faire.

Bien quil nexiste pas de business model pur chez Valeo, le groupe distingue trois natures dactivit dans la R&D. Elles expliquent en partie le choix dimplantation des diffrentes entits dinnovation du groupe. Le front office : en interface direct et donc proximit des clients. Le cur de mtier : bien que lorganisation de la recherche chez Valeo soit trs dcentralise, le groupe na pas lintention de diluer ses comptence fortes. Il cherche avant tout les centraliser et obtenir une masse critique capitalisable sur les rseaux existants (universits, fournisseurs, rseaux dexcellence). La production dtudes ou back office. Les tudes banalises sont la porte de nimporte quel ingnieur bien form et ne ncessitent pas de recherche proprement dite. Ce centre de production dtudes sera donc localis de la manire la plus conomique possible. . Ainsi, les centres dEtudes de la rgion Parisienne se recentrent progressivement sur les deux premiers mtiers, partageant la production avec dautres pays. Nanmoins, au sein dun mme centre, les diffrentes activits sont parfaitement identifies avec leurs objectifs et organisations ddis.

Les centres de R&D de Valeo restent pourtant encore essentiellement situs dans les pays dits traditionnels : la France, lAllemagne, et dans une moindre mesure lEspagne et lItalie. LAsie (notamment le Japon et la Core) et les Etats-Unis constituent cependant des ples de dcisions trs importants. La stratgie de globalisation de Valeo lui impose dtre aussi prsent dans les nouvelles conomies mergentes : la Chine, dans une moindre mesure lInde (o le fort turn-over des ingnieurs joue en la dfaveur de ce pays), et de plus en plus dans les pays du Maghreb, o la main duvre bien forme et trs fidle lentreprise constitue un atout majeur de dveloppement pour lavenir. Par exemple, un centre dtudes cblage situ au Maroc assure une production dEtudes dune part, mais aussi une part importante de la capitalisation du savoir-faire dindustrialisation, bnficiant de la proximit immdiate de grosses units de production. De la mme faon, Valeo qui a mis en place en Egypte une software factory produisant du code pour lensemble du Groupe, cherchera y dvelopper progressivement un savoir-faire spcifique ce mtier.

Les rseaux mondiaux dinnovation dans lindustrie automobile. Lexemple de Faurecia

Claude WOZNIAK, responsable de la veille technologique chez Faurecia
Cliquer ici pour accder la prsentation power point de C. Wozniak

Faurecia compte parmi les trois leaders mondiaux dans les 6 modules quil dveloppe : planche de bord, portes, siges, module acoustique, bloc avant, chappement. Il emploie 60 000 personnes dans 28 pays, compte 28 centres de R&D et 166 sites de productions. 80% des effectifs de ce groupe sont localiss en Europe (60% en Allemagne et en France).

La stratgie de proximit avec ses principaux clients incite voluer rapidement en direction des Etats-Unis et de lAsie (essentiellement la Chine et la Core). Limplantation de ses diffrents centres de R&D rpond la mme ncessit. Avec des centres de R&D sur chaque continent stratgique employant au total 5 000 ingnieurs et cadres (10 centres de R&D en France, 8 en Allemagne, des centres en Sude, en Pologne, en Espagne, aux Etats-Unis, en Chine, au Japon, en Core, en Inde) et 6% de son chiffre daffaire consacr la R&D, linnovation est considre comme lun des garants de la comptitivit durable du groupe.

Faurecia divise ses activits de R&D en cinq tapes : la conception et linnovation ; le dessin ; la simulation ; le prototypage ; la validation et test.

Les logiques dimplantation des centres de R&D dpendent en partie de cette classification. Ainsi, la conception et linnovation, le prototypage ainsi que la validation et test sont mens proximit du client, cest dire historiquement en Allemagne et en France, se dveloppant de plus en plus aux USA et au Japon. Quant la deuxime et troisime tapes du processus dinnovation, elles rpondent une logique de type conomique, et sont localises dans les pays cots modrs comme lEurope de lEst, lAsie ou le Mercosur. LInde, par exemple, pourrait constituer un trs bon prestataire dans le domaine.

Ces nombreux centres de R&D cooprent entre eux et sorganisent autour de plateformes orientes clients. Les centres non europens travaillent en troite collaboration avec les centres historiques. Leur principale tche est dindustrialiser des programmes initialement dvelopps par les centres europens. Malgr sa stratgie de proximit avec le client, pour toute implantation de centres de R&D, Faurecia sassure en premier lieu du respect de la confidentialit des changes des donnes et de la protection intellectuelle.

A court terme comme moyen terme, certains points importants conditionnent limplantation des centres de R&D de Faurecia : La proximit au client. Le niveau de formation du pays cible. Pour que Faurecia simplante dans un pays, toutes les comptences ncessaires doivent y tre runies. La Pologne et lInde constituent des exemples en matire de formation de leurs ingnieurs. Do limportance pour les pays historiques dinvestir dans la formation pour faire face aux besoins des constructeurs et des quipementiers automobiles. Les problmes de proprit intellectuelle et de confidentialit, comme par exemple en Chine. Les cots : faire de la R&D cote cher et la capacit concentrer dans des localisations prcises les centres de R&D reste un point trs important pour Faurecia.